Mantenimiento de Sistemas Automatizados

Contenido
SEMANA 1 ................................................................................................................... 2
La gestión integral de activos ...................................................................................... 2
Gestión de activos y ciclo de vida. ............................................................................... 3
Los indicadores de gestión .......................................................................................... 9
Costos de mantenimiento .......................................................................................... 17
Analisis de falla ........................................................................................................ 20
SEMANA 2 ................................................................................................................ 25
Mantenimiento Mecánico. ........................................................................................ 25
Planificación del mantenimiento ............................................................................... 25
Organización de mantenimiento ............................................................................... 26
Mantenimiento preventivo ........................................................................................ 32
SEMANA 3 ................................................................................................................. 35
El mantenimiento predictivo ..................................................................................... 35
Organización para el mantenimiento predictivo. ....................................................... 42
Mantenimiento productivo total................................................................................ 44
Historia del TPM ..................................................................................................... 45
Objetivos del TPM ................................................................................................... 46
Beneficios del TPM .................................................................................................. 47
SEMANA 4 ................................................................................................................. 51
Clase de aislamiento - materiales aislantes................................................................. 51
Rodamiento ............................................................................................................. 52
Bibliografía .................................................................................................................. 56

1
 SEMANA 1
La gestión integral de activos
Las organizaciones de hoy en día se enfrentan más que nunca al reto de asimilar fuertes y
continuos cambios, no sólo del entorno, sino también sociales, medios tecnológicos, recursos de
capital, nuevas regularizaciones y legislaciones. Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del
ámbito de la organización para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso
recibe la denominación de Asset Management, que podemos definir como el arte y la ciencia de
poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una organización de mantenimiento, que
le aseguren una supervivencia a medio y largo plazo, y a ser posible beneficiosa. Es importante
recordar que los pilares de la gestión de activos tienen que ir siempre de la mano de la innovación
y la creación de valor añadido. Recuerdo cuando estaba en la industria del petróleo como gerente
en América, luego en la universidad, industria en Europa y cuando creé como máximo directivo,
junto a un grupo de grandes profesionales a PMM Institute for Learning, no estábamos creando
una óptica más, sino que estábamos aportando un valor añadido a lo que existía en ese momento,
«sus gafas en una hora».

Figura 1. Pilares en la Gestión de Activos

Diagnóstico de Gestión: Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio para

evaluar el estado actual de los activos. Políticas y Estrategias: Establecer objetivos a corto y largo
plazo para lograr la misión de la empresa, que define las actividades de negocios presentes y
futuras de una organización. Información de la Gestión de Activos: Planificación estratégica,
formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para conseguir los
objetivos establecidos en la misión de la empresa, desarrollar una estructura organizativa para
conseguir la estrategia. Implementación y operación: Asegurar las actividades necesarias para
lograr que la estrategia se cumpla con efectividad. Verificación y acciones correctivas: Controlar
la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización.
(Globalassetmanagement‐amp, 2012)

2
Gestión de activos y ciclo de vida.

El Ciclo de Vida de un Activo es todo lo que ocurre con el activo desde la idea con la cual se lo
crea o incorpora a un proyecto, hasta su disposición final. Este ciclo de vida tiene asociado el
“Costo de Ciclo de Vida”, el cual es la sumatoria de todos los costos asignables al activo (directos
e indirectos, variables y fijos).

Las etapas componentes del ciclo de vida de un activo incluyen:

• Plan de Negocios.

❖ Idea inicial y estudios preliminares.

❖ Evaluación del contexto total del proyecto, incluyendo estudios de factibilidad técnica,
viabilidad económica e impacto ambiental.
❖ Planeamiento de todas las etapas que abarcará el proyecto.
❖ Anteproyecto, incluyendo toda la ingeniería básica necesaria.
❖ Proyecto de detalle y diseño de los procesos.
❖ Ejecución del proyecto de acuerdo a las etapas planificadas.

• Compra.
Compra de los elementos necesarios y/o eventual manufactura de los mismos e instalación de
todos los elementos de acuerdo al proyecto.

• Operación y Mantenimiento.
❖ Puesta en marcha, prueba de todas las instalaciones y aceptación de las mismas.
❖ Operación y Mantenimiento de las instalaciones, uso o consumo de los bienes o servicios.

• Disposición.
❖ Evaluación de alternativas de aprovechamiento, incluyendo los posibles reciclajes o la
eventual eliminación de los elementos de la instalación.
❖ Descarte, reciclaje o venta de la instalación.

Por otra parte, la Gestión de Activos son las actividades a través de las cuales la organización
maneja sus activos físicos a lo largo de todo el ciclo de vida, su interacción con los otros activos
de la compañía y en el contexto de su operación. Parte de la definición de los objetivos del
negocio, pasando por las estrategias de los activos con el objetivo de optimizar todos los recursos
para maximizar los resultados.

Con el tiempo se desarrollaron documentos y normativas que brindan una guía para la
implementación de un Sistema de Gestión de Activos Físicos, los cuales establecen un enfoque

3
que parte de la tiene en cuenta dicha gestión a lo largo del ciclo de vida de los activos. El
documento principal utilizado como referencia a nivel mundial es la Norma ISO 55.000 – Gestión
de Activos y en la siguiente imagen puede visualizarse el resumen de su enfoque.

Gestión de activos y ciclo de vida.

Todas las Empresas realizan acciones para trabajar con sus activos físicos y obtener beneficios de
su confiabilidad. Lamentablemente, la experiencia indica que estas acciones y gestiones, en
general, son aisladas y desordenadas, de manera tal que las Empresas no logran obtener un retorno
máximo de sus activos.

Una de las preguntas que más dificultad les trae a las Empresas es la siguiente: ¿la gestión de
activos debe ser orientada por costos o por resultados? Muchas empresas ven a la gestión de los
activos como un costo, considerando únicamente la gestión en la etapa de
Operación/Mantenimiento del activo.

Por el contrario, centrarse en los resultados implica tener una visión de largo plazo, donde se
consideren todas las etapas del ciclo de vida del activo, haciendo posible una gestión sustentable.

De esta manera, en lugar de pensar en la necesidad de “reducción de costos de mantenimiento de

un activo”, una visión a mediano y largo plazo obliga a pensar en la “maximización del Beneficio
de Ciclo de Vida de un Activo (BCV)”, el cual surgirá de la diferencia entre los Ingresos del Ciclo
de Vida (ICV) y el Costo del Ciclo de Vida (CCV).

4
Cálculo del costo de ciclo de vida.

El Costo de Ciclo de Vida se calcula sumando todos los costos en los cuales se incurre a lo largo
de la vida del activo:

• CI: Costo de Inversión (máquinas, edificios, calles, instalaciones, repuestos herramientas,

equipos de mantenimiento, documentos y entrenamiento entre otros)
• CO: Costo de Operación (personal, energía, materiales e insumos, transporte, entrenamiento
del personal y calidad)
• CM: Costo de Mantenimiento (personal de mantenimiento y los materiales y repuestos, tanto
en lo dedicado al proactivo, al correctivo como a los rediseños, además de los costos de
entrenamiento de este personal)
• CP: Costo de Parada (costo de pérdidas debido a mal funcionamiento del activo)
Debido a que este costo se produce a lo largo del tiempo (varios años), para poder calcular
el costo total habrá que considerar el valor tiempo del dinero a través de un factor N= (1 +
r)n – 1 r x (1 + r)n, donde r: tasa de interés y n: número de años.

CCV = CI + N(CO+CM+CP)

Confiabilidad desde el diseño.

En la medida que desarrollamos el Ciclo de Vida, ¿cuándo se comienza realmente a pensar en el

mantenimiento?, y por otro lado ¿cuándo deberíamos comenzar a pensar en el mantenimiento?

Normalmente las Empresas comienzan a pensar en la gestión del mantenimiento cuando los
equipos e instalaciones ya están en operación. Dicho de otra manera, rara vez se involucra de
manera estructurada al personal de operaciones y mantenimiento en las etapas incipientes del
ciclo de vida del activo (Plan de Negocio y Compra de Activos). Esta falta de aprovechamiento
del know-how del personal de mantenimiento y operaciones provoca que pierdan oportunidades
para mejorar la mantenibilidad de los activos y, por consiguiente, de optimización de los costos a
lo largo del ciclo de vida del activo.

5
Es en las primeras etapas de un proyecto donde se toman decisiones que determinan la mayor
parte del ciclo de vida de las instalaciones (por ejemplo, al decidir sobre la utilización de una
batería libre de mantenimiento por sobre una donde se requiere el agregado de electrolito a cierta
frecuencia).

En el siguiente gráfico se ejemplifica cómo en la etapa inicial del ciclo de vida se involucran
decisiones de la mayor parte de la inversión y las oportunidades de ahorro decrecen
exponencialmente con el tiempo.

Para tomar decisiones de manera tal de maximizar el resultado (ingreso menos costo) del activo
a lo largo del ciclo de vida, es fundamental la participación de aquellas personas que mayor
conocimiento tengan sobre la operación y el mantenimiento de los equipos.

Un diseño de activo sostenible debe ser desarrollado a través de la aplicación estructurada y

sistemática de un método que asegure la evaluación de todos los costos del ciclo de vida por parte
de todas aquellas personas que tengan conocimiento sobre el activo.

En el siguiente gráfico podemos ver que cuando solo se ha gastado el 5% del presupuesto del
proyecto, las decisiones tomadas determinaron el 70% del costo de ciclo de vida futuro que
tendremos (cuando solo llevemos gastados el 20% del presupuesto del proyecto, habremos
determinado el 80% del costo de ciclo de vida futuro). También podemos ver la diferencia entre
proyectos “más baratos” (curva B) pero como menor vida y mayor costo de ciclo de vida,
comparados con proyectos “más caros” (curva A) pero con mayor vida y con menor costo de ciclo
de vida.

6
❖ Confiabilidad operativa.

En el contexto de la gestión de activos es necesario tener claro como juega el mantenimiento en

la economía de la organización.

Tenemos por un lado los Costos Directos, como ser la mano de obra, los subcontratos, los
repuestos, los materiales, la capacitación y los gastos de administración. Todos estos son los que
figuran en el presupuesto de mantenimiento, sin embargo, no son los únicos costos del
mantenimiento.

También tenemos por otro lado los Costos Indirectos, estos son los que se generan por la falta de
confiabilidad operativa, entre ellos encontramos los derivados de pérdidas de producción, de mala
calidad de productos o servicios, de demoras en entregas, de costos de capital por tener stocks en
exceso, de energía, de problemas de seguridad, entre otros. En general, los costos indirectos u
ocultos son de cinco a diez veces más grandes que los costos directos o visibles.

En la Etapa del Ciclo de Vida correspondiente a “Mantenimiento del Activo” es importante tomar
las decisiones considerando los siguientes conceptos:

• Consecuencias de la falta de realización de mantenimiento (seguridad, medio ambiente,

operacional, no operacional).
• Alternativas disponibles de estrategias de mantenimiento (predictivo, preventivo, búsqueda
de falla, rediseño, ningún mantenimiento programado).
• Viabilidad técnica de la tarea de mantenimiento (¿es técnicamente factible realizar la tarea
de mantenimiento?).

