Control de Gestió n para la

empresa Equipadora Medica

NOMBRES DE INTEGRANTES

LILIANA MENDEZ

KAREN CALDERA

ALEJANDRO CASTILLO

DANIEL MARROQUIN

2 | Página
 TABLA DE CONTENIDO

1. Introducción 4
2. Marco Teórico 5
3. Caracterización 10
4. Programa - SARLAFT 12
5. Procedimiento 14
6. Listado Maestro de Documentos 20
7. Listado Maestro de Registros 22
8. Definición del horizonte 24
9. Análisis de Vulnerabilidad 29
10. Visión 31
11. Estrategias y Objetivos 32
12. Cuantificación de Metas 33
13. Plan de Acción 37
14. Indicadores de Gestión 40
15. Seguimiento a los Indicadores de Gestión 42
16. Seguimiento al Plan de Acción 45
17. Pareto 49
18. Conclusión 51
19. Diapositivas 52

3 | Página
 1. INTRODUCCION

Dentro del mundo empresarial actual, las organizaciones están

principalmente encaminadas dentro en una disputa permanente contra las
diferentes organizaciones mal llamadas competencias por prevalecer de
forma positiva dentro del mercado, tener un buen posicionamiento en el
mismo y lograr una fidelidad por parte de sus clientes mediante diferentes
estrategias de mercado que suelen ser llamativas y beneficiosas para los
mismos, una buena manera de hacerlo es implementando nuevos servicios
y ventajas que se acoplan a las necesidades de los clientes potenciales y
los nuevos clientes, pero lo más importante es lograr un reconocimiento
mayor, una ventaja competitiva como lo son las certificaciones de calidad.

Estas certificaciones les proporcionan a los nuevos clientes y a los clientes

actuales, la seguridad de consumir u obtener un producto que ha sido
elaborado mediante rigurosos procesos de manejo y control, por esto, los
clientes sienten satisfacción al encontrar productos de muy alta calidad
dentro del mercado que son altamente competitivos y atraen diferentes
tipos de clientes.

Con el control de gestión dentro de las organizaciones no solo se pueden

estandarizar y crear procesos seguros dentro de las diferentes áreas de
producción que son parte vital de la estructura funcional de la empresa, sino
que también se puede emprender con un proceso de certificación de
calidad que sin duda alguna obtendría un posicionamiento conveniente
frente al mercado y las productoras competentes.

La importancia que se le ha otorgada durante los últimos años al control de

calidad es una respuesta a la competencia basada en la calidad dentro de
las diferentes organizaciones, sin embargo, no debemos apartarnos de la
idea de que el consumidor es la parte más importante de la línea
productiva, así que el desempeñó productivo cumple un papel crucial en el
momento de promocionar la idea de vigilar la calidad y crear métodos de
control. Entre los pasos que han sido establecidos para controlar la calidad
se destacan la importancia de fomentar y ponen en marcha la idea de la
necesidad de un control de calidad, la búsqueda de métodos que mejoran
este control, el establecimiento de objetivos fijos de calidad y la aplicación
de todo tipo de medidas y cambios para poder cumplir estas metas, la
necesidad de comprometer a los colaboradores en la manufacturación de
una mayor calidad mediante capacitaciones laborales, productivas, de
seguridad, de aseo, etc. Así como la revisión de los procesos productivos

4 | Página
 manuales y sistematizados para poder conservar el nivel de calidad
alcanzado y si es posible mejorarlo hasta encontrar la perfección.

En este trabajo se pondrán en práctica los conocimientos adquiridos en las

clases de Sistemas de Control de Gestión durante este semestre y se
aplicaran dentro de una empresa real que hace parte del sector de la salud
mediante el suministro de insumos médico-quirúrgicos a los diferentes
hospitales, clínicas, centros médicos e IPS de la región del suroccidente
colombiano.

1.1 OBJETIVOS

● Fomentar el control de gestión dentro de las organizaciones para poder

optimizar los procesos de producción.
● Dar prioridad a los diferentes procesos organizacionales mediante el control
de gestión para que se obtenga un equilibrio eficiente y oportuno.
● Esquematizar los procesos dentro de la organización para comprenderlos
mejor y obtener mejores resultados en menor tiempo.
● Analizar los diferentes sectores de la empresa y sistematizar los procesos o
actividades que se llevan a cabo dentro de cada sector.

2. MARCO TEORICO

2.1 RESEÑA HISTORICA

EQUIPADORA MEDICA, es el nombre comercial que registra en Septiembre de

1969 el señor José R. Osorio Pérez para realiza la comercialización de equipos,
material médico-quirúrgico y de laboratorio clínico; aso como el de brindar
mantenimiento a los equipos de uso en el sector de la salud.

En Diciembre de 2001, después de treinta y dos años en el mercado, el nombre

EQUIPADORA MEDICA es comprado al señor Osorio Pérez por la sociedad
Osorio Hernández & Cía. S.C.A, la cual es conformada por José R. Osorio Pérez y
Graciela Hernández de Osorio como socios gestores y por sus hijos como socios
comanditarios; dicha sociedad lo registra como su establecimiento de comercio
para continuar con el objeto social y ofreciendo el respaldo comercial que ha
desarrollado durante sus cuarenta años de existencia.

5 | Página
Al finalizar el año 2008 y con el objeto de facilitar el desarrollo normal de sus
operaciones y retomar el nombre comercial, que se venía perdiendo, la asamblea
de socios toma la decisión de hacer la conversión a sociedad anónima, tomando el
nombre de EQUIPADORA MEDICA S.A, el cual se hace efectivo a partir de Abril
de 2009.

2.2 MISION

Brindar apoyo, servicio y respaldo en el suministro de insumos y equipos médicos

de la mejor calidad y tecnología al sector de la salud en el suroccidente
colombiano.

EQUIPADORA MEDICA ofrece una propuesta de valor a sus clientes basada en la

asesoría y atención personalizada. Cuenta con un excelente grupo de personas
que trabaja bajo los criterios de respeto y cumplimiento.

Busca la satisfacción de sus clientes, la rentabilidad para sus socios y el

crecimiento de sus colaboradores como medio para contribuir al desarrollo de la
sociedad.

2.3 VISION

Consolidarnos en el tiempo como la primera alternativa que las instituciones

dedicadas a la salud del Occidente del país busquen, para satisfacer sus
necesidades de suministros y equipos, brindando como valor agregado asesoría
con respaldo y calidad, para la satisfacción de sus objetivos y los socios y
colaboradores.

2.4 VALORES

● Respeto.

● Compromiso.

● Honestidad.

● Cumplimiento.

6 | Página
2.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

7 | Página
 2.6 CADENA DE VALOR

2.6.1 EXPLICACION DE LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor es una herramienta de gestión que permite hacer un análisis

interno de la organización, este análisis se hace descomponiendo la unidad de
negocio en todas aquellas pequeñas piezas, por así decirlo, para identificar cuáles
de estas son las principales y las que mayor valor le agregan ya sea a un
producto, servicio o proceso.

Cuando logramos identificar plenamente estas piezas que agregan valor podemos
realizar otro análisis en donde podemos ver claramente en que sectores de la
empresa se encuentran localizadas las posibles ventajas competitivas del negocio
y así sacar el mayor provecho de estas como también tener un mejor
entendimiento sobre los costos en los que se incurren para llevar a cabo estas
actividades así como también encontrar la forma de disminuirlos para así obtener
un mayor margen de rentabilidad sobre estas actividades.

Para EQUIPADORA MEDICA se identificaron que las actividades que le generan

valor al negocio son para el nivel estratégico: la Gestión de Direccionamiento y la

8 | Página
Gestión Financiera, para el nivel misional: la Gestión Comercial y Logística y para
el nivel de apoyo: la Gestión Administrativa.

2.7 MAPA DE PROCESOS

2.7.1 EXPLICACION MAPA DE PROCESOS

El mapa de procesos de EQUIPADORA MEDICA hace evidente el enfoque de

procesos que tiene la empresa permitiendo que cualquier empleado pueda
identificar los procesos que se desarrollan para administrar de manera correcta
todos los recursos de la organización desde el talento humano hasta los
financieros y físicos.

Este mapa nos ofrece una visión muy general sobre el sistema de gestión, este es
determinado después de que se define la propuesta de valor que la organización
empleara.

9 | Página
 3. CARACTERIZACION DEL PROCESO DE SELECCIÓN Y VINCULACION

Código:
DESCRIPCIÓN PROCESO: GESTION DE SELECCIÓN Y VINCULACIÓN
MACROPROCESO: GESTION ADMINISTRATIVA
Fecha Actualización:

OBJETIVO: GARANTIZAR EL INGRESO DE PERSONAL ADECUADA Y MANTENER LAS COMPETENCIAS SEGÚN LAS NECESIDADES
DEL PROCESO.
Líder del Proceso: GERENTE
Equipo de Apoyo: GERENTE GENERAL Y COMERCIAL Y GERENTE OPERATIVO
ADMINISTRATIVO
  Aprobó:

CICL
PROVEEDORES ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTES
O

 
GERENCIA PLANEACION DE
GENERAL Y LA ACTIVIDAD
PLANEACION DE
COMERCIAL DEL NEGOCIO PRESUPUESTO DE GERENCIA GENERAL Y
RECURSOS
PLANEACION DE NÓMINA COMERCIAL
HUMANOS
NECESIDADES
P
DE PERSONAL
REVISIÓN DE
REQUISICION REQUISICIONES REQUISICIONES
TODOS LOS TODOS LOS PROCESOS
DE PERSONAL APROBACION DE APROBADAS
PROCESOS
REQUISICIONES
REALIZAR LA
PUESTOS CONVOCATORIA
H ANUNCIO CLASIFICADO  
VACANTES PARA LOS
CANDIDATOS
SELECCIÓN DE LOS LLAMADAS A LOS PROCESO QUE NECESITA
HOJA DE VIDA
CANDIDATOS CANDIDATOS PERSONAL
LLAMAR A LOS
CANDIDATOS
SELECCIONADOS INFORME DE
PARA LA SELECCIÓN DE CANDIDATO
PRESENTACION DE CANDIDATOS
CANDIDATOS CERTIFICADOS H
PRUEBAS Y
DE ESTUDIOS Y
ENTREVISTAS
LABORALES
VERIFICACION
REFERENCIAS
REFERENCIAS GESTION
LABORALES,
VERIFICADAS ADMINISTRATIVA
FAMILIARES Y
ESTUDIOS
REALIZAR
DESCRIPCION DOCUMENTO EN DOCUMENTO
TODOS LOS GESTION DE RECURSOS
DE LOS H DONDE SE DESCRIPCION DE
PROCESOS HUMANOS
PUESTOS DESCRIBAN LOS CARGO
CARGOS
PRUEBAS A REALIZAR LAS RESULTADOS DE LAS PROCESO QUE NECESITA
REALIZAR PRUEBAS PRUEBAS PERSONAL
GESTION
GESTION DE RECURSOS
ADMINISTRATIV CUESTIONARIO H
REALIZAR LAS RESULTADOS DE LAS HUMANOS
A DE LAS
ENTREVISTAS ENTREVISTAS GESTION DE
ENTREVISTAS
CONTRATACION
GENERACION
GESTION DE PROCESO QUE NECESITA
DE LOS VINCULACION DEL CONTRATO LABORAL
CONTRATACION PERSONAL
CONTRATOS Y H SELECCIONADO A LA
DOCUMENTOS ORGANIZACIÓN PERSONA
SELECCIONADO LEGALES PERSONA CONTRATADA
CONTRATADA
EVALUACION DE
TODOS LOS DESEMPEÑO EVALUAR EL RESULTADO DE LA GESTION
VA
PROCESOS NUEVO DESEMPEÑO EVALUACION ADMINISTRATIVA
TRABAJADOR
SENA JORNADAS DE A DESARROLLO DE PLAN DE FORMACION TODOS LOS PROCESOS
CAPACITACION PERSONAL EN PERSONAL
FUNCIONES

