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1 Teorías de las Necesidades

En la época actual y a raíz de que las organizaciones enfocaron su esfuerzo en los recursos humanos, es de
fundamental importancia la motivación, considerando ésta como un mecanismo por medio del cual el
individuo alcanza sus metas para lograr un equilibrio entre sus necesidades y las de la organización,
afectando tanto el clima organizacional como la productividad.

En tal sentido se manifiesta la necesidad que toda organización dirija sus pasos hacia el logro de metas y
objetivos tomando en cuenta al ser humano, sus necesidades, motivación, desempeño, participación, etc.
De manera que esto conlleve a desarrollar el mejoramiento permanente de las mismas.

La motivación es todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, aspiraciones y fuerzas similares.

Conjuntamente con otros aspectos (capacidad, experiencia, creencias, etc.), son la base del desempeño de
un individuo y la forma de estimularlo es única dependiendo de cada individuo.

A continuación se desarrollara el concepto de Necesidades desde las distintas teorías:

• Condicionamiento operante de Skinner

• Jerarquía de Necesidades de Maslow
• "X" y "Y" de McGregor
• Expectativas de Vroom
• Factores higiénicos de Herzberg

Condicionamiento operante de Skinner

Moldeamiento de la conducta. Proceso en que las recompensas guían la conducta natural del individuo
hacia una conducta deseada.

Aprendizaje en el que una respuesta se fortalece, se hace más probable o debilita, desaparece, según que
sus consecuencias sean positivas o negativas. Una serie de actos que consigue que un organismo haga algo.

Las respuestas que generan satisfacción tienen más posibilidades de repetirse. Las respuestas que no
generan placer tienen menos posibilidades de volver a presentarse.

Se encuentra información detallada en la siguiente página:

http://www.conductitlan.net/seminarios/condicionamiento_operante.pdf

Jerarquía de Necesidades de Maslow

Un concepto básico de motivación: cada ser humano es un mundo y cada uno busca satisfacer sus
necesidades, desde las más básicas hasta las de carácter superior.

Si se quiere comprender al recurso humano en la organización es necesario conocer las causas de su

comportamiento por que más allá de ser empleados o trabajadores somos seres humanos.
Abraham Maslow planteó en su libro Motivation and Personality (Motivación y Personalidad) el concepto
de la Jerarquía de Necesidades que fundamenta, en mucho, el desarrollo de la escuela humanista en la
administración y permite adentrarse en las causas que mueven a las personas a trabajar en una empresa y a
aportar parte de su vida a ella.

El concepto de jerarquía de necesidades de Maslow, planteado dentro de su teoría de la personalidad,

muestra una serie de necesidades que atañen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma
estructural (como una pirámide), de acuerdo a una determinación biológica causada por la constitución
genética del individuo. En la parte más baja de la estructura se ubican las necesidades más prioritarias y en
la superior las de menos prioridad.

Así pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado nivel, el individuo no
se torna apático sino que más bien encuentra en las necesidades del siguiente nivel su meta próxima de
satisfacción. Aquí subyace la falla de la teoría, ya que el ser humano siempre quiere más y esto está dentro
de su naturaleza. Cuando un hombre sufre de hambre lo más normal es que tome riesgos muy grandes para
obtener alimento, una vez que ha conseguido alimentarse y sabe que no morirá de hambre se preocupará
por estar a salvo, al sentirse seguro querrá encontrar un amor, etc., etc., etc...

El punto ideal de la teoría de Maslow sería aquel en el cual el hombre se sienta "autorrealizado" pero esto es
muy raro, se podría decir que menos del 1% de las personas llegan a la plena realización.

JERARQUÍA DE NECESIDADES

Factores
Auto
Motivadores
superación
Factores
Reconocimiento Higiénicos

Sociales

Seguridad

Fisiológicas

"Es cierto que el hombre vive solamente para el pan, cuando no hay pan. Pero ¿qué ocurre con los deseos del
hombre cuando hay un montón de pan y cuando tiene la tripa llena crónicamente" ...Maslow

De acuerdo con la estructura ya comentada, las necesidades identificadas por Maslow son:

NECESIDADES FISIOLÓGICAS: estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y se

encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de éstas encontramos, entre otras, necesidades
como la homeóstasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y constante de riego
sanguíneo), la alimentación, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada,
también se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas.

NECESIDADES DE SEGURIDAD: con su satisfacción se busca la creación y mantenimiento de un estado de

orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener
protección, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control
de su vida y están íntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarquía...

NECESIDADES SOCIALES: una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, la motivación se da
por las necesidades sociales. Estas tienen relación con la necesidad de compañía del ser humano, con su
aspecto afectivo y su participación social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras
personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de
pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de él, entre otras.

NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO: también conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima.
Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro
de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloración y el respeto a sí mismo.

