2.

La planta en Querétaro de kellogs es de gran importancia para la compañía, y es

una muestra clara de cómo la productividad se ha mejorado debido a los procesos
de innovación que se genera en el área de producción. En esta planta salen diversos
productos de sus 10 líneas de procesamiento. “Tiene una capacidad anual de
127.000 toneladas, la mayor planta en Latinoamérica y una de las 5 principales
plantas de Kellogg´s en todo el mundo en cuanto a volumen de producción.
Adicionalmente, tiene 4 líneas de procesamiento y 4 de empacados que siguen el
modelo K-Lean, sistema de Kellogg´s para la mejora continua, impulsado por
TRACC. En momentos en los cuales los productos registraron una caída en las
ventas, principalmente en Kellogg´s Special K, se asumieron nuevos objetivos de
producción que lograran el desarrollo de mejores productos con eficiencia en los
procesos de producción”1. Para garantizar el éxito, se implementó un sistema
kaizen que ayudó a superar los objetivos de producción, mejorar los procesos de
innovación, ayudo a la motivación de los empleados, y mejoró la comunicación entre
las áreas.

A continuación se presenta los cambios más importantes en los procesos de

producción de Kellogg´s.

 Las plantas han realizado inversiones de capital superiores a un millón de

dólares, conllevando a una transformación sustancial en materias primas
hasta producto terminado en la sección de envasado.

 Se tienen objetivos en volúmenes de producción lo cual genera una gran

integración con sus proveedores.

 Se integran las áreas de producción, mantenimiento e ingeniería, los cuales

anteriormente no se comunicaban entre ellos, conllevando a no cumplir los
objetivos y a trabajar de manera independiente.

1 Tomado de https://es.traccsolution.com/resources/exito-del-kaizen-de-kellogg/
 En la implementación del modelo kaizen la gerencia no participa de los
equipos conformados, promoviendo las iniciativas de sus empleados en la
resolución de problemas.

 Se crean equipos que trabajan sobre el terreno donde tienen más

experiencia.

 La gerencia se centra en los datos actuales y en hacer correcciones en el

corto plazo, mientras los equipos kaizen tienen objetivos de mejora a largo
plazo.

 Se crea la necesidad de comunicación entre los equipos, guiados por un líder

en innovación que hace parte de los empleados de la compañía.

 Creación de equipo multidisciplinario con representantes de operaciones,

mantenimiento, ingeniería, consultores de TRACC, mejora continua y
finanzas.

 Implementación del sistema TRACC, con lo cual los empleados hacen parte
de los procesos de reestructuración y son conscientes de los cambios.

 Tienen estabilidad en las líneas de procesamiento y pueden mantener

volúmenes uniformes de producción. Para ello, utilizan análisis de estado
final y un ejercicio SMED.

 Las maquinas anteriormente tenían una cinta procesadora que acumulaba

alimentos, por lo cual se producían paros de 10 horas por cada siete días de
producción. Con la integración de equipos de ingenieros y operarios de
máquinas, se logró rediseñar las cintas transportadoras reduciendo
significativamente los tiempos de limpieza.
 Se plantearon objetivos multidisciplinarios, que posibilitaban un mayor
trabajo en equipo.

 Debido al gran impacto del sistema K-Lean, se crea el proyecto K-values con
la cual los empleados interiorizan los valores de la compañía en su día a día.