7
 • La evaluación del riesgo (la estrategia de mantenimiento, ¿reducirá el riesgo por debajo del
nivel máximo admisible?).

Para una adecuada definición de las estrategias de mantenimiento, se encuentran disponibles

diferentes metodologías estructuradas que permiten la evaluación de todos estos conceptos,
asegurando que se definan las estrategias de mantenimiento adecuadas en el momento adecuado
(RCM2 – Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, MTA – Análisis de Tareas de
Mantenimiento, entre otras).

Esto es realizado a través de la evaluación para cada causa posible de falla del activo, de las
estrategias de mantenimiento que se pueden definir comparadas con la evaluación de las
consecuencias si no se realiza ninguna. Dependiendo de la consecuencia, en algunos casos esta
evaluación es financiera (consecuencias operacionales o no operacionales) y en otros se tiene que
evaluar estadísticamente el riesgo= probabilidad x consecuencia (consecuencias para la seguridad
o el medio ambiente).

❖ Ciclo de vida – etapa final del activo.

El ciclo de vida de un activo no culmina con su uso y mantenimiento, sino que debe considerarse
también la etapa de disposición del mismo (retiro de su uso y decisión final sobre venta o
disposición como residuo).

Si bien es la última etapa, no es de menor importancia, ya que conlleva la evaluación y decisión

respecto de cuando disponer del activo y de qué manera. En esta decisión se encuentran
involucrados los costos de uso y mantenimiento del activo y el ingreso por venta o costo de
disposición.

Así como en la etapa de Uso y Mantenimiento del activo se evalúan los fondos asociados a la
realización o no de tareas de mantenimiento, debe realizarse una evaluación de los costos
asociados al activo a lo largo de todo el ciclo de vida, para evaluar el momento en el cual es
económicamente conveniente realizar la disposición del mismo (vida útil óptima). Dicho de otra
manera, realizar el cálculo del punto a partir del cual cuesta más operar y mantener el activo que
disponerlo y comprar uno nuevo. (CONGRESO DE MANTENIMIENTO& CONFIABILIDAD)

8
Los indicadores de gestión

Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un

proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando
una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso.
Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la correcta
comprensión del hecho o de las características hasta la de toma de decisiones acertadas para
mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta.
El concepto de indicadores de gestión, remonta su éxito al desarrollo de la filosofía de Calidad
Total, creada en los Estados Unidos y aplicada acertadamente en Japón.
Al principio su utilización fue orientada más como herramientas de control de los procesos
operativos que como instrumentos de gestión que apoyaran la toma de decisiones. En
consecuencia, establecer un sistema de indicadores debe involucrar tanto los procesos operativos
como los administrativos en una organización, y derivarse de acuerdos de desempeño basados en
la Misión y los Objetivos Estratégicos.

Beneficios derivados de los indicadores de gestión

Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organización la implementación de
un sistema de indicadores de gestión, se tienen:

· Satisfacción del cliente

· Monitoreo del proceso
· Benchmarking
· Gerencia del cambio

Características de los indicadores de gestión:

Los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar la
gestión para conseguir el objetivo. Estas características pueden ser:

· Simplicidad: Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir,
de manera poco costosa en tiempo y recurso.
· Adecuación: Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenómeno
o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviación real del nivel
deseado.
· Validez en el tiempo: Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo
deseado.
· Participación de los usuarios: Es la habilidad para estar involucrados desde el diseño, y debe
proporcionárseles los recursos y formación necesarios para su ejecución. Este es quizás el

9
 ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento de los
indicadores.
· Utilidad: Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas que
han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.
· Oportunidad: Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo.
Igualmente requiere que la información sea analizada oportunamente para poder actuar.

Los indicadores de gestión y la planeación estratégica.

Los indicadores de Gestión resultan ser una manifestación de los objetivos estratégicos de una
organización a partir de su Misión. Igualmente, resultan de la necesidad de asegurar la integración
entre los resultados operacionales y estratégicos de la empresa. Deben reflejar la estrategia
corporativa a todos los empleados. Dicha estrategia no es más que el plan o camino a seguir para
lograr la misión.

Elementos de los indicadores de gestión

Para la construcción de indicadores de gestión son considerados los siguientes elementos:
· La Definición: Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que quiere ser
controlado.
· El Objetivo: El objetivo es lo que persigue el indicador seleccionado. Indica el mejoramiento
que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar, etc.).
El objetivo en consecuencia, permite seleccionar y combinar acciones preventivas y correctivas
en una sola dirección.
· Los Valores de Referencia: El acto de medir es realizado a través de la comparación y esta no
es posible si no se cuenta con un nivel de referencia para comparar el valor de un indicador.
Existen los siguientes valores de referencia:
- Valor histórico:
❖ Muestra como ha sido la tendencia a través en el transcurso del tiempo.
❖ Permite proyectar y calcular valores esperados para el período.
❖ El valor histórico señala la variación de resultados, su capacidad real, actual y probada,
informa si el proceso está, o ha estado, controlado.
❖ El valor histórico dice lo que se ha hecho, pero no dice el potencial alcanzable.

- Valor estándar:
El estándar señala el potencial de un sistema determinado.
- Valor teórico:
❖ También llamado de diseño, usado fundamentalmente como referencia de indicadores
vinculados a capacidades de máquinas y equipos en cuanto a producción, consumo de
materiales y fallas esperadas.

10
 ❖ El valor teórico de referencia es expresado muchas veces por el fabricante del equipo.

- Valor de requerimiento de los usuarios: Representa el valor de acuerdo con los componentes
de atención al cliente que se propone cumplir en un tiempo determinado.
- Valor de la competencia: Son los valores de referencia provenientes de la competencia (por
benchmarking); es necesario tener claridad que la comparación con la competencia sólo señala
hacia dónde y conque rapidez debe mejorar, pero a veces no dice nada del esfuerzo a realizar.
- Valor por política corporativa:
❖ A través de la consideración de los dos niveles anteriores se fija una política a seguir
respecto a la competencia y al usuario.
❖ No hay una única forma de estimarlos se evalúan posibilidades y riesgos, fortalezas y
debilidades, y se establecen.

- Determinación de valores por consenso: Cuando no se cuenta con sistemas de información

que muestren los valores históricos de un indicador, ni cuente con estudios para obtener valores
estándar, para lograr determinar los requerimientos del usuario o estudios sobre la competencia,
una forma rápida de obtener niveles de referencia es acudiendo a las experiencias acumuladas del
grupo involucrado en las tareas propias del proceso.
· La Responsabilidad: Clarifica el modo de actuar frente a la información que suministra el
indicador y su posible desviación respecto a las referencias escogidas.
· Los Puntos de Medición: Define la forma cómo se obtienen y conforman los datos, los sitios y
momento donde deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales hacer las medidas,
quiénes hacen las lecturas y cuál es el procedimiento de obtención de las muestras.
Ello permite establecer con claridad la manera de obtener precisión, oportunidad y confiabilidad
en las medidas.
· La Periodicidad: Define el período de realización de la medida, cómo presentan los datos,
cuando realizan las lecturas puntuales y los promedios.
· El Sistema de Procesamiento y Toma de Decisiones: El sistema de información debe
garantizar que los datos obtenidos de la recopilación de históricos o lecturas, sean presentados
adecuadamente al momento de la toma de decisiones.
Un reporte para tomar decisiones debe contener no sólo el valor actual del indicador, sino también
el nivel de referencia.

11
Selección de indicadores

Es importante ajustar o administrar que el conjunto de indicadores de cada proceso esté alineado
con los de sus respectivas unidades de negocio y por tanto con la Misión de la organización, para
lograr la efectividad de los objetivos estratégicos propuestos.

Algunos de los indicadores que son monitoreados en una empresa son circunstanciales, así su
utilidad es limitada a un momento específico, debido a que apoyan la solución definitiva de algún
problema o proyecto de la organización, tienen un inicio y un fin bien establecidos.

Cuando el proyecto termina, el objetivo se alcanza o el problema ha sido resuelto, el indicador

puede dejar de ser relevante y por tanto no es justificable su monitoreo continuo (o se convierte
en un indicador indispensable para la organización). De esta manera, el control se centra sólo
donde es necesario, pudiendo delegarse cuando sigue siendo relevante, pero no requiere de una
atención continua.

· Proceso

Para definir un buen indicador de control en un proceso es importante desarrollar un criterio para
la selección de los indicadores que deberán monitorearse en forma continua, ya que el
seguimiento tiene un costo alto cuando no está soportado por un verdadero beneficio; puede
utilizarse una sencilla técnica que consiste en responder cuatro (4) preguntas básicas:

• Es fácil de medir?

• Se mide rápidamente?

• Proporciona información relevante en pocas palabras?

• Se grafica fácilmente?

12
Si las respuestas a todas las preguntas son afirmativas, ya esta definido un indicador apropiado.
Claro que requiere de un poco de tiempo evaluar cada pregunta de manera concreta y asegurar
que si se responde afirmativa o negativamente, la respuesta está asegurada.

Mejoramiento continuo

Es una estrategia para la supervivencia con un nuevo conjunto de valores que continuamente
mejoran la calidad y la productividad.
Todo proceso busca en el tiempo optimizar sus recursos para alcanzar lo propuesto; siendo
necesario un proceso de innovación, el cual no va acompañado por una retroalimentación
oportuna, por ello al comenzarse con éste la mejora se sostiene determinado tiempo y luego
empieza a decaer, en este punto vuelve a hacerse una innovación iniciando nuevamente el ciclo.
Esta forma de trabajar requiere mucho tiempo y posiblemente no alcance el objetivo deseado.

Trabajar con la filosofía del Mejoramiento Continuo permite obtener beneficios como:
mejoramiento en calidad, alta productividad, mejor disponibilidad y confiabilidad de cada uno de
los equipos, estandarización, servicios de preventa y postventa a los clientes y competitividad en
un futuro.
Además, hay reducción en:

• Los inventarios
• Los tiempos de respuesta a los clientes
• Los costos unitarios
• El tiempo de diseño por la estandarización y procesos definidos
• El espacio o la energía requerida.
Lo anterior muestra que el Mejoramiento Continuo es un camino hacia la excelencia y ésta a su
vez es la que permite la supervivencia de las empresas.

La aplicación continua y sistemática del ciclo PHVA permite el aseguramiento y el logro de

superiores niveles de desempeño. (Rincón Bermúdez & Rafael David) (Pérez Jaramillo & Carlos
Mario)

El mejoramiento continuo se basa en el ciclo PHVA que se expone en la figura 1.

13
Indicadores externos vs. Internos

Es externo cuando el KPI está disponible para una amplia audiencia fuera de la compañía, incluso
como estrategia de marketing, e interno, cuando solo es informado dentro de la organización, con
diferentes grados de importancia y confidencialidad.
Algunos ejemplos:

Indicadores Externos: Porcentaje de clientes satisfechos, índice de satisfacción del empleado.