NECESIDADES DE AUTOSUPERACIÓN: también conocidas como de autorrealización o autoactualización, que

se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella,
realizar su propia obra, desarrollar su talento al máximo.

Bloqueo inminente: La oportunidad de llegar a la satisfacción de las necesidades de más alto nivel es
prácticamente una utopía cuando nos referimos a personal trabajador que tiene que regirse por
determinadas reglas que no le permiten desarrollar su talento al máximo.

Se encuentra información detallada en la siguiente página:

http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/6336/Capitulo3.pdf
"X" y "Y" de McGregor

Se sitúan en los extremos entre los supuestos tradicionales y autocráticos sobre las personas (teoría X) y los
supuestos basados en los resultados de los estudios sobre las relaciones humanas (teoría Y). McGregor parte
de la razonable suposición de que la mayor parte de las decisiones de los directivos se basan en la idea que
tengan sobre sus subordinados.

Teoría X: Las personas tienen aversión para el trabajo, la mayoría de la gente debe ser controlada y
amenazada con castigos para que se esfuercen en conseguir los objetivos de la empresa. Prefiere ser
dirigido, no quiere asumir responsabilidades. Es perezoso. Busca ante todo su seguridad. Su única
motivación es el dinero.

Teoría “Y”: Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una
fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización,
siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son: El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como
en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí; No es necesaria la coacción, la
fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

Si un directivo piensa que sus subordinados son como los describe la teoría X, utilizará un estilo autocrático
y, tras un periodo de tiempo, la mayoría de los empleados se rebelaran contra este autoritarismo y esta falta
de participación resistiéndose a la dirección, evitando responsabilidades, trabajando lo menos posible, y, en
definitiva, asumiendo comportamientos como los reseñados por la teoría X.

- Si, por el contrario, el superior estima que sus subordinados están bien descritos, en su mayoría, por la
teoría Y, tenderá a ser democrático, motivará a los empleados, les dará ́ responsabilidades, etc., y tras un
periodo de tiempo, sus subordinados responderán con madurez, responsabilidad y gusto por el trabajo.

Para más información consultar el libro

La comunicación en las organizaciones (1990), Gary L. Kreps, 2a. ed., Londres, Inglaterra.

Expectativas de Vroom

La Teoría de las expectativas de Vroom es un modelo de motivación laboral presentado por Victor Vroom y
ampliado por Poster y Lawler. Se basa en la siguiente premisa:

El esfuerzo para obtener un alto desempeño en el mundo laboral está directamente relacionado con la
posibilidad de conseguirlo y de que, una vez alcanzado, el individuo sea recompensado de tal manera que el
esfuerzo realizado haya valido la pena.

La motivación según Vroom es producto de 3 factores:

Valencia: el nivel de deseo que una persona tiene para alcanzar una meta. Es única para cada empleado,
está condicionada por la experiencia y puede variar con el tiempo.

Expectativa: el grado de convicción de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producirá la realización de
una tarea.

Medios: Es la estimación que posee una persona sobre la obtención de una recompensa.

La combinación de estos 3 elementos produce la motivación en distintos grados de acuerdo a la intensidad

de los factores. A cada factor se le asigna un valor entre 0 y 1 (la valencia puede ser negativa) y después se
aplica la siguiente fórmula:
Motivación = V x E x M

La utilidad real de esta Teoría es que ayuda a comprender los procesos mentales de la motivación de los
empleados. Sin embargo, en la práctica es casi imposible obtener mediciones fiables de estos factores tan
subjetivos, por lo que deja de ser viable reducir la motivación a un valor numérico.
Factores higiénicos de Herzberg

Mientras Maslow sustenta su teoría de la motivación en las diversas las necesidades humanas (enfoque
orientado hacia el interior), Herzberg basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo
(enfoque orientado hacia el exterior).

Para Herzberg, la motivación de las personas depende de dos factores:

1. Factores Higiénicos: son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja. Los factores higiénicos
poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de las personas. Sólo se destinan
a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente.

Cuando estos factores son óptimos, simplemente evitan la insatisfacción. Cuando son precarios, producen
insatisfacción y se denominan entonces factores de insatisfacción. Ellos incluyen:

 Condiciones de trabajo y comodidad

 Políticas de la empresa y de la administración
 Relaciones con el supervisor
 Competencia técnica con el supervisor
 Salarios
 Estabilidad en el cargo
 Relaciones con los colegas

Estos factores constituyen el contexto del cargo.