10 | Página
 TECNICAS
DESARROLLO DE
PERSONAL FORMADO
COMPETENCIAS
RESULTADOS DE LA
EVALUACION EVALUAR LA EVALUACION
TODOS LOS GESTION DE RECURSOS
JORNADA DE VA JORNADA DE
PROCESOS AJUSTES AL PLAN DE HUMANOS
CAPACITACION CAPACITACION
FORMACION

SEGUIMIENTO, MEDICIÓN
DOCUMENTOS Y REGISTROS RECURSOS Comunicaciones
Y ANÁLISIS
LISTADO MAESTRO DE
SOFTWARE INTRANET
DOCUMENTOS
LISTADO MAESTRO DE REGISTROS
POLITICAS DE CALIDAD
DOCUMENTOS DE DESCRIPCION DE
EQUIPO DE OFICINA CORREO ELECTRONICO
CARGOS
 

REQUISITOS NORMA ISO9001:2008 TALENTO HUMANO TELEFONIA AUDITORIAS INTERNAS

    REUNIONES REUNIONES
INSTALACIONES FISICAS
    INTERDISCIPLINARIAS INTERDISCIPLINARIAS

CONTROLES

INDICADOR FORMULA META RESPONSABLE FRECUENCIA MEDICIÓN REGISTRO

(NO. DE
PERSONAS QUE
HAN LEIDO EL
CONOCIMIENTO MANUAL/ NO. GERENTE
100% SEMESTRAL  
DE FUNCIONES DE PERSONAS ADMINISTRATIVO
CON BUEN
DESEMPEÑO)
*100
(DESEMPEÑO
SATISFACCION ANTERIOR/DES
DE LAS EMPEÑO GERENTE
100% ANUAL  
CAPACITACION DESPUES DE LA ADMINISTRATIVO
ES CAPACITACION)
*100
(NO. DE
CALIDAD DEL
PERSONAS/ GERENTE
PERSONAL 100% SEMESTRAL  
DESEMPEÑO ADMINISTRATIVO
CONTRATADO
GENERAL)*100

3.1 EXPLICACION CARACTERIZACION

Este documento describe las características generales del proceso de Selección y

Vinculación de Personal de la empresa EQUIPADORA MEDICA, mostrando
quienes son los proveedores para cada una de las actividades que se llevan a
cabo en este proceso y cuáles son los clientes de estas, relacionándolos con los
otros diferentes procesos que se llevan a cabo dentro y fuera de la organización.
Con esta caracterización se permite mostrar específicamente que diferencia a este
proceso de los otros de diferentes empresas, segmentando y concentrando todos
sus esfuerzos por escoger al candidato que mejor se adapte al perfil que se
necesita y que pueda cumplir de manera eficaz con los requerimientos del puesto.

Adicionalmente establece la forma de medir y controlar para que así las personas
que hacen parte de la organización así no trabajen en este proceso entienda la

11 | Página
forma de trabajar en este proceso, y las expectativas de los empleados que hacen
parte de este. Además permite que se tengan en cuenta los recursos que se
necesitan para llevar a cabo este proceso de forma efectiva de acuerdo a la
planeación realizada al inicio del ejercicio por la Gerencia General, es decir, que
estos recursos tanto materiales como de tiempo sean utilizados óptimamente con
el fin de volver más competitiva la gestión que realiza la empresa generando valor
no solo a la marca EQUIPADORA MEDICA, sino también a los procesos,
accionistas y proveedores de esta, demostrando que sus colaboradores están cien
por ciento comprometidos con las políticas de calidad implementadas y son
personas capacitadas y preparadas para adaptarse a los diferentes cambios en
los factores y ambientes tanto internos como externos.

En este proceso no solo se busca la vinculación de un personal excelente, sino

que también se busca cosechar el intelecto de este en habilidades técnicas que le
sean útiles para el cumplimiento de las metas que cada uno de los trabajadores se
ha trazado, teniendo en cuenta que estas capacitaciones tienen que abarcar a
toda la población de colaboradores fortaleciendo su desempeño.

4. PROGRAMA – SARLAFT

De acuerdo con el desarrollo y manejo de la empresa seleccionada para el

asesoramiento y mejoramiento de movimiento internos, hemos implementado el
sistema de administración del riesgo de lavado de activos y financiación del
terrorismo o SARLAFT, con el fin de regular alguna irregularidad que no sea
conforme a los alineamientos de la corporación, para que no genere ningún tipo de
alteración en el procedimiento en la compañía EQUIPADORA MEDICA, se hace el
hallazgo que pueda tener alguna distorsión en los equipos que se comercializan,
como las contrataciones que se realizan en el mantenimiento de quipos médicos y
despachos, teniendo en cuenta con lo anterior se recomienda a la compañía
como se puede implementar el sistema de la siguiente manera.

1. Identificación: Se identifica que se puede llegar a correr el riesgo en los

despachos, en las entregas de mercancía por los proveedores y
contrataciones directos con clientes.

2. Medición: La verificaciones e irregularidades en los procesos operativos y

administrativos se encontró falencia en los tiempos de entregas y
respectivos ingresos al sistema, así mismo como en lo financiero y
contratado en los procedimientos.

12 | Página
3. Control: En la gestión del procedimiento se realizará de la siguiente
manera; EQUIPADORA MEDICA hace evidente el enfoque de procesos
que tiene la empresa permitiendo que cualquier empleado pueda identificar
los procesos que se desarrollan para administrar de manera correcta todos
los recursos de la organización desde el talento humano hasta los
financieros y físicos. Este mapa nos ofrece una visión muy general sobre el
sistema de gestión, este es determinado después de que se define la
propuesta de valor que la organización empleara.

4. Monitoreo: Referente al paso a paso con los procedimientos

administrativos y operativos se gestionan maneras aleatorias conformes a
las áreas, es decir auditorías internas, para así mismo se asesora abrir una
nueva área que se enfoque solamente en los procedimientos mencionados
anteriormente para generar un mayor alineamiento y orientar a la compañía
a una satisfacción asertiva.
5. Implementación:
 Sistemas Operativo (Licencias) “Insolution” - “Inspektor”
 Consultas
 Auditorias
 Boletines Internos - Externos
 Controles
 Evaluación

13 | Página
 5. PROCEDIMIENTO

MANUAL EQUIPADORA MEDICA S.A

MACROPOCESO: GESTION ADMINISTRATIVA
PROCESO: GESTION DE VINCULACION Y SELECCIÓN DE PERSONAL
DOCUMENTO: PROCEDIMIENTO DE VINCULACION Y SELECCIÓN DE
PERSONAL.
Código:

1. OBJETIVO:
Establecer parámetros para la vinculación de los empleados a empresa para lo
cual se deben medir los procesos de selección que se orientan a la búsqueda e
identificación de candidatos más idóneos teniendo en cuenta como referencia el
cargo.

2. ALCANCE:

Inicia con la identificación de las vacantes cuando se requiera y finaliza con la

entrega del memorando con el cual se presenta el nuevo empleado ante su jefe
inmediato.

3. TERMINOS Y DEFINICIONES:

3.1 Reclutamiento.

El reclutamiento debe siempre considerar el entorno en el cual habrá de moverse

la organización. Ese entorno puede generar limitantes en los procesos de
reclutamiento que obligue a un cambio en los canales para la obtención de
aspirantes, sin embargo, se emplearán las siguientes fuentes:

3.1.1 Promociones Internas. Es necesario antes de hacer convocatorias externas

auscultar si al interior de la organización existe personal que cumple con los
perfiles del cargo que se pretende proveer teniendo en cuenta además las
necesidades y conveniencias de la Empresa. Este proceso de reclutamiento
interno debe analizarse juiciosamente para no provocar falsas expectativas o
conducir buenos empleados en los puestos actuales a empleados incompetentes
en los nuevos cargos.

3.1.2 Convocatorias Abiertas. Estas convocatorias podrán realizarse a través de

anuncios de prensa, de agencias de empleo, Asociaciones de Profesionales o de
compañías dedicadas a la caza de talentos.

14 | Página
3.2 Selección
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se
emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso de
selección se basa en tres elementos esenciales.

3.2.1 Preselección de las Hojas de Vida. En este paso se verificará que todas
las hojas de vida presentadas se ajustan al perfil requerido del cargo. Las que no
cumplan con esta primera condición serán descartadas y los interesados no
podrán continuar con el cumplimiento de las etapas posteriores.

3.2.2 Pruebas de Idoneidad. Cuando la empresa lo determine se aplicarán a los

aspirantes pruebas de idoneidad previamente elaboradas para evaluar la
compatibilidad entre el solicitante y los requerimientos del puesto.

3.2.3 Entrevista Psicológica y prueba Psicotécnica. La empresa definirá los

alcances de esta entrevista y de la prueba correspondiente teniendo en cuenta las
responsabilidades inherentes al cargo que se pretende proveer. Así mismo definirá
el funcionario que realizará y podrá cuando lo considere pertinente prescindir de la
aplicación de pruebas psicotécnicas.

