PLANEAMIENTO Y CONTROL EMPRESARIAL

TAREA ACADEMICA Nro. 01

Sección : APELLIDOS Y NOMBRES :

1. Chacaliaza Ore, Cesar – U20302187
2. Victor Eduardo Boulangger Quino U17206586
3. Sorayda condori lipa U21208016
Docente : GIANNINA Z. SILVA ACOSTA 4. Diaz serpa Aileen bonnie U1620838
5. Renzo Andre Delgadillo Morales U21223841
6. Sandra Gisella Ventocilla Castillo U20305821
7. Baca Torres, Magali - U20202176
Instrucciones: Leer y resolver las siguientes Fecha : 18/05/2023
indicaciones.

¡Caer está permitido. Levantarse es obligatorio!.

Consigna para la Tarea Académica 1

1. Funciones básicas del Administrador - Gerente El

administrador como estratega La administración y su enfoque
en la estrategia

Funciones básicas del administrador:

Según el libro “Administración una perspectiva global” de los autores Harold Koontz y Heinz Weihrich
nos indican que:
Las funciones administrativas son: planificar, organizar, ejecutar y controlar. Las mismas son
aplicables a actividades con objetivos definidos lo que implica la coordinación y dirección del uso de
recursos para lograr el cumplimiento de dichos objetivos. Asimismo, dicen que “La administración es
el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos
cumplan eficientemente objetivos específicos”.

El administrador como estratega:

Kotler señala que es necesario desarrollar una estrategia en base a evaluaciones realistas de la
relación de fuerzas existentes y de definir los medios a poner en funcionamiento para alcanzar el
objetivo fijado. Es así como establece cuatro tipos de estrategias competitivas según la participación
de mercado: las estrategias del líder, del retador, del seguidor y del especialista.
Kotler, P. (1992): “Dirección de Marketing”. Ed. Prentice Hall, Sétima edición, Madrid, España

La administración y su enfoque en la estrategia:

Este proceso se refiere al reconocimiento de las fortalezas y debilidades de la organización en
diferentes áreas, campos u otros, donde se encuentre el aseguramiento de la viabilidad
organizacional y de que los recursos de la entidad, se adecúen al entorno, de tal manera que se
permita la eficiente realización de sus objetivos.

En conclusió n, conocemos la importancia de una planeació n estratégica la cual radica en

identificar sistemá ticamente las oportunidades y peligros que puedan surgir en el futuro, llevado
al caso se debe tener en cuenta que los vendedores son el nexo de la empresa con el cliente,
ademá s tenemos un gerente que se olvida de su inteligencia emocional y toma decisiones
erró neas, El directivo debe ser capaz de influir y emocionar a su equipo de trabajo por encima de
ordenar.
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2. Control La función del control Importancia del control

Elementos del control Tipos de control.
En el caso mencionado, el control de una funció n administrativa crucial que se refiere a
supervisar y regular las actividades dentro de una organizació n para garantizar que se
logren los objetivos establecidos y conocer los motivos que impidan que ello suceda, el
control implica medir el desempeñ o real en comparació n con los está ndares establecidos.
identificar desviaciones y tomar medidas correctivas para corregir cualquier problema. El
control es la fase del proceso administrativo a través de la cual se establecen está ndares
para evaluar los resultados obtenidos, con el objeto de corregir desviaciones, prevenirlas y
mejorar continuamente las operaciones. (Munch, p. 55)

Beneficios:

Permite localizar a los sectores responsables de la administració n desde el momento en

que se realiza una evaluació n y se establecen medidas correctivas, proporciona
informació n acerca de la ejecució n de los planes, sirviendo como retroalimentació n del
proceso administrativo, reduce costos y economiza el tiempo al evitar errores. Asimismo,
Cuanto mayor sea la inestabilidad y turbulencia en el ambiente en el que actú e la
organizació n, mayor será la necesidad de contar con informació n para determinar la
eficiencia de los planes y analizar la viabilidad de los mismos ante cambios que se
producen en el contexto. María Alicia Schmidt (2018)

1: Importancia del control:

 Logro de objetivos:
el control ayuda a garantizar que las actividades de la organizació n estén
alineadas con los objetivos establecidos y ayuda a monitorear el progreso
hacia su logro.