2. Factores Motivacionales: tienen que ver con el contenido del cargo, producen un efecto de satisfacción
duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales. Cuando son
óptimos, elevan la satisfacción de modo sustancial. Cuando son precarios, provocan pérdida de
satisfacción, y se denominan factores de satisfacción. Constituyen el contenido del cargo en sí e
incluyen:
 Delegación de la responsabilidad
 Libertad de decidir cómo realizar un trabajo
 Ascensos
 Utilización plena de las habilidades personales
 Formulación de objetivos y evaluación relacionada con éstos
 Simplificación del cargo
 Ampliación y enriquecimiento del cargo

En síntesis, la teoría de los factores afirma que:

1. La satisfacción en el cargo es función del contenido: estos son los llamados factores motivadores.
2. La insatisfacción en el cargo es función del ambiente: estos son los llamados factores higiénicos.
Para que exista una mayor dosis de motivación en el cargo, Herzberg propone el enriquecimiento de las
tareas (job enrichment), que consiste en aumentar deliberadamente la responsabilidad, los objetivos y el
desafío de las tareas del cargo.
TEORÍA DE GRUPOS Y COMUNICACIÓN

Las organizaciones no sólo están compuestas por individuos en sí mismos, sino que éstos configuran un
estructura de relaciones sociales y son miembros de diferentes grupos, lo cual marca en buena medida su
comportamiento organizacional.

El reconocimiento del papel tan importante que juegan los grupos en las organizaciones goza ya de una
cierta tradición. Entre los principales antecedentes destacan las experiencias que allá por los años 20 y 30 se
realizaron en los talleres Hawthorne de la Western Electric Company en Chicago, por medio de las cuales se
observó la importante influencia que los factores sociales ejercían sobre el rendimiento de las personas en
su puesto de trabajo, y se empezó a tomar conciencia del valor del "grupo informal".

Estas y otras muchas experiencias posteriores han demostrado que las organizaciones no sólo están
compuestas por individuos en sí mismos, sino que éstos configuran un entramado de relaciones sociales y
son miembros de diferentes grupos, lo cual marca en buena medida su comportamiento organizacional.

Efectivamente, la participación de las personas en las organizaciones se realiza por medio de grupos
diversos. Éstos pueden estar estructurados en función de las tareas, las competencias de sus miembros u
otros criterios orientados a la consecución de los objetivos de la organización. También se puede tratar de
grupos surgidos espontáneamente y orientados a la satisfacción de necesidades personales y sociales no
cubiertas por aquélla.

En la actualidad no hay duda de que todos estos grupos, que interactúan entre sí, constituyen las unidades
básicas de las organizaciones y configuran su estructura tanto formal como informal. El trabajo en grupo y
con grupos se convierte así en algo fundamental para el funcionamiento de aquéllas, e implica tanto a sus
miembros (cualquiera que sea su nivel y función) como a profesionales externos que realicen algún tipo de
intervención. Todos deben tener presente que el trabajo en grupo y la colaboración de los grupos no ocurre
de forma accidental, sino que debe planificarse y promoverse, lo cual implica poseer las competencias
adecuadas para dirigir y participar en grupos. (Sáiz, 2011)

¿Qué se entiende por un grupo?

Al revisar la literatura sobre dinámica grupal, de inmediato se hace evidente que no existe un consenso
sobre la definición de un grupo. Algunos expertos utilizan una definición general que básicamente considera
a un grupo como dos o más personas que se perciben a si mismas como grupo e interactúan de cierta
manera. Otras definiciones establecen que debe incluir cierto grado de estructura y permanencia. Yo
prefiero la definición que utiliza Gordon (2001), quien piensa que, para poder llamar grupo a un conjunto de
personas, deben satisfacer los siguientes criterios:

A. Los miembros del grupo deben verse como una unidad.

B. Los grupos deben proporcionar recompensas a sus miembros.
C. Cualquier cosa que le suceda a un miembro del grupo, afecta a todos los demás.
D. Los miembros del grupo deben compartir una meta en común. (Sáiz, 2011)

A. Los miembros deben verse como una unidad

El primer criterio es que un grupo debe estar formado por varios miembros (2 o más). Para que se les
considere como grupo, estas dos o más personas deben encontrarse conectados por un vínculo en común
que los una o agrupe. Por lo tanto, a tres individuos caminando juntos en la acera se les consideraría como
grupo solo si se conocieran y estuvieran reunidos. A ocho clientes separados comprando en una tienda no se
les considera como grupo.

B. Los grupos deben proporcionar recompensas a sus miembros

El segundo criterio de grupo es que la afiliación debe ser gratificante para cada individuo del grupo.

Para demostrar este punto, imagine 4 ingenieros del área de mantenimiento realizando sus actividades de
reparación. Si los cuatro trabajadores realizan su labor separada y no comparten información no son un
grupo. Sin embargo, si los ingenieros se organizan y desarrollan el mantenimiento en un área específica (aun
sin comunicación entre ellos), se forma un grupo, porque el mismo hecho de estar en un área juntos
proporciona la estructura para que cada uno lleve a cabo su mantenimiento con una gratificación social

C. Cualquier cosa que le suceda a un miembro del grupo, afecta a todos los demás

El tercer criterio de un grupo es que un evento que afecta a un miembro del grupo, debe influir en todos los
integrantes del mismo. Es decir, si a alguien le sucede algo importante y no afecta a nadie más de las
personas con quienes se encuentra, entonces al conjunto de personas no se les puede considerar un grupo.
Este requisito se llama efecto de correspondencia.