3.3 Entrevistas de Selección. Se realizarán básicamente dos entrevistas de

selección la primera de las cuales será con su potencial superior inmediato y la
segunda con el Gerente Administrativo. De ambas entrevistas se basa para tomar
la decisión de contratación.

3.4 Verificación de datos y referencias. La empresa verificará las referencias

laborales y dejará evidencia escrita del nombre de la persona que las confirmó así
mismo cuando lo estime pertinente verificará las referencias personales. En el
caso de existir alguna inexactitud en la información laboral suministrada por el
informante el aspirante será descartado de plano y se interrumpirá el
procedimiento de selección para él.

3.5 Selección del Aspirante. La selección de la persona surgirá de un acuerdo

entre la Gerente Administrativa y el superior inmediato del futuro funcionario.
En este proceso de selección para suplir dificultades derivadas de la no
aceptación del aspirante seleccionado se podrá elaborar una lista de elegibilidad
en orden descendente la cual será tenida en cuenta por quien elabore el proceso
de contratación.

15 | Página
3.6 Examen médico de Aptitud. La persona seleccionada deberá someterse a un
examen médico de aptitud por el profesional que la empresa haya designado para
ello. En el caso de no existir profesional designado la empresa definirá los
exámenes médicos que debe allegar. En ambos casos el costo de los mismos
debe ser cubierto por el aspirante.

3.7 Contratación. Si el seleccionado reúne las condiciones médicas de aptitud la

Gerente Administrativa procederá a su vinculación laboral. En todos los casos
será necesaria la existencia de un documento mediante el cual se formalice el
proceso de vinculación documento sin el cual la Gerente Administrativa se
abstendrá de iniciar cualquier procedimiento de contratación. Ningún proceso
de contratación laboral se hará mediante la modalidad de contrato a término
indefinido.

4. POLÍTICAS

1. Se debe buscar personas con los más altos niveles de profesionalidad,

eficiencia y experiencia en el campo de cada actividad. Esto debe ser tomado en
cuenta tanto para el personal nacional como el extranjero.

2. Los candidatos a cargos de nivel ejecutivo como: Gerente Técnico, Gerente

Financiero, se presentarán al Consejo de Administración para su selección.

3. Todas las personas que sean seleccionadas para trabajar en EQUPIDADORA

MÉDICA S.A tendrán que suscribir un contrato de trabajo el cual será suscrito por
el Gerente General, una vez suscrito el contrato, el empleado, queda
comprometido con la empresa, a prestar sus servicios personales, en el nivel que
le corresponda en la organización, cumpliendo las cláusulas del contrato y las
Leyes Laborales y Reglamentos que norman las relaciones de trabajo.

4. Los cargos vacantes se llenarán con el personal disponible en la empresa

siempre y cuando cumplan con los requerimientos del puesto determinados por el
supervisor inmediato del cargo y/o la Gerencia General. Esto se realiza con el fin
de estimular y reconocer al personal de EQUIPADORA MEDICA S.A.

5. EQUIPADORA MEDICA S.A., no está obligada a mantener permanentemente

llenos los cargos o funciones establecidas en el organigrama, por lo que el
Gerente General es quien establece cuales cargos deben estar ocupados y cuáles
no.

5. NORMAS

CAPÍTULO I- APLICACIÓN

16 | Página
Las presentes normas tienen como objetivo regular el procedimiento interno de
contratación de EQUIPADORA MEDICA S.A a fin de que este se ajuste a los
principios de publicidad, concurrencia, transparencia, confidencialidad, igualdad y
no discriminación.

CAPITULO II- ORGANOS DE CONTRATACION Y COMPETENCIAS

Los órganos de contratación de la EQUIPADORA MEDICA S.A son el consejo

administrativo. Las competencias se evaluarán dependiendo del cargo que se
piensa ocupar.

CAPITULO III-CONDICIONES QUE DEBE CUMPLIR EL TRABAJADOR

Estar en posesión de título universitario, de formación profesional o título

oficialmente reconocido que habilite para el ejercicio profesional y que no hayan
transcurrido más de 4 años desde su obtención. El servicio militar interrumpe el
cómputo de los 4 años.

CAPITULO IV-PERIODO DE PRUEBA

Salvo lo dispuesto en convenio colectivo, no podrá ser superior a una mes para
titulados universitarios de grado medio y formación profesional de primer grado y
de dos meses para titulados universitarios de grado superior y formación
profesional de segundo grado.

CAPITULO V- DURACIÓN Y PRORROGAS

No inferior a 6 meses ni superior a 2 años, computándose los períodos anteriores

en prácticas en otras empresas.

Dentro de estos límites los convenios sectoriales podrán hacerse dos prórrogas
por una duración no inferior a 6 meses cada una.

CAPITULO VI-FINALIZACIÓN

Deberá comunicarse al Gerente Administrativo la terminación del contrato.

Si la duración es superior al año, la parte denunciante deberá notificar su deseo a

la otra con una antelación mínima de 15 días.

El empresario deberá expedir al trabajador un certificado en el que conste la

duración de las prácticas, el puesto o puestos de trabajo ocupados y las
principales tareas realizadas.

CAPITULO VII-SALARIO

Será fijada en convenio colectivo, sin que, en su defecto, pueda ser inferior al 60%
17 | Página
el primer año de contrato y al 75% el segundo año, del salario fijado en convenio
para un trabajador que desempeñe el mismo o equivalente puesto de trabajo, no
pudiendo en ningún el salario ser inferior al salario mínimo interprofesional.

6. RESPONSABILIDADES

GERENTE ADMINISTRATIVO

Apoyar al Gerente General en la coordinación y despacho de los asuntos a su

cargo.

Definir y proponer la política Administrativa de la empresa ante el área superior

inmediata, coordinando su diseño, mediante diagnósticos y estudios financieros
específicos.

Formular los proyectos de presupuesto, egresos y de inversión anual de la

empresa, así como coordinar y vigilar su cumplimento de acuerdo con las
disposiciones establecidas, previa aprobación del área superior inmediata.

Establecer mecanismos y herramientas técnicas, y administrativas para la

empresa, así como coordinar la integración de los informes inherentes para su
aprobación del área superior inmediata.

Elaborar las actas administrativas iniciando en su caso los procedimientos

disciplinarios por los actos y omisiones que constituyan violaciones a lo
establecido en las legislaciones que rigen la operatividad del organismo operador,
en coordinación con el Órgano de Control Interno.

Vigilar que se cumplan los lineamientos y disposiciones legales en materia de

adquisiciones, almacenaje y resguardo de artículos y materiales, así como
supervisar que se lleve un estricto control en los procedimientos de inventario y
custodia de los expedientes correspondientes.

Autorizar las órdenes de servicio y mantenimiento preventivo y correctivo de

equipos, mobiliario y vehículos patrimonio del organismo operador, así como
establecer los sistemas de suministro y control de los dichos recursos.

Participar en la integración y el funcionamiento del Subcomité de Compras y

Operaciones Patrimoniales, de acuerdo con las instrucciones emitidas por el área
superior inmediata, con el objetivo de contribuir en la mejora de los procesos de
adquisición.

Integrar informes relativos a los avances y resultados de las funciones y

actividades previamente acordadas con cada una de las áreas adscritas a esta
Gerencia, analizando y determinando líneas de acción para mejorar y superar las
expectativas planeadas.

18 | Página
Gestionar con oportunidad los recursos humanos, materiales y financieros
necesarios para cumplir con las funciones y actividades asignadas, así como
impulsar una cultura de optimización y adecuado uso de dichos recursos.

Informar permanentemente a la Gerencia General y oportunamente al Consejo de

Administración, las actividades realizadas, en proceso y programadas, con el
propósito de revisar procesos y determinar conjuntamente las líneas de acción a
seguir para cumplir productivamente con los objetivos generales y específicos.

Brindar el soporte administrativo-financiero a los representantes del organismo en

la revisión contractual.

20.
21. 8. NARRATIVO
8.1 reclutamiento

RESPONSABLE EJECUTOR PASO ACTIVIDAD

GERENTE
GENERAL Y/O Secretaria de
8.1 Publicación de Aviso en prensa
JEFE Área
RECURSOS

9. RESPONSABLES DEL PROCESO

GERENTE GENERAL

GERENTE ADMINISTRATIVO

GERENTE OPERATIVO

5. LISTADO MAESTRO DE DOCUMENTOS

No Macropro Proces Nombre Códi Estado Responsable Responsa For CONTROL DOCUMENTO
. ceso o del go de revisión ble de ma ORIGINAL
Docume Aprobaci
nto ón
Lugar Responsable For
ma

PROCEDIMIENTOS

19 | Página
 Auxiliar
1 Gestión Gestión Requisici Vigente Gerente Gerente impr Archiv administrativo Impr
administra de ón de administrativo Comercial eso o eso
tiva selecci personal y General central y
ón y digit
vincula al
ción

Auxiliar
2 Gestión Gestión Pliego de Vigente Gerente Gerente impr Archiv administrativo Impr
administra de condicion administrativo Comercial eso o eso
tiva selecci es y General central y
ón y digit
vincula al
ción

Auxiliar
3 Gestión Gestión Tipo de Vigente Gerente Gerente impr Archiv administrativo Impr
administra de Contrato administrativo Comercial eso o eso
tiva selecci y General central y
ón y digit
vincula al
ción

MANUALES DE FUNCIONES

Auxiliar
1 Gestión Gestión Manual vigente Gerente Gerente Impr Archiv administrativo Impr
administra de de administrativo Comercial eso o eso
tiva selecci competen y General central y
ón y cias digit
vincula laborales al
ción

Auxiliar
2 Gestión Gestión Manual vigente Gerente Gerente Impr Archiv administrativo Impr
administra de de administrativo Comercial eso o eso
tiva selecci perfiles y General central y
ón y digit
vincula al
ción

INSTRUCTIVOS

Auxiliar
1 Gestión Gestión Instructiv Vigen Gerente Gerente impr Archiv operativo Impr
administra de o de te operativo Comercial eso o eso
tiva selecci manejo y General central y
ón y de digit
vincula equipos al
ción

Auxiliar
2 Gestión Gestión Instructiv vigen Gerente Gerente impr Archiv administrativo Impr
administra de o de te administrativo Comercial eso o eso
tiva selecci cargo y General central y
ón y digit
vincula al
ción

FORMATOS

Auxiliar
1 Gestión Gestión de Auditorí Vigente Gerente Gerent impres Arc administr Impreso y
administrati selección y as administr e o hivo ativo digital
va vinculación internas ativo Comerc cent
ial y ral
Genera
l

