6 CASOS DE ÉXITO

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CASOS DE ÉXITO

1. Caso 1: Maheso

Maheso es uno de los mayores productores de alimentos precocinados y platos pre-

parados de España y se caracteriza por su capacidad de innovación, desarrollo de
productos y nuevos conceptos para la restauración o el consumo en el hogar. El grupo
Maheso está formado por tres empresas: la sede principal, Gedesco, en Montcada i
Reixac (Barcelona), y las delegaciones Dimalco y Maheso SUR, encargadas de distri-
buir los productos en en Madrid y Sevilla, respectivamente. La fábrica de Montcada
i Reixac tiene una capacidad productiva anual estimada de más de 26.000.000 kg/
año con una facturación de 80 millones de Euros, en una planta de fabricación de
aproximadamente 20.000 metros cuadrados. Sus principales productos son croquetas,
pasta (canelón y lasagna), frituras (nuggets, pollo empanado, churros, verduras, etc.),
rollitos de primavera, salsas, etc. que vende a una amplia cartera de clientes: cadenas
de hipermercados y supermercados, tiendas especializadas en congelados, mayoristas
distribuidores y el canal Food Service. También alcanza grandes volúmenes de venta
la exportación a Europa y Latinoamérica.

En el mercado actual, con un alto nivel de competitividad, mantener el liderazgo en el

sector conlleva revaluar, optimizar y en algunos casos rediseñar procesos de negocio.
Para muchas compañías esto significa caminar hacia los principios y metodología
Lean Manufacturing.

La relación entre Maheso e ICE Consultants empieza a mediados de 2008, cuando la

dirección de Maheso se plantea una formación en las técnicas y herramientas Lean
durante tres días a personas clave de la organización. Para la formación, además de
abordar cuestiones teóricas, ICE Consultants realiza una toma de datos en planta
exhaustiva que se discute durante las sesiones del curso y que permite, entre todos,
identificar las oportunidades de mejora y definir un plan de acciones orientado a la
mejora de eficiencia de las líneas de producción.

Tras un diagnóstico más detallado, Maheso decide centrar los esfuerzos en las dos
áreas que presentaban un mayor potencial de mejora: Pasta Rellena y Frituras, y decide
apoyarse en ICE Consultants para el análisis y rediseño de las secciones mediante la
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CONCEPTOS, TÉCNICAS E IMPLANTACIÓN

implantación de los principios y técnicas Lean. El proyecto arranca en Noviembre de

2008 con el objetivo de optimizar el funcionamiento de dos de las líneas más signifi-
cativas de la fábrica. En cada una de ellas se busca:

• Un incremento de la eficiencia, y por tanto de su capacidad.

• Un incremento de productividad.

• Una reducción de mermas.

El proyecto tenía que servir, además para:

• Estandarizar la producción y crear métodos de trabajo.

• Mejorar la planificación y la programación de las máquinas.

• Conseguir un mayor conocimiento y responsabilidad de los procesos productivos.

• Llevar la filosofía LEAN de la teoría del curso a la práctica.

Para la realización del proyecto se definió un equipo mixto Maheso-ICE trabajando

como un equipo integral de proceso con una dedicación full-time de ingeniería de
proceso, un soporte puntual del resto de departamentos y el apoyo y liderazgo de la
dirección. El proyecto tuvo una duración aproximada de tres meses, dividido en las
siguientes fases:

Análisis y diagnóstico

Según la metodología propia de ICE para los proyectos LEAN, se llevaron a cabo las
siguientes actividades:

• Planificación detallada de hitos del proyecto.

• Identificación del punto de partida, a partir de los datos facilitados por Maheso.

• Observaciones en planta para la identificación de despilfarros, prestando especial

atención a los puntos de generación de mermas.

• Implantación de quick-wins para incrementos de eficiencia de las líneas. Por ejemplo,

el incremento de huellas en una placa formadora.

• Diseño e implantación de un indicador de eficiencia OEE adaptado a las dos líneas

de estudio.
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CASOS DE ÉXITO

Diseño

Tras el análisis de la situación actual, se procede al diseño de soluciones. Se definió,

para cada línea:

• Hoja estándar de operaciones por referencia: documento que refleja el estándar

de producción, incluyendo: la configuración de la línea, tareas de producción y
frecuenciales, tiempos de ciclo, tiempos de operación y equilibrado de operarios.

• Estandarización de los procesos clave: cambios de referencia, de producto, de for-

mato, arranque y fin de producción.

• Lanzamiento de un programa TPM de máquinas clave, con paradas programadas

semanales y mensuales, así como una ruta estándar diaria de mantenimiento pre-
ventivo con máquina en marcha.

• Soluciones técnicas, control visual y poka-yokes para minimizar las mermas.

• Evolución hacia una sistemática Pull, mediante el sincronismo entre máquinas y un

protocolo ágil entre elaboración y envasado.