Por ejemplo, supongamos que en el área de mantenimiento industrial consta de 4 ingenieros, si uno de ellos
llegara a faltar por cualquier situación, el trabajo de los cuatro se repartiría entre tres ingenieros, la ausencia
de una persona ha afectado las actividades de los miembros restantes.

D. Los miembros del grupo deben compartir una meta en común.

El cuarto criterio y final, es que todos los miembros deben tener una meta en común. Retomando el ejemplo
acerca del área de mantenimiento industrial, los miembros comparten la meta en común de mantener a la
empresa en condiciones de idóneas para la producción. Si un conjunto de personas no cumplen con este
último requisito, no se pueden considerar como un grupo.

Las metas en común pueden ser establecidas por el propio grupo o pueden ser impuestas por un agente
exterior.

Por ejemplo, la meta en común de mantener la industria en condiciones óptimas de mantenimiento la

establece la empresa en su política institucional, sin embargo, cuando en el hogar, la meta en común es
mantener la casa en condiciones de higiene optimas, el objetivo lo plantea el grupo (la familia). Es aquí
donde se discierne acerca de los diferentes tipos de grupos, como los son los formales, informales y equipos
de trabajo.

Teniendo en cuenta que las definiciones existentes son muy diversas, podemos concluir una retomar ciertas
características que convierten a un mero conjunto de personas en un grupo:
1. Independencia: según este criterio, lo que hace que un conjunto de personas se convierta en grupo es su
interdependencia mutua, esto es, que dichas personas dependan unas de otras para lograr unos objetivos
determinados. A partir de aquí, se pueden establecer dos precisiones:

Motivación por la pertenencia al grupo: si la pertenencia al grupo es voluntaria o no.

2. Objetivos: si los objetivos son establecidos por el propio grupo o le son impuestos externamente.

Está claro que todo grupo tiene sus objetivos y que, además, en situaciones en las que hay una alta
interdependencia entre sus miembros, los objetivos e intereses individuales pueden variar con el tiempo y
ser convergentes (comunes), divergentes (antagónicos) o mixtos, lo cual genera tanto momentos de
cooperación como de competición interna.

Por ejemplo, al hablar de los grupos y equipos de trabajo, se destaca la importancia de compartir objetivos,
de que sus miembros compartan una meta común y bien definida, para lo cual es necesario que sean
interdependientes y mutuamente responsables.

3. Identidad: se trata de una cierta "conciencia colectiva"; por el hecho de pertenecer a un grupo en el que
sus miembros realizan tareas, se relacionan, comparten objetivos, etc., o simplemente por compartir
características que en un momento dado se consideran relevantes (aunque los individuos ni siquiera se
conozcan entre sí), se desarrolla una identidad común: esas personas se perciben y definen como un grupo.

Como es obvio, esta característica no sólo puede darse en grupos concretos como un equipo de trabajo, un
grupo de investigación o un departamento, sino que se aplica también a grupos mayores, de carácter social,
como por ejemplo: por edad (jóvenes/mayores), por sexo (hombres/mujeres), por profesión
(psicólogos/médicos/abogados...), y así sucesivamente.

4. Interacción: característica complementaria a las anteriores (la interdependencia se "materializa" por

medio de la interacción, y ésta puede generar una identidad común) pero que tiene suficiente importancia
por sí misma, ya que es el motor del grupo y la que genera la estructura social del mismo (produce
diferenciación de roles y status, promueve la creación de normas grupales, puede catalizar la cohesión del
grupo, etc.).

Ni qué decir tiene que los procesos de interacción en los grupos juegan un papel central en el rendimiento y
satisfacción de sus miembros. Todo ello resulta de gran relevancia para el funcionamiento de la
organización.

Habría que señalar, no obstante, que estas características no siempre se dan simultáneamente, de modo
que podemos encontrar "grupos" con un fuerte sentimiento de identidad, pero cuyos miembros apenas
interactúan entre sí, o apenas sólo unos pocos lo hacen; también podemos ver, por ejemplo, grupos en los
que se da una alta interdependencia pero una baja identidad. Todo esto debe hacernos conscientes de
la diversidad de situaciones que se pueden dar y de lo inadecuado de tomar medidas estandarizadas cuando
intervenimos en o con grupos.

