Banorte Móvil

522 - S 01
E N E R O 23, 2020
A Y ELET I S RA ELI
C A R LA LA R A NG E I R A
M A R I AN A C AL
Banorte Móvil: Crecimiento móvil impulsado por

los datos
Carlos Hank estaba revisando los resultados trimestrales de Banorte, banco mexicano que se ubicó
como la institución financiera más rentable del país y la segunda más grande por sus activos en 2019,
con un retorno sobre el patrimonio (ROE) del 27% y una cartera de crédito total de $40.2 mil millones
de dólares.a Hank, quien había sido nombrado presidente del Consejo de Administración de Banorte
en enero de 2015, había comenzado en una posición significativamente menos ventajosa cuando la
rentabilidad del banco estaba en una tendencia a la baja y a la zaga de los competidores internacionales,
impulsando a Banorte a una transformación centrada en el cliente, la tecnología y los datos (y una
inversión multimillonaria) que cambiaría radicalmente el enfoque del banco.
Desde su creación a finales del siglo XIX, Banorte pasó de ser un banco local a una institución
nacional a través de una estrategia impulsada por el volumen y apoyada por una serie de fusiones y
adquisiciones (M&A). En 2013, Banorte se ubicó como la cuarta institución financiera más grande de
México en términos de activos,1 pero se quedó atrás de sus competidores en términos de rentabilidad
y ROE. En ese momento, los 13 millones de clientes de Banorte eran atendidos principalmente por su
red de sucursales y cajeros automáticos a nivel nacional, con el apoyo de un centro de llamadas para
asistencia adicional. Los esfuerzos de Banorte se centraron entonces en aumentar el número de clientes
mediante la apertura de sucursales y la venta de productos en las mismas.
"Antes de la transformación de Banorte, el crecimiento se basaba principalmente en la consolidación

de nuestra cartera de productos de servicios financieros o en la obtención de más clientes, y no había
ninguna métrica de rentabilidad a la vista. Teníamos claro que debíamos aprovechar la tecnología para
convertirnos en una organización más enfocada en el cliente, ofreciendo mejores experiencias a
a Datos de la cartera para el cierre del año 2018.
Ayelet Israeli, Carla Larangeira, y Mariana Cal prepararon el presente caso, que recibió la aprobación para su publicación luego de que una persona
designada por la compañía lo revisara. El financiamiento para el desarrollo de este caso provino de Harvard Business School y no de la compañía.
Los casos de HBS se desarrollan exclusivamente para su utilización como base del análisis en clase y no como avales, fuentes de información básica,
ni ejemplos de gestión efectiva o inefectiva.
Copyright de la traducción © 2022, the President and Fellows of Harvard College. La versión traducida no puede digitalizarse, fotocopiarse ni
reproducirse de ninguna otra manera, ni publicarse o transmitirse sin permiso de Harvard Business School. Traducido en su totalidad con permiso
de Harvard Business School. La responsabilidad de la precisión de esta traducción corresponde al traductor, IESA - Instituto de Estudios Superiores
de Administración.
El caso original, titulado «Banorte Móvil: Data-Driven Mobile Growth» (520068), Copyright © 2020, fue preparado por los autores para su
utilización como base del análisis en clase y no como aval, fuente de información básica, ni ejemplo del manejo efectivo de una situación
administrativa. Todos los datos sobre industrias y empresas se han camuflado.
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522-S01 Banorte Móvil: Crecimiento móvil impulsado por los datos
nuestros clientes a través de múltiples canales y, eventualmente, convertirnos en un banco más

rentable. Sin embargo, invertir en tecnología sin el cerebro para explotar la información no servía de
nada. Necesitábamos crear un equipo que convirtiera la inteligencia de datos en beneficios reales",
afirmó Hank. Encabezada por José Antonio Murillo, economista con un doctorado en la Universidad
de Rice y con más de 15 años de experiencia en el Banco Central de México, la Unidad de Negocio de
Análisis de Banorte (ABU) se puso en marcha a principios de 2015, reportando directamente a la alta
dirección.
Cuando Hank revisó los resultados de Banorte Móvil -la renovada aplicación de banca móvil- a
mediados de 2019, se sintió inquieto. Con 2.25 millones de usuarios activos, la aplicación aún estaba
lejos de alcanzar su objetivo de 4 millones de usuarios para 2020. La adopción repuntó, pero Banorte
Móvil seguía perdiendo muchos potenciales adoptantes a lo largo de la jornada del cliente de móviles
(customer journey), sobre todo en su fase de activación. Además, el 81% de la actividad de la aplicación
era para consultar el saldo de la cuenta o las transacciones, mientras que las operaciones financieras,
como los pagos de tarjetas o de servicios, o la adquisición de nuevos productos bancarios representaban
parte menor de la actividad. Si Banorte quería seguir siendo uno de los principales actores del sector
financiero en México, la dirección tenía claro que el crecimiento de la banca móvil debía ser una
prioridad. ¿Cómo podría el banco alcanzar con éxito su objetivo? Y, aunque las cifras de adopción de
Banorte Móvil aumentaran, ¿sería posible obtener más valor y engagement a través de este canal?
La banca en Méxicob
La banca comercial moderna en México avanzó en la década de 1970 al promulgarse la normativa
que permitía la creación de grupos financieros que podían ofrecer todos los servicios bancarios a través
de una sola institución. El sector sufrió varios reveses durante un proceso de nacionalización que se
desarrolló entre 1982 y 1991, seguido de la crisis del Tequila de 1994, una de las crisis económicas y
bancarias más catastróficas en la historia de México, que provocó el cierre o la reestructuración de la
mayoría de los bancos del país.2 La década posterior, la crisis estuvo marcada por una consolidación
del sector bancario que comenzó con políticas de liberalización que permitieron progresivamente la
entrada de bancos extranjeros al mercado mexicano.3 A finales de 2018, el sector bancario mexicano se
erigió como una industria estable y competitiva, con un total de 50 bancos regulados que arrojaron más
de $6.8 mil millones de dólares en ganancias.4 El sector estaba muy concentrado, ya que los cinco
primeros bancos, BBVA Bancomer, Santander, Citibanamex, Banorte y HSBC, poseían el 74% de los
activos totales y el 80% de las sucursales.5
En 2018, la población de México ascendía a 126 millones de personas, con el 80% viviendo en zonas
urbanas. Con $1.2 billones de dólares, el PIB del país en 2018 ocupó el segundo lugar en América Latina
y el 15º en el mundo. Si bien es ampliamente considerado como un país de renta media-alta,c con una
renta nacional bruta per cápita ligeramente superior a $9,000 dólares, 6 México seguía siendo una
nación de contrastes, ya que el 20% más bajo de su población representaba sólo el 6% de sus ingresos
totales, y el 44% de todos los mexicanos vivía por debajo del umbral de la pobreza en 2016.d
b Esta sección se basa en el caso de la Harvard Business School "Gentera: Facing the Digital Age", 319-092, de Michael Chu y
Carla Larangeira.
c El Banco Mundial caracteriza las economías con una renta nacional bruta per cápita de entre 4.036 y 12.475 dólares como países
de renta media-alta.
d En 2018, México adoptó una metodología oficial de medición de la pobreza que combinaba métricas basadas en los ingresos
con indicadores de bienestar no monetarios, como la educación, la salud, la alimentación, la seguridad social, la calidad y el
Banorte Móvil: Crecimiento móvil impulsado por los datos 522-S01
El acceso y el uso de los servicios financieros -o la falta de ellos- reflejan la pobreza generalizada del
país. En 2017, el 63% de la población adulta mexicana carecía de acceso a los servicios bancarios, con
los hogares rurales y de bajos ingresos aún más rezagados. México estaba por detrás de otros países de
renta media de todo el mundo y de América Latina en términos de acceso a la banca (véase el Anexo 1
para los datos de inclusión financiera). Una estimación del Banco Mundial citaba la insuficiencia de
fondos y la percepción de que los servicios financieros eran demasiado caros o poco fiables como las
principales razones de la exclusión financiera, seguidas de la distancia a las sucursales y la falta de
documentación adecuada.7 Además, la informalidad laboral asediaba al 50% de la fuerza de trabajo, y,
como resultado, el efectivo prevaleció en la economía de México -el 95% de los mexicanos reportó usar
efectivo para compras menores a $26 dólares.8 Los bajos niveles de inclusión financiera se vieron
agravados por los limitados conocimientos y capacidades financieras de los ciudadanos mexicanos,
que no tenían tantos conocimientos financieros como sus homólogos de otros países miembros de la
OCDE. e, 9
En 2017, la cobertura de la infraestructura bancaria de México seguía siendo baja, con una densidad
de sucursales de bancos comercialesf de 14.1, mientras que países como Estados Unidos, Brasil y
Colombia presentaban densidades de 3.5, 19.2 y 15.3, respectivamente. 10 La densidad general de las
sucursales bancarias en México estaba disminuyendo, una tendencia ampliamente observada en las
naciones en desarrollo y desarrolladas como resultado de las presiones de reducción de costos y el
cambio de los clientes a los canales digitales para las transacciones de rutina, tales como el pago de
facturas y la verificación del estado de cuenta. 11 La densidad de cajeros automáticos también era baja,
estimada en 53.5 en 2017, frente a los 106.8 de Brasil. 12 En 2009, los reguladores mexicanos aprobaron
una legislación para promover el acceso a los servicios financieros a través de la banca corresponsal,
permitiendo a las empresas comerciales (como las tiendas de conveniencia, los comercios familiares,
las farmacias y los minoristas) asociarse con los bancos y ofrecer servicios financieros "rutinarios" a los
clientes, incluidos los pagos de tarjetas de crédito, préstamos y servicios públicos, así como los
depósitos y retiros de efectivo, a cambio de una comisión.13 La red de corresponsales bancarios de
México se expandió rápidamente de 24,000 a 46,000 sitios entre 2012 y 2017. El número de tarjetas de
crédito y de débito también aumentó, creciendo respectivamente un 23% y un 104% entre 2010 y 2018.14
Sin embargo, los niveles de adopción general seguían siendo bajos, ya que sólo el 15% de los mexicanos
poseía una tarjeta de crédito en 2015.15
Aunque la gran mayoría de la población bancarizada de México seguía utilizando los canales
tradicionales (sucursales y cajeros automáticos) como su principal opción para realizar transacciones,
los canales digitales, en particular la banca móvil, estaban experimentando un crecimiento exponencial:
el uso de aplicaciones bancarias para teléfonos celulares pasó de 800,000 a 15.2 millones de usuarios
entre 2012 y 2017.16 Los principales bancos realizaron fuertes inversiones en tecnología, entre ellos
BBVA Bancomer, la mayor institución financiera de México y el primer banco en términos de clientes
digitales, que invirtió un total de $5,000 mil millones de dólares (véase el Anexo 2 para conocer las
tendencias de los clientes digitales en los principales bancos mexicanos).17 Simultáneamente, el sector
de las tecnologías financieras de México, en rápido crecimiento, estaba cambiando la forma del
mercado financiero nacional, impulsado en 2018 por la aprobación de la Ley de Tecnologías
Financieras, un nuevo marco normativo que proporciona una mayor claridad jurídica y protección al
tamaño de la vivienda y los servicios públicos. Una persona se consideraba pobre si vivía por debajo de la línea de bienestar y
con al menos una necesidad social insatisfecha.
e La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos es una organización internacional centrada en la elaboración
de políticas que fomenten la prosperidad, la igualdad, las oportunidades y el bienestar para todos, y en 2019 contaba con 36
países entre sus naciones miembros.
f Medido por el Banco Mundial como el número medio de sucursales de bancos comerciales por cada 100.000 adultos.
consumidor y que pone a las empresas de tecnología financiera bajo la supervisión de los reguladores.
Para el 2018, el sector contaba con 334 startups -un 40% más que el año anterior- que ofrecían diversos
servicios financieros, sobre todo pagos, remesas y préstamos al consumo.18
Hábitos digitales en México