Implantación

En la fase final, el equipo mixto de Maheso e ICE trabajaron conjuntamente para

implementar las soluciones, evaluarlas y corregir desviaciones, controlando, a su vez,
la evolución del indicador OEE.

Además de los parámetros operativos, el proyecto también tenía como objetivo la

consolidación del pensamiento Lean dentro de la organización. Para ello, un factor
fundamental consistió en realizar una adecuada gestión del cambio, gracias a una
adecuada estrategia de comunicación, seleccionando los mensajes adecuados para
los diferentes niveles de la compañía, motivando al equipo y recabando apoyos para
garantizar el éxito de las iniciativas de mejora.

Gracias a esta labor, el proyecto transcurrió según lo planificado sin desvíos ni impre-
vistos de ningún tipo. Tras la consolidación de las medidas implantadas, las dos líneas
de Maheso experimentaron las siguientes mejoras:

• Incrementos de eficiencia mayores del 10%.

• Incrementos de productividad mayores del 15%.

• Importantes disminuciones de las mermas. Hasta un 60% en la línea de Pasta Rellena.

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CONCEPTOS, TÉCNICAS E IMPLANTACIÓN

Todo ello con mínimas inversiones y, por lo tanto, con retornos de la inversión de pocos
meses. El ahorro debido a estos resultados y la disminución de los costes de produc-
ción, vino acompañada, además de los siguientes aspectos cualitativos encaminados
a garantizar mejoras adicionales en un futuro:

• Procesos de fabricación más robustos.

• Mejor control y gestión de la planta.

• Indicadores y organización orientados a la mejora continua.

• Mayor involucración del personal de planta y dirección en los resultados operativos.

• Extensión de la filosofía Lean a toda la organización.

Tras el éxito de este proyecto, la colaboración entre Maheso y ICE Consultants se

prorrogó durante varios meses para generalizar estas técnicas al resto de secciones,
incluso en la propia cocina de la fábrica, con la misma metodología empleada que en
las líneas de producción.

A la mejora en las líneas, siguió un proyecto de reingeniería de los procesos de negocio

en las áreas de producción, calidad, mantenimiento, logística y comercial, tanto en
la central de Montcada como en la delegación de Dimalco en Madrid, con el objetivo
de analizar y rediseñar toda la cadena de valor con mentalidad Lean: reducción de
stocks, lead-times, integración de procesos, etc. Destaca también la definición de las
necesidades de información para la implantación posteriormente en fábrica de un
sistema MES (Manufacturing Execution System) para capturar los datos directamente
de las líneas de producción y obtener la información en tiempo real, ganar en fiabilidad
y reducir casi por completo la carga administrativa en planta. Los buenos resultados
globales obtenidos permitieron a dar Maheso, sólo en el plazo de un año, un salto muy
considerable en sus resultados operativos.
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CASOS DE ÉXITO

2. Caso 2: Bodegas Murviedro

Bodegas Murviedro es una de las bodegas más emblemáticas y de mayor producción

en la denominación de origen UTIEL-REQUENA. Sus instalaciones son modernas y
altamente automatizadas, tal y como exige en estos momentos un mercado basado
en productos de alta calidad con costes competitivos. La bodega dispone de tres
líneas de envasado para vinos en botella y una línea para el envasado en Bag&Box, con
una producción anual equivalente a 17-18 millones de botellas de 75 cl. Las líneas son
operadas en turnos de mañana y tarde y cuentan con un total de 13 personas direc-
tamente empleadas en el manejo de las mismas y 3 personas para atención indirecta
de las mismas (compras, supervisión, administración, etc.). El número de referencias
de envasado ha crecido en gran medida en los últimos años, lo cual ha propiciado
que la eficiencia de las líneas se haya visto afectada fundamentalmente en los aspec-
tos directamente relacionados con el cambio de referencias tales como tiempos de
cambio, ajustes y microparadas.

La bodega cumple con todas las normativas de calidad exigidas en los mercados a
los que dirige sus productos. Estos altos niveles de exigencia, desde el punto de vista
de la seguridad alimentaria, conllevan operaciones de limpieza, automantenimiento,
autocontrol, etc., que pueden reducir los niveles de eficiencia si no se realizan de forma
optimizada y estandarizada.

En esta situación, la empresa se planteó la necesidad de reducir los costes de envasado

para poder acceder a clientes en los que el precio de sus productos bloqueaba las
oportunidades de negocio. Para ello contó con la colaboración de la consultora CDI
LEAN MANUFACTURING que centró su actividad en el aumento de la eficiencia de
las líneas de envasado. Con este aumento se conseguirá una disminución de la mano
de obra directamente asociada al envasado del producto, que finalmente se traducirá
en un aumento de la productividad y una reducción del coste.
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CONCEPTOS, TÉCNICAS E IMPLANTACIÓN

El proyecto se planteó en dos líneas principales:

• Implantación del OEE (Overall Equipment Effectiveness), como indicador de efi-

ciencia y chivato de las pérdidas asociadas al proceso.