Al interior de la organización podemos encontrar grupos formales e informales, los cuales generan que el
actor organizacional le dé un significado especial a la tarea que realiza y no caiga en la trampa de la
actividad (Nosnik, 1995). Es decir, el trabajador siente que no es solo un número más en la nómina, sino que
expresa sentido de pertenencia y significado de su tarea.

LOS GRUPOS COMO UNIDADES BÁSICAS DE LAS ORGANIZACIONES

Teniendo en cuenta los planteamientos anteriores, podemos referirnos a los grupos desde tres perspectivas
diferentes, todas ellas igualmente importantes para el funcionamiento de una organización:

1. Los grupos sociales o grupos como categorías sociales

Se trata de grupos que responden a un criterio amplio de clasificación y que suelen tener un gran tamaño.
Estamos hablando, por supuesto, de grupos que se basan en categorías de sexo, edad, clase social,
procedencia geográfica, pertenencia nacional, profesión, etc. Las organizaciones recurren a estos grupos
para incorporar nuevos miembros.

Por una parte, como todos sabemos, existen grupos sociales (mujeres, personas en desempleo,
discapacitados, etc.) que se encuentran en una situación desfavorable desde el punto de vista sociolaboral y
que requieren de acciones destinadas a paliar dicha situación.

De otro lado, más allá de lo anterior, aunque relacionado en buena medida, desde esta perspectiva se corre
el riesgo de la generalización o, mejor dicho, del estereotipo. Todavía se siguen demandando (o rechazando)
personas según su adscripción a unos grupos u otros bajo la creencia de que, por el mero hecho de
pertenecer a los mismos, ya poseen determinadas características valiosas (o no) para el puesto y la
organización: sigue habiendo ofertas de trabajo exclusivamente dirigidas a hombres o mujeres, con topes
rígidos de edad, etc.

Sin embargo, la "pertenencia" a uno de estos grupos no garantiza nada a priori, sobre todo en estos
momentos en los que asistimos, entre otros hechos, al desarrollo de nuevos enfoques de intervención (por
ejemplo, el enfoque de competencias, que tiene el potencial para evitar la discriminación grupal), a una
redefinición de los roles de género, a un mayor acceso a una formación más completa y de mejor calidad, al
desarrollo de nuevas tecnologías, en definitiva, a un cambio en muchos de los esquemas y marcos de
referencia en los que nos movíamos tradicionalmente.

2. Los grupos "pequeños" como unidades formales e informales de la organización

Difícilmente se puede establecer cuál es el número de personas que han de componer un grupo para que
podamos decir si es grande o pequeño. Esto dependerá de la situación, del tipo de tarea, de los objetivos y
otras circunstancias.
En todo caso, y por contraste con los grandes grupos sociales, se habla aquí de grupos más reducidos,
fáciles de delimitar e identificar, compuestos por miembros de esos diferentes grupos sociales, que están
enmarcados en un contexto concreto (en este caso la organización) y en los que sus miembros se conocen e
interactúan entre sí (al margen de que se cumplan en mayor o menor medida los criterios de
interdependencia mutua y/o identidad grupal).

Son las unidades básicas de las organizaciones y pueden ser de carácter formal (de origen planificado y
orientados a lograr los objetivos de la organización) e informal (de origen espontáneo y orientados a
satisfacer necesidades personales de los miembros de la organización).

Los grupos que giran alrededor del trabajo se caracterizan por su diversidad, la complejidad de tareas que
deben abordar y la variedad de objetivos y funciones que han de cumplir. En ellos coexisten diversas
influencias:

Las derivadas de su propia dinámica interna.

Las que provienen de las estructuras formal e informal (en función de las relaciones que el grupo y sus
miembros mantienen con otras partes de la organización y las posiciones que ocupen en la misma).

Las que tienen su origen en las relaciones del grupo con el ambiente externo a la organización.

Buena parte de la influencia que la organización ejerce sobre sus miembros se produce a través de esos
grupos. La percepción que los sujetos pueden tener de esa influencia, y en general de toda la organización,
está mediatizada precisamente por factores como los grupos de los que forman parte, los roles y la posición
que ocupan.

3. Los grupos "pequeños" como técnica o instrumento

Desde esta perspectiva, se contemplan los grupos como una "herramienta" que permite intervenir en una
situación dada con fines muy diversos: constituir un grupo de formación para entrenar en habilidades a los
participantes, realizar una dinámica de grupo por medio de la cual sensibilizar a los asistentes acerca de sus
problemas de comunicación, llevar a cabo una situación simulada que permita evaluar las competencias de
los implicados, desarrollar una entrevista grupal para obtener información de un colectivo determinado y un
largísimo etcétera.

Evidentemente, esta faceta requiere un nivel adecuado de competencias para utilizar dichas "herramientas"
grupales.