20 | Página
 Auxiliar
2 Gestión Gestión de Solitud Vigente Gerente Gerent impres Arc administr Impreso y
administrati selección y de administr e o hivo ativo digital
va vinculación acción ativo Comerc cent
correcti ial y ral
va Genera
l

Auxiliar
3 Gestión Gestión de Revisió Vigente Gerente Gerent impres Arc administr Impreso y
administrati selección y n administr e o hivo ativo digital
va vinculación general ativo Comerc cent
de ial y ral
desemp Genera
eño l

FORMATOS LOGISTICA

Auxiliar
1 Gestión Gestión Distribu Vigente Gerente Gerent impres Arc operativo Impreso y
comercia distribuc ción y operativo e o hivo digital
l ión transpo Comerc cent
rte ial y ral
Genera
l

Auxiliar
2 Gestión Gestión outsour Vigente Gerente Gerent impres Arc administr Impreso y
administr de cing administr e o hivo ativo digital
ativa selecció ativo Comerc cent
ny ial y ral
vinculaci Genera
ón l

6. LISTADO MAESTRO DE REGISTROS

GESTION DE CALIDAD

NOMB
MACR CÓDIG TIEMPO
RE DISPO
N O PROC O DEL RESPONS ORIGI COPI UBICAC FOR DE
DEL SIC.
o. PROC ESO REGIS ABLE NAL AS IÓN MA RETEN
REGIS FINAL
ESO TRO CIÓN
TRO

Gestió
Reporte
n Gestió Gerent Impres
de Archivo Físic Perman
1 auditorí n de Gerente e --- oy
Auditori central o ente
a Calidad administrati general digital
a
interna vo

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

NOMB
CÓDIG TIEMPO
MACRO RE DISPO
N PROCE O DEL RESPONS ORIGI COPI UBICA FOR DE
PROCES DEL SIC
o SO REGIS ABLE NAL AS CIÓN MA RETEN
O REGIS FINAL
TRO CIÓN
TRO

1 Gestión Gestión Requisi Gerente Gerent --- Archivo Físic permane Impres
Administr contrata ción de administrati e central o nte oy

21 | Página
 person genera
ativa ción vo digital
al l

GESTIÓN CONTABLE

NOMBR CÓDIG TIEMPO

MACR DISPO
No PROC E DEL O DEL RESPONS ORIGI COPI UBICA FOR DE
OPRO SIC
. ESO REGIST REGIS ABLE NAL AS CIÓN MA RETEN
CESO FINAL
RO TRO CIÓN

Gestió Gestió Registro Gerent

Gerente Impres
n n de e Archivo Perman
11 administrati ---- físico oy
Financi Contab Proveed genera central ente
vo digital
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GESTIÓN INVENTARIOS
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22 | Página
 as vo

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vo general digital

7. DEFINICION DEL HORIZONTE

7.1 ANALISIS INTERNO

7.1.1 FACTORES QUE HAN PERMITIDO AVANZAR

Operacional

F1. La ubicación de las instalaciones es adecuada ya que se encuentra en

un lugar muy comercial que a su vez es muy central. Que sea central es
una ventaja que tiene con respecto a los demás competidores pues las
distancias que tienen que recorrer las personas encargadas de hacer los
despachos de mercancías son de cierta manera cortas y de esta forma los
despachos se hacen de manera puntual y en el tiempo que los clientes lo
solicitaron. Además de esto para salir de la ciudad a hacer ciertos
despachos también es muy favorable su ubicación por las mismas razones
que para los despachos dentro de la ciudad.

F2. El sistema de abastecimiento es adecuado ya que permite que los

productos requeridos al proveedor lleguen a tiempo para que los clientes
no tengan que esperar a que estos sean suministrados a la empresa para
luego poderlos distribuir. Permite que EQUIPADORA MEDICA tenga un
nivel adecuado de stock de acuerdo a los requerimientos de la demanda.

F3. El tiempo que transcurre entre el pedido de un cliente y el despacho

del pedido es mínimo, siendo uno de los más cortos del mercado, esto en
parte se da debido a los dos factores anteriores que permiten que la
respuesta de EQUIPADORA MEDICA sea altamente competitiva en el
mercado y logrando marcar una diferencia entre sus competidores.

23 | Página
 F4. Debido a la capacidad de almacenamiento los inventarios de la
empresa son adecuados además permiten un re stock constante sobre
todo de aquellos productos que más demandan los diferentes clientes
además permite que los costos totales de inventario sean bajos por lo tanto
no es necesario trasladarles tanto porcentaje de este costo a los precios
finales de los clientes.

Financieras

F5. Que la empresa sea manejada por sus dueños genera un mayor
compromiso y dedicación ya que es el patrimonio familiar y fuente de
empleo de muchos miembros de la familia se procura hacer un buen
manejo de los recursos financieros de la empresa generando así un uso
racional de todos los recursos relacionados con las actividades del
negocio.

F6. EQUIPADORA MEDICA es una empresa muy organizada en cuanto al

aspecto financiero de esta, cuenta con todos los Estados Financieros
pedidos por ley y con aquellos que le facilitan el análisis de la actividad
financiera de la empresa.

F7. Lo que garantiza el registro detallado de los desembolsos de recursos

entregados por la entidad para la ejecución de los convenios, así como los
compromisos pactados para su desarrollo.

F8. Sistema de información, utilizado para hacer monitoreos y controles

contables y financieros, que permitan contar con información veraz,
confiable y oportuna y así facilitar el funcionamiento, desarrollo, control y
seguimiento de la ejecución de los pedidos de cada cliente.

7.1.2 FUERZAS QUE NO HAN PERMITIDO AVANZAR

Operacional

F9. Tamaño de la fuerza de venta, es muy pequeña e insuficiente para

24 | Página
 lograr los objetivos de la empresa

F10. Estrategias de consecución de clientes, no es lo suficientemente

agresiva para lograr su objetivo, conseguir más clientes.

F11. No se pronostica la demanda regularmente y por esta razón no se

pueden hacer las proyecciones ni las estrategias adecuadas de ventas.

F12. Objetivos de publicidad, la suma de gastos de publicidad no es

acorde al sector y la manera en que se hace la publicidad aunque es
adecuada no ayuda a cumplir los objetivos de publicidad trazados por la
empresa.

Financieras

F13. La carencia de recursos financieros, implica que se debe acudir al

financiamiento externo, del cual, sino se hace con bastante anticipación,
puede originar contratiempos en la implementación del negocio.

F14. El poder de la toma de decisiones financiera está centralizada en el

Gerente General llevando a que los demás miembros directivos sean casi
prescindibles dentro de la empresa en el momento de la toma de
decisiones financieras, en caso que el Gerente General no se encuentre en
la ciudad decisiones financieras importantes no pueden ser tomadas sino
hasta la llegada de este perdiendo oportunidades y beneficios.

F15. La falta de capital para importar los equipos que comercializa la

empresa se ha convertido en una limitante grande para la empresa pues
tiene que depender de un distribuidor para poder acceder a estos
productos para poder vendérselos a los clientes incrementando así el
precio final.

F16. La falta de estos programas genera un grado de desconfianza pues

no queda claro cuánto de las utilidades debe ser reinvertido para el
correcto funcionamiento de la empresa ni cuál es el porcentaje para la
repartición de dividendos a los diferentes accionistas, nuevos ingresos,
inyección de capital, etc.

7.2 ANALISIS EXTERNO

25 | Página
 7.2.1 FACTORES QUE PERMITIERON AVANZAR
Económico

F17. Aumento en el número de IPS’s, en los últimos años el aumento en el

número de IPS’s se ha convertido en una oportunidad ya que representa
un aumento en la demanda de insumos medico quirúrgicos.

F18. La revaluación que se está teniendo actualmente el peso colombiano

frente al dólar americano ha tenido un efecto positivo sobre los
importadores ya que muchos de los productos que comercializa la
empresa son importados.

F19. En Colombia el aumento constante que ha venido teniendo el sector

constituye una gran oportunidad comercial pues ahora no solo las EPS’s e
IPS’s son las únicas entidades que están interesadas en la compra de
insumos medico quirúrgicos, sino que otras entidades estarán interesadas
y se podrá crear otro nicho de mercado como lo son los salones de
belleza.

F20. Tratados comerciales y económicos, permite que la empresa pueda

ofrecer mayor variedad de productos sobre todo algunos de unas marcas
que actualmente no existen en el mercado y a un mejor precio que los que
se encuentran actualmente, además, permite que la empresa pueda
acceder a nuevos mercados.

Político

F21. Programas de cobertura de salud, ha aumentado la conciencia en la

prevención en la salud por es por esto que el gobierno ha venido
ampliando la cobertura de salud aumentando el número de EPS’s e IPS’s
para la promoción de campañas como la vacunación y de salud femenina,
entre otras que aumentan el consumo de algunos productos.

F22. Legislación gubernamental, los productos de consumo humano

requieren estar avalados por el INVIMA y los equipos deben estarlo por la
OMC y todos los productos que comercializamos están avalados por
ambas instituciones generando confianza en los clientes.

F23. Leyes de protección ambiental, programas exigidos legalmente por el

gobierno como el control de desechos son una oportunidad para ofrecer

26 | Página
 nuevos productos a las entidades de salud y otros mercados para que
puedan cumplir con la normalización.

F24. Confianza en el gobierno, como los hospitales públicos son los

principales y más importantes clientes en el sector, el cumplimiento del
presupuesto del gobierno y los pagos en las fechas previstas son
indispensables para el correcto funcionamiento de la empresa y de los
clientes también porque un pago oportuno les representa una rápida
entrega de la mercancía.

7.2.2 FACTORES QUE NO HAN PERMITIDO AVANZAR

Económico

F25. Concentración de las compras, las EPS’s son dueñas de varias IPS’s
por esta razón centralizan sus compras y van directamente a las casas
productoras para realizar sus pedidos no dando espacio a la sana
competencia entre otras empresas.

F26. Aunque las tasas de desempleo han ido disminuyendo las tasas de
empleo informal han ido aumentando significando esto que muchas
personas y familias no pertenecen a ninguno de los dos regímenes del
sistema de salud colombiano.

F27. Nuevas empresas pueden entrar en el mercado siendo estas

nacionales o internacionales pues también pueden hacer uso de las
oportunidades que brindan los tratados comerciales y económicos. La
competencia puede entrar en el mercado teniendo precios mucho más
competitivos.

F28. El difícil acceso a los créditos financieros hace que resulte muy
complicado la inversión en actualización e innovación tecnológica e
infraestructura.

