PROPUESTA DE MEDICIÓN CUADRO DE MANDO INTEGRAL, EN RÉDITOS

EMPRESARIALES SOBRE EL PROCESO COMERCIAL-OPERATIVO.

Propuesta de la herramienta de medición cuadro de mando integral, para

la empresa réditos empresariales en el proceso comercial-operativo

Presentado por:

El Barkachi Pilimur Nadia

Flores Salgado Andrés Alfonso
López Hernández Dilis Paola
López Henao Leidy Yuliana
Tascón Trochez Raquel Sofia

Tutor:
Hayr Alonso Gutiérrez Alemán

Politécnico Grancolombiano Institución Universitaria

27 de junio de 2023

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EMPRESARIALES SOBRE EL PROCESO COMERCIAL-OPERATIVO.

Introducción

A raíz de las nuevas necesidades de la información surgen diferentes modelos de

gestión. Hoy en día todas las compañías están compitiendo en entornos sumamente
complejos, (Mogro et al.,2018) por lo tanto, es vital que obtengan una exacta comprensión
del flujo de la operatividad en pro del logro de los objetivos propuestos por parte de la
organización.

Aunado a lo anterior, se puede inferir que la situación del mercado se ha vuelto

exigente y altamente competitivo (Medina et al.,2011), lo que hace necesario considerar
nuevos aspectos, tales como la perspectiva de los clientes, financiero, crecimiento y procesos
internos. Por lo que las empresas, deben contar a la mano con sistemas útiles de control de
gestión como lo es el cuadro de mando integral, con el fin de obtener información en el
momento que se haga necesario.

En este trabajo se busca proponer una opción de un cuadro de mando integral, que
permitirá un abordaje en sus aspectos financieros, aprendizaje, crecimiento, clientes y
procesos internos; facilitando la toma de decisiones y la puesta en evidencia de las
oportunidades de mejora a corto y largo plazo, demostrando la importancia de dicha
herramienta. (Vázquez et al 2016)

Por consiguiente, el producto será la construcción de un cuadro de mando integral

basado en las áreas comercial-operativo de la empresa réditos empresariales, donde se podrá
implementar con éxito la visión y la misión que como empresa tiene plasmada; utilizando
indicadores que informan y dan una visión amplia sobre el rendimiento empresarial. (Pedros
& Gutiérrez, A. M. 2012).

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Objetivo General

Proponer la implementación de un cuadro de mando integral a partir de cinco

perspectivas, vinculando las áreas del proceso comercial-operativo de la empresa Réditos
empresariales en miras de mejorar su ventaja competitiva en el mercado.

Objetivos específicos

 Diseñar los valores, visión y misión de la empresa para clarificar el

camino a seguir en la creación del instrumento de medición.

 Evaluar el desempeño de las áreas de finanzas, clientes, procesos

internos y aprendizaje y crecimiento de dicha organización.

 Crear estrategias que impacten en el aumento de la preferencia del

público objetivo, ambiente laboral y ganancias netas, favoreciendo el reconocimiento
de las anomalías.

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Problemática

Réditos empresariales tiene como domicilio principal en la ciudad de Medellín, es

una empresa líder en la distribución de juegos de azar y soluciones transaccionales,
inmobiliarias y crediticias de la mano de sus filiales. Según (Contenido patrocinado. 2023),
por más de 17 años, esta organización hace de la inclusión y el desarrollo social sus
ejes principales de transformación, apoyados en diferentes soluciones digitales bajo el
emprendimiento la agilidad y las capacidades de talento humano apasionados por el cliente
y así satisfacer de manera ágil, cercana y transparente las diversas necesidades de su grupo
de interés persiguiendo su potencialidad empresarial.
Con la generación de más de 10.000 empleados directos e indirectos en el país,
permitiendo oportunidades laborales a más de 6.327 mujeres de las cuales un aproximado de
70% son madres cabeza de familia, aunado a lo anterior, por sus múltiples servicios ofrecidos
se estipula que por medio de la red Gana, a diario se atiende a más de un millón de clientes
y usuarios.
Por lo anterior, se puede detectar que tanto sus colaboradores como su público
objetivo son muy numerosos, lo conlleva a la organización a enfrentar la problemática del
desajuste en el clima laboral y atención al público como fin hacia el logro de las metas e
indicadores planteados por parte de la organización en miras de continuar siendo competentes
en el mercado.
Es, por tanto, que es útil la formulación sobre recurrir al proceso de medición que
intervenga de manera integral para validar el funcionamiento. El mismo se relaciona a
continuación.