TIPOS DE GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES

Una de las notas características de las organizaciones es la variedad de grupos que conviven en su seno,
cuya composición, funciones y demás propiedades difieren notablemente. Se pueden tener en cuenta
distintos criterios para establecer una clasificación de los mismos. Los más habituales (sin tener un carácter
excluyente) son:

1. Según un criterio temporal: tiene que ver con la estabilidad de las relaciones:

Grupos permanentes: se conciben como estables en el tiempo y se encargan de las tareas habituales de
funcionamiento y mantenimiento de la organización. La permanencia temporal de estos grupos no impide
que haya cambios en su composición. Valgan como ejemplo los distintos departamentos que componen una
empresa.

Grupos temporales o creados "ad hoc": se conciben para realizar tareas, proyectos o actividades de carácter
transitorio. El grupo tiene una duración limitada, disolviéndose una vez concluida su función o alcanzado su
objetivo. Se puede tratar de un grupo de investigación y desarrollo, una comisión de estudio, un comité
asesor, etc.

2. Según un criterio de formalidad: tiene que ver con el origen de los grupos:

Formales: se trata de grupos definidos y planificados para lograr los objetivos de la organización. Equipos de
trabajo, departamentos, comisiones..., todos ellos, independientemente de otros criterios, comparten su
carácter formal.

Informales: surgen de las relaciones espontáneas entre los miembros de la organización y están orientados a
la satisfacción de necesidades personales y sociales de sus componentes.

Grupos que se constituyen por lazos de amistad o atractivo, grupos de personas que comparten una misma
problemática, etc.

3. Según un criterio de finalidad: tiene que ver con los objetivos de los grupos;

Producción: grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente determinado trabajo. Configuran los equipos
de trabajo, departamentos y unidades de la organización.

Solución de problemas: se centran en problemas particulares de la propia organización. Por ejemplo, los
círculos de calidad o los grupos para el estudio de proyectos.

Resolución de conflictos: orientados a afrontar situaciones de enfrentamiento entre diferentes partes de la

organización o de ésta con el exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de negociación.

Cambio y Desarrollo Organizacional: incluyen diferentes grupos y técnicas grupales. Entre otros, grupos de
entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de sensibilización.

4. Según un criterio jerárquico: tiene que ver con la ubicación en la estructura organizacional:

Diferenciación vertical: compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta dirección ("vértice
estratégico"), pasando por los grupos directivos intermedios ("línea media"), hasta los grupos no directivos
("núcleo operativo").
Diferenciación horizontal: incluye fundamentalmente los distintos grupos funcionales, grupos que
proporcionan servicios especializados (relativos a la producción, investigación, etc.) basados en
competencias particulares, y comités temporales, creados con diferentes misiones, fundamentalmente de
asesoramiento y toma de decisiones.

5. Según un criterio jerárquico: tiene que ver con la ubicación en la estructura organizacional:

Actividad grupal: grupo con tareas interdependientes, objetivos e incentivos grupales, relaciones estables,
etc.

Actividad individual: el grupo como un contexto en el que predominan la actividad y los valores individuales.
Los miembros apenas tienen más vínculo entre sí que compartir un espacio, una tarea, una especialidad
profesional o estar a las órdenes de un mismo jefe. Por ejemplo, un "equipo de ventas" en el que, entre
otras condiciones, se proporcionan comisiones individuales (lo cual genera competición entre sus
miembros).

Como se ha dicho anteriormente, estos criterios no son excluyentes entre sí de tal modo que, por ejemplo,
un círculo de calidad será un grupo temporal, formal, de solución de problemas, relacionado con la
diferenciación horizontal, en cuyo seno se desarrolla una actividad de carácter grupal.

Identificar los grupos característicos de las organizaciones y reconocer el papel central que ocupan en su
funcionamiento es sólo un primer paso. Es necesario a partir de aquí considerar y analizar todos aquellos
factores que influyen en el desempeño de dichos grupos.

Tal y como se destacaba al principio de este artículo, el trabajo en grupo y la participación en y de los
grupos no es algo que suceda "porque sí". Cualquiera que sea la perspectiva que se adopte (la de quien
dirige un departamento, la de quien realiza un proceso de selección, la de quien lleva a cabo un curso de
formación...), la acción en y por medio de grupos precisa de una oportuna planificación y puesta en marcha,
para lo cual es necesario que los responsables posean las competencias adecuadas y, en general, posean
una buena base en Psicología de los Grupos.

ETAPAS DE DESARROLLO DE UN GRUPO

Para lograr desarrollar con éxito un equipo de alto rendimiento tienen que suceder varias etapas de
desarrollo: incertidumbre, cuestionamiento, aceptación y realización y desempeño.

En la etapa de la incertidumbre mostramos entusiasmo, optimismo pero a la misma vez temor por la tarea
que nos espera. Ahí tenemos que definir cuál es la tarea a realizar y cuál será nuestro plan de acción.