Indicadores Internos: Ingresos por empleado, margen operativo.

Indicadores Cualitativos vs. Cuantitativos

Este es probablemente uno de los enfoques más populares para definir indicadores de gestión. Por
lo general, los KPI que miden las opiniones y las percepciones se consideran cualitativos, mientras
que el resto son cuantitativos. En la práctica, tanto las medidas cualitativas, como las cuantitativas
son representadas de una forma numérica cuando se mide un KPI.
Algunos ejemplos:
Indicadores Cualitativos: Índice de corrupción internacional, Nivel de satisfacción del cliente,
Calificación de la calidad del servicio.
Indicadores Cuantitativos: Tasa de conversión de cierre de ventas, Volumen de ingresos por
ventas, Porcentaje de productos con defectos.

Indicadores de Largo Plazo vs. Corto Plazo

14
Los KPI buscan medir las acciones que generan resultados en lo inmediato y cercano, o en el
largo plazo, en el futuro. Estos dependen de la planeación estratégica, en donde se definen metas
a corto y a largo plazo y por lo tanto, corresponden a la temporalidad de los objetivos estratégicos.
Algunos ejemplos:
Indicadores de Largo plazo: Valor del tiempo de vida del cliente
Indicadores de Corto plazo: Dólares gastados por mes en la ejecución de un proyecto.

Indicadores Inductores o Predictivos vs. Históricos o Rezagados

Esta tipología analiza las interdependencias entre los KPI. En esta situación, la distinción entre
un KPI Inductor y uno Histórico depende del contexto. "Inductor o Predictivo" se refiere a
aquellos indicadores de gestión que pueden influir en el resultado futuro, mientras que "Histórico
o Rezagado" involucra indicadores de desempeño que describen el desempeño pasado.
Algunos Ejemplos:

Indicador Inductor o Predictivo: Las utilidades de una organización, para el KPI presupuesto de
capacitación.
Indicador histórico o rezagado: Las utilidades de una organización, para el KPI de porcentaje de
procesos optimizados.

Indicadores Primarios o Simples vs. Secundarios o Compuestos

En este caso el KPI se clasifica basado en su dependencia de otro KPI para ser calculado.
Generalmente, el indicador compuesto está construido sobre un conjunto de indicadores de
gestión.
Algunos ejemplos:

Indicadores Primarios: Tiempo para procesar un pedido.

Indicadores Compuestos: Margen operativo que se calcula como la relación entre el ingreso
operativo y las ventas netas, o el costo de adquisición del cliente.

Indicadores de Eficacia vs. Indicadores de Eficiencia

Esta categoría es útil para comprender 2 dimensiones importantes de cada proceso. La eficacia
analiza si los resultados deseados se generaron, mientras que la eficiencia indica la medida en que
el tiempo, el esfuerzo o el costo se emplean adecuadamente para obtener los resultados deseados.
Algunos Ejemplos:

Indicadores de Eficacia: Cantidad de artículos entregados, Cantidad de Transacciones procesadas,

Porcentaje de pedidos procesados.

15
Indicadores de Eficiencia: Costo de envío de un producto, Cantidad de Transacciones procesadas
por persona.

Indicadores de Entrada / Proceso / Salida / Resultado

Realizar un análisis de la cadena o del flujo de valor para cada objetivo estratégico proporciona
más información al medir el KPI asociado. Los KPI relevantes se pueden identificar para cada
una de las 4 etapas del análisis: entrada, proceso, salida y resultado.
• Los KPI de entrada miden los recursos involucrados en el logro de los objetivos, ya sea
que estén relacionados con el tiempo, el capital humano o los costos. Ejemplos: Cantidad
de miembros del equipo, Presupuesto del proyecto.
• Los KPI de proceso indican las actividades requeridas para producir los resultados
esperados. Ejemplos: Tiempo para procesar las facturas, Tasa de utilización de los
equipos.
• Los KPI de salida se refieren a la calidad o la cantidad de los productos o servicios
creados. Ejemplos: Cantidad de artículos vendidos, Cantidad de electricidad generada.
• Los KPI de resultados miden el impacto logrado a través de la provisión de bienes y
servicios. Ejemplos: Porcentaje de participación de mercado, Índice de satisfacción del
cliente.
Este análisis de la cadena de valor genera varios KPI que pueden usarse para hacer seguimiento
al logro de cada objetivo. Clasificando con base en la importancia y el esfuerzo requerido para
medir, se pueden seleccionar 2 o 3 indicadores de gestión para incluirlos en el Balanced
Scorecard.

Indicadores Estratégicos vs. Operativos

Agrupar los KPI de acuerdo el nivel organizacional en el que impactan es algo que depende en
gran medida del contexto, de manera parecida a lo que ocurre con los indicadores inductores e
históricos. Sin embargo, hay algunos KPI que frecuentemente se reconocen como estratégicos,
como por ejemplo la Cuota de mercado, el Índice de satisfacción del cliente, el Margen de
rentabilidad y los Ingresos.
Algunos KPI operativos pueden ser: Cantidad de tiempo para cargar un pedido, Tasa de productos
sin defectos o Porcentaje de procesos optimizados. Se debe tener en cuenta que cualquiera de
estos KPI puede convertirse en estratégico si la compañía lo identifica como un factor crítico de
generación de valor. (Pensemos, s.f.)

16
Costos de mantenimiento
Los costos del mantenimiento industrial son un gasto que deben ser sumados al costo final del
producto o servicio. Sin embargo, debemos tener en cuenta que, al mediano o largo plazo, el
mantenimiento resulta siendo una inversión.
Aunque no se puede generalizar, los costos de mantenimiento rondan de un 8 al 12% del costo
final del producto. Al parecer no es mucho; pero es importante tener control sobre éste; dado que
el costo del mantenimiento puede ser controlado por la empresa según los recursos destinados
para el mismo.
El costo del mantenimiento, es un costo que obliga a la empresa a tener liquidez y no se recupera.
Se podrían diferenciar los costos de mantenimiento en 4 grupos: Costos fijos, costos variables,
costos administrativos y costos de fallas

1. Costos fijos
Estos costos no dependen de la producción y de las ventas. Dentro de estos costos tenemos el
costo de la mano de obra y los materiales necesarios para realizar el mantenimiento programado
(mantenimiento preventivo y predictivo).
También dependiendo del tipo de industria se deben tener en cuenta costos tales como: alquileres
de equipos, servicios enfocados a mantenimientos programados, seguros y suministros empleados
para el engrase preventivo de máquinas y activos.
Este gasto asegura el estado de las maquinas a mediano y largo plazo. En muchas empresas
tienden a reducirlo, creyendo que están generando ahorro, pero este ahorro implica en un futuro
una menor disponibilidad de las máquinas para la producción; generando mayor incertidumbre y
pérdidas para la compañía.

2. Costos Variables
A diferencia de los anteriores, estos costos si tiene total dependencia de la producción y las ventas.
Dentro de los costos variables de mantenimiento, encontramos la mano de obra y materiales
necesarios para realizar el mantenimiento correctivo.
Este mantenimiento correctivo resulta de las fallas imprevistas o también resulta de las
inspecciones realizadas por los otros tipos de mantenimiento. En muchas ocasiones con la mano
de obra que tienen las plantas es imposible resolver todos los trabajos urgentes, debido a esto,
algunas empresas se ven obligadas a contratar servicios externos.
Entre mayor sea el volumen de producción, más probabilidades de que las maquinas presenten
fallas habrá. Este tipo de gasto se puede reducir, haciendo un mayor énfasis en el mantenimiento
preventivo o predictivo; para así detectar y evitar que aparezcan fallas inesperadas.

3. Costos administrativos

17
Los costos administrativos asociados a mantenimiento, se deben al costo de almacenar repuestos
y al de tener máquinas de stand by o reposición para asegurar que la producción no se detenga.
Utilizar los repuestos del almacén tiene un costo que resta liquidez a la empresa. Si los repuestos
guardados en el almacén tienen alta rotación, este costo no es visto como un problema, debido a
que está aportando para la producción.
No obstante, cuando los repuestos no son usados con frecuencia, estamos generando un gasto que
no da ningún beneficio para la empresa; y sobre el total de ese inventario se deben pagar
impuestos.
Tener equipos o máquinas de stand by o reposición genera un costo de amortización que en
muchas empresas no es tenido en cuenta. Dichas maquinas son adquiridas con el objetivo de tener
una disponibilidad del 100%, y el encargado de la disponibilidad de las maquinas es
mantenimiento

4. Costos de fallas
Los costos de fallas se refieren a las pérdidas o costos generados a la empresa por causas
relacionadas con mantenimiento. Estos costos pueden ser superiores a los anteriormente
mencionados y en ocasiones no es tomado en cuenta como un costo de mantenimiento. Este costo
se ve tanto en empresas de producción o de servicio.
• Averías medioambientales, que suponen multas y fugas de productos.
• Fallas que generan riesgo para los trabajadores o las instalaciones
• Perdida de energía por malas reparaciones, fugas de vapor o de agua
• Mala calidad de productos por deficiencia en funcionamiento de maquinas
• Baja productividad de personal operativo debido a fallas constantes en maquinas
• Perdida de materia prima por fugas

A estos costos se le debe sumar lo que cuesta la reparación. En muchas ocasiones el costo de
la reparación es insignificante comparado con la consecuencia que esta tenga

18
En las empresas de servicio este costo no es tan alto, pero si es importante, dado que afecta
directamente al cliente. Cuando el servicio no se entrega a tiempo y con calidad; el cliente buscará
otra empresa que lo haga con los estándares de calidad que requiera.