27 | Página
 Político

F29. Los cambios de gobierno traen consigo la no continuidad de las

políticas implementadas por los antiguos gobiernos llevando a que se
pierdan específicamente los compromisos adquiridos con los hospitales y
otras entidades de salud pública haciendo que esta afecte negativamente
el desempeño del sector.

F30. Corrupción, esto limita la competencia leal ya que no existe

transparencia en los procesos de licitación con las entidades de salud
pública.

F31. Aumento en los niveles de pobreza hace que muchas personas estén
afiliadas al régimen subsidiado de salud haciendo que el sistema de salud
dependa de muchas del Estado.

F32. Reestructuración del sector salud, esta le ha puesto un límite a las

cantidades de los procedimientos y ha redefinido el plan obligatorio de
salud lo que significa que las compras se reducen porque no se necesitan
las mismas cantidades de productos en los inventarios de las diferentes
entidades de salud públicas y privadas.

8. ANALISIS DE VULNERABILIDAD

8.1 Matriz de Vulnerabilidad

IMPACTO PROBABILIDAD CAPACIDAD
GRUPO DE
DE LA DE DE
VULNERABILIDAD
# PUNTAL AMENAZA CONSECUENCIA AMENZA OCURRENCIA REACCION

0 10 0 1 0 10

COMERCIAL

Mala información o
incompleta sobre Mala percepción de
Estrategia de ventas
1 los productos y los clientes acerca de 8 0,1 9 Indefensa
personalizadas
servicios que la los productos.
empresa ofrece.

Que la
Buen conocimiento de competencia Los clientes
la competencia y de ofrezca los mismos preferirían comprar
2 9 0,5 10 Indefensa
los productos y productos que los productos a la
servicios que ofrecen ofrece la empresa competencia.
a menor precio.

28 | Página
 LOGISTICA Y DISTRIBUCIÓN

Puntualidad en las Que los diferentes

entregas de los proveedores que
diferentes productos tiene la empresa
Pérdida total/parcial de
3 ordenados por los no cumpla con los 6 0,3 4 Vulnerable
clientes
clientes inclusive requisitos de
aquellos que están tiempo exigidos
fuera de la ciudad por la empresa

Alianzas estratégicas Cancelación de

con diferentes los acuerdos de
Que incrementen los
4 empresas exclusividad que 9 0,8 7 En peligro
costos de envió
transportadoras de la se tenga con estas
ciudad. empresas.

MERCADEO

Que la empresa
Amplia línea de no cuente con los
productos y flexibilidad recursos para Que los clientes
para introducir responder ante vayan al competidor
5 productos para alguna sugerencia que les ofrece este 7 0,8 8 En peligro
satisfacer las de introducir un producto que
diferentes necesidades nuevo producto requieren
de los clientes para ampliar su
línea.

Debido a un mal
Excelente reputación servicio o
en el mercado ineficiencia se
Pérdida total/parcial
6 respaldando la calidad llegue a perder la 10 0,4 8 Indefensa
de clientes
y buen servicio para reputación que se
los clientes ha logrado forjar
en 41 años.

RECURSOS HUMANOS

Empleados motivados Que la empresa

Que la
con las funciones pierda dinero y
competencia les
asignadas lo que tiempo capacitando
7 ofrezca un mayor 9 0,5 4 Vulnerable
conlleva a que brinden empleados que se
salario y mayores
un excelente servicio al van a trabajar a otras
beneficios.
cliente empresas

Personal con
experiencia en el
manejo de los Mala
Pérdida de capacidad
diferentes productos interpretación de
8 para ofrecer un 10 0,6 3 Preparado
ayudando a que se le los requerimientos
excelente servicio
puedan ofrecer los del cliente
equipos e insumos que
el cliente necesita

8.2 Grafica de Vulnerabilidad

29 | Página
 9. VISION

9.1 VISION ACTUAL

Consolidarnos en el tiempo como la primera alternativa que las instituciones

dedicadas a la salud del Occidente del país busquen, para satisfacer sus
necesidades de suministros y equipos, brindando como valor agregado asesoría
con respaldo y calidad, para la satisfacción de sus objetivos y los de nuestros
socios y colaboradores.

9.2 NARRATIVO

30 | Página
En el tiempo la empresa busca consolidarse como la primera alternativa para las
instituciones de salud del Occidente colombiano busquen para satisfacer sus
necesidades de suministros y equipos cumpliendo con expectativas de menor
costo, entregas a tiempo de los productos, flexibilidad para atender necesidades
especiales o urgentes, siendo estas necesidades aquellas atribuidas a la calidad
del servicio, dentro de la visión actual no se habla sobre las incorporaciones de los
avances tecnológicos ni sobre las innovaciones de los productos, al igual que no
se recuerdan logros pasados de forma muy clara, estos logros los podemos
asumir al ver que han sido exitosos en la prestación de sus servicios ya que
cuentan con asesoría, respaldo y calidad y que han servido para cumplir los
objetivos de la organización, de los socios y de los colaboradores. Tampoco se
menciona al talento humano salvo para hacer notar que estos se han fijado
objetivos de trabajo.

9.3 VISION RECOMENDADA

Para el año 2015 Equipadora Médica será reconocida como una de las tres
mejores alternativas para el suministro de insumos y equipos médicos
satisfaciendo las necesidades de abastecimiento del sector de la salud en el Sur
Occidente colombiano.
Contará con un área de cobertura ampliado a otras ciudades del país. Gozará de
una excelente rentabilidad en sus líneas de productos y de una situación
financiera estable. Además, dispondrá de una importante estructura comercial y de
comercio exterior.

10. ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS

Estrategias Objetivos

1. Ampliación del cubrimiento del mercado estructurando la ● Diversificar el mercado

fuerza de ventas para aumentar el cubrimiento del mercado y y ampliar su portafolio
aprovechar la nueva demanda creada por el aumento de las de productos
IPS’s y a su vez crear nuevas líneas de productos para agregando nuevos
satisfacer las nuevas necesidades que los clientes productos que sean
posicionando la imagen de la empresa en el mercado de innovadores.
insumos medico quirúrgicos y entre los diferentes clientes del
sector de la salud con la finalidad de mejorar la rentabilidad ● Incrementar la
de la compañía aumentando los ingresos participación en el
mercado bajando los
precios de tal forma

31 | Página
 que siga generando
rentabilidad para la
empresa.

● Especificar las
actividades necesarias
para realizar las ventas
2. Mejorar el sistema de control estableciendo metas de ventas
brindando un servicio
mensuales para así poder ejercer un control de la eficiencia
personalizado a cada
del proceso comercial mediante la incorporación de un
uno de nuestros
número de visitas semanales que la fuerza de ventas debe
clientes para aumentar
realizar
la efectividad en la
venta de nuestros
productos.

3. EQUIPADORA MEDICA ha venido utilizando esta estrategia

que consiste en pedir a los socios un préstamo del dinero que
ellos tienen rentando en una fiduciaria ara solucionar aquellos
● Proyectar las utilidades
problemas de liquidez causados por el aumento en el periodo
para
de cobro. El efecto de este préstamo es que se contabiliza
el cumplimiento de los
como tal, pero realmente no es una deuda; se convierte en
niveles de las metas de
otro aporte a capital y la rentabilidad de capital contable
ventas.
disminuye porque las ventas no son lo suficientemente altas
para generar buena rentabilidad. Realizar un análisis
● Establecer un control
semestral acerca de la rotación de inventario de cada una de
de actividades para el
las líneas de productos, calcular la rentabilidad de aquellas
gasto de inventario
líneas con mayor rotación y así poder establecer el enfoque
que el departamento comercial debe hacer al momento de las
ventas.

4. Realizar alianzas estratégicas con casas productoras para

tener representaciones exclusivas de sus productos y con
● Estandarizar el servicio
empresas transportadoras de la ciudad. Así se logran dos
brindado en
beneficios, el primero es aumentar el margen de rentabilidad
mantenimientos
porque disminuyen la intermediación en el abastecimiento, el
preventivos y
segundo es que se obtiene una mejor posición frente a la
correctivos de los
competencia porque serían los únicos con esos productos
equipos.
obteniendo sobre ellos una ventaja y además los tiempos de
entrega serían más cortos.

11. CUANTIFICACION DE METAS

11.1 Matriz de metas

Objetivo 1: Diversificar el mercado y ampliar su portafolio de productos agregando

nuevos productos que sean innovadores.

32 | Página
 Fecha
Meta Escala Status Umbral Horizonte Fecha final Responsable
inicial

META 1:

Desarrollar
Gerente
nuevos productos 16/11/201 16/04/201
UNIDADES 5 20 5 Meses General y
con nueva 0 1
Comercial
tecnología para
atraer a nuevos
clientes.

META 2

Lograr una
participación
adicional en el
mercado
invirtiendo
fuertemente en Gerente
17/04/201 17/10/201
publicidad para % 40 100 6 Meses General y
0 1
captar a los Comercial
clientes de la
competencia y
generar una
capacidad de
respuesta
inmediata al
cambio del
entorno

Objetivo 2: Incrementar la participación en el mercado bajando los precios

de tal forma que siga generando rentabilidad para la empresa.

Fecha
Meta Escala Status Umbral Horizonte Fecha final Responsable
inicial

META 1:
Gerente
Ampliar el % 25 100 5 meses 17/12/2014 17/05/2015 General y
cubrimiento Comercial
del mercado.

META 2 Gerente
% 15 100 6 meses 18/05/2015 17/11/2015 General y
Comercial
Penetrar en
nuevos

33 | Página
 mercados
ofreciendo
los productos

Objetivo 3: Especificar las actividades necesarias para realizar las ventas

brindando un servicio personalizado a cada uno de nuestros clientes para
aumentar la efectividad en la venta de nuestros productos.

Fecha
Meta Escala Status Umbral Horizonte Fecha final Responsable
inicial

META 1:
Gerente
17/10/201 17/04/201
Modificación del % 30 100 5 meses General y
1 2
departamento de Comercial
servicio al cliente.

META 2
Gerente
18/04/201 17/10/201
Diseñar un territorio % 45 100 6 meses General y
2 2
de ventas para elevar Comercial
al máximo las ventas y
las utilidades.

Objetivo 4: Establecer un control de actividades para el gasto de inventario

34 | Página
 Horizont Fecha Fecha
Meta Escala Status Umbral Responsable
e Inicio Final

META 1:

Establecer el
modelo de gestión
de inventarios 18-10- 17-04-
justo a tiempo con % 40 100 5 meses 2012 2013 Gerente
el fin de eliminar Operativo
todo desperdicio.