Para el 2017, el 67% de la población de México tenía acceso a Internet, tras casi triplicarse desde
2006. La mayoría de los usuarios de Internet (89%) preferían utilizar los teléfonos inteligentes, mientras
que los ordenadores portátiles y los de escritorio eran la segunda (49%) y tercera opción (34%),
respectivamente.19 El crecimiento sostenido del uso de Internet se asoció en gran medida a la
proliferación de la telefonía móvil en el país como resultado de las políticas de desregulación de las
telecomunicaciones aplicadas en 2013 para remodelar una industria caracterizada por una alta
concentración, un servicio costoso y de mala calidad, y bajos índices de penetración. Tras esta reforma,
actores globales como AT&T pudieron entrar al mercado y ofrecer servicios de valor agregado, como
el uso ilimitado de redes sociales y mensajería instantánea, convirtiendo a los mexicanos de "wifiers"
en individuos constantemente conectados. Para 2018, el costo de los servicios de telefonía móvil se
redujo en un 42,4% en comparación con las tarifas de 2013.20 La nueva reforma del mercado de las
telecomunicaciones también sentó las bases para una mayor atención a la creación de relaciones con
los clientes a través de aplicaciones móviles.
En 2018, la mayoría de las líneas de telefonía móvil (82%) en México eran de prepago, lo que
implicaba la compra frecuente de recargas (para el uso de datos y minutos adicionales) en una amplia
red de tiendas formales e informales en todo el país. Los usuarios pagaban entre $1.5 y $8 dólares por
cargar sus teléfonos con 30 a 2,000 megabytes (MB). En cambio, un plan mensual básico costaba entre
$10 y $21 dólares, y ofrecía unos 1,000 MB para la navegación en línea, complementados con ilimitadas
opciones de planes.21
En 2017, las redes sociales se ubicaban como la principal actividad en internet en México (89%),
seguidas por el correo electrónico (84%), y la mensajería instantánea (83%). Los mexicanos tenían un
promedio de cinco aplicaciones de redes sociales en sus teléfonos móviles, incluyendo Facebook y
WhatsApp, ambas plataformas de servicios de mensajería instantánea, utilizadas por el 98% y el 91%,
respectivamente. Sin embargo, sólo la mitad utilizaba Internet para otras actividades, como las compras
en línea o la banca móvil (véase el Anexo 3).22 Mientras que las encuestas indicaban que la penetración
de la banca móvil entre los adultos durante 2018 en México era de 22%, 23 las tasas de adopción en los
EE.UU. eran de 74%.24 Aunque las transacciones de e-commerce se habían duplicado de 2016 a 2017, el
43% de los mexicanos nunca había comprado nada en línea, y el 42% consideraba que este canal era
inseguro para el comercio. De los que efectivamente habían comprado en línea, el 29% reportó que los
productos llegaban con retraso o con daños menores.25
La banca digital también era vista con desconfianza. Una encuesta de Nielseng descubrió que el 55%
de los participantes estaban preocupados por la seguridad en la banca móvil; el 48% prefería el servicio
presencial, y el 28% declaró que no veía la necesidad de una cuenta bancaria móvil.26 Los clientes
bancarios de los países desarrollados y en vías de desarrollo prefieren las sucursales físicas a las
digitales para adquirir tanto productos sencillos (cuentas de ahorro y tarjetas de débito) como
productos más complejos, como los préstamos (véase el Anexo 4 para conocer las tendencias de
g Datos proporcionados por la encuesta de Nielsen sobre compras, banca y pagos por móvil realizada en marzo de 2016, en la
que se encuestó a 30.000 usuarios de internet en 63 países, para evaluar cómo los dispositivos móviles estaban influyendo en el
comercio, la banca móvil y los pagos. Nielsen es una empresa de información global ampliamente considerada como una de las
principales fuentes de información sobre los consumidores.
preferencia de las sucursales). La satisfacción de los clientes en la sucursal también se consideró un