Costo Total Mantenimiento

La suma de los anteriores costos nos da el costo total de mantenimiento, la ecuación que
representa el costo total es la siguiente:
CT=CF+CV+CA+CFa
Con esta cifra se pueden sacar conclusiones de la gestión de mantenimiento y ver qué beneficios
puede generar en la empresa.
Del análisis realizado sobre este costo; se debe tomar una cifra optima de la cantidad de
mantenimiento que se debe realizar en una empresa. En ocasiones se reduce el presupuesto de
mantenimiento, creyendo que se genera un ahorro, pero no se ve a largo plazo todos los problemas
que conlleva esta decisión.
El costo total de mantenimiento al ser analizado a fondo, puede ayudar a encontrar cual es el
beneficio que éste conlleva. Un ejemplo de lo anterior, se puede ver en el cambio de los insumos
de lubricación por unos de mayor costo y con mejores propiedades. En un principio este cambio
genera un impacto alto en la liquidez de la compañía, pero a largo plazo, se verá el ahorro en
mejor desempeño de las máquinas y saber el costo del mantenimiento de una empresa, ayuda a
los gerentes e inversionistas a proyectar las ganancias que puede tener la empresa en un
determinado periodo de tiempo. Por la parte de los administradores de mantenimiento, les permite
tener un indicador de su gestión como mantenedores de la planta y de poder hacer más fácilmente
un presupuesto ajustado a la situación de la compañía. (Valvor Soluciones)

19
Analisis de falla
¿Qué es un Análisis de Falla? Cuando un producto ingenieril cesa de realizar una o más de sus
funciones, mucho antes del fin de su vida útil, se dice que ha fallado. Estas fallas pueden causar
pérdidas de vidas, paradas imprevistas de planta, incrementos de los costos de mantenimiento y
reparación. En razón de sus aspectos legales, los resultados de los análisis de fallas pueden ser
usados como base de litigaciones y reclamos de seguros. Los informes de los análisis de fallas
pueden ser leídos por una vasta audiencia, incluyendo expertos y neófitos. De aquí que los
informes tienen que ser claramente escritos evitando el uso de un lenguaje impreciso. Por otra
parte, al poder ser usados también en ámbitos judiciales, es imperativo usar los términos técnicos
correctos con definiciones claras para evitar confusiones.
El perfil del analista de fallas debe incluir un adecuado conocimiento de varias disciplinas,
particularmente ingeniería de materiales y ciencias de materiales. Esto define el carácter
multidisciplinario del análisis de falla. El análisis de falla es un examen sistemático de la pieza
dañada para determinar la causa raíz de la falla y usar esta información para mejorar la
confiabilidad del producto.
El análisis de falla está diseñado para:
a) Identificar los modos de falla (la forma de fallar del producto o pieza)
b) Identificar el mecanismo de falla (el fenómeno físico involucrado en la falla)
c) Determinar la causa raíz (el diseño, defecto, o cargas que llevaron a la falla)
d) Recomendar métodos de prevención de la falla.
Causas comunes de falla (la lista no es exhaustiva):
• Mal uso o abuso • Errores de montaje
• Errores de fabricación
• Mantenimiento inadecuado
• Errores de Diseño
• Material inadecuado
• Tratamientos térmicos incorrectos
• Condiciones no previstas de operación
• Inadecuado control o protección ambiental
• Discontinuidades de colada
• Defectos de soldadura
• Defectos de forja
(CAREC, s.f.)

20
ARBOL DE FALLA
El análisis Árbol de Falla (FTA Fault Tree Analysis) fue introducido por primera vez por Bell
Laboratories y es uno de los métodos mas ampliamente usados en sistemas de relatividad,
mantenimiento y análisis de seguridad. Es un proceso deducible utilizado para determinar las
varias combinaciones de fallas de equipo electrónico (hardware), programas de computación
(software) y errores humanos que pueden causar eventos indeseables (referidos como eventos
altos) al nivel del sistema.

El análisis deducible empieza con una conclusión general, luego intenta determinar las causas
especificas de la conclusión construyendo un diagrama lógico llamado un árbol de falla. Esto
también es llamado tomar una propuesta de arriba-a-abajo.

El motivo principal del análisis árbol de falla es el ayudar a identificar causas potenciales de falla
de sistemas antes de que las fallas ocurran. También puede ser utilizado para evaluar la
probabilidad del evento mas alto utilizando métodos analíticos o estadísticos. Estos cálculos
envuelven sistemas de relatividad cuantitativos e información de mantenimiento tal como
probabilidad de falla, tarifa de falla, y tarifa de reparación. Después de terminar un FTA, puede
enfocar sus esfuerzos en mejorar el sistema de seguridad y relatividad.

Diagrama lógico de FTA

Los símbolos básicos usados en un diagrama lógico de FTA son llamados puertas lógicas y son
similares a los símbolos usados por diseñadores de circuitos electrónicos. Dos tipos de puerta, el
'y' y el 'o' son
El diagrama lógico parcial de FTA utiliza las puertas 'y' y la 'o' para analizar riesgos al cliente.
Entradas a la puerta 'o' en lo alto identifican las cuatro razones por la cual esta falla puede ocurrir.
Una de estas razones, choque eléctrico, entonces se analiza porque resulta simultáneamente de
corriente contacto de tierra al paciente y de crear un camino a la fuerte de corriente eléctrica (una
puerta 'y'). El análisis continua, utilizando las mismas técnicas, hasta que el nivel más bajo como
error del operador o contacto de tierra abierto es identificado.
Cuando haga un FTA, sistemáticamente determine que le pasa al sistema cuando el status de una
parte u otro factor cambia. En algunas aplicaciones, el criterio mínimo para éxito es de que no
falla individual puede causar daño o una pérdida de control no detectada en el proceso. En otros,
donde riesgos extremos existen o cuando productos de alto valor son procesados, el criterio puede
ser incrementado para requerir tolerancia de fallas múltiples.

21
Construcción del Árbol de Falla

1. Defina la condición de falla y escriba la falla más alta.

2. Utilizando información técnica y juicios profesionales, determine las posibles razones por la
que la falla ocurrió. Recuerde, estos son elementos de nivel segundo porque se encuentran debajo
del nivel mas alto en el árbol.

3. Continué detallando cada elemento con puertas adicionales a niveles mas bajos. Considere la
relación entre los elementos para ayudarle a decidir si utiliza una puerta 'y' o una 'o' lógica.

4. Finalice y repase el diagrama completo. La cadena solo puede terminar en un fallo básico:
humano, equipo electrónico (hardware) o programa de computación (software).

5. Si es posible, evalué la probabilidad de cada ocurrencia o cada elemento de nivel bajo y calculé
la probabilidad estadística desde abajo para arriba.

ANALISIS DE PARETO
El principio de Pareto puede ayudar a hacer un análisis de problemas y poder priorizar, de
las causas probables que generan un problema, cuáles son aquellas en las que nos tenemos que
enfocar primero.
A principio de Pareto se le conoce como el principio 80-20 y básicamente lo que él analizó en
aquel entonces era como estaba distribuida la riqueza en Italia. Se dio cuenta que un grupo muy
pequeño de personas poseía la mayor cantidad de la riqueza, algo muy similar a lo que ocurre
actualmente.
Pareto dio una proporción de 80-20: el 80% de la riqueza es poseida por el 20% de las personas
poseen el 80 por ciento de la riqueza.
Esto se puede generalizar, lo que implica que en un proceso o una situación el 20% de las causas
nos generan el 80% de los resultados.
Lo que vamos a ver en el desarrollo del diagrama de Pareto, es que es muy importante determinar
cuáles son las variables que vamos a tomar en cuenta, para poder establecer la relación 80-20.

Aplicaciones del principio de Pareto en la empresa

Algunas aplicaciones del principio de Pareto son:

Producción: el 20% de los procesos generan el 80% de los productos, tanto en tiempo como en
cantidades.
Ventas: el 20 % de los productos generan el 80% de las ventas
Gestión de almacenes: el 20% de los productos representan al 80% del coste del inventario. La
mayor parte del inventario lo tenemos en una cantidad muy pequeña de productos

22
Control de calidad: el 20% de los defectos afectan al 80% de los procesos. Muy pocos defectos
tienen su mayor impacto en todos los procesos de la empresa
Ingeniería de software: el 80% de esfuerzo en tiempo y dinero produce el 20% del código crítico.
Al analizar diversos expertos en cada una de las áreas, nos damos cuenta que el principio de Pareto
se aplica básicamente en todos de manera muy similar.
Las proporciones, 80-20 no tienen por qué ser exactas
Cómo realizar un diagrama de Pareto
Vamos a empezar con la construcción del diagrama de Pareto.
Vamos a asumir que queremos desarrollar un diagrama de Pareto para tratar de encontrar cuál es
la causa raíz más importante, de una serie de causas identificadas de un problema determinado.
Por tanto, lo primero que tenemos que hacer es una tabla con esas causas, donde registremos
la frecuencia con la que ocurren esas causas:

Después Añadimos otras dos columnas donde introducimos el porcentaje individual y el

porcentaje acumulado de cada una de las causas:

23
Una vez tenemos esta tabla, nos vamos a enfocar en dos columnas principalmente para la
construcción del diagrama de Pareto: la columna de porcentaje individual y la columna de
porcentaje acumulado.
Vamos a hacer la construcción del diagrama.
En el eje x, colocaremos las causas ordenadas de mayor a menor y vez de trazar solamente un
eje «y», vamos a trazar 2 ejes «y»: el izquierdo o eje principal, para medir la el porcentaje
individual y el derecho o eje secundario para medir el porcentaje acumulado. Cada eje queda
graduado en función a sus datos:

Análisis del diagrama de Pareto

En el diagrama de Pareto podemos ver cuál es la causa más importante y aunque esta
información ya la teníamos en la tabla, puede ser que tu tabla se componga por cientos de filas y
sea más difícil identificarlo. Además, aquí lo tenemos de una forma más visual y más rápida, al
mismo tiempo que vemos cuáles son las que tienen peso similar.
En el análisis del diagrama de Pareto tenemos que ver dónde se concentra el 80% de las causas,
que aproximadamente en nuestro caso corresponde con las 4 primeras causas (puedes observarlo
en el diagrama anterior).
Esto quiere decir que el 80% de los problemas están generados por 4 causas principales, por lo
que hay que enfocar todos los esfuerzos de la empresa para solucionar esas 4 causas, ya sea

24
aplicando herramientas lean manufacturing o realizando otras acciones de mejora.
(Mantenimiento mundial, s.f.)

SEMANA 2

Mantenimiento Mecánico.
El mantenimiento es un servicio que agrupa una serie de actividades cuya ejecución
permite alcanzar un mayor grado de confiabilidad en los equipos, máquinas,
construcciones civiles e instalaciones.
Además permite eliminar condiciones inseguras que podrían afectar a las personas.
Anzola (1992), lo describe como "Aquél que permite alcanzar una reducción de los costos
totales y mejorar la efectividad de los equipos y sistemas".

El Centro Internacional de Educación y Desarrollo (1995), define al mantenimiento

como:
"El conjunto de acciones orientadas a conservar o restablecer un sistema o equipo a su
estado normal de operación, para cumplir un servicio determinado en condiciones
económicamente favorables y de acuerdo a las normas de protección integral".
Para Moubray (1997), el mantenimiento significa "Acciones dirigidas a asegurar que todo
elemento físico continúe desempeñando las funciones deseadas".

A partir de los criterios formulados por los autores citados en relación al concepto de
mantenimiento, se puede definir como el conjunto de actividades que se realiza a un
sistema, equipo o componente para asegurar que continúe desempeñando las funciones
deseadas dentro de un contexto operacional determinado.

Planificación del mantenimiento

La planificación del mantenimiento es una actividad importante que permite a los
supervisores del área de proceso o personal de mantenimiento realizar las actividades
planeadas en tiempo y forma a los activos.

Para la planeación del mantenimiento se requiere de realizar algunas actividades que se

enlistan a continuación:

25
 • Que permitan a la persona encargada de realizar la intervención de
mantenimiento, identificar el activo.
• Qué tipo de activo es el que recibirá la intervención (Maquinaria, edificio, equipo
de IT, etcétera).
• Qué actividad se estará realizando al activo.
• Qué materiales se requerirán para cada tarea planeada.
• Que tiempo se empleará en cada tarea planeada.
• Qué número de personas se requerirán de acuerdo a la especialidad de cada tarea.
• Cuál es el tiempo requerido para la intervención.