META 2:

Realizar un control
preventivo
evitando la compra Gerente
innecesaria y Operativo
evitando
acumulación % 50 100 6 meses 18-04- 19-08-
excesiva. 2013 2013

Objetivo 5: Proyectar las utilidades para el cumplimiento de los niveles de

las metas de ventas.

Estatu Horizont Fecha Fecha

Meta Escala Umbral Responsable
s e Inicio Final

35 | Página
 META 1:

Realizar un
presupuesto con 20-08- 17-04- Gerente
el fin de % 35 100 5 meses 2013 2014 Administrativo
coordinar los
periodos de
cobro a largo
plazo

META 2:

Reducir el Gerente
periodo de Administrativo
% 25 70 6 meses 18-04- 17-11-
facturación.
2014 2014

Objetivo 6: Estandarizar el servicio brindado en mantenimientos preventivos

y correctivos de los equipos.

Horizont Fecha Fecha

Meta Escala Estatus Umbral Responsable
e Inicio Final

META 1:

Conocimiento de
las expectativas
de los clientes. 17-12- 17-05- Gerente
% 65 100 5 meses 2014 2015 General y
Comercial

META 2: Gerente
General y
Agilidad en la
Comercial
atención. % 80 100 6 meses 18-05- 17-11-
2015 2015

36 | Página
 12. PLAN DE ACCION
Tiempo
Tareas o Acciones Metas Responsable
Inicio Final

Objetivo 1: Diversificar el mercado y ampliar su portafolio de productos agregando nuevos productos que sean
innovadores.

Asistir a las diferentes ferias de

insumos médicos, así como Todos los
16/11/2010 25/02/2011
también a los congresos y Desarrollar gerentes
seminarios médicos nuevos
productos con
nueva Gerente
Crear una nueva estrategia de
26/02/2011 25/03/2011 tecnología para comercial y
publicidad
atraer a nuevos general
clientes.
Usar la pagina web de la Gerente
26/03/2011 16/04/2011
empresa para recibir pedidos Operativo

Realizar investigación de las

Gerente
diferentes empresas que crean 17/04/2010 17/09/2010
Operativo
tecnología en este sector Lograr una
participación
adicional en el Gerente
Crear relaciones duraderas con
18/09/2010 15/12/2010 mercado comercial y
estas empresas
invirtiendo general
fuertemente en
Promocionar los nuevos publicidad para
Gerente
productos de la(s) empresa(s) captar a los
16/12/2010 30/03/2011 comercial y
con las que se crean las clientes de la
general
alianzas competencia y
generar una
Capacitación a los empleados capacidad de
Gerente
para promocionar los nuevos 31/03/2011 30/06/2011 respuesta
Administrativo
productos inmediata a los
cambio del
entorno.
Investigación constante de los Gerente
01/07/2011 17/10/2011
nuevos productos que se crean Operativo

Tiempo
Tareas o Acciones Metas Responsable
Inicio Final

Objetivo 2: Incrementar la participación en el mercado bajando los precios de tal forma que siga generando rentabilidad
para la empresa.

Fomentar el consumo de nuestros 17/12/2014 17/03/2015 Ampliar el

productos en otras áreas cubrimiento
relacionadas a la salud como lo del mercado.
es la estética

37 | Página
 Crear estrategias para llamar la
atención de algunos clientes de la 18/03/2015 17/05/2015
competencia

Realizar investigaciones de Gerente

mercados en diferentes 18/05/2015 18/08/2015 comercial y
departamentos del país. general

Penetrar en
Ver la forma en que los productos
nuevos
ofrecidos por la empresa pueden
mercados Gerente
sustituir otros implementados 18/08/2015 18/10/2015
ofreciendo los operativo
anteriormente por los diferentes
productos
clientes
como
sustitutos.
Implementar una estrategia de
CRM en donde se identifiquen las
19/10/2015 17/11/2015 Gerente General
necesidades del nuevo mercado y
como suplirlas

Objetivo 3: Especificar las actividades necesarias para realizar las ventas brindando un servicio personalizado a cada uno
de nuestros clientes para aumentar la efectividad en la venta de nuestros productos.

Gerente
Capacitación en servicio al cliente
17/10/2011 17/11/2011 comercial y
a los empleados de la empresa
general
Modificación
del
Creación de una base de datos en Gerente
departamento
donde se especifique la historia 18/11/2011 09/01/2012 comercial y
de servicio al
de pedidos de este general
cliente.

Actualización de los sistemas de Gerente

10/01/2012 17/04/2012
información de la empresa Operativo

Comunicación constante con los Diseñar un Gerente

18/04/2012 11/07/2012
clientes territorio de Administrativo
ventas para
elevar al
Reuniones periódicas con los
máximo las Gerente
clientes para determinar y 12/07/2012 17/10/2012
ventas y las Operativo
conocer a fondo sus necesidades
utilidades.

Objetivo 4: Establecer un control de actividades para el gasto de inventario

Mejora del sistema de Establecer el Gerente

09/05/2013
abastecimiento y entregas modelo de Operativo
18-10-2012
gestión de
inventarios
Establecer el nivel mínimo de Gerente
10/05/2013 02/09/2013 justo a tiempo
inventarios en bodegas Operativo
con el fin de
eliminar todo
Establecer el nivel de rotación de Gerente
03/09/2013 17-10-2013 desperdicio
todos los productos Operativo

Crear un formato en donde se Realizar un

Gerente
tenga una lista de los productos 18-04-2013 16/05/2013 control
Operativo
que actualmente hay en bodega preventivo
evitando la
Actualizar la lista cada semana 17/05/2013 28/06/2013 compra Gerente
innecesaria y Operativo
evitando

38 | Página
 Crear alarmas en el sistema
19-08-2013
contable para que impida que se Gerente
29/06/2013
haga recompras antes de llegar al Operativo
acumulación
nivel de reserva
excesiva.

Tiempo
Tareas o Acciones Metas Responsable
Inicio Final

Objetivo 5: Proyectar las utilidades para el cumplimiento de los niveles de las metas de ventas

Realizar un Gerente
presupuesto con Administrativo
Optimizar el flujo de caja 13/11/2013
el fin de coordinar
20-08-2013
los periodos de
cobro a largo
La planeación financiera a corto plazo Gerente
14/11/2013 06/02/2014
plazo con el pronóstico de ventas Administrativo

Gerente
Obtener los fondos adicionales Administrativo
07/02/2014 17-04-2014
requeridos

Implementar un sistema de Gerente

18-04-2014 18/06/2014
facturación electrónica Administrativo

Amplia el horario de atención para Reducir el periodo Gerente

19/06/2014 29/08/2014
nuevas transacciones de facturación. Administrativo

Evaluar y controlar las ventas a Gerente

30/08/2014 17-11-2014
crédito. Administrativo

Objetivo 6: Estandarizar el servicio brindado en mantenimientos preventivos y correctivos de los equipos.

Contar con personal adecuado,

Gerente
capacitado y preparado para
Operativo
asumir todos los retos 17-12-2014 20/01/2015
Conocimiento de
las expectativas
Manejo integral de procesos de Gerente
21/01/2015 14/03/2015 de los clientes.
mantenimiento Operativo

17-05-2015 Gerente
Garantizar un alto grado de
15/03/2015 Operativo
sostenibilidad de los equipos

Minimizar al máximo el tiempo de 18-05-2015 25/07/2015 Agilidad en la Gerente

mantenimiento de los equipos atención Operativo

Crear programas para evitar el 26/07/2015 15/09/2015 Gerente

deterioro de los equipos Operativo

39 | Página
Mejorar los mecanismos de Gerente
evaluación y control de 16/09/2015 17-11-2015 Operativo
mantenimiento preventivo

13. INDICADORES DE GESTION

13.1Glosario

● NSDC: Número de servicio de departamento de compras.

● NVDC: Número de visitas del departamento de compras.
● CRS: Cotizaciones realizadas semanalmente.
● PCMEV: Porcentaje de cumplimiento de metas establecidas de
ventas.
● PD: Porcentaje de devoluciones.
● RPV: Rentabilidad de los productos más vendidos.
● SC: Satisfacción del cliente.
● NS: Nivel de seguimiento.
● RC: Retención de Clientes.
● PR: Porcentaje de reclamos.

13.2 Diseño y Calculo

NOMBRE DEL INDICADOR FORMULACION CALCULO

Pedidos realizados/ Pedidos 225 pedidos/750 pedidos*100%=

NSDC
esperados *100 30%

Visitas realizadas/ Número de

NVDC 35 visitas/75 visitas*100%= 46,66%
visitas a realizar *100

Cotizaciones vendidas/ Número 150 cotizaciones/240

CRS
de cotizaciones recibidas *100 cotizaciones*100%= 62,5%

Metas cumplidas/ Metas

PCMEV 14 metas/21 metas* 100%= 66,66%
planteadas*100

Cantidad de artículos
23 artículos/1125
PD devueltos/Cantidad de artículos
artículos*100%=2.04%
vendidos *100

Producto más vendido/ Productos $125.000.000/$500.000.000*100%

RPV
vendidos*100 = 25%

SC Clientes satisfechos/ Total de 75 clientes/120 clientes*100%=

40 | Página
 clientes*100 62,5%

Llamadas realizadas a los

80 clientes/ 120 clientes*100%=
NS clientes/ Número de encuestas
66,66%
realizadas*100

Clientes que volverán a 60 clientes/120 clientes*100%=

RC
comprar/Total de clientes*100 50%

Clientes que reclaman/ Clientes 20 clientes/ 120 clientes*100%=

PR
totales*100 1,08%

13.3 Rangos gerenciales y diseño de la medición

RANGOS GERENCIALES

INDICADOR ESCALA STATUS UMBRAL

SOBRESALIENT
MINIMO ACEPTABLE SATISFACTORIO MAXIMO
E

NSDC 30 80 30 32,66 50 80 100

NVDC 46,66 80 46,66 48.37 60 85 100

CRS 62,5 80 62,5 63,78 75 90 100

PCMEV 66,66 100 66,66 68,16 75 95 100

RPV 25 90 25 28,6 55 89 100

%
PD 2,04 1 2,04 1,55 1,30 1,25 1

SC 62,5 100 62,5 64,1 80 95 100

NS 66,66 100 66,66 68,16 79 97 100

RC 50 100 50 52 70 90 100

PR 1.08 0,5 1.08 0,72 0,70 0,65 0,5

14. SEGUIMIENTO A LOS INDICADORES

41 | Página
 AREA FUNCIONAL: Comercial

RESPONSABLE: Gerente Operativo

NOMBRE: Número de servicio de departamento de compras.