factor más determinante para la satisfacción general que los canales online.27 En general,
aproximadamente el 56% de los usuarios mexicanos de banca digital tenían entre 31 y 60 años de edad,
y el 63% pertenecían a los niveles de ingresos más altos de México, representando el 6% de todos los
hogares.28 Aproximadamente el 48% de los usuarios de banca móvil utilizaron las aplicaciones para
consultar el saldo de sus cuentas, el 25% para pagar los servicios públicos y el 17% para realizar
transferencias. Entre los usuarios de la banca online, el 10% se consideran usuarios intensivos, con una
frecuencia media de acceso de 3.3 veces al mes, mientras que más de la mitad accede a sus cuentas
online solo una vez al mes.29
Banorte en un vistazo
El Grupo Financiero Banorte (Banorte) fue fundado en 1899 en Monterrey, uno de los principales
centros empresariales e industriales de México, y la tercera zona metropolitana más grande. A lo largo
de su historia, Banorte ha sido uno de los pocos bancos que ha sobrevivido a los efectos de la
nacionalización y la crisis del tequila, creciendo gradualmente a través de una serie de fusiones y
adquisiciones, pasando de ser un banco local a uno regional y, finalmente, convirtiéndose en una
institución financiera de ámbito nacional (véanse los Anexos 5 y 6 sobre las adquisiciones y el
crecimiento de la cartera de Banorte).30 Para el 2013, Banorte se había consolidado en un conglomerado
financiero con varias filiales, como un banco minorista y de inversión, una casa de bolsa y gestores de
fondos de inversión, así como compañías de seguros y rentas vitalicias, entre otros negocios
relacionados con las finanzas. En 2013, los ingresos netos del grupo superaron los $1,000 millones de
dólares, de los cuales el 90% correspondió a sus negocios bancarios consolidados y el resto a los de
ahorro a largo plazo, corretaje y otros servicios financieros.31 A diferencia de sus competidores con sede
en Londres, Nueva York o Madrid, Banorte era el único banco de primer nivel del país que dependía
casi por completo de los recursos y las operaciones locales.
A través de su práctica bancaria, Banorte ofrece una variedad de productos de crédito que atienden
a cuatro segmentos principales del mercado, incluyendo consumidores, gobierno, clientes comerciales
y clientes corporativos, para una cartera de crédito vigente total de $32.5 mil millones en 2013. A los
consumidores, el segmento principal, con 33% de la cartera de Banorte, se les ofrecieron productos
hipotecarios, de nómina, tarjetas de crédito y préstamos para automóviles (ver la mezcla de productos
de Banorte en el Anexo 7). En general, las cuentas corrientes (de cheques), los seguros, las hipotecas,
las tarjetas de crédito y los créditos de nómina (que eran préstamos con pagos deducidos
automáticamente de la cuenta de nómina del cliente) fueron los productos más rentables para Banorte
dentro del segmento de consumo.
A pesar de su diversa oferta de productos, el grupo financiero no capitalizaba todo el potencial de

sus clientes. "Banorte era un banco con un fuerte impulso comercial para un gran número de clientes y
productos; había mucha presión para seguir abriendo sucursales bancarias y adquiriendo nuevos
clientes. Una vez que conseguíamos nuevos clientes en una sucursal, apenas y les ofrecíamos productos
adicionales; seguíamos esperando a que entraran más clientes por nuestras puertas", comentó Hank.
"La idea detrás de la transformación era pasar de esta estrategia basada en el volumen a una estrategia
centrada en el cliente y basada en los datos".
Transformación de Banorte
La conversión a una organización orientada a los datos y centrada en el cliente
Para facilitar la transformación, se renovó la estructura organizativa, pasando de un esquema
heredado basado en productos a una estructura matricial, con equipos multidisciplinarios conocidos
como "células", que para 2018 incluían 20 macrocélulas y 90 subcélulas para iniciativas de
transformación. Las células escuchaban las necesidades de los clientes y observaban continuamente los
movimientos de los competidores, estableciendo indicadores concretos para cada iniciativa que era
supervisada de cerca por la alta dirección.
Como un paso más en el proceso de transformación, Murillo y su equipo buscaron crear modelos
de rentabilidad basados en los clientes de Banorte para medir su valor y costo potencial. "Al centrarnos
en los clientes era más fácil medir la relación que tenían con todos los productos del banco y evaluar el
valor potencial que podíamos captar de ellos", comentó Hank. Sin embargo, incluso establecer el
número de clientes era una tarea monumental por sí sola. "Por aquel entonces, operábamos con silos
de productos, como la mayor parte del sector bancario. Nuestras sucursales eran nuestros únicos
puntos de venta. Ninguna información de los clientes estaba digitalizada y los datos de los clientes se
guardaban por separado para cada producto", señala Javier Salgado, quien se incorporó al banco en
2013 para liderar la adopción de nuevas tecnologías. Además, muchos de los registros de clientes no
incluían información básica de contacto, como la dirección o el número de teléfono. "No había una
fuente definitiva de verdad en nuestras cifras, y esto obstaculizaba claramente nuestro camino para
convertirnos en una organización centrada en el cliente", señaló Murillo.
Durante un periodo de cuatro años, Banorte invirtió un total de 280 millones de dólares para
construir una plataforma de datos centralizada que agilizara todos los canales -físicos y digitales- bajo
una única estructura. La nueva unidad de negocio de análisis (ABU) dirigida por Murillo tenía un
mandato claro: traducir la información en beneficios. El objetivo inicial de rendimiento se fijó en 10 los
costes de la unidad. La ABU consiguió resultados rápidos, ya que en su primer año los ingresos netos
equivalían a 46 veces su ratio de costos y, para 2018, los resultados se situaban en 197 veces el coste.
Para entonces, el equipo de la ABU, formado por un puñado de economistas, se había convertido
en un área con más de 80 empleados, entre ellos expertos en ciencia de datos, inteligencia artificial,
modelización cuantitativa y economía del comportamiento. El sistema de gestión de la relación con el
cliente (CRM) de Banorte, que antes dependía del departamento de marketing, se transfirió a la ABU
en 2015, lo que les proporcionó el músculo necesario para desplegar campañas en todos los canales.
"Antes, simplemente inundábamos a los clientes con ofertas masivas y, obviamente, nadie se inscribía
realmente en los nuevos productos: estas ofertas esencialmente carecían de sentido.
Podíamos permitirnos realizar ocho campañas al año a través de nuestros centros de llamadas,
llegando a 8 millones de clientes, y tardábamos alrededor de cuatro meses en elaborar una campaña
porque el proceso de aprobación se realizaba en silos", explicó Guillermo Guemez, Director de
Innovación de Banorte. "Ahora nuestro tiempo de comercialización es de cuatro horas. Con una línea
de codificación e inteligencia de datos, podemos llegar a entre 2 y 5 millones de clientes en un día,
enviando ofertas a las personas adecuadas, en el momento adecuado y a través del canal más
apropiado. Podemos y también les ofrecemos un precio diferenciado porque conocemos su riesgo y su
valor para nosotros", concluyó.
La ABU también empezó a integrar el concepto de valor de vida del cliente en sus modelos y
estrategia. "Antes, en nuestra estructura de productos heredada, nuestros incentivos se basaban en el
volumen; el poder se medía en función de cuántas tarjetas de crédito vendías, o de cuántos empleados
te reportaban, que, en algunos casos, podían ser miles. Ahora situamos las necesidades de nuestros
clientes y la rentabilidad global en el centro de la ecuación. Puede que les ofrezcamos un producto que
en realidad nos genere una pérdida a nivel individual, pero que en general puede aumentar el valor
de vida del cliente y el patrimonio en general", explicó Murillo. "Esto era y sigue siendo considerado
herético por algunos departamentos; puede significar potencialmente pedir a un director que sacrifique
los resultados individuales para obtener mayores beneficios en general". Por lo tanto, se reajustaron los
incentivos de compensación, pero esto llevó tiempo. Aceptar este nuevo enfoque no fue fácil, porque,
en el fondo, todos queremos ganar", señaló.
En 2017, Banorte también lanzó su Unidad de Experiencia del Cliente, con el mandato de
transformar los procesos de la organización de acuerdo con las voces de los clientes, introduciendo
herramientas para obtener datos en tiempo real, con una serie de cuestionarios presentados a los
clientes a través de todos los canales del banco utilizando la metodología del Net Promoter Score (NPS).
Dado que las respuestas a las encuestas solían ser escasas, con una tasa de respuesta del 6%, se
complementaron con otras iniciativas, como los compradores misteriosos (Mystery Shoppers), la
recolección de opiniones y calificaciones de los clientes en las redes sociales y las aplicaciones, y los
talleres de clientes para validar las nuevas iniciativas y recopilar comentarios. Además, Banorte
contaba con unos 15 empleados dedicados a escuchar las quejas de los clientes para mejorar las
operaciones.
Los clientes de Banorte