  Mejora de rendimiento: 
permite identificar á reas problemá ticas y tomar medidas correctivas para
mejorar el rendimiento y la eficiencia en todos los niveles de la 
organizació n. 
 Toma de decisiones informada:
Proporciona informació n sobre el desempeñ o real, lo que permite a los
gerentes tomar decisiones basadas en datos y evaluar el impacto de las
decisiones tomadas anteriormente.
 Prevenció n y detecció n de errores: 
El control ayuda a prevenir errores y desviaciones antes de que se
conviertan en problemas mayores, y permite una detecció n temprana 
 Coordinació n y alineació n:
Ayuda a garantizar que las diferentes actividades y departamentos de la
organizació n estén coordinados y alineados entre sí, evitando conflictos y promoviendo la
colaboració n de problemas para una rá pida acció n 
correctiva.
2: Elementos del control: 
 Está ndares: 
Son criterios o medidas establecidas que se utilizan como
referencia para evaluar el desempeñ o real. En el caso, los representantes
de ventas mencionan la falta de cumplimiento de promesas y el trato 
irrespetuoso del gerente como desviaciones de los está ndares esperados.
 Medició n del desempeñ o:
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Implica recopilar datos y evaluar el desempeñ o real en relació n con los

está ndares establecidos. Los representantes de ventas en el caso 
mencionan los problemas diarios que enfrentan con el gerente y có mo
afecta su rendimiento.
 Comparació n y análisis:
Se compara el desempeñ o real con los está ndares para identificar lo
desviaciones y analizar las causas de esas desviaciones. Los representantes
de ventas señ alan los problemas de personalidad y comportamiento del
gerente como la causa de su malestar y bajo rendimiento.
 Acciones correctivas:
Implica tomar medidas para corregir las desviaciones identificadas y
mejorar el desempeñ o. En el caso, los representantes de ventas solicitan
cambios positivos y una solució n inmediata para poder seguir trabajando
en la empresa.
3: Tipos de control: 
 Control preventivo:
Se enfoca en prevenir antes de que ocurran, utilizar sistemas y
procedimientos adecuados, capacitació n y orientació n adecuada, 
y presentar problemas está ndares claros desde el principio.
 Control concurrente: 
         Se lleva a cabo durante la ejecució n de las actividades, monitoreando
          y ajustando el desempeñ o en tiempo real. En el caso,
          los representantes de ventas   experimentan diariamente
          el comportamiento problemá tico del gerente, lo que indica
          la necesidad de un control concurrente para abordar los problemas
          de inmediato.
 Control correctivo:
se lleva a cabo después de que se haya producido una desviació n
o un problema en el desempeñ o o los resultados. Se implementa para
corregir las desviaciones identificadas y restaurar el desempeñ o o los
resultados a los está ndares establecidos.

Asimismo, en la lectura se detecta que existe  errores que se está n cometiendo asociados al
clima organizacional, puesto que está generando diferente problemas que a corto plazo
terminará n afectando a la empresa como es el caso de las posibles renuncias de un grupo
de trabajadores de la empresa, ante ello se plantea realizar los siguientes planes de
accionar para revertir los acontecimientos: llevar a cabo  capacitació n  y talleres de có mo
ser líderes en sus equipo de trabajo  a los jefes o encargados de equipos de trabajo para así
puedan ir desarrollando ciertas habilidades de có mo se debe tratar al personal a cargo,
monitorear desde el á rea encargada los cumplimientos de los protocolos de trato
igualitario y con respeto hacia todos los trabajadores sin distinció n de encargatura, se
debería llevar  una medició n constante de indicadores de productividad para detectar a
tiempo las razones en caso ocurran variaciones en los nú meros habituales para así
encontrar el porqué de los cambios, implementar perió dicamente encuestas anó nimas 
donde todos puedan expresar có mo se sienten en la empresa dado que ello se refleja en la
productividad.
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3. Los sistemas de información Definición. Conceptos

Componentes de un sistema de información Tipos de sistemas
de información Sistema Básico de Información Gerencial (SGI)

Los sistemas de informació n:

Es un conjunto de personas, datos, procesos y tecnología de la informació n que interactú an para

recoger, procesar, almacenar y proveer la informació n necesaria para el correcto
funcionamiento. (Los autores Whitten, Bentley y Dittman)

Es