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Cuadro de mando integral

Es también conocido cuadro de instrumentos, vista como una herramienta de gestión

que traduce la estrategia de la compañía en un conjunto de indicadores. Es también un método
para medir las actividades en términos de su visión, misión; proporcionando a sus ejecutivos
una mirada amplia de su negocio.
Es una herramienta muy importante, (Kaplan and Norton, 1996c) ya que es
revolucionaria para movilizar a sus colaboradores hacia el cumplimiento de lo que en sus
principios la empresa visiona y se plantea, a través de canalizar las energías, habilidades y
múltiples conocimientos de los colaboradores de la organización, favoreciendo el logro de
las metas e indicadores de largo y corto plazo.
Es un instrumento que permite complementar indicadores de medición de índole
financiera y no financiera, enfatizando en la actuación sobre medidas concretas.
El cuadro de mando integral mide la fluidez de la organización desde cinco
perspectivas equilibradas (Dávila, A. 1999).
1. La financiera: Esta hace un vinculo de los objetivos de cada unidad de
la compañía con la estrategia de la empresa, y en su génesis sirve de enfoque para
todos los indicadores de las demás aristas.
2. Los clientes: identifica tanto los segmentos de clientes y del mercado
en los que competirá como las medidas de actuación para ello. Entre los indicadores
de este apartado se incluyen la satisfacción y fidelización del cliente, la captación de
nuevos clientes y claramente la rentabilidad para el cliente y vea en esa organización
una mejor opción que las demás.
3. Procesos internos: Permite plasmar procesos de valor que atraen y
retienen a los clientes, lo anterior no es solo mejorar los existentes sino la postulación
de nuevos procesos en pro de la satisfacción de sus accionistas. Estas soluciones se
evidencian como innovación, servicio y una operación exitosa.

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4. El aprendizaje: Se refleja en la actuación del personal, se refuerza con

agentes motivadores que estimulen sus intereses sobre la empresa. Su fuente principal
es el talento humano para su mejora y satisfacción dentro de la empresa.
5. Crecimiento: Medidas basadas en los empleados, los sistemas y los
procedimientos de la organización asociados a la formación y capacitación para
potencializar sus habilidades y se realicen sus funciones con más asertividad posible.

Es una herramienta que según (Silva et al 2014), permite abordar la problemática de

la empresa Réditos empresariales ya que pone énfasis en los indicadores financieros y no
financieros, y al combinar estos dos aspectos permite establecer lineamientos proactivos que
permita la reducción de gastos, evaluar acciones que se pueden llevar a cabalidad para el
cumplimiento a un 100 % de las metas establecidas en cuestiones netas de valores y de
fidelización de clientes y el desarrollo de procesos internos de aprendizaje y crecimiento para
mejorar la calidad de compañerismo y clima laboral.

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Ejecución de la herramienta

Como esta es una empresa oferente de servicios, con la particularidad de que es

ofrecido bajo la demanda de los clientes, pero que a su vez se presta para ser ofertado de
manera comercial por parte de los colaboradores, por esto la elaboración del cuadro de mando
se adapta a las particularidades en mención y se plantea ser ejecutado en las siguientes fases
(Kaplan and Norton, 1992).
FASE 1: Basada en:
 Establecimiento de la visión: (Grupo réditos S. A. AL 2020) “Ser un grupo
empresarial innovador multilatino. Para garantizar su realización, desde nuestra labor
diaria debemos apuntar a la mejora continua, de ahí la importancia de cuestionarnos
constantemente sobre la forma en la que podemos hacer más eficiente nuestra gestión
para ser competitivos”.
 Creación de la visión estratégica: En esta fase se dará respuesta a las siguientes
preguntas: ¿Cuáles son los productos que se ofrecerán? ¿La población a la que va
destinada? ¿cómo se va a desarrollar dicha actividad? A partir de ellos se extraen ventajas
competitivas
 Establecimiento de sus competencias: Forjadas en Profesionales idóneos,
excelente adecuación estructural, productividad y comunicación entre los diferentes
roles.
 Determinación de los procesos: Prioridad al cliente, venta cruzada, gestión de
las relaciones entre los empleados, generación de indicadores y metas a cumplir por turno,
respuesta lo más pronto posible a las necesidades de los clientes y el ofrecimiento de los
servicios con un coste accesible para todos.

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FASE 2: dividida en cinco aristas, con la finalidad de establecer metas claras, presencia de
indicadores, exponer niveles de excelencia y programas de mejora.

Área Financiera

OBJETIVO METAS
 Aumento de un 10 % en la
realización de créditos
Incrementar la economía y alto crecimiento
 Meta escalonada en un 80 %, para el
en el área donde compite.
100% al finalizar el mes

Fuente: Elaboración propia

Área Clientes

OBJETIVOS
Impactar con calidad
Promover precios atractivos
Gestionar eficazmente las demandas
Brindar un servicio con legalidad y
transparencia
Fuente: Elaboración propia
META
 0,0% de quejas
 Fidelización de clientes por medio
del registro de cedulas en cada
transacción
 Empatía y cordialidad con el cliente
 Escucha activa
 Promocionales cada mes

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Área Procesos Internos

OBJETIVO
Adquirir proveedores legales
Aumentar canales de distribución
Mejorar la publicidad
Fuente: Elaboración propia
META
 Crear base de datos con sus
respectivas copias del RUT
 Aumento de apertura de locales de
un 10 %
 Presencia en los canales digitales