En 2018, Banorte tuvo 10.9 millones de clientes h en el segmento de consumo clasificados en dos
amplios segmentos: "preferidos" y "personales". Los primeros representaban aproximadamente el 4.6%
de todos los clientes y el 23% de la rentabilidad del banco, mientras que los clientes restantes
impulsaban el 19% de su rentabilidad. Los clientes preferentes tenían un mínimo de $25,500 dólares en
productos de Banorte y se les ofrecían servicios diferenciados, incluyendo colas de espera más cortas
en las sucursales y centros de atención telefónica personalizados; los clientes de mayor valor eran
atendidos por altos ejecutivos del banco y recibían ofertas de servicios especiales.
Los clientes fueron evaluados con un sistema de clasificación matricial que medía el saldo total de
su relación en un eje -la suma de dinero que un cliente tenía en todos los productos del banco- y su
rentabilidad en el otro, lo que finalmente permitió al banco empezar a diferenciar las ofertas de
productos, servicios y precios. "Esta segmentación es ahora el lenguaje del banco. Por supuesto, todos
los clientes son respetados, pero la segmentación es importante: nos ayuda a tomar decisiones
comerciales. Si los clientes de alto valor nos abandonan, tenemos un problema de rentabilidad", explicó
Salgado.
Banorte contaba con un total de 240,000 clientes en su categoría más alta, "AA preferente", que solían
tener entre 2 y 4 productos bancarios, con cuentas corrientes, corretaje, seguros y tarjetas de crédito
como los más populares. En promedio, estos clientes tenían más edad que los de otros segmentos, ya
que el 26% tenía entre 35 y 40 años, el 47% entre 40 y 60, y el 12% más de 60 años. En general, utilizaban
los cajeros automáticos una o dos veces al mes para retirar efectivo, pero el uso de otros canales variaba
en función de la edad: los clientes más jóvenes utilizaban los canales digitales (online y móvil); los
h Banorte tenía un total de 13 millones de clientes, que incluían clientes en segmentos como consumidores, gobierno y empresas.
La cifra de 10,9 millones se refiere exclusivamente al segmento de consumidores.
clientes de mediana edad recurrían en gran medida a los centros de llamadas, y los de mayor edad
solían optar por acudir a las sucursales que ofrecían servicios de primera calidad.
Aproximadamente el 67% de los clientes personales de Banorte tenían cuentas de nómina, que eran
cuentas abiertas directamente por los empleadores de los clientes. Esto significa que estos clientes no
eligieron convertirse en clientes de Banorte. De hecho, la mayoría de estos clientes retiraron su cheque
de pago al recibirlo y en su lugar lo depositaron en su banco preferido. Los clientes personales se
clasificaron dentro de las categorías de rentabilidad A-F, siendo "Personal FF" la categoría menos
rentable que también concentraba el mayor número de clientes. i En promedio, los clientes del segmento
inferior visitaban las sucursales entre dos y cuatro veces al mes para cobrar sus sueldos y tenían una
media de 1.7 productos bancarios, que solían incluir una cuenta corriente, un crédito de nómina o
tarjetas de crédito con saldos que oscilaban entre $300 y $500 dólares. La mayoría de sus operaciones
bancarias eran de carácter transaccional. Entre los segmentos superiores (A, B y C) de la categoría de
clientes personales, los productos más populares incluían tarjetas de crédito, hipotecas, créditos para
automóviles y cuentas corrientes. Su edad oscilaba entre los 25 y los 40 años, y eran más partidarios de
utilizar los canales móviles de Banorte.
Los clientes solían contratar una cuenta bancaria Banorte cuando tenían entre 20 y 22 años, al
conseguir sus primeros empleos, y buscaban servicios portátiles y flexibles para realizar transacciones
sencillas. A medida que crecían (y se hacían más ricos), se volvían más sofisticados financieramente y
empezaban a buscar productos como cuentas de inversión e hipotecas.
Estrategia Omnicanal de Banorte

Para 2018, Banorte podía atender a los clientes y ofrecer productos a través de una variedad de
canales, incluyendo cajeros automáticos, sucursales, sitios web, una aplicación móvil y un centro de
llamadas - complementado por SMS y notificaciones push. Los procesos tecnológicos y de back-end
del banco habían mejorado significativamente para asegurar que las transacciones realizadas por los
clientes en cualquiera de estos canales se desarrollaran sin problemas, con todas las operaciones
racionalizadas bajo la misma plataforma.
"Banorte no se digitalizó y siguió una estrategia multicanal para destacarse como un 'banco cool'.
Los productos bancarios se están convirtiendo en productos básicos, y la competencia está en los
servicios. Si queremos ganar, tenemos que ser más eficientes", dijo David Delgado, Chief Data Officer
de Banorte. "Además, los millennials ya no quieren los bancos tradicionales de hace 30 años. Los bancos
que sobrevivirán a largo plazo son los que realmente entienden a sus clientes, anticipando y atendiendo
rápidamente sus necesidades futuras. Por eso tenemos que ofrecer un conjunto completo de
autoservicios 24/7. En última instancia, o nos transformamos o morimos", concluyó.
Canales físicos
En 2018, Banorte contaba con un total de 1,150 sucursales en todo el país, divididas para fines
logísticos en ocho zonas geográficas, cada una con sus propios directores generales responsables de los
estados de resultados individuales, apoyados por 8,423 cajeros automáticos. Las sucursales solían abrir
de lunes a viernes, de 8 a 17 horas, acogiendo a una media de 174 personas al día, con una plantilla que
solía incluir cuatro cajeros bancarios encargados de las operaciones financieras básicas, como ingresos
i Dentro del segmento de Clientes Personales de Banorte, los clientes de la categoría "F" tuvieron el mayor volumen de clientes,
con la categoría "E" en segundo lugar, "D" en tercer lugar, y así sucesivamente (Personal "A" tuvo el menor número de clientes
dentro de la categoría Personal).
en efectivo, pagos de servicios y transferencias, y seis ejecutivos de cuentas bancarias, que en su