Organización de mantenimiento

Organización es el patrón de formas en que una cantidad determinada de personas están

dedicadas a una compleja serie de labores y que combinan sistemática y conscientemente
sus esfuerzos individuales, para lograr un fin común conocido. Sin duda que existe
infinidad de definiciones que dan una idea precisa del concepto en cuestión, siendo la
precedente una más y de la cual surgen las siguientes consideraciones:

1. no se especifica el número de personas involucradas en la organización;

2. no se tienen en cuenta los escalones jerárquicos que ocupan las personas;
3. no se especifica qué tipo de fines persigue la organización.

Al hablar de una organización fabril, las consideraciones antes citadas comienzan a

acotarse de tal forma que:

— El número de personas se determina en función de la carga de trabajo, la distribución

geográfica, la magnitud de la empresa, etc.
— Toda organización requiere un escalonamiento jerárquico para que la misma funcione;
— Una empresa es una organización creada para un fin determinado y, a su vez, conocido
dentro de ella.

Diferentes formas de la organización del Mantenimiento

Como en toda organización, no hay una "receta" para dar formas orgánicas al servicio de
mantenimiento dentro de una empresa, pues su configuración depende de un sin número

26
de factores internos como externos. Como factores condicionantes internos pueden
mencionarse:
— La capacidad económico-financiera;
— El volumen de producción, comercializable en términos rentables;
— El crédito;
— El tipo de productos y los procesos para obtenerlos, etc.
Y los factores condicionantes externos a la organización son:
— El ámbito social;
— La ubicación geográfica;
— La distribución geográfica de la organización;
— La disponibilidad de mano de obra capaz, servicios, energía, agua; etc.;
— La evolución económica del mercado;
— La absorción del producto o productos.
Consecuente a lo expresado y como resultado de un serio análisis de los factores
enunciados, entre otros, podrá decidirse la forma en que se estructurará el Mantenimiento:
❖ Mantenimiento a nivel de otras áreas de la empresa, dependiendo de algún
organismo principal, accionando en forma centralizada, descentralizada o mixta

27
❖ Mantenimiento dependiendo de otros organismos:

❖ Mantenimiento Centralizado:

Es un organismo de Mantenimiento que sin tener en cuenta su dependencia, tiene

toda la responsabilidad del servicio. Esta forma de organización se aplica en
fábricas relativamente pequeñas o medianas.

Características
Ventajas
• Reúne al personal en especialidades o gremios (mecánicos, ajustadores,
montadores, etc.) facilitando la especialización;
• Facilita la estandarización y normalización de tareas y su aplicación en todos los
ámbitos de la fábrica;

28
 Permite un rápido intercambio de hombres entre las distintas áreas; la supervisión
está mejor desarrollada y puede intercambiarse entre grupos con facilidad;
• Asegura la fijación, movimientos y reposición y control en los stocks de
repuestos, suministros generales, lubricantes, etc., tendiendo a reducir los
inventarios;
• La programación de tareas se ve facilitada, pues se tiene la suma de medios; como
consecuencia de lo anterior, es posible, en casos de emergencia, disponer la
aplicación de todos los medios y la mano de obra que se requieran; es posible
distribuir mejor en el tiempo y en el espacio, las cargas de trabajo en todas las
áreas de la fábrica;
• Facilita la formación y entrenamiento de todo el personal.
Desventajas
• Falta de agilidad en la respuesta del servicio;
• Dificulta que el personal de mantenimiento se especialice en todos los equipos
que debe atender; tendencia a una mayor burocratización en el manejo de los
papeles;
• Las responsabilidades entre Mantenimiento y Operación tienden a diluirse; hay
una mayor pérdida de tiempo por traslado de personal cuando la fábrica está
dispersa geográficamente; no existe una buena compenetración de los problemas
del área productiva.

29
❖ Mantenimiento Descentralizado:

En este caso Mantenimiento depende de cada una de las áreas productivas y de

servicio, tal como se ilustra en el siguiente gráfico. También se lo denomina
Mantenimiento asignado y se aplica generalmente en grandes complejos
industriales donde las áreas están geográficamente dispersas.

Ventajas
— El personal puede especializarse más en las tareas de mantenimiento de cada
uno de los equipos;
— Mayor agilidad entre requerimiento y satisfacción del servicio;
— Menor burocracia;
— Las responsabilidades del personal de mantenimiento respecto de la
producción son más definidas;
— Menores tiempos muertos por traslados;
— Las tareas de programación se simplifican.
Desventajas
— Las tareas de mantenimiento no responden a normas y estándares de
aplicación general en toda la fábrica;
— Se dificulta la trasferencia de operarios entre las áreas;

30
 — Se amplía el número de supervisores y es más difícil el intercambio;
— Hay tendencia a multiplicar los servicios de apoyo a Mantenimiento;
— Lo mismo sucede con las existencias de repuestos y suministros;
— También se duplican las especialidades y el número total de operarios suele
superar la carga total de trabajo de mantenimiento;
— Se dificultan los planes de formación y entrenamiento del personal.

❖ Mantenimiento Mixto:

Es el mantenimiento cuya organización está dividida. En efecto, la división se establece,

tal como se muestra en la figura siguiente, en centralizar las tareas técnico-administrativas
en un departamento o repartición y los grupos operativos del mantenimiento (talleres
zonales y gremios) se descentralizan asignados a áreas o tareas determinadas. Cuando se
organiza así el servicio, se tienden a ampliar las ventajas y a atenuar las desventajas que
presentan los mantenimientos centralizado y el asignado. En definitiva, se centralizan
tareas tales como los Talleres, la Oficina Técnica, adquisición y almacenaje de repuestos
y suministros, tareas que se hacen sobre la base de normalización de calidades, marcas y
cantidades compatibles con la economía del conjunto y planificación de grandes paradas
de líneas o de trabajos importantes que afecten a toda la fábrica. Por otra parte, se
descentralizan todas las áreas propiamente dichas de Mantenimiento. Es de destacar
también que en el caso de adoptarse una organización mixta, se centralizan el

31
mantenimiento preventivo y la lubricación. Esta forma de organización puede adoptarse
para complejos industriales grandes o medianos. En una organización mixta suele
lograrse un buen apoyo de los servicios centralizados que dependen de Mantenimiento
hacia los grupos asignados en cada una de las áreas operativas. Esto se logra cuando los
sistemas técnico-administrativos y las comunicaciones (especialmente en el sentido
horizontal) funcionan correctamente. Sin duda que este tipo de organización requiere un
estudio detallado de su funcionamiento y, por otra parte, la aceptación de todos los
organismos involucrados en la organización. Un adecuado programa de rotación del
personal de Mantenimiento en las áreas y los servicios centralizados ayudan a
amalgamarlo, a la vez que tienden a agilizar el sistema.

Mantenimiento preventivo

Es la intervención de la máquina para la conservación de ella mediante la realización de

una reparación que garantice su buen funcionamiento y fiabilidad, antes de una avería.

En la gran mayoría de empresas en Latinoamérica las compañías aplican en su concepto

mantenimiento preventivo, pero realmente solo están logrando una aplicación incipiente.
Muchas empresas llaman mantenimiento preventivo a desarrollar intervenciones para

32
prevenir alguna avería sin tener estudios estadísticos y logran de alguna manera tener
mejores costos y más disponibilidad; esto sigue siendo incipiente.

Ventajas del mantenimiento preventivo

Sin duda alguna las ventajas que hemos obtenido de llevar un plan de mantenimiento
preventivo han sido innumerables, impactando fuertemente en resultados positivos en
nuestros procesos, por mencionar algunas ventajas: Previene averías, Reducción de
costos, Reducción de tiempo muerto invertido en reparaciones, alargar la vida de los
equipos, disponibilidad de equipos al tenerlos en condiciones óptimas, permitir al técnico
y operador conocer a fondo sus equipos, previene defectos en el producto y previene
contaminación tanto en el producto final como en la materia prima.

Programas de mantenimiento preventivo

En este mantenimiento se busca evitar las averías actuando antes de que estas surjan.
Normalmente se hace sustituyendo piezas desgastadas antes del fin de su vida útil, además
también puede tratarse de acciones de limpieza o lubricación. Un ejemplo de esto es el
mantenimiento a los vehículos en el cual se busca sustituir el aceite, filtros, correas y
aquellos elementos que son susceptibles al fallo por medio del desgaste, provocando que
exista algún tipo de avería.

33
Este sistema permite planificar, primordialmente, la intervención, puesto que la máquina
en cuestión trabaja de forma correcta. Al conocer de antemano los recursos necesarios,
se puede planificar una parada preventiva que afecte lo menos posible a la producción.

El plan de mantenimiento comprende tres tipos de actividades:

• Actividades de rutina que se realizan a diario, y que normalmente son realizadas por el
equipo de operación.
• Actividades programadas que se realizan durante todo el año.
• Actividades que se realizan durante las paradas programadas.

Las medidas de mantenimiento son, como ya se ha dicho, la base de un plan de

mantenimiento. Las diferentes maneras de llevar a cabo un plan de mantenimiento
descritas en los capítulos siguientes son simplemente maneras de determinar las medidas
de mantenimiento que constituirán el plan.

A la hora de determinar cada tarea, se deben determinar cinco datos adicionales:

frecuencia, especialidad, duración, necesidad de un permiso de trabajo especial y la
necesidad de parar la máquina para llevarla a cabo.

Las medidas de mantenimiento son la base de un plan de mantenimiento. Las diferentes

maneras de llevar a cabo un plan de mantenimiento, que se describen en los capítulos
siguientes, son únicamente maneras de determinar las medidas de mantenimiento que
constituirán el plan.

A la hora de determinar cada tarea, se deben determinar cinco datos adicionales:

frecuencia, especialidad, duración, necesidad de un permiso de trabajo especial y la
necesidad de parar la máquina para llevarla a cabo.

34
SEMANA 3

El mantenimiento predictivo

Es una técnica que ayuda a adelantarse a las averías que se pueden dar en la central, a través de
una seríe de técnicas.Las principales operaciones a realizar durante el mantenimiento predictivo
son los análisis boroscópicos de las partes calientes de la máquina y análisis de vibraciones en el
espectro de frecuencias en turbina, reductor, generador y chasis de la máquina, también
realizaremos otras que acentuación se detallan. Por ejemplo, mediante el análisis boroscópico de
los álabes y de las cámaras de combustión es posible detectar posibles fisuras o desgastes en los
materiales, que pueden conducir a roturas o mal funcionamiento anticipado de la máquina.

A continuación, pasó a detallar algunas de las técnicas empleadas en el mantenimiento predictivo:

1. Inspecciones boroscópicas.
La boroscopia o motoscopia no es una especialidad médica, pero a raíz del éxito de la endoscopia
en humanos y animales se determinó que se podrían aplicar los mismos principios en el área
industrial para analizar las máquinas por dentro una vez montadas.