El cuestionamiento se refleja por la resistencia a llevar a cabo la tarea asignada y en los marcados cambios
de actitudes del equipo. Algunos de los comportamientos esperados son la creación de conflictos, el tratar
de competir y el intentar establecer metas irreales.

La etapa de la aceptación nos provee una nueva habilidad de expresar críticas constructivas y la aceptación
de que YO soy miembro de este equipo. Aquí todo es positivo, contamos con la opinión de todos los
miembros y nos dejamos llevar por las reglas básicas.
Finalmente llegamos a la etapa de la realización y desempeño. Aquí existe gran satisfacción por el progreso
del trabajo y el alto nivel de confianza de los miembros. El liderato aflora y el equipo es cada vez más unido.
(González, 2008)

Grado de Madurez

Grado de madurez.- Kerzner propone en su modelo de madurez de gerencia de proyectos, cinco niveles,
aunque estos no son los mismos que se exponen directamente en los grupos de trabajo, son una base
coherente de los niveles de madurez según Kerzner son:

Nivel 1: Lenguaje común

A este nivel de la madurez la organización primero reconoce la importancia de la formación del grupo. Este
nivel está basado en el conocimiento de los principios fundamentales de la formación del grupo. Todos los
integrantes del grupo deben hablar un lenguaje en común.

Nivel 2: Procesos comunes.

A este nivel de madurez el grupo debe hacer un esfuerzo para desarrollar procesos y metodologías para
apoyar al grupo en su cohesión y su funcionamiento eficaz. La organización acomete metodologías y los
procesos comunes necesarios para el éxito del grupo, y que se pueda aplicar a otros grupos. También se
evidencia en este nivel el hecho de que ciertas expectativas del comportamiento del personal de la
organización son necesarias para la ejecución repetitiva de la metodología. En nivel 2 la medición evaluará
cómo la organización ha alcanzado con eficacia los procesos comunes para cohesión entre grupos

Nivel 3: Metodología singular.

A este nivel de madurez la organización reconoce qué sinergia y procesos de control se pueden alcanzar al
máximo nivel posible, con el desarrollo de una metodología singular antes que usar metodologías múltiples.
Las compañías que han alcanzado este nivel 3 manejan totalmente el concepto de equipos de alto
rendimiento. El gravamen del nivel 3 evalúa cuan comprometida está la organización y si se adoptan
metodologías singulares de equipos de alto rendimiento.

Nivel 4: Benchmarking

A este nivel de madurez la organización utiliza benchmarking para comparar continuamente prácticas de
equipos de alto rendimiento para reconocer líderes que les provean información que les permita mejorar en
su rendimiento. Benchmarking es un esfuerzo continuo de análisis y de evaluación. Los factores críticos del
éxito son generalmente los procesos dominantes del negocio y cómo están integrados. Si no existen estos
factores de éxito los esfuerzos de la organización se verán obstaculizados. En el nivel 4 de la valoración se
determina en qué grado está utilizando la organización un acercamiento estructurado a benchmarking.

Nivel 5: Mejora continua.

A este nivel de la madurez, la organización evalúa la información aprendida durante el benchmarking y pone
en ejecución los cambios necesarios para mejorar el proceso de la gerencia.
La organización se da cuenta de que la excelencia en se alcanzara a través de la mejora continua. El nivel 5
del gravamen se determina si la organización ha abrazado la mejora continua. (Khawam Gómez, 2006)

RELACIONES INTERPERSONALES AFECTIVAS

Las relaciones interpersonales que se establecen entre los miembros de un grupo, son definidas como la
relación del hombre con otro hombre, ya directas o mediatas. Constituyen una forma peculiar de reflejo de
las relaciones sociales y en su desarrollo, dan lugar a una estructura de posiciones en el grupo.

Para esto hay un instrumento de mucha ayuda en la evolución de un grupo es la llamada Ventana de Johari:

La ventana de Johari parte de considerar dos variables básicas. Por un lado está la visión que uno tiene de sí
mismo mientras por otro lado la visión que existe de los otros. Esto deriva una ventana compuesta por
cuatro persianas.

El área ciega parte del conocimiento que tienen otros de usted pero, que no se le dicen. Mientras que el
área oculta considera del conocimiento que usted tiene de sí mismo pero, que no está dispuesto a decirles a
otros.

El área desconocida es un área bien interesante, es el conocimiento que usted puede tener de si mismo,
aprendiendo sobre las áreas ciegas y ocultas. Finalmente, está el área pública, que es el área que refleja el
conocimiento que usted y los otros tienen sobre sí mismo a través de sus conductas y palabras.