• Implantación de un proceso de mejora continua, que basado en los datos obtenidos,

permitiera afrontar la eliminación progresiva de las ineficiencias.

Para poder llevar a cabo el proyecto se contó con la participación de una amplia
mayoría del personal de envasado y mantenimiento, que fueron formados previamente
tanto en OEE como en técnicas para la mejora continua y la resolución de problemas.
La secuencia de implantación del proyecto se realizó siguiendo las siguientes etapas:

• Presentación del proyecto al personal de la planta.

• Elaboración de las plantillas para la toma de datos y formación del personal de líneas
en los conceptos básicos del OEE.

• Toma de datos inicial con validación diaria de los mismos.

• Presentación de gráficas y resultados después de la toma de datos inicial.

• Creación de los equipos y formación en metodología y técnicas de mejora continua.

• Realización de varias sesiones prácticas, en las que cada grupo analiza la forma de
reducir algunas de las pérdidas, que se detectan a través del OEE. Elaboración de
un plan de acción, como elemento primordial para conseguir los objetivos.

GRÁFICO 36

Ejemplo de sesión del grupo de trabajo. Tormenta de ideas

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CASOS DE ÉXITO

GRÁFICO 37

Gráfico OEE

80

60 57,64
52,77 49,61 53,44
50,32
45,16
%

40

20

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0

Agosto
Enero

Febrero

Marzo

Abril

Junio

Julio

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre
Mayo

OEE Mensual OEE acumulado

GRÁFICO 38

Análisis detallado de pérdidas

10%
1% OEE (52%) Calidad (1%)
2% Preparación de línea (3%) Falta de personal (5%)
Cambio de formato (4%) Atascos (6%)
6% 2%
Cambio de vino (6%) Ajustes (2%)
Avería (2%) Varios (1%)
5%
Falta de energía (0%) Automant. (0%)
1% Falta de materiales (1%) Velocidad reducida (1%)
Falta de vino (0%) Microparadas (10%)
8%
Limpieza (8%) P. Calidad (0%)
1% Reproceso (0%)
2%
52%
6%
4%
3%

La duración total del proyecto ha sido de cuatro meses con sesiones semanales ini-
cialmente y quincenales en los dos últimos meses.

Se formaron equipos de trabajo que fueron formados inicialmente para posteriormente

acometer las tareas establecidas en el plan de acción. En este punto hay que destacar
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CONCEPTOS, TÉCNICAS E IMPLANTACIÓN

el apoyo completo de la dirección de la empresa que, desde el primer momento, puso

todos los medios a su alcance para asegurar el éxito del proyecto.

Los dos grupos de trabajo que se formaron durante el proyecto continúan actualmente
el proceso de mejora, trabajando en la eliminación de los principales causantes de las
ineficiencias del proceso:

• Reducción de los tiempos necesarios para el cambio de referencia. Cambios de

formato y cambios de producto.

• Reducción de los tiempos de limpieza, mediante la estandarización de los procedi-

mientos y las cadencias.

• Reducción de las microparadas, mediante la identificación de los motivos principales

y la eliminación de los problemas que las ocasionan.

Los resultados obtenidos con el proyecto se pueden resumir en los siguientes puntos:

• Incremento de la eficiencia y de la productividad. En este aspecto se ha conseguido

un incremento del 11.3% en los valores de eficiencia y un incremento del 12,85% en
los valores de productividad.

• Implantación de una cultura de mejora continua que supondrá en el futuro nuevas

mejoras de la eficiencia y productividad del proceso de envasado.
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CASOS DE ÉXITO

3. Caso 3: Gallina Blanca - Star

GALLINA BLANCA -STAR, dentro de su plan hacia la excelencia en operaciones indus-

triales decidió afrontar en 2010 la aplicación de técnicas avanzadas LEAN. La estra-
tegia para llevarlo a cabo se basó en plantear una ambiciosa implantación LEAN que
cubrierá el mayor número de técnicas adecuadas a la situación especifica del sistema.
Las fábricas escogidas para las pruebas piloto fueron:

• Pastillas de caldo de Ballobar (Huesca).

• Salsas y sopas de Miajadas (Cáceres).

Los criterios para seleccionar dichas fabricas estaban relacionados con los siguientes
factores:

• Los tiempos de cambio de referencia eran demasiado altos y variables. La reduc-

ción drástica de estos tiempos se consideraba clave para el éxito del LEAN en la
corporación.

• La mejora de las eficiencias (OEE) de las líneas era clave para la competitividad de
esas fábricas.