OBJETIVOS: Establecer la cantidad de servicios que efectúa el departamento de compras.

ESTATUS: 30 ESCALA: % PERIODICIDAD: Semestral UMBRAL: 80

GLOSARIO: NSDC FACTOR CLAVE DE ÉXITO: FORMULA: Pedidos realizados/ Pedidos esperados *100

RANGOS DE GESTION

MINIMO ACEPTABLE SATISFACTORIO SOBRESALIENTE MAXIMO

30 32,66 50 80 100

AREA FUNCIONAL: Compras

RESPONSABLE: Gerente Operativo

NOMBRE: Número de visitas del departamento de ventas.

OBJETIVOS: Establecer la cantidad de visitas a los clientes que realiza el departamento de compras.

ESTATUS:46,66 ESCALA: % PERIODICIDAD: Semestral UMBRAL: 80

GLOSARIO: NVDC FACTOR CLAVE DE ÉXITO: FORMULA: Visitas realizadas/ Numero de visitas a realizar*100

RANGOS DE GESTION

MINIMO ACEPTABLE SATISFACTORIO SOBRESALIENTE MAXIMO

46,66 48.37 60 85 100

AREA FUNCIONAL: Comercial

PROCESO: Gestión de Ventas

RESPONSABLE: Gerente Comercial y general

NOMBRE: Cotizaciones realizadas semanalmente

OBJETIVOS: Establecer la cantidad de cotizaciones de clientes que el departamento de ventas recibe.

ESTATUS: 62,5 ESCALA: % PERIODICIDAD: Semanal UMBRAL: 80

GLOSARIO: FACTOR CLAVE DE FORMULA: Cotizaciones vendidas/ Numero de cotizaciones

CRS ÉXITO: recibidas*100

RANGOS DE GESTION

MINIMO ACEPTABLE SATISFACTORIO SOBRESALIENTE MAXIMO

42 | Página
 62,5 63,78 75 90 100

AREA FUNCIONAL: Direccionamiento

PROCESO: Gestión Estratégica

RESPONSABLE: Gerente Comercial y general

NOMBRE: Porcentaje de cumplimiento de metas de ventas establecidas

OBJETIVOS: Establecer la cantidad de metas de ventas que los vendedores han cumplido en el mes

ESTATUS: 66,66 ESCALA: % PERIODICIDAD: Mensual UMBRAL: 100

GLOSARIO: PCMEV FACTOR CLAVE DE ÉXITO: FORMULA: Metas cumplidas/ Metas planteadas*100

RANGOS DE GESTION

MINIMO ACEPTABLE SATISFACTORIO SOBRESALIENTE MAXIMO

66,66 68,16 75 95 100

AREA FUNCIONAL: Comercial

PROCESO: Gestión Ventas

RESPONSABLE: Gerente Comercial y general

NOMBRE: Rentabilidad de los productos más vendidos

OBJETIVOS: Establecer la rentabilidad mensual de los productos más vendidos de la empresa

ESTATUS: 25 ESCALA: % PERIODICIDAD: Mensual UMBRAL: 90

GLOSARIO: RPV FACTOR CLAVE DE ÉXITO: FORMULA: Producto más vendido/ Productos vendidos *100

RANGOS DE GESTION

MINIMO ACEPTABLE SATISFACTORIO SOBRESALIENTE MAXIMO

25 28,6 55 89 100

AREA FUNCIONAL: Comercial

PROCESO: Gestión Postventas

RESPONSABLE: Gerente Comercial y general

NOMBRE: Porcentaje de devoluciones

OBJETIVOS: Establecer la cantidad de productos devueltos mensualmente

43 | Página
ESTATUS:
ESCALA: % PERIODICIDAD: Mensual UMBRAL: 1
2,04

GLOSARIO: FACTOR CLAVE DE FORMULA: Cantidad de artículos devueltos/Cantidad de artículos vendidos

PD ÉXITO: *100

RANGOS DE GESTION

MINIMO ACEPTABLE SATISFACTORIO SOBRESALIENTE MAXIMO

2,04 1,55 1,3 1,25 1

AREA FUNCIONAL: Comercial

PROCESO: Gestión Servicio al Cliente

RESPONSABLE: Gerente Administrativo

NOMBRE: Satisfacción del cliente

OBJETIVOS: Establecer que tan conformes están los diferentes clientes de la empresa

ESTATUS: 62,5 ESCALA: % PERIODICIDAD: Mensual UMBRAL: 100

GLOSARIO: SC FACTOR CLAVE DE ÉXITO: FORMULA: Clientes satisfechos/Total de clientes *100

RANGOS DE GESTION

MINIMO ACEPTABLE SATISFACTORIO SOBRESALIENTE MAXIMO

62,5 64,1 80 95 100

AREA FUNCIONAL: Comercial

PROCESO: Gestión Servicio al Cliente

RESPONSABLE: Gerente Operativo

NOMBRE: Nivel de seguimiento

OBJETIVOS: Establecer la cantidad de encuestas telefónicas para monitorear el servicio se realizan mensualmente

ESTATUS:
ESCALA: % PERIODICIDAD: Mensual UMBRAL: 100
66,66

44 | Página
GLOSARIO: FACTOR CLAVE DE FORMULA: Llamadas realizadas a los clientes/Numero de encuestas
NS ÉXITO: realizadas *100

RANGOS DE GESTION

MINIMO ACEPTABLE SATISFACTORIO SOBRESALIENTE MAXIMO

66,66 68,16 79 97 100

AREA FUNCIONAL: Direccionamiento

PROCESO: Gestión Estratégica

RESPONSABLE: Gerente Operativo

NOMBRE: Nivel de seguimiento

OBJETIVOS: Determinar las razones por las cuales los clientes vuelven a comprar en la empresa

ESTATUS: 50 ESCALA: % PERIODICIDAD: Semestral UMBRAL: 100

GLOSARIO: RC FACTOR CLAVE DE ÉXITO: FORMULA: Clientes que volverán a comprar /Total de clientes *100

RANGOS DE GESTION

MINIMO ACEPTABLE SATISFACTORIO SOBRESALIENTE MAXIMO

50 52 70 90 100

AREA FUNCIONAL: Comercial

PROCESO: Gestión Servicio al Cliente

RESPONSABLE: Gerente Operativo

NOMBRE: Porcentaje de reclamos

OBJETIVOS: Determinar las razones por las cuales los clientes vuelven a comprar en la empresa

ESTATUS: 1,08 ESCALA: % PERIODICIDAD: Mensual UMBRAL: 0,5

GLOSARIO: PR FACTOR CLAVE DE ÉXITO: FORMULA: Clientes que reclaman /Total de clientes *100

RANGOS DE GESTION

MINIMO ACEPTABLE SATISFACTORIO SOBRESALIENTE MAXIMO

1.08 0,72 0,7 0,65 0,5

45 | Página
 15. SEGUIMIENTO AL PLAN DE ACCION
Meta Estrategia Acciones Indicadores Resp Tiemp Resultado
onsab o Esperado
les

Comercial y Logística

Diversificar el mercado y ampliar su portafolio de productos agregando nuevos productos que sean innovadores.

Desarrollar nuevos Ampliación del Asistir a las VENTAS Geren 5 Que los nuevos
productos con nueva cubrimiento del diferentes ferias de REALIZADAS te meses productos
tecnología para atraer a mercado estructurando insumos médicos, SEMANALMENTE Gener ofrecidos por la
nuevos clientes la fuerza de ventas así como también al y empresa sean
para aumentar el a los congresos y Come reconocidos por
cubrimiento del seminarios rcial los clientes en el
mercado y aprovechar médicos, Crear mercado. 
la nueva demanda una nueva
creada por el aumento estrategia de
de las IPS’s y a su vez publicidad, Usar la
crear nuevas líneas de página web de la
productos para empresa para
satisfacer las nuevas recibir pedidos
necesidades que los
Lograr una participación clientes posicionando la Realizar NUMERO DE Geren 6  Aumento en la
adicional en el mercado imagen de la empresa investigación de VISITAS te meses participación del
invirtiendo fuertemente en el mercado de las diferentes REALIZADAS A Gener mercado por parte
en publicidad para insumos medico empresas que OFRECER EL al y de la empresa.
captar a los clientes de quirúrgicos y entre los crean tecnología SERVICIO DE Come
la competencia y diferentes clientes del en este sector, DEPTO DE rcial
generar una capacidad sector de la salud con Crear relaciones COMPRAS 
de respuesta inmediata la finalidad de mejorar duraderas con
al cambio del entorno la rentabilidad de la estas empresas,
compañía aumentando Promocionar los
los ingresos nuevos productos
de la(s)
empresa(s) con las
que se crean las
alianzas,
Capacitación a los
empleados para
promocionar los
nuevos productos,
Investigación
constante de los
nuevos productos
que se crean

Comercial y Logística

Incrementar la participación en el mercado bajando los precios de tal forma que siga generando rentabilidad para la empresa.

Ampliar el cubrimiento Ampliación del Fomentar el NUMERO DE Geren 5 La cantidad de

del mercado. cubrimiento del consumo de VISITAS te meses empresas que son
mercado estructurando nuestros productos REALIZADAS A Gener clientes de la
la fuerza de ventas en otras áreas OFRECER EL al y empresa se
para aumentar el relacionadas a la SERVICIO DE Come conviertan en
cubrimiento del salud como lo es la DEPTO DE rcial clientes activos y
mercado y aprovechar estética, Crear COMPRAS RENT sigan haciendo sus

46 | Página

Penetrar en nuevos
mercados ofreciendo los
productos como
sustitutos.
la nueva demanda estrategias para ABILIDAD DE LOS pedidos a
creada por el aumento llamar la atención PRODUCTOS EQUIPADORA
de las IPS’s y a su vez de algunos clientes MAS VENDIDOS MEDICA 
crear nuevas líneas de de la competencia
productos para
satisfacer las nuevas Realizar  NUMERO DE Geren 6 La participación en
necesidades que los investigaciones de SERVICIO DE te meses nuevos mercados
clientes posicionando la mercados en DEPTO DE Gener del país
imagen de la empresa diferentes COMPRAS al y
en el mercado de departamentos del VENDIDOS  Come
insumos medico país, Ver la forma rcial
quirúrgicos y entre los en que los
diferentes clientes del productos
sector de la salud con ofrecidos por la
la finalidad de mejorar empresa pueden
la rentabilidad de la sustituir otros
compañía aumentando implementados
los ingresos anteriormente por
los diferentes
clientes,
Implementar una
estrategia de CRM
en donde se
identifiquen las
necesidades del
nuevo mercado y
como suplirlas

Comercial y Logística

Especificar las actividades necesarias para realizar las ventas brindando un servicio personalizado a cada uno de nuestros clientes para
aumentar la efectividad en la venta de nuestros productos.