Área Aprendizaje

OBJETIVO META
 Ingreso diario a la plataforma de
cursos
Socialización de cambios en los procesos  Que todos los de planta comercial
tengan conocimiento de los
instructivos
 Capacitaciones mensuales
Fuente: Elaboración propia

Área Crecimiento

OBJETIVO META
 Integraciones y momentos de
Potencializar el compañerismo y clima
compartir una vez por mes.
organizacional
 Pausas activas en cada turno
Fuente: Elaboración propia

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Responsables de la implementación

Plan De Acción

FASES OBJETIVO ACCIONES RESPONSABLES RECURSOS

Establecer las  Redactar la Junta directiva Plataforma o
acciones para visión, repositorio
 Gerente
llevar a cabo misión, y los digital para
general
por parte de valores plasmar las
la compañía,  Secretaria acciones y ser
estratégicos.
para alcanzar general. reconocidos
Fase 1 los objetivos en el campo
empresariales digital.
por medio
del plan de
negocio y
estructura
empresarial.
Establecer las  Reuniones Gerencia comercial, Actas de
metas a con la fuerza representada por: compromisos
alcanzar por de venta para
 Juegos de Recurso
parte de la dar a conocer
suerte y azar humano
fuerza de el plan
 Dirección de
venta y  Crear los
servicios, de canales
promocionales
 Mercadeo
manera  Diseñar la
humana.  Productos de
meta diaria de
red
Mejorar las venta por
Fase 2
relaciones producto Gerencia operativa,
personales  Crear los representada por:
favoreciendo instructivos de
cada proceso  Desarrollo
el clima organizacional
laboral  Intervenciones
en los medios  Recursos
digitales financieros
 Actualizar  Logística
cursos
ofrecidos

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Resultados

La implementación de esta herramienta favorecerá a que la empresa Réditos

empresariales mejore en su crecimiento y desarrollo de la organización, también se observa
cambio positivo en el nivel de satisfacción y perspectiva del cliente, por consiguiente, se
generan muchas propuestas de valor en los diferentes procesos de formación, innovación y
un servicio atractivo.
Por otro lado, en el área financiera los indicadores de ventas y fidelización de clientes
aumenta en respuesta a la visión global que esta permite sobre la toma de decisiones, y los
correctivos sobre las oportunidades de mejora, dirigiendo todos los departamentos los
esfuerzos a conseguir la misma meta.
Por último, al hacerles partícipes y parte importantes a los colaboradores promueve
una gran motivación al momento de ejercer su labor, mejorando también el ambiente laboral.

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Conclusiones

La contribución está relacionada en alinear todos los aspectos internos de la

organización, poniendo en hechos reales y verificables cada uno de los aspectos que se
formulan en el plan estratégico de la compañía.

Permite la medición del desempeño de cada uno de los colaboradores, enlazando la

comunicación de todas las áreas y bajo las mediciones constantes sobre el reto que plantea
cada meta y el aumento de sus clientes y sus ventas.

Con su implementación se logra un crecimiento sostenido en el tiempo, y se evitan

resultados que no estén acorde con los objetivos establecidos, sino todo lo contrario se
transforma esta en una de sus fortalezas.

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Referencias

Contenido patrocinado. (2023). La empresa más rentable y sostenible de su sector.

Portafolio. Recuperado de: https://www.portafolio.co

Dávila, A. (1999). El cuadro de mando integral. Revista de antiguos alumnos IESE, 31-42.

da Silva, J. A., Tejedor, A. C. P., & Tejedor, J. P. (2014). El uso del cuadro de mando
integral como instrumento de medición para comparar los modelos de excelencia
en gestión. Revista Ibero Americana de Estrategia, 13(4), 18-32.

Kaplan, R.S; Norton, D.P.: “Using the balanced scorecard as a strategic management
system”. Harvard Business Review 1996; 74 (1): 75.

Kaplan, R. S., Norton, D. P., & Santapau, A. (2009). El cuadro de mando integral.

Kaplan, R.S; Norton, D.P.: “The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance”.
Harvard Business Review 1992; 70 (1): 71.

Medina-Quintero, J. M., Garza Ramos, M. I. D. L., & Jiménez Almaguer, K. P. (2011).

Competencia empresarial con el uso de la información y la tecnología.
Investigación administrativa, 40(108), 7-17.

Mogro, S. C., Barrezueta, N. B., & Avilés, P. (2018). Análisis sectorial: Panorama de la
inversión empresarial en el ecuador 2013-2017. X-pendientes Económicos, 2(2),
79-102.

Vázquez, J. M. S., Elorza, M. L. V., & Pinzón, P. A. (2016). Balanced scorecard para
emprendedores: desde el modelo canvas al cuadro de mando integral. Revista
Facultad de Ciencias Económicas, 24(1), 37-47.

Pedros, D. M., & Gutiérrez, A. M. (2012). Elementos básicos del cuadro de mando
integral. Ediciones Díaz de Santos.

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