Las boroscopias en las turbinas de gas se realizan en cada una de las partes de la turbina:
compresor, cámara de combustión y turbina de expansión, es necesario que la turbina esté fría,
esa es la parte que más tiempo consume, también es importante un buen equipo, pero es mucho
más importante el técnico que tiene que saber diferenciar entre simples anomalías y defectos
importantes. Esta técnica nos permite confirmar otras observaciones que se han hecho en la
turbina (vibraciones, path análisis).

Figura 1. Boroscopio.

Defectos que se identifican en las boroscopias.

- Erosión.
- Corrosión.
- Pérdida de material cerámico en álabes o en placas aislantes.
- Roces entre álabes fijos y móviles.

35
 - Decoloraciones en álabes del compresor, por alta temperatura.
- Pérdidas de material de los álabes del compresor que se depositan en los álabes de
turbina o en la cámara.
- Deformaciones.
- Piezas sueltas o mal fijadas, sobre todo de material aislante.
- Fracturas y agrietamiento en álabes, sobre todo en la parte inferior que los fija al rotor.
- Marcas de sobretemperatura en álabes.
- Obstrucción de orificios de refrigeración.
- Daños por impactos provocados por objetos extraños (FOD, Foreign object damages).

2. Análisis de vibraciones.

Las vibraciones en una maquinaria están directamente relacionadas con su vida útil de dos
maneras: por un lado un bajo nivel de vibraciones es una indicación de que la máquina funcionará
correctamente durante un largo período de tiempo, mientras que un aumento en el nivel de
vibraciones es una indicación de que la máquina se encamina hacia algún tipo de falla, aunque no
todos los tipos de vibraciones son evitables, ya que algunas son inherentes a la operación de la
maquinaria en sí misma, por lo que una de las tareas del analista es identificar aquellas que deben
ser corregidas y determinar un nivel de vibraciones tolerable.

El análisis de las vibraciones nos permite identificar:

1) Desequilibrios.
2) Desalineación.
3) Problemas en cojinetes.
4) Problemas de bancada.
5) Problemas de lubricación.

Figura 2. Ejemplo de toma de datos de vibraciones.

36
3. Análisis de humos de escape.
Con el análisis de humos de escape lo que conseguimos es ver a través de estos posibles fallos en
la turbina gas, cámara de combustión o en las mezclas de combustible y comburente.

Figura 3. Humos de escape.

4. Termografías.
La termografía es una técnica que permite medir temperaturas a distancia y sin necesidad de
contacto físico con el objeto a estudiar. Mediante la captación de la radiación infrarroja del
espectro electromagnético, utilizando cámaras termográficas, se puede convertir la energía
radiada en información sobre temperatura del objeto que a nosotros nos interesa, ayudándonos
con ellos a detectar puntos calientes o fríos que un futuro pudiesen dar problemas como por
ejemplo en cables, donde un punto caliente nos podría indicar una posible sobre intensidad.

37
Figura 4. Vista normal de los cables.

Figura 5. Vista infrarroja.

38
 Figura 6. Vista infrarroja.

5. Análisis de ultrasonidos.

Figura 7. Analizador de Ultrasonidos

El ultrasonido es una onda acústica cuya frecuencia está por encima del límite perceptible por el
oído humano (aproximadamente 20.000 Hz), por lo que con el analizador de ultrasonidos
conseguimos detectar dichos sonidos y analizarlos para poder ver las causas que los provocan,

39
localizando gracias a ellos partes de nuestra turbina que no estén funcionando de forma correcta
y en un futuro nos puedan provocar una avería.

Posibles causas que provocan ultrasonidos:

- Fugas internas en válvulas.

- Rodamientos de bombas.

Una vez vista las técnicas aplicadas en el mantenimiento predictivo, pasamos a ver los puntos de
nuestro sistema que debemos revisar y las operaciones que debemos hacer en ellos cada una 4.000
hora de trabajo o lo que el fabricante de nuestra turbina nos indique, para evitar problemas
mayores:

1) Turbina y auxiliares:

• Análisis boroscópico.
• Inspección de los filtros del turbogrupo (aceite, gas, aire, etc.).
• Funcionamiento del sistema de limpieza de los filtros de combustión y de la medida de depresión
de los mismos.
• Ajuste y control de la temperatura de combustión.
• Control del sistema de arranque y encendido.
• Control del funcionamiento de las válvulas primaria y secundaria de gas.
• Control de la válvula de caudal de gas.
• Control de los termopares.
• Control de funcionamiento de la post-lubricación.
• Control de los enfriadores de aceite.
• Control sistema de refrigeración de la envolvente acústica.9
• Lavado del compresor de la turbina.
• Pérdidas de aceite, gas y aire.
• Lectura del histograma para verificar si existe alguna alarma y/o paros que se repitan con
asiduidad.
• Verificación de la auto-rotación de la turbina.

2) Generador:

• Limpieza y fijaciones de los cables de potencia.

• Engrase de cojinetes.
• Conexionado de reguladores.
• Excitatriz. Diodos, carcasa y estator.

3) Otros sistemas:

• Control del estado del difusor de gases de escape. Roturas y deformaciones.

• Control de la central de detección de gas. Ajustes y simulación.
• Control sistema inyectores combustible.
• Control de la central de detección de incendio. Ajustes y simulación.
• Control y chequeo de los cargadores de baterías.
• Control sensores de velocidad.
• Control Central de vibraciones y Análisis de vibraciones.

40
• Control y ajuste del Engine speed monitor.
• Medidas analógicas.
• Comprobar y engrasar acoplamiento.
• Control Bleed Valve.
• Niveles de aceite y/o nivel baterías motor DC.
• Toma de muestras del aceite y análisis del mismo.

4) Controles de funcionamiento:

• Toma de datos en vacío y en paralelo.

• Control de la rampa de potencia.
• Regulación de potencia por temperatura.
• Sincronización.
• Regulación de tensión.

Seguidamente se detallan algunos de los problemas que se suelen detectar con más frecuencia
en este tipo de mantenimientos:

Sistema de admisión y filtración de aire:

Los sistemas de admisión de aire se deterioran con el paso del tiempo y la exposición a los
elementos atmosféricos, esto provoca ensuciamientos bruscos y averías en el compresor de la
turbina, generalmente por erosión y/o por impacto de partículas, siendo las causas más comunes
los desprendimientos de parte de la pintura interior de los conductos, partículas de metal oxidado,
material procedente de los atenuadores de ruido, parte de sellos y juntas de los conductos y la
ingestión de aire contaminado, procedente de las infiltraciones y/o de los filtros excesivamente
sucios.

Como norma general se recomiendan inspecciones periódicas de los elementos componentes y

efectuar el cambio de elementos filtrantes periódicamente, de acuerdo a las normas de los
fabricantes. Estas simples medidas pueden repercutir en una disminución del tiempo de
mantenimiento correctivo y una mejora del funcionamiento de la instalación.

Sistema de alimentación de combustible:

En las turbinas de gas se utiliza normalmente gas natural como combustible, aunque es posible
utilizar también gasóleo y GLP. La presencia de hidrocarburos líquidos y aceites lubricantes,
pueden provocan daños y erosión térmica en la cámara de combustión y en la zona de las toberas
de la primera etapa. El depósito de carbón en los inyectores de combustible, provoca una mayor
presión en los inyectores no taponados y en consecuencia un desplazamiento de la llama en la
dirección del primer estadio de turbina, acortando la vida útil de la misma.

Una buena prevención es la instalación de filtros en la línea de alimentación de combustible y

cuando se requiera una disminución brusca de presión, la instalación de precalentadores de gas,
posteriores a los reguladores. También es preciso realizar periódicamente boroscopías de la
cámara de combustión y las etapas de potencia, para poder detectar con prontitud posibles
anomalías y evitar así paros o roturas previsibles de la máquina.

Sistema de lubricación:

41
El aceite lubricante tiene dos funciones básicas en una turbina de gas, lubrificarlos cojinetes y
refrigerarlos. Dada la gran velocidad de giro de estos equipos. 15.000 rpm. Un fallo anomalía en
el sistema de lubricación provoca daños rápidamente. El método mas utilizado para el control del
aceite lubricante es el de utilizar el aceite especificado por el fabricante, mantener el nivel de
lubricante adecuado, verificar el sistema de refrigeración, efectuar el control periódico de los
diversos componentes para detectar posibles fugas y/o infiltraciones, así como la realización de
análisis periódicos del aceite que cubran la viscosidad, la presencia de agua, el número total de
acidez y las concentración de metales.

Sistema de recuperación de calor:

El problema más común que suele darse en los sistemas de recuperación de calor y que puede
ocasionar averías serias en la turbina es el fallo en las compuertas de desvío de gases by-
pass/caldera.

Si se para una turbina con su válvula de by-pass abierta y se sigue suministrando calor al sistema
de recuperación, ya sea mediante el quemador convencional, a través del escape de otra unidad
en operación o del quemador de postcombustión, se puede generar un flujo de aire caliente hacia
la turbina inactiva. Esta aportación de calor, sin tener en marcha el sistema de refrigeración puede
dañar tanto los cojinetes de la turbina como los aros de refuerzo de geometría variable del
compresor.

Otro problema muy común es el cierre parcial o total de la compuerta de desvío de gases de la
turbina cuando está en marcha o durante la fase de arranque de la misma, produciéndose una sobre
presión instantánea que suele acarrear la rotura del cojinete radial de la turbina de potencia y la
destrucción de la misma.

Una buena medida preventiva es dotar a las compuertas del desvío de gases de enclavamientos
mecánicos, de tal modo que cuando una compuerta está abierta la otra está cerrada, y de un sistema
de visualización del valor de contrapresión del sistema de recuperación, que permitirá detectar
posibles obstrucciones en el sistema por medio del incremento del mencionado valor. Además de
los problemas anteriormente mencionados, en este tipo de equipos, debido a su elevada velocidad
de rotación, cualquier desalineamiento ó anomalía mecánica se traduce en un aumento del nivel
de vibración. Este es el motivo por el que están dotados de sistemas de control de vibraciones en
continuo, para la turbina, reductor y generador. Este sistema proporciona la información
instantánea del nivel de vibración para cada uno de los elementos mencionados. Una buena
práctica en los programas de mantenimiento de turbogeneradores es la realización periódica de
análisis de vibraciones en el espectro de frecuencias. Siempre se debe realizar en los mismos
puntos (rutas personalizadas) ya que el histórico de los mismos nos proporciona la información
necesaria para observar la evolución del nivel de vibración de un determinado punto y poder
determinar las causas que la originan.

Organización para el mantenimiento predictivo.

Esta técnica supone la medición de diversos parámetros que muestren una relación predecible con
el ciclo de vida del componente. Algunos ejemplos de dichos parámetros son los siguientes:
• Vibración de cojinetes
• Temperatura de las conexiones eléctricas
• Resistencia del aislamiento de la bobina de un motor

El uso del mantenimiento predictivo consiste en establecer, en primer lugar, una perspectiva

42
histórica de la relación entre la variable seleccionada y la vida del componente. Esto se logra
mediante la toma de lecturas (por ejemplo la vibración de un cojinete) en intervalos periódicos
hasta que el componente falle. La figura muestra una

curva típica que resulta de graficar la variable (vibración) contra el tiempo. Como la curva lo
sugiere, deberán reemplazarse los cojinetes subsecuentes cuando la vibración alcance 1,25 in/seg
(31,75 mm/seg). Los fabricantes de instrumentos y software para el mantenimiento predictivo
pueden recomendar rangos y valores para reemplazar los componentes de la mayoría de los
equipos, esto hace que el análisis histórico sea innecesario en la mayoría de las aplicaciones.