¿Cuál es el sentido que debe seguir esta ventana? ¿Aumentar las áreas ocultas o ciegas? No, para que un
grupo evolucione y se desarrolle rápidamente buscando el camino de un colectivo es necesario que
aumente su área pública y por ello la comunicación y la relación entre los diferentes miembros es una labor
decisiva. En la misma medida en que el área pública se incremente en un grupo el mismo tiende a su
integración, a lograr su mayor cohesión, a consolidar un clima de cooperación y ayuda mutua (Llorca, 2009).

COMUNICACIÓN: EFECTIVA, FORMAL E INFORMAL, ASCENDENTE, DESCENDENTE Y LATERAL

La comunicación es parte integrante de la empresa y, como tal, la forma en que se lleve a cabo será decisiva
en el modelo de organización.
Es un proceso mediante el cual una persona llamada emisor manifiesta un mensaje (información, opinión,
pensamiento o dato) a un receptor, a través de un medio o canal, empleando un código común y
procurando lograr el entendimiento de su significado.

La comunicación es esencial en nuestras vidas como seres sociales que somos, y es fundamental y decisiva
en el ámbito laboral.

Según los aspectos que se quieran destacar se puede clasificar:

1. Teniendo en cuenta si la comunicación se efectúa dentro o fuera de la estructura jerárquica de la

empresa, hablamos de:

1. Comunicación Formal: Es la propia organización la que establece las vías de comunicación

siguiendo los niveles jerárquicos y los protocolos establecidos. Se emplea para transmitir órdenes e
instrucciones, o cuestiones relacionadas con el trabajo.
2. Comunicación Informal: Es la que surge espontáneamente entre los miembros de una empresa
movidos por la necesidad de comunicarse, sin seguir los cauces oficiales, lo cual permite agilizar
muchos trámites, y en ocasiones permite obtener información adicional.

2. Teniendo en cuenta la dirección del mensaje dentro de la empresa, hablamos de:

1. Comunicación Vertical:
a. Será ascendente si la información discurre hacia arriba en la estructura jerárquica de la
empresa (desde los empleados o mandos intermedios hacia la dirección). Ejemplos:
Encuestas, sondeos de opinión, buzones de sugerencias, reuniones con subordinados, etc.
b. Será descendente si la información fluye hacia abajo (desde la dirección o mandos
intermedios hasta los empleados de niveles inferiores). Ejemplos: Circulares, tablones de
anuncios, folletos de bienvenida, manuales de empresa, entrevistas, conferencias, etc.
2. Comunicación Horizontal:
 Es la que se da entre los miembros de un mismo nivel jerárquico de una organización o de un mismo
departamento. Tiene gran importancia a efectos de coordinación.

Ayuda a resolver problemas y tomar decisiones en las que deben intervenir varios departamentos.

Ejemplos: Trabajo en equipo o reuniones de trabajo, notas de departamento, comunicados internos.

3. Según el código que se utilice en el mensaje, puede haber:

1. Comunicación Verbal, que a su vez puede ser:

a. oral, si se transmite mediante la voz, de manera que el receptor oye el mensaje y permite
aclarar dudas de forma inmediata, mediante la retroalimentación.

Ejemplo: entrevistas, reuniones, debates…

b. escrita, si se transmite por medio de la escritura, de manera que el receptor lee el mensaje y
permite su posterior lectura, en caso de olvido, de manera que es difícil de tergiversar.

Ejemplo: carta comercial, informes, memorándum, avisos o anuncios…

2. Comunicación No Verbal, es la que se realiza a través de signos no lingüísticos muy variados, como
movimientos del cuerpo, gestos, el aspecto de una persona, su forma de vestir. Suele acompañar a
la comunicación oral, por lo que permite matizar o enfatizar lo expresado de forma oral. A veces
puede restar credibilidad al mensaje oral si no coincide con éste.

Ejemplo: en la entrevista de trabajo hemos de cuidar nuestro aspecto, higiene, forma de saludar, de
sentarnos, evitar los tics…

Comunicación efectiva es:

“Explorar las condiciones que hacen posible que la comunicación sea provechosa y eficaz”.

La comunicación efectiva es el acto de darse a entender correctamente, ya sea formalmente (como por el
medio escrito) o esto combinado con gestos corporales adecuados. La idea es que el receptor del mensaje
comprenda el significado y la intención de lo que se está comunicando.

En toda forma de comunicación se pierde algo del significado al transmitir el mensaje de un emisor a un
receptor, y la comunicación efectiva busca eliminar o minimizar esta "fuga".

Por lo anterior, la comunicación efectiva es una habilidad que se puede desarrollar, potenciando los
aspectos interpersonales, intrapersonales, grupales, intragrupales, organizacionales y externos (todo esto en
conjunto es de especial valor para las empresas y organizaciones humanas, sea cual sea su naturaleza).

TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DE DINÁMICA DE GRUPOS

Existen diversas técnicas para evaluar las dinámicas entre grupos, entre ellas se encuentran los socio
gramas, entrevistas y observaciones.