Como paso para el aseguramiento del éxito de una posterior implantación global de
las técnicas Lean, el proyecto se planteo dos objetivos estratégicos prioritarios. El pri-
mero era conseguir resultados rápidos para que la organización tomara conciencia de
las posibilidades de las técnicas Lean y poder transmitir correctamente el know-how
Lean. El segundo objetivo fundamental era dar participación y protagonismo activos
a los equipos internos de mejora continua.

Para llevar a cabo la implantación rápida se contó con los servicios externos de DIT
Consultoría con la que se estableció el plan detallado de implantación que aparece
en el gráfico 39.
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CONCEPTOS, TÉCNICAS E IMPLANTACIÓN

GRÁFICO 39

Plan de implantación Lean

Análisis/
Diseño Implantación
Diagnóstico

1 4

Lanzamiento Diseño
del proyecto

3 5 7 8

Coste/Beneficio Soporte Soporte

2 Diagnóstico
+ Plan Implantación intensivo puntual

Análisis de la
situación actual

6
Implantación de “quick wins”

* Al final de cada Fase se procede

a un hito de control / gestión de
avances

Dicho plan estaba constituido por tres fases principales con el siguiente contenido y
metodología:

• Análisis / Diagnóstico: Detección y cuantificación de las operaciones de No Valor.

• Diseño: Definición de las acciones a realizar a través de aquellas técnicas Lean que
permitieran una drástica eliminación del No Valor detectado en la fase de análisis.

• Implantación: Soporte intensivo a los equipos internos de mejora para implantar

rápidamente las herramientas y soporte puntual posterior para consolidar las mejoras
de flexibilidad y productividad detectadas.

Un aspecto muy importante era la duración del proyecto puesto que se consideraba
crítico poder obtener resultados rápidos en una zona concreta de la fabrica. De esta
forma se conseguía demostrar la viabilidad y rentabilidad de las técnicas y contar con
un modelo de buenas practicas que pudiera ser extendido al resto de la compañía.
Con este fin, las tres fases del plan se ejecutarían en un plazo máximo de 4 meses
para posteriormente extenderlo al resto de las lineas. Lógicamente la clave estaba en
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CASOS DE ÉXITO

identificar e implantar ganancias rápidas (quick wins), es decir, acciones que con poco
esfuerzo daban un resultado relativamente grande.

GRÁFICO 40

Programación del plan de implantación LEAN

Meses
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12
Lean en dos líneas piloto
• Análisis / Diagnóstico
• Diseño
• Soporte a implantación

Extensión al resto de líneas

• Análisis / Diagnóstico
• Diseño
• Soporte a implantación

Se formó un Equipo Integral de Proyecto (EIP) para ambas líneas, formado con perso-
nal de Producción (un líder de equipo por línea), Mantenimiento, Ingeniería y Calidad.
El EIP se reunía de manera periódica, cada dos semanas, se identificaban y definían
las mejoras, se asignaban responsabilidades y se ponían fechas; todo ello se llevaba
a cabo a pie de línea. Al final de la reunión se generaba un resumen que se colgaba
en un panel a pie de línea.
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CONCEPTOS, TÉCNICAS E IMPLANTACIÓN

Desde el punto de vista de las técnicas Lean a adoptar, el proyecto no puso limites a
la implantación de técnicas Lean de manera que fueron planteadas diferentes técnicas
que cubrían los aspectos de personal, máquinas y materiales (gráfico 41).

GRÁFICO 41

Herramientas LEAN implantadas

Educación Gestión
Programa Polivalencia Hoja Control
Formación integrada
5S de estándard de Visual L
Liderezgo por
Trabajadores operaciones ANDONES E
Participación Procesos
Personas A
N

M
Células de Paro por falta A
Cambio Flexibilidad N
Fabricación/ de calidad
rápido TPM OEE Fiabilidad U
Líneas de JIDOKA
S.M.E.D. de máquinas F
Montaje POKA YOKES
A
Máquinas C
T
U
R
Integración I
Creación Producción Sistemas Nivelación de
de la N
Takt time de flujo basada en kanban la producción
Cadena de G
método pull HEIJUNKA
Suministro
Materiales

Las técnicas Lean que resultaron mas potentes fueron: SMED, OEE, y POKA-YOKES.
Lo resultados obtenidos con el proyecto han sido muy positivos, de manera que las
técnicas se están implantando en el resto de las factorías del grupo.

Desde el punto de vista operativo, los beneficios finales obtenidos con el proyecto
han sido:

• Reducción del Coste Total Industrial (Directos, Indirectos e Inmovilizado).

• Incrementos porcentuales de OEE superiores al 10%.

• Reducción de tiempos de cambio superiores al 70%.

• Mejora drástica de flexibilidad, como consecuencia del punto anterior.

• Cumplimiento del 100% del nivel de Servicio.