Metodología de las inspecciones.

Una vez determinada la factibilidad y conveniencia de realizar un mantenimiento predictivo a una
máquina o unidad, el paso siguiente es determinar la o las variables físicas a controlar que sean
indicativas de la condición de la máquina. El objetivo de esta parte es revisar en forma detallada
las técnicas comúnmente usadas en el monitoreo según condición, de manera que sirvan de guía
para su selección general. La finalidad del monitoreo es obtener una indicación de la condición
(mecánica) o estado de salud de la máquina, de manera que pueda ser operada y mantenida
con seguridad y economía.

Por monitoreo, se entendió en sus inicios, como la medición de una variable física que se
considera representativa de la condición de la máquina y su comparación con valores que indican
si la máquina está en buen estado o deteriorada. Con la actual automatización de estas técnicas,
se ha extendido la acepción de la palabra monitoreo también a la adquisición, procesamiento
y almacenamiento de datos. De acuerdo a los objetivos que se pretende alcanzar con el monitoreo
de la condición de una máquina debe distinguirse entre vigilancia, protección, diagnóstico y
pronóstico.

• Vigilancia de máquinas. Su objetivo es indicar cuándo existe un problema. Debe distinguir

entre condición buena y mala, y si es mala indicar cuán mala es.

43
• Protección de máquinas. Su objetivo es evitar fallas catastróficas. Una máquina está
protegida, si cuando los valores que indican su condición llegan a valores considerados
peligrosos, la máquina se detiene automáticamente.
• Diagnóstico de fallas. Su objetivo es definir cuál es el problema específico. Pronóstico de
vida la esperanza a. Su objetivo es estimar cuánto tiempo más Podría funcionar la máquina
sin riesgo de una falla catastrófica.

En el último tiempo se ha dado la tendencia a aplicar mantenimiento predictivo o sintomático,

sea, esto mediante vibroanálisis, análisis de aceite usado, control de desgastes, etc.

Mantenimiento productivo total

Mantenimiento Productivo Total es la traducción de TPM (Total Productive
Maintenance). El TPM es el sistema japonés de mantenimiento industrial desarrollado a
partir del concepto de "mantenimiento preventivo" creado en la industria de los Estados
Unidos
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es un sistema de gestión que evita todo tipo
de pérdidas durante la vida entera del sistema de producción, maximizando su eficacia e
involucrando a todos los departamentos y a todo el personal desde operadores hasta la
alta dirección, y orientando sus acciones apoyándose en las actividades en pequeños
grupos. En la fábrica ideal, la maquinaria debe operar al 100% de su capacidad el 100%
del tiempo. El TPM es un poderoso concepto que nos conduce cerca del ideal sin averías,
defectos ni problemas de seguridad. El TPM amplía la base de conocimientos de los
operarios y del personal de mantenimiento y los une como un equipo cooperativo para
optimizar las actividades de operación y mantenimiento. La innovación principal del
TPM radica en que los operadores se hacen cargo del mantenimiento básico de su propio
equipo. Mantienen sus máquinas en buen estado de funcionamiento y desarrollan la
capacidad de detectar problemas potenciales antes de que ocasionen averías.
El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez
implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organización industrial o de
servicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a
través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los sistemas
operativos.

44
Historia del TPM
El origen del término “Mantenimiento Productivo Total” (TPM) se ha discutido en
diversos escenarios. Mientras algunos afirman que fue iniciado por los manufactureros
americanos hace más de cuarenta años, otros lo asocian al plan que se usaba en la planta
Nippodenso, una manufacturera de partes eléctricas automotrices de Japón a fines de la
década de los 60. Seiichi Nakajima, un alto funcionario del Instituto Japonés de
Mantenimiento de la Planta (JIPM), recibe el crédito de haber definido los conceptos de
TPM y de ver por su implementación en cientos de plantas en Japón . Después de la
segunda guerra mundial, las industrias japonesas llegaron a la conclusión de que para
competir con éxito en el mercado mundial tenían que mejorar la calidad de sus productos.
Con este fin, incorporaron técnicas de gestión y fabricación procedentes de los Estados
Unidos y las adaptaron a sus particulares circunstancias. Posteriormente, sus productos
llegaron a conocerse a través de todo el mundo por su calidad superior, concentrando la
atención del mundo en el estilo japonés de técnicas de gestión . El mantenimiento
preventivo se introdujo en los años cincuenta y el mantenimiento productivo alcanzó un
buen grado de implantación en los años sesenta. El desarrollo del TPM comenzó en los
años setenta. El tiempo que precede a los años cincuenta puede denominarse período de
“mantenimiento de averías”. Cuando nos referimos al TPM, se trata en realidad de
mantenimiento productivo de estilo americano, modificado e intensificado para adaptarlo
al entorno industrial japonés. El mantenimiento productivo reconoce la importancia de la
fiabilidad, mantenimiento y eficiencia económica en el diseño de la planta, pero aplica la
división del trabajo entre el personal de mantenimiento y producción. El departamento de
mantenimiento es el encargado de las reparaciones y entregar el equipo al departamento
de producción para que cumpla con su función exclusiva de producir. Contrariamente,
muchas corporaciones japonesas han modificado el mantenimiento productivo americano
de forma que todos los empleados pueden participar. En Japón, el TPM ha sido
generalmente aceptado desde su introducción. Por ejemplo, constituye un soporte
esencial del sistema de producción Toyota. El TPM ha sido igualmente implantado por
muchas de las filiales de Toyota. De acuerdo con su creador, Taiichi Ohno, el sistema de
producción Toyota está basado en la eliminación absoluta del despilfarro. En la
producción “justo a tiempo” de Toyota, solamente se producen los elementos necesarios.
En otras palabras el sistema de producción es un esfuerzo para lograr los defectos cero y
niveles de inventarios cero. La figura ilustra la relación entre el TPM y las características
básicas del sistema de producción Toyota (TPS). Tal como muestra esta matriz, el

45
propósito del TPM es eliminar 15 las seis grandes pérdidas, que corresponden a la
eliminación absoluta del despilfarro de Toyota

Objetivos del TPM

El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la
empresa gracias a su contribución a la mejora de la efectividad de los sistemas
productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costes operativos y
conservación del “conocimiento” industrial. El TPM tiene como propósito en las acciones
cotidianas que los equipos operen sin averías y fallas, eliminar toda clase de pérdidas,
mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial
instalada. Cuando esto se ha logrado, el período de operación mejora, los costos son
reducidos, el inventario puede ser minimizado y en consecuencia la productividad se
incrementa. El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral del
trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí; todo esto
con el propósito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y
donde trabajar sea realmente grato.

46
Beneficios del TPM
Permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al impacto en
la reducción de los costes, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros,
el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales.
a. Beneficios con respecto a la organización
• Mejora de calidad del ambiente de trabajo.
• Mejor control de las operaciones.
• Incremento de la moral del empleado.
• Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas.
• Aprendizaje permanente.
• Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y creatividad sea una
realidad.
• Redes de comunicación eficaces.
b. Beneficios con respecto a la seguridad
• Mejora las condiciones ambientales. • Cultura de prevención de eventos negativos para
la salud.
• Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales y de búsqueda
de acciones correctivas.
• Entendimiento del por qué de ciertas normas, en lugar de cómo hacerlo.
• Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes.
• Elimina radicalmente las fuentes de contaminación y polución.
c. Beneficios con respecto a la productividad
• Elimina pérdidas que afectan la productividad de las plantas. • Mejora de la fiabilidad y
disponibilidad de los equipos.
• Reducción de los costes de mantenimiento.
• Mejora de la calidad del producto final.
• Menor coste financiero por recambios.
• Mejora de la tecnología de la empresa.
• Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado.
• Crea capacidades competitivas desde la fábrica. Una vez que un buen programa de TPM
(Mantenimiento Productivo Total) toma lugar, los beneficios comienzan a fluir hacia toda
la organización. Es el momento en que toda la gente comienza a apoyar el sistema. Los
participantes se sienten animados y se acostumbran a compartir sus ideas confiados en la

47
nueva actitud de "disposición a escuchar" de todo el equipo de trabajo. Para crear el
ambiente adecuado, debemos siempre cumplir con los requisitos más elementales:
• Compromiso total por parte de la alta gerencia.
• Difusión adecuada del plan y sus resultados.
• Auténtica delegación de la responsabilidad de decidir y respeto mutuo a todos los
niveles.
Procesos fundamentales tpm (pilares)
Los procesos fundamentales han sido llamados por el JIPM como "pilares". Estos pilares
sirven de apoyo para la construcción de un sistema de producción ordenado. Se implantan
siguiendo una metodología disciplinada, potente y efectiva. Los pilares considerados por
el JIPM como necesarios para el desarrollo del TPM en una organización son:
Mejoras enfocadas o kobetsu kaisen
Son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas
comprometidas en el proceso productivo con el objetivo de maximizar la Efectividad
Global de Equipos, procesos y plantas; todo esto a través de un trabajo organizado en
equipos funcionales e interfuncionales que emplean metodología específica y centran su
atención en la eliminación de las pérdidas existentes en las plantas industriales. Se trata
de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los procesos de
Control Total de Calidad aplicando procedimientos y técnicas de mantenimiento. Si una
organización cuenta con actividades de mejora similares, simplemente podrá incorporar
dentro de su proceso, Kaizen o mejora, nuevas herramientas desarrolladas en el entorno
TPM. No deberá modificar su proceso de mejora actual. Las técnicas TPM ayudan a
eliminar ostensiblemente las averías de los equipos. El procedimiento seguido para
realizar acciones de mejoras enfocadas sigue los pasos del conocido Ciclo Deming o
PHVA ( Planificar-Hacer-Verificar-Actuar). El desarrollo de las actividades Kobetsu
Kaizen se realizan a través de los pasos mostrados en la figura

48
Mantenimiento autónomo o jishu hozen
Una de las actividades del sistema TPM es la participación del personal de producción en
las actividades de mantenimiento. Este es uno de los procesos de mayor impacto en la
mejora de la productividad. Su propósito es involucrar al operador en el cuidado del
equipo a través de un alto grado de formación y preparación profesional, respeto de las
condiciones de operación, conservación de las áreas de trabajo libres de contaminación,
suciedad y desorden. El mantenimiento autónomo se fundamenta en el conocimiento que
el operador tiene para dominar las condiciones del equipo, esto es, mecanismos, aspectos
operativos, cuidados y conservación, manejo, averías, etc. Con este conocimiento los
operadores podrán comprender la importancia de la conservación de las condiciones de
trabajo, la necesidad de realizar inspecciones preventivas, participar en el análisis de
problemas y la realización de trabajos de mantenimiento liviano en una primera etapa,
para luego asimilar acciones de mantenimiento más complejas. El Mantenimiento
Autónomo está compuesto por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por
todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspección, lubricación,
limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles
mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a
mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se
deben realizar siguiendo estándares previamente preparados con la colaboración de los

49
propios operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los
conocimientos necesarios para dominar el equipo que operan.
Mantenimiento planificado o progresivo
El objetivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los problemas del equipo a
través de acciones de mejora, prevención y predicción. Para una correcta gestión de las
actividades de mantenimiento es necesario contar con bases de información, obtención
de conocimiento a partir de los datos, capacidad de programación de recursos, gestión de
tecnologías de mantenimiento y un poder de motivación y coordinación del equipo
humano encargado de estas actividades.
Mantenimiento de calidad o hinshitsu hozen
Esta clase de mantenimiento tiene como propósito mejorar la calidad del producto
reduciendo la variabilidad mediante el control de las condiciones de los componentes y
condiciones del equipo que tienen directo impacto en las características de calidad del
producto. Frecuentemente se entiende en el entorno industrial que los equipos producen
problemas cuando fallan y se detienen, sin embargo, se pueden presentar averías que no
detienen el funcionamiento del equipo pero producen pérdidas debido al cambio de las
características de calidad del producto final. El mantenimiento de calidad es una clase de
mantenimiento preventivo orientado al cuidado de las condiciones del producto
resultante. Mantenimiento de Calidad no es:
• Aplicar técnicas de control de calidad a las tareas de mantenimiento.
• Aplicar un sistema ISO a la función de mantenimiento.
• Utilizar técnicas de control estadístico de calidad al mantenimiento.
• Aplicar acciones de mejora continua a la función de mantenimiento.
Mantenimiento de Calidad es:
• Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no
genere defectos de calidad.
• Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para
“cero defectos” y que estas se encuentran dentro de los estándares técnicos.
• Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir defectos y
tomar acciones adelantándose a la situación de anormalidad potencial.
• Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del equipo que
tienen una alta incidencia en las características de calidad del producto final, realizar el
control de estos elementos de la máquina e intervenir estos elementos (UDEP)

50
SEMANA 4
Clase de aislamiento - materiales aislantes
Las máquinas eléctricas incluyen materiales aislantes que buscan:
• Aislar las bobinas entre sí.
• Aislar las bobinas de diferentes fases.
• Aislar las bobinas de la carcasa de la máquina (Se conoce como aislamiento a tierra o masa).
• Aislar las láminas del núcleo magnético.
• Ayudar en la transferencia de calor al exterior.
• Proveer soporte mecánico al bobinado.
La figura siguiente muestra un detalle de un estator que puede ser parte de un motor o generador,
en lo que se conoce como el Sistema de Aislamiento (Aislación) de la máquina.
En general, se acepta como material aislante aquellos cuya resistividad (La resistividad es la
condición intrínseca cada material para oponerse al paso de una corriente eléctrica) está en rango
superior a 1010 Ω m. Esto significa que son malos conductores eléctricos.
Como comparación, un material conductor tiene una resistividad de 10-5 Ω m, o 0.00001 Ω m.
Muchas de las aplicaciones de los materiales aislantes sólidos quedan definidos por la temperatura
máxima que soporta, por lo tanto, es importante conocer la clasificación térmica de los mismos,
de forma que no se exponga a una temperatura superior a su capacidad. En este sentido, las dos
principales normas de fabricación de máquinas eléctricas clasifican los aislantes, aunque no son
completamente coincidentes en sus denominaciones. Sin embargo, algunas de las clases de
aislamiento son iguales según el estándar NEMA MG-1 e IEC-85. La clase de aislamiento debe
indicarse en la placa del motor o generador, según lo muestra la figura siguiente, tanto para
equipos construidos según normas NEMA e IEC.
En 1898 en Estados Unidos aparece la primera clasificación térmica de los materiales aislantes
en motores, generadores y transformadores.
Se clasificó el sistema de aislamiento de las máquinas eléctricas por su habilidad de proveer
adecuada resistencia a la temperatura, ya que el principal agente que produce envejecimiento
prematuro del aislante es el calor.
Dentro de los materiales aislantes utilizados en máquinas eléctricas, hay dos grandes grupos, estos
son:
1. Materiales Aislantes Inorgánicos: No tienen presencia de carbono.
Los principales son:
• Naturales: Mica, asbesto.
• Derivados: Vidrio, cerámica.
2. Materiales Aislantes Orgánicos: Tienen presencia de carbono y son
derivados principalmente del petróleo. Los principales son:
• Resinas y barnices.

51
 • Aceites naturales.
• Aceites sintéticos.

La siguiente tabla muestra las cuatro principales clases de aislamiento, y que son
coincidentes en las normas NEMA e IEC. Además, describe los materiales aislantes
usados, el impregnante o barniz, así como aplicaciones más comunes en máquinas
eléctrica rotativas (Motores y Generadores).

Rodamiento

El rodamiento, en su forma actual, se desarrolló a finales del siglo XIX. Inicialmente se

fabricaban a mano.
Hoy en día, los rodamientos son una de las piezas de maquinaria más utilizadas, ya que su
movimiento giratorio facilita todos los movimientos y además ayuda a reducir la fricción entre
los distintos elementos móviles.
Los rodamientos tienen dos funciones principales:

• Transfieren el movimiento, es decir, apoyan y guían componentes que giran entre sí

• Transmiten fuerzas

52
Rodamientos de rodillos y rodamientos sin elementos de rodadura
En un manguito o rodamiento sin elementos de rodadura, el eje y el rodamiento se mueven en
direcciones opuestas a través de una superficie de deslizamiento. Por el contrario, los dos
componentes de un rodamiento de rodillos que se mueven uno hacia el otro los anillos interior y
exterior - están separados por elementos rodantes. Este diseño genera significativamente menos
fricción que el de un rodamiento sin elementos de rodadura.

Rodamientos radiales y rodamientos axiales

Los rodamientos pueden transmitir cargas en una dirección radial o en una dirección axial
(empuje) y, en muchos casos, hay una combinación tanto de cargas radiales como axiales en la
transmisión del movimiento.

Ambos diseños están disponibles como rodamientos de bolas o como rodamientos de

rodillos. La elección del diseño de los rodamientos depende de cada aplicación.

Rodamiento Radial

Rodamiento Axial

Componentes

53
 Los rodamientos en general están formados por los siguientes componentes:

• Dos anillos o discos con caminos de rodadura

• Elementos de rodadura en forma de rodillos o bolas
• Una jaula, que es la estructura que mantiene separados los elementos de rodadura y las
guías
Anillo interior / Anillo exterior

El anillo interior y el anillo exterior se fabrican generalmente a partir de una aleación

especial de acero al cromo de gran pureza. Este material tiene la dureza y la pureza
necesarias.

Ambos factores son importantes para conseguir un elevado índice de carga y prolongada
vida útil.Los caminos de rodadura están endurecidos, rectificados y pulidos.

También suelen utilizarse materiales especiales tales como cerámica y plásticos. Aunque
los plásticos no tienen capacidad para soportar temperaturas Extremadamente altas,
son considerablemente más ligeros que el acero. Esta característica los hace muy valiosos
en sectores como la automoción.

54
Anillo Interior

Anillo Exterior

Elementos de Rodadura

Los elementos de rodadura pueden ser bolas, rodillos, conos, esferas o agujas. En general,
suelen fabricarse con una aleación de acero al cromo de gran pureza. También suelen utilizarse
materiales especiales tales como cerámica y plásticos.
Los elementos de rodadura ruedan sobre los caminos de rodadura formados especialmente en
los anillos o discos, y se mantienen separados y guiados por la jaula.

55
Jaula
La jaula es el elemento responsable de mantener los elementos de rodadura separados y
guiados. Entre los materiales utilizados encontramos acero, latón y plástico. Se pueden
fabricar jaulas de metal sólido mediante técnicas de mecanizado, mientras que las jaulas prensadas
se fabrican a partir de láminas de acero. Del mismo modo, las jaulas de plástico se pueden
mecanizar a partir de plástico sólido o se pueden moldear por inyección
(NSK MOTION & CONTROL)

Bibliografía
CAREC. (s.f.). https://carec.com.pe. Recuperado el 23 de Marzo de 2020, de
https://carec.com.pe/biblioteca/biblio/6/22/An%C3%A1lisis%20de%20Fallas%20-
%20INTI.pdf
CONGRESO DE MANTENIMIENTO& CONFIABILIDAD. (s.f.). https://cmc-latam.com.
Recuperado el 23 de MARZO de 2020, de https://cmc-latam.com/gestion-activos-ciclo-
vida/
Globalassetmanagement‐amp. (NOVIEMBRE de 2012).
http://www.mantenimientomundial.com. Obtenido de
http://www.mantenimientomundial.com/notas/AssessmentPAS55.pdf
Mantenimiento mundial. (s.f.). http://www.mantenimientomundial.com. Recuperado el 23 de
Marzo de 2020, de
http://www.mantenimientomundial.com/notas/AssessmentPAS55.pdf
NSK MOTION & CONTROL. (s.f.). https://www.nskeurope.es. Recuperado el 23 de Marzo de
2020, de https://www.nskeurope.es/es/products/what-s-a-bearing.html#
Pensemos. (s.f.). https://gestion.pensemos.com. Recuperado el 23 de Marzo de 2020, de
https://gestion.pensemos.com/indicadores-de-gestion-tipos-y-ejemplos
Pérez Jaramillo, & Carlos Mario. (s.f.). Curso Índices de Gestión.
Rincón Bermúdez, & Rafael David. (s.f.). Los indicadores de Gestión Organizacional”.
Artículo, Una Guía para su definición.
UDEP. (s.f.). http://www.biblioteca.udep.edu.pe. Recuperado el 23 de Marzo de 2020, de
http://www.biblioteca.udep.edu.pe/bibvirudep/tesis/pdf/1_44_176_10_295.pdf
Valvor Soluciones. (s.f.). https://www.valborsoluciones.com/. Recuperado el 23 de Marzo de
2020, de https://www.valborsoluciones.com/

Anderson, R.T., Reliability Design Handbook (Chicago: IIT Research Institute, 1976).

Evans, James R., y William M. Lindsay, The Management and Control of Quality (Mason, OH:
South-Western Thomson Learning, 2001).

Juran, Joseph M., y Frank M. Gryna, Quality Planning and Analysis (New York: McGraw-Hill,
1991).

Michalsky, Walter J., Top Tools for Manufacturers (Portland, OR: Productivity Press, 1998).
Rosaler, Robert C. (2002). Manual del Ingeniero de Planta. Mac-Graw-Hill/Interamericana de
Editores, S.A. de C.V.

Bittel, L./Ramsey, J. (1992). Enciclopedia del MANAGEMENT. Ediciones Centrum Técnicas

y Científicas. Barcelona, España.

56