mayoría abrían cuentas, vendían productos y mantenían las relaciones con los clientes. Las sucursales
también contaban con un gestor dedicado a los clientes preferentes.
A pesar de una caída en el total de sucursales de Banorte, tras el cierre de 166 sedes entre 2012 y
2018, la gran mayoría de los clientes fueron atendidos por canales físicos para realizar transacciones o
servicios financieros, pues aproximadamente 11 de los 13 millones de clientes dependieron
exclusivamente de ellos en 2018. Las sucursales registraron un total de 73 millones de transacciones en
2018, con operaciones como pago de servicios y tarjetas de crédito y transferencias que representan el
61% de las transacciones y siguen siendo el único canal disponible para la apertura de nuevas cuentas
en Banorte, registrando más de 3 millones de ellas en 2018. "Las sucursales seguirán siendo un elemento
clave, nada sustituirá la relación personal en los servicios bancarios. Sé que hay bancos que son
completamente digitales, pero no puedo pensar en uno exitoso sin una sucursal. Al final, nuestras
sucursales tendrán que enfocarse en las relaciones y no en las transacciones, para eso están los canales
digitales", comentó Alejandro del Valle, Jefe de Coordinación Territorial de Sucursales de Banorte.
"Las sucursales son las dueñas de nuestros clientes, por lo que es imperativo que se orienten al
cliente", declaró Carlos Martínez, director de banca minorista de Banorte. "Ya no queremos imponerles
productos en las sucursales, porque esto sólo crearía relaciones a corto plazo, y además atraería sobre
todo a clientes de poco valor. No queremos venderles un producto de seguros que en realidad no
necesitan, y estamos llegando a reducir las comisiones de los empleados por hacerlo", añadió.
Iniciativas como la introducción de códigos QR en el registro para hacer más eficientes los tiempos de
espera, la capacitación del personal y la contratación de personal similar a los recepcionistas para
asesorar y redirigir a los clientes a los cajeros automáticos o a los canales digitales, han contribuido
colectivamente a aumentar las puntuaciones de NPS en las sucursales. "En el futuro, vemos nuestras
sucursales como asesores financieros con un horario más amplio, situados junto a los servicios que
constituyen el núcleo de las actividades cotidianas de nuestros clientes. Tendremos un número
reducido de cajeros, y nuestra red se reducirá probablemente a la mitad para 2025", concluyó Martínez.
Por su parte, Banorte prácticamente duplicó su red de cajeros automáticos entre 2009 y 2018 y
también realizó una importante inversión en cajeros "inteligentes", capaces de recibir depósitos en
efectivo y de ofrecer un conjunto más completo de servicios financieros, incluyendo ofertas
promocionales a los clientes (véase el Anexo 8 para conocer las tendencias de la infraestructura del
canal bancario de Banorte). En 2018, el 90% de los clientes utilizaba los cajeros automáticos al menos
una vez cada 10 días, para un total de 719 millones de transacciones, de las cuales la mayoría eran para
operaciones no monetarias (como consultar los saldos de las cuentas) y retiros de efectivo. Los cajeros
automáticos solían tener largas colas, especialmente en los días de la semana en que se ingresaban los
salarios. Una vez en el cajero, los clientes realizaban sus operaciones de forma rápida y eficaz.
Los canales físicos de Banorte fueron más allá de las sucursales y los cajeros automáticos
tradicionales. Por ejemplo, una de las iniciativas de la ABU era aumentar la adopción de tarjetas de
crédito. Las sucursales eran cruciales para ese proceso, ya que el 70% de las solicitudes de tarjetas de
crédito se recibían in situ. Sin embargo, una vez aprobadas, el siguiente paso en la adopción requería
volver a la sucursal para recoger la tarjeta y activarla. Resultó que dos tercios de los clientes a los que
se les aprobaba una tarjeta no la activaban. "Acabamos enviando representantes a los domicilios de los
clientes para que les entregaran la tarjeta y les ayudaran a activarla en su casa, lo que resultó ser
rentable debido a las altas tasas de conversión. También resultaron en niveles de uso 30% más altos
que las tarjetas de crédito que llegaban a través de las sucursales y en un 50% menos de riesgo", explicó
Murillo. En 2018, aproximadamente el 20% de las tarjetas de crédito de Banorte se obtuvieron a través
de este método y el 10% adicional se obtuvo en lugares comerciales como aeropuertos y centros
comerciales.
Canales digitales
La alta dirección de Banorte tenía claro que el canal móvil era una prioridad estratégica para el
banco. "Nuestras sucursales estaban inundadas de transacciones básicas que muchas veces no
generaban valor para nosotros con un alto costo de atención, muchas veces por clientes que no
generaban valor para el banco. Por otro lado, cuanto más utilizamos los canales digitales, menos
exponemos a los clientes al empuje de productos que se produce en las sucursales, pero a muchos
clientes no les gusta este empuje de productos, así que es un equilibrio delicado", señaló Murillo.
"El primer objetivo era acelerar la adopción móvil, lo que implicaba mejorar la experiencia del
cliente y eliminar las incidencias técnicas", señaló Francisco Martha, director general de Tecnología y
Digital de Banorte. En su opinión, las reuniones semanales de la célula móvil fueron fundamentales en
este proceso: "A estas reuniones asistían representantes de casi todas las unidades de Banorte, y era la
única célula del banco en la que participaban tres miembros del comité ejecutivo, por lo que todos
sabían lo que había que hacer con el canal móvil. Además, nuestro proceso de aprobación del
presupuesto fue unas diez veces más rápido que casi cualquier otra iniciativa en el banco", explicó. A
lo largo de 2018, la célula siguió un calendario ajustado, lanzando nuevas funcionalidades de la app
mensualmente para prácticamente duplicar su importe. "Algunas de las funcionalidades eran
realmente básicas, por ejemplo, al principio los clientes tenían que ir a la sucursal para activar la app,
o nuestra función de autenticación por selfie no funcionaba correctamente. Comenzamos a resolver
estos problemas uno por uno y desarrollamos un amplio conjunto de servicios automatizados en
Banorte Móvil", agregó Martha. El número de clientes móviles de Banorte se incrementó
exponencialmente entre 2017 y mediados de 2019 (ver en el Anexo 9 las cifras de adopción digital de
Banorte) hasta alcanzar un total de 2.25 millones de clientes activos, superando al canal online. "En
realidad, el número de clientes de la banca en línea estaba disminuyendo; se convirtió casi en un canal
de nicho para tipos específicos de clientes o transacciones", recordó Martha: sólo 200,000 clientes
utilizaban únicamente la plataforma en línea. Además, Banorte Móvil fue calificado con una
puntuación NPS de 72, el canal mejor valorado en Banorte a mediados de 2019.
La mayoría de los clientes activos de Banorte Móvil pertenecían al segmento de clientes personales,
típicamente considerados como individuos de clase media o media alta y mayormente en el rango de
25 a 42 años. La mayoría de las actividades (81%) se centraban en el saldo de la cuenta y el historial de
transacciones, mientras que el 14% se dedicaba a transacciones rutinarias, como transferencias y pagos
con tarjeta de crédito (véase el Anexo 10 para las actividades móviles). "En general, nuestros clientes
de alto poder adquisitivo no utilizaban la aplicación, bien porque no eran muy digitales (debido a su
edad) o porque las transacciones que querían realizar no estaban disponibles en la aplicación móvil",
explicó Martha.
Barreras y Oportunidades para Banorte Móvil