Modificación del Mejorar el sistema de Capacitación en RESULTADOS DE Geren 5 Un nuevo

departamento de control estableciendo servicio al cliente a ENCUESTAS te meses departamento de
servicio al cliente. metas de ventas los empleados de PARA CONOCER Gener servicio al cliente
mensuales para así la empresa, LA SATISFACCIÓ al y más efectivo en la
poder ejercer un control Creación de una N DEL CLIENTE Come realización de sus
de la eficiencia del base de datos en CON EL rcial funciones 
proceso comercial donde se SERVICIO
mediante la especifique la OFRECIDO
incorporación de un historia de pedidos
número de visitas de este,
semanales que la Actualización de
fuerza de ventas debe los sistemas de
realizar información de la
empresa

Diseñar un territorio de Comunicación PORCENTAJE DE Geren 6  Establecer un

ventas para elevar al constante con los CUMPLIMIENTO te meses territorio claro para
máximo las ventas y las clientes, DE LAS METAS Gener cada uno de
utilidades. Reuniones ESTABLECIDAS al y nuestros
periódicas con los DE VENTAS Come vendedores sin
clientes para rcial que estos se estén
determinar y peleando por un
conocer a fondo cliente pues cada
sus necesidades uno tiene sus
propios clientes

Contabilidad

Establecer un control de actividades para el gasto de inventario para el gasto del inventario

Establecer el modelo de EQUIPADORA Mejora del sistema   Geren 5 Que los

gestión de inventarios MEDICA ha venido de abastecimiento te meses desperdicios
justo a tiempo con el fin utilizando esta y entregas, Opera ocasionados por
de eliminar todo estrategia que consiste Establecer el nivel tivo los excesos de
desperdicio en pedir a los socios un mínimo de pedidos

47 | Página
 préstamo del dinero inventarios en realizados y no son
que ellos tienen bodegas, vendidos a tiempo
rentando en una Establecer el nivel
fiduciaria ara solucionar de rotación de
aquellos problemas de todos los
liquidez causados por productos
el aumento en el
Realizar un control periodo de cobro. El Crear un formato   Geren 6 Que se cree una
preventivo evitando la efecto de este en donde se tenga te meses disciplina entre los
compra innecesaria y préstamo es que se una lista de los Opera trabajadores de la
evitando acumulación contabiliza como tal, productos que tivo empresa en revisar
excesiva. pero realmente no es actualmente hay los niveles de
una deuda; se convierte en bodega, stock de las
en otro aporte a capital Actualizar la lista bodegas
y la rentabilidad de cada semana,
capital contable Crear alarmas en
disminuye porque las el sistema contable
ventas no son lo para que impida
suficientemente altas que se haga
para generar buena recompras antes
rentabilidad. Realizar de llegar al nivel
un análisis semestral de reserva
acerca de la rotación de
inventario de cada una
de las líneas de
productos, calcular la
rentabilidad de aquellas
líneas con mayor
rotación y así poder
establecer el enfoque
que el departamento
comercial debe hacer al
momento de las ventas.

Direccionamiento

Proyectar las utilidades para el cumplimiento de los niveles de las metas de ventas.

Realizar un presupuesto EQUIPADORA Optimizar el flujo PORCENTAJE DE Geren 5 Que todos los
con el fin de coordinar MEDICA ha venido de caja, La CUMPLIMIENTO te meses gastos de la
los periodos de cobro a utilizando esta planeación DE LAS METAS Admin empresa se ciñan
largo plazo estrategia que consiste financiera a corto ESTABLECIDAS istrati estrictamente a los
en pedir a los socios un plazo con el DE VENTAS  vo presupuestos
préstamo del dinero pronóstico de creados 
que ellos tienen ventas, Obtener
rentando en una los fondos
fiduciaria ara solucionar adicionales
aquellos problemas de requeridos
liquidez causados por
Reducir el periodo de el aumento en el Implementar un   Geren 6 Que el periodo de
facturación. periodo de cobro. El sistema de te meses facturación se
efecto de este facturación Admin reduzca para que
préstamo es que se electrónica, Amplia istrati así se puedan
contabiliza como tal, el horario de vo generar
pero realmente no es atención para rápidamente las
una deuda; se convierte nuevas facturas y tener
en otro aporte a capital transacciones, control contable
y la rentabilidad de Evaluar y controlar sobre ellas 
capital contable las ventas a
disminuye porque las crédito.
ventas no son lo
suficientemente altas
para generar buena
rentabilidad. Realizar
un análisis semestral
acerca de la rotación de
inventario de cada una
de las líneas de
productos, calcular la

48 | Página
 rentabilidad de aquellas
líneas con mayor
rotación y así poder
establecer el enfoque
que el departamento
comercial debe hacer al
momento de las ventas.

Comercial y Logística

Estandarizar el servicio brindado en mantenimientos preventivos y correctivos de los equipos.

Conocimiento de las Realizar alianzas Contar con RESULTADOS DE Geren 5 Poder brindar un
expectativas de los estratégicas con casas personal ENCUESTAS te meses excelente servicio
clientes productoras para tener adecuado, SOBRE COMO EL Admin a los clientes
representaciones capacitado y CLIENTE istrati adelantándonos a
exclusivas de sus preparado para PERCIBE A LA vo sus necesidades 
productos y con asumir todos los EMPRESA
empresas retos, Manejo
transportadoras de la integral de RESULTADOS DE
ciudad. Así se logran procesos de ENCUESTAS
dos beneficios, el mantenimiento, PARA CONOCER
primero es aumentar el Garantizar un alto LA SATISFACCIÓ
margen de rentabilidad grado de N DEL CLIENTE
porque disminuyen la sostenibilidad de CON EL
intermediación en el los equipos SERVICIO
abastecimiento, el OFRECIDO
segundo es que se
obtiene una mejor
posición frente a la
Agilidad en la atención. competencia porque Minimizar al RESULTADOS DE Geren 6 Que los clientes se
serían los únicos con máximo el tiempo ENCUESTAS te meses sientan bien
esos productos de mantenimiento SOBRE COMO EL Admin atendidos y con los
obteniendo sobre ellos de los equipos, CLIENTE istrati tiempos exactos
una ventaja y además Crear programas PERCIBE A LA vo para ellos 
los tiempos de entrega para evitar el EMPRESA
serían más cortos. deterioro de los
equipos, Mejorar RESULTADOS DE
los mecanismos de ENCUESTAS
evaluación y PARA CONOCER
control de LA SATISFACCIÓ
mantenimiento N DEL CLIENTE
preventivo CON EL
SERVICIO
OFRECIDO

16. PARETO

16.1 Tabla de Causas

FRECUENCIA FRECUENCIA
CAUSA DESCRIPCION CANTIDAD
CAUSA ACUMULADA

El éxito de una fuerza de ventas comienza con la

Falta De selección y contratación de buenos profesionales
selección y de la venta, una selección meticulosa del personal 120 27.27% 27.27%
contratación de ventas puede incrementar considerablemente
los costos para la empresa.

49 | Página
 La fase de capacitación de la fuerza de venta, por lo
Falta de
general apunta a que obtengan Conocimientos de
Capacitación de
la empresa u organización. Conocimiento del
la Fuerza de
producto, Conocimiento de las técnicas de venta y 90 20.45% 47.72%
Ventas
Conocimiento del mercado lo que resultaría costo y
poco provechoso si estos deciden marcharse a otra
empresa.

Falta De
Básicamente en direccionar el trabajo de la fuerza
Dirección de
de ventas en la realización de actividades tan
la Fuerza de
importantes como la identificación, selección y 75 17.04% 64.76%
Ventas
clasificación adecuada de los clientes así mismo de
las necesidades de cada uno de estos.

Falta De La gerencia de ventas enfrenta el reto de motivar

Motivación de continuamente a sus vendedores por medio de
la Fuerza de múltiples métodos como premios e incentivos
80 18.18% 82.94%
Ventas económicos lo que resultaría costoso para empresa
ya que la fuerza de ventas no cumple regularmente
con las metas propuestas por la empresa.

Falta De
Evaluar el desempeño de los vendedores para
Evaluación de
recompensarlos o para hacer propuestas
la Fuerza de
constructivas para el mejoramiento de su papel 75 17.04% 100%
Ventas
dentro de la organización y del desarrollo de su
puesto de trabajo.

TOTAL 440 100%

16.2 Diagrama de Pareto

50 | Página
 Diagrama de Pareto

17. CONCLUSION

Con este trabajo aprendimos la importancia que es el control para el cumplimiento

certero de los objetivos planteados en una empresa, y como, si la gestión
administrativa en todos sus niveles se cumpla, por lo tanto, la dirección de las
decisiones que la empresa tome serán más asertivas y efectivas, y sus planes se
llevaran a cabo a tiempo gracias a que todos fueron proyectados con un horizonte
y con un responsable.

También podemos destacar que cuando una empresa tiene claras su misión y su
visión, tiene un enfoque perfecto para la toma de decisiones y para apoyarse en
herramientas administrativas como lo es el Balance ScoreCard y otras matrices de
gestión, y si además la empresa identifica sus fortalezas y debilidades internas, y
las oportunidades y amenazas que brinda el sector económico en el que se
desarrolla podrá utilizar esta información a su favor para generar estrategias que
le permitan direccionar objetivos que maximicen todos los procesos micro y macro
de la organización.

Adicionalmente a todos estos beneficios que le trae el control de gestión a una

empresa, este le permite hacer una evaluación muy consiente sobre qué es lo que
está sobrando en la empresa, porque muchas veces las empresas creen que
están haciendo las cosas bien, pero lo que realmente pasa es que tiene procesos,
procedimientos o actividades que en vez de sumarle valor lo que hace es
generarle costos a la organización.
51 | Página
Para la empresa Equipadora Medica S.A la realización de este ejercicio fue muy
provechoso pues al finalizarse estos podrán ver lo que realizamos y ver si es
aplicable a la empresa y si lo es que pueden hacer para generar aquellos cambios
que le generen bienestar económico.

18. DIAPOSITIVAS

52 | Página
53 | Página
54 | Página
55 | Página
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58 | Página
59 | Página
60 | Página
61 | Página
62 | Página
63 | Página
64 | Página
65 | Página
66 | Página
67 | Página