Para acceder a la banca electrónica, los clientes estaban obligados por la normativa mexicana a tener
un contrato firmado en una sucursal, una identificación oficial, un comprobante de domicilio y un
registro biométrico. A partir de 2019, Banorte había desplegado por completo un contrato de propósitos
múltiples para los nuevos clientes, que permitía el acceso a todos los productos y canales al momento
de la inscripción. Anteriormente, los clientes tenían que firmar contratos separados, lo que implicaba
una visita adicional a la sucursal para aquellos que decidían inscribirse en las plataformas digitales
después de abrir una cuenta. Como alternativa, a los clientes se les ofrecía "Banorte Móvil Light", una
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versión más reducida de la app que podía activarse en los cajeros automáticos sin necesidad de firmar
un contrato, con un tope de transacciones mensuales de $2,034 dólares y una funcionalidad limitada,
mientras que la versión completa tenía un tope diario de $260,810 dólares. A mediados de 2019,
aproximadamente el 55% de los clientes activos móviles tenían la versión light de la app. Una vez que
un cliente tenía acceso a las plataformas digitales de Banorte, el proceso de activación era relativamente
sencillo: descargar la aplicación, crear un nombre de usuario y una contraseña, esperar un pin de
activación que se enviaba por SMS una vez completada la descarga, y luego activar la app y utilizarla.
Sin embargo, aproximadamente el 50% de los clientes que descargaron Banorte Móvil no pudieron
activar realmente el servicio, lo que supuso una media de 100,000 clientes frustrados cada mes.
Aproximadamente el 40% de ellos no completó el proceso de activación correctamente y no añadió el
pin de activación, mientras que el 60% restante experimentó otra serie de problemas, incluyendo la
imposibilidad de recibir su pin debido a la información de contacto incorrecta, que normalmente
requería una visita al cajero automático o a la sucursal para su resolución. "Como la preocupación por
la seguridad de la banca digital era bastante elevada, teníamos que asegurarnos de que la información
sensible, como los números de móvil, los nombres de usuario y las contraseñas, estuvieran bien
protegidos, y sólo podíamos hacerlo a través de canales físicos, ya fuera solicitando sus identificaciones
oficiales en las sucursales o haciendo que los clientes introdujeran sus tarjetas y contraseñas en los
cajeros automáticos", comentó Martha. "Al principio, centramos las campañas en la descarga de la app,
pero nos dimos cuenta de que nuestro proceso de activación de la app era el punto de dolor. Los clientes
que realmente usaban la aplicación nos daban las mejores calificaciones en las tiendas de aplicaciones,
pero teníamos una mala puntuación entre los que tenían problemas con la activación", detalló. Como
Banorte Móvil era una aplicación relativamente "pesada" que utilizaba 90 MB, Banorte pagaba por los
datos consumidos por los clientes que utilizaban la aplicación y, por tanto, su uso era gratuito.
En la parte superior del embudo, el equipo de marketing trabajó en campañas para dar a conocer la
aplicación móvil. "Los productos bancarios son esencialmente los mismos en todo el sector; al final,
todo se reduce al servicio y la marca. Si bien contamos con una marca fuerte y con una gran notoriedad,
necesitamos más comunicación y campañas para aumentar el número de usuarios de móviles y
transmitir el mensaje de que Banorte Móvil facilitará la vida de los clientes, ayudándoles a dedicar más
tiempo a las cosas que les gustan", explicó Carla Juan, Directora de Marketing de Banorte, con más de
10 años de experiencia en Banorte y una larga carrera en el sector. Martha añadió: "Ahora nos
acercamos a los clientes de una manera más específica, utilizando herramientas de comportamiento y
estadísticas para desplegar las comunicaciones. Sin embargo, compiten en la lista de prioridades de las
campañas que pretenden llegar a objetivos de mayor volumen que podrían no ser tan eficaces.”
Una vez que los consumidores adoptaron y utilizaron la aplicación, el equipo de ABU pudo
aprovechar los datos y la investigación para mejorar el valor para Banorte y sus clientes. Banorte pudo
dirigir y vender productos financieros (como préstamos de nómina, seguros y productos de inversión,
tarjetas de crédito y aumentos de la línea de crédito) a través del canal móvil con tasas de conversión
más altas que las de los canales tradicionales (véase el Anexo 11 para los aumentos del límite de crédito
en todos los canales). Las campañas de oferta de productos fueron adaptadas por la ABU a grupos de
clientes segmentados en función de los datos que tenían sobre los ingresos, las preferencias y el riesgo
de los clientes. Una barrera para esta estrategia era la regulación que impedía al banco enviar ofertas a
los clientes que no concedían a Banorte acceso a su información individual del buró de crédito. De
hecho, la mayoría de los clientes no concedían a Banorte este acceso. "Aunque la venta cruzada y el up-
selling representaban una parte menor de nuestras actividades de banca móvil, el potencial era
enorme", señaló Murillo. "Tuvimos que examinar cuidadosamente dónde debíamos centrarnos en
términos de venta a través de los canales digitales. Productos que eran bastante rentables para nosotros,
como las hipotecas, no eran necesariamente los más adecuados para la aplicación móvil", explicó.
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La ABU creó una pequeña unidad experimental con ocho jóvenes economistas para que sirviera de
"fábrica de ideas", generando continuamente hipótesis y experimentos destinados a reforzar la
rentabilidad y eliminar las barreras de los clientes. "Habían insights que ya habíamos aprendido en el
banco o de la literatura actual que podíamos probar y medir resultados. Por ejemplo, sabíamos que los
"empujoncitos" funcionaban: los clientes a los que se les había "empujado" con un SMS sobre las
ventajas de un producto de seguros y se les había preguntado si aceptarían una llamada de Banorte
para saber más, eran mucho más propensos a aceptar la llamada y adoptar el producto que los que no
lo habían hecho y habían recibido una "llamada fría" similar del banco. Ahora se trataba de redirigir
estos experimentos al canal móvil, sobre todo para la adopción", explicó Murillo. La ABU también
realizó experimentos con conceptos de comportamiento como la reciprocidad en las relaciones.
Descubrieron que si a los clientes se les ofrecía un regalo (como una hamburguesa o una entrada de
cine) a través de un SMS con tono de felicitación y se les pedía un par de días después que concedieran
el acceso a la información de su buró de crédito, era mucho más probable que respondieran
positivamente que aquellos clientes a los que se les ofrecía recibir un regalo condicionado a conceder
el acceso a Banorte. "Esto fue innovador para nosotros. Aprendimos que podíamos influenciar
sutilmente a nuestros clientes, lo que abrió toda una nueva vía para relacionarnos con ellos y
eventualmente aumentar el valor de vida del cliente", concluyó Murillo.
Algunas de las acciones de la unidad fueron rápidas y en realidad requirieron poca o ninguna
experimentación. Por ejemplo, hicieron pruebas A/Bj con imágenes en diferentes lados de la pantalla
y eliminaron banners e imágenes innecesarias (véase el Anexo 12 para ver ejemplos de los cambios en
las comunicaciones digitales). "Antes, los productos se comercializaban con el fuerte legado de la marca
Banorte. Preferimos centrarnos en la claridad de la comunicación y en los beneficios del producto y,
mientras el departamento de marketing nos proporcione las directrices generales de la campaña,
podemos experimentar y hacer llegar el mensaje correcto al cliente adecuado", explica Murillo. En esta
línea, la ABU desarrolló un experimento para inducir las descargas de aplicaciones móviles. Su
hipótesis era que la mensajería era clave e intentaba abordar las barreras de los consumidores para la
adopción. Los mensajes hacían hincapié en la facilidad de uso, la rapidez de acceso, la seguridad de la
aplicación o un mensaje de control que sólo sugería descargar la aplicación. Esto se comparó con un
grupo de control que no recibió mensajes SMS. En general, los clientes de más edad y con menos
ingresos eran más propensos a descargar la aplicación al recibir cualquiera de los mensajes,
independientemente del mensaje específico. Por otra parte, los clientes más jóvenes y/o más ricos se
mantuvieron en gran medida indiferentes a estas campañas, y tuvieron mayores tasas de adopción de
referencia con o sin la campaña. Este experimento enseñó a la ABU que el contenido de los mensajes
era menos importante que el hecho de recibirlos, y que algunos clientes son más propensos a adoptar
la aplicación incluso sin un "empujón".
Las decisiones que se avecinan

De vuelta en su oficina, Hank reflexionó sobre el curso de la transformación de Banorte y cómo
había superado a sus competidores para convertirse en la segunda institución financiera de México en
un período de cinco años. "Cuando iniciamos este proceso, nuestra utilidad en sucursales era 40%
menor que la del segundo banco, y ahora es 1.6 veces mayor. El ROE también ha pasado de estar en
torno al 13% en 2015 al 27% en 2019; es superior al de BBVA, Santander y Citibank. Apenas estamos
empezando a arañar el potencial de nuestra base de clientes", opinó.
j El término “pruebas A/B” se utiliza para describir experimentos aleatorios con un grupo experimental y otro de control.
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Volviendo al zoom de Banorte Móvil, Hank suspiró, ya que los resultados de las calificaciones de
la app en Google Play y Apple Storek seguían a la zaga de Bancomer Móvil (BBVA), que logró
convencer al 36% de sus 20 millones de clientes de que utilizaran los canales digitales y esperaba
terminar 2019 con una tasa de adopción del 50%.32 Banorte Móvil, por su parte, mostraba una tasa de
adopción de aproximadamente el 17% a mediados de 2019 y todavía tenía un largo camino por recorrer
para alcanzar los 4 millones de clientes en 2020. Hank sabía que tener éxito en este canal era
fundamental, sobre todo a la luz de la evolución de las tendencias digitales en la industria financiera y
de una reñida competencia entre los principales bancos de México. "Los clientes ya no están apegados
a un banco en particular; el nombre del juego es la personalización y la inmediatez - queremos ofrecer
a nuestros clientes el producto adecuado, en el momento y el canal adecuado y realmente apostar por
su valor de vida del cliente", reflexionó.
A medida que Banorte Móvil despegaba, Hank reflexionaba sobre las decisiones estratégicas que
tenía que tomar, especialmente considerando en qué segmentos de clientes centrarse para la adopción
y el uso del móvil y cómo llegar a ellos de forma efectiva. "Aunque la colocación de productos de ABU
en este canal había dado resultados extraordinarios, la aplicación todavía tenía que conseguir que los
clientes se comprometieran más", pensó. Además, Hank sabía que no podían permitirse el lujo de
descuidar otros canales bancarios, que todavía representaban el grueso de las operaciones de Banorte.
k En julio de 2019, las calificaciones de las apps en Apple Store y Google Play fueron respectivamente de 4,5 y 4,4 para Banorte
Móvil, y de 4,8 y 4,4 para Bancomer Móvil (considerada la app de servicios financieros líder en México en Apple Store).
13
Anexo 1 Inclusión financiera en México, 2017 (% con cuentas)
Fuente: Creado por los escritores del caso a partir de la Base de Datos de Inclusión Financiera Global del Banco Mundial,
https://datacatalog.worldbank.org/dataset/global-financial-inclusion-global-findex-database, consultado en julio de
2019.
Anexo 2 Número de clientes digitales en los principales bancos mexicanos, 2016-2017 (millones)
Fuente: Creado por los escritores de casos basados en Edgar Juárez, "Grandes bancos van por más clientela digital en el 2019,”
El Economista, 11 de febrero de 2019, https://www.eleconomista.com.mx/sectorfinanciero/Grandes-bancos-van-
por-mas- clientela-digital-en-el-2019-20190211-0117.html, consultado en julio de 2019.
14
Anexo 3 Principales actividades en Internet en México, 2017 (% de encuestados que realizan alguna
actividad)
Fuente: Adaptado por los escritores del caso desde Asociación de Internet.mx, “14° Estudio sobre los Hábitos de los Usuarios de
Internet en México 2018,” 17 de mayo de 2018,
https://www.asociaciondeinternet.mx/es/component/remository/func-startdown/81/lang,es-es/?Itemid=,
consultado en julio de 2019.
Anexo 4 Preferencia de uso de la sucursal bancaria para nuevos productos, 2019 (%)
Fuente: Adaptado por los escritores del caso desde Val Snrinivas and Richa Wadhwani, “Recognizing the value of bank branches
in a digital world,” Deloitte Insights, Febrero de 2019, https://www2.deloitte.com/insights/
us/en/industry/financial-services/bank-branch-transformation-digital-banking.html, consultado en julio de 2019.
15
Anexo 5 Fusiones y adquisiones de Banorte 1899 - 2013
Año Nombre Negocio
1899 Banco Mercantil de Monterrey Establecimiento

1986 Banco Regional del Norte Banco regional
1993 Afin Empresa de corretaje
1995 Bancentro Banco regional
1997 Banpaís Bank
Insurance company, pension fund
1997 Generali manager, and annuities business (50%)
2001 Bancrecer Banco
2006 Uniteller Empresas de remesas
2006 Inter National Bank Banco regional (Texas, EE.UU.)
2007 Motran Empresas de remesas
2011 Ixe Banco
2012 Afore XXI Gestor de fondos de pensiones
2013 Afore BBVA Bancomer Gestor de fondos de pensiones
Compañía de seguros y rentas vitalicias
2013 Generali (100%)
2018 Interacciones Banco
Fuente: Adaptado por los escritores del caso desde los documentos provistos por la compañía en noviembre de 2018.
16
Anexo 6 Crecimiento de la cartera de Banorte, 2000 - 2013 (en millones de dólares)
40,000
35,000
30,000
25,000
20,000
15,000
10,000
5,000
-
2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012
Fuente: Creado por los escritores del caso basado en los reportes anuales de Banorte.
Anexo 7 Mezcla de productos de la cartera de Banorte, 2013 (%)
Fuente: Creado por los escritores del caso a partir desde el reporte anual de Banorte de 2013.
17
Anexo 8 Red de canales de Banorte, 2009 - 2018
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Unidades
Sucursales 1.088 1.134 1.285 1.316 1.288 1.269 1.191 1.175 1.148 1.150
Cajeros 4.478 5.004 6.367 6.707 7.035 7.297 7.425 7.756 7.911 8.423
automáticos
Cajeros - - - - - - 514 675 692 719
automáticos
inteligentes
Acceso a banca 1.573 2.750 2.918 3.080 4.147 5.336 6.989 24.312 26.131 28.227
corresponsal
Fuente: Creado por los escritores del caso a partir de los informes anuales de Banorte.
Anexo 9 Clientes digitales activos de Banorte, 2010 - 2019
Q2-10 Q2-11 Q2-12 Q2-13 Q2-14 Q2-15 Q2-16 Q2-17 Q2-18 Q2-
Fuente: Adaptado por los escritores del caso a partir de los documentos de la empresa facilitados en junio de 2019.
Nota: Los clientes activos en banca móvil accedieron a Banorte Móvil al menos una vez en un periodo de 90 días y podrían tener
actividades en otros canales, incluyendo la banca por internet; los clientes activos en banca por internet fueron clientes
con actividades digitales en este canal únicamente. Las discrepancias con los datos mencionados en el texto (2.25
millones para móvil y 200,000 para internet) se refieren a la ganancia/pérdida de clientes en los canales ocurrida en
los respectivos canales en julio de 2019. Las tendencias a la baja entre el segundo trimestre de 2016 y el segundo
trimestre de 2017 se explican por una transición temporal en los datos que provocó una pérdida de datos e información.
18
Anexo 10 Actividades de Banorte Móvil, 2018 (%)
Fuente: Adaptado por los escritores del caso a partir de documentos provistos por la compañía en junio de 2018.
Anexo 11 Crecimiento de la línea de crédito de Banorte por canal, 2017-2018
Fuente: Adaptado por los escritores del caso a partir de documentos provistos de la compañía en junio de 2019.
Notas: El centro de llamadas realiza y recibe llamadas entrantes y salientes, normalmente siguiendo mensajes con guion. La
Respuesta de Voz Interactiva (IVR) es un mensaje de audio con opciones de marcación para los clientes. Las
notificaciones push son recibidas únicamente por los clientes de Banorte Móvil, se suscriben automáticamente a ellas
y pueden ser canceladas a través de la configuración del teléfono/app.
19
Anexo 12 Propuestas de comunicación para Banorte Móvil, 2018
Fuente: Adaptado por los escritores del caso a partir de documentos provistos por la compañía en junio de 2019.
20
Notas finales
1 Documentos de la empresa proporcionados en julio de 2019.
2 Eunice Martínez, “El último medio siglo de la banca en México,” 22 de agosto de 2016,
https://www.realestatemarket.com.mx/credito/19875-el-ultimo-medio-siglo-de-la-banca-en-mexico, consultado en julio de
2019.
3 Tomás Gómez Rodríguez, Humberto Ríos Bolívar, y Adriana Zambrano Reyes, “Competition and Market Structure of the
Banking Sector in Mexico,” published by Universidad Nacional Autónoma de México in December 2017, .
http://www.scielo.org.mx/pdf/cya/v63n1/0186-1042-cya-63-01-00002-en.pdf, consultado en julio de 2019.
4 Antonio Hernández, “En 11 meses bancos del pais rebasan las ganancias de 2017,” El Universal, 5 de enero de 2019,
https://www.eluniversal.com.mx/cartera/en-11-meses-bancos-del-pais-rebasan-las-ganancias-de-2017, consultado en julio de
2019.
5 Ignacio Fariza, “Cuatro entidades mexicanas controlarán el 65% de los activos bancarios tras la fusión de Banorte e
Interacciones,” El País, 28 de junio de 2018, https://elpais.com/economia/2018/06/28/actualidad/1530212688_835212.html,
consultado en julio de 2019.
6 The World Bank Open Data, https://data.worldbank.org/, consultado en julio de 2019.
7 The World Bank Global Financial Inclusion Database, https://datacatalog.worldbank.org/dataset/global-financial-

inclusion-global-findex-database, consultado en julio de 2019.
8 “Encuesta Nacional de Inclusión Financiera de 2018,”
https://www.inegi.org.mx/contenidos/programas/enif/2018/doc/enif_2018_resultados.pdf, consultado en julio de 2019.
9 “Estratégia nacional de educación financiera,”
https://www.gob.mx/cms/uploads/attachment/file/254597/Estrategia_Nacional_de_Educacio_n_Financiera, consultado en
julio de 2019.
11 Val Snrinivas and Richa Wadhwani, “Recognizing the value of bank branches in a digital world," Deloitte Insights, Febrero
de 2019 . https://www2.deloitte.com/insights/us/en/industry/financial-services/bank-branch-transformation-digital-
banking.html, consultado en julio de 2019.
13 “Modelos de negocios para la inclusión financiera,”published by Comisión Nacional Bancaria y de Valores.

https://www.cnbv.gob.mx/Inclusi%C3%B3n/Documents/Modelos%20de%20Negocio%20para%20la%20IF/1%20Correspons
ales%20Bancarios.pdf, consultado en julio de 2019.
14 “Sistema de información económica,” Banco Central de México,
http://www.anterior.banxico.org.mx/SieInternet/consultarDirectorioInternetAction.do?sector=21&accion=consultarCuadro&
idCuadro=CF256&locale=es, consultado en julio de 2019.
15 Diego Ramírez, “42% de mexicanos desconfía de las compras por internet,” Forbes Mexico, 15 de mayo de 2018,
https://www.forbes.com.mx/42-de-mexicanos-desconfia-de-las-compras-por-internet-encuesta/, consultado en julio de 2019.
16 “Síntesis Informativa de la Asociación de Bancos de México,” publicado el 2 de abril de 2018,
https://www.abm.org.mx/sala- de-prensa/sintesis/historial/sintesis_2018_04_02.pdf, consultado en julio de 2019.
17 Edgar Juárez, “Grandes bancos van por más clientela digital en 2019,” El Economista, 11 de febrero de 2019,
https://www.eleconomista.com.mx/sectorfinanciero/Grandes-bancos-van-por-mas-clientela-digital-en-el-2019-20190211-
0117.html, consultado en julio de 2019.
18 “Statista Fintech in Mexico report,” https://www.statista.com/study/57140/fintech-in-mexico/, consultado en julio de
2019.
19 Asociación de Internet.mx, “14° Estudio sobre los Hábitos de los Usuarios de Internet en México 2018”, 17 de mayo de 2018.
https://www.asociaciondeinternet.mx/es/component/remository/func-startdown/81/lang,es-es/?Itemid=, consultado en
julio de 2019.
21
20 Liliana Corona, “Los usuarios finales, los más beneficiados de la reforma de telecomunicaciones,” Expansión, 26 de junio de
2018, https://expansion.mx/empresas/2018/06/25/los-usuarios-finales-los-mas-beneficiados-de-la-reforma-de-
telecomunicaciones, consultado en julio de 2019.
21 Antonio Cahun, “Los planes y paquetes de telefonía en México ofrecen cada vez más datos móviles, y sin aumentar costos,”
26 de junio de 2019, https://www.xataka.com.mx/telecomunicaciones/planes-paquetes-telefonia-mexico-ofrecen-cada-vez-
datos-moviles-aumentar-su-costo, consultado en julio de 2019.
22 Asociación de Internet.mx, “14° Estudio sobre los Hábitos de los Usuarios de Internet en México 2018”, 17 de amyo de 2018.
https://www.asociaciondeinternet.mx/es/component/remository/func-startdown/81/lang,es-es/?Itemid=, consultado en
julio de 2019.
23 Statista, “Mobile Banking Penetration in Mexico, 2012-2018,” https://www.statista.com/statistics/725938/mobile-banking-
penetration-mexico/, consultado en agosto de 2019.
24 Statista, “Mobile Banking in the United States,” https://www.statista.com/topics/2614/mobile-banking/, consultado en
agosto de 2019.
25 Diego Ramírez, “42% de mexicanos desconfía de las compras por internet,” Forbes Mexico, 15 de mayo de 2018,
https://www.forbes.com.mx/42-de-mexicanos-desconfia-de-las-compras-por-internet-encuesta/, consultado en julio de 2019.
26 “Mexicanos interesados en la banca móvil, pero con desconfianza por la seguridad,” published by Nielsen el 21 de
diciembre de 2016, https://www.nielsen.com/mx/es/insights/article/2016/Mexicanos-interesados-en-la-banca-movil-pero-
con- desconfianza-por-la-seguridad/, consultado en julio de 2019.
27 Val Snrinivas and Richa Wadhwani, “Recognizing the value of bank branches in a digital world," Deloitte Insights, Febrero
de 2019, https://www2.deloitte.com/insights/us/en/industry/financial-services/bank-branch-transformation-digital-
banking.html, consultado en julio de 2019.
28 Asociación Mexicana de Agencias de Investigación de Mercado (AMAI), https://nse.amai.org/data/, consultado en julio de
2019.
29 “Hábitos de uso de banca electrónica en México,” publicado por la Unidad Inteligente Competitiva el 21 de agosto de 2017.
https://www.theciu.com/publicaciones-2/2017/8/21/hbitos-de-uso-de-banca-electrnica-en-mxico, consultado en julio de
2019.
30 Documentos de la empresa entregados en julio de 2019.
31 Banorte 2013 Reporte anual https://investors.banorte.com/en/financial-information/annual-reports/2013, consultado en

julio de 2019.
32 “Grandes bancos van por más clientela digital en el 2019,” publicado en “El Economista” del 11 de febrero de 2019 por
Edgar Juárez. https://www.eleconomista.com.mx/sectorfinanciero/Grandes-bancos-van-por-mas-clientela-digital-en-el-2019-
20190211-0117.html, consultado en julio de 2019.
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Anexo 6 Crecimiento de la cartera de Banorte, 2000 - 2013 (en millones de dólares)

Anexo 7 Mezcla de productos de la cartera de Banorte, 2013 (%)

Anexo 8 Red de canales de Banorte, 2009 - 2018

Anexo 9 Clientes digitales activos de Banorte, 2010 - 2019

Anexo 10 Actividades de Banorte Móvil, 2018 (%)

Anexo 11 Crecimiento de la línea de crédito de Banorte por canal, 2017-2018

Anexo 12 Propuestas de comunicación para Banorte Móvil, 2018

1 Documentos de la empresa proporcionados en julio de 2019.

7 The World Bank Global Financial Inclusion Database, https://datacatalog.worldbank.org/dataset/global-financial-

13 “Modelos de negocios para la inclusión financiera,”published by Comisión Nacional Bancaria y de Valores.

31 Banorte 2013 Reporte anual https://investors.banorte.com/en/financial-information/annual-reports/2013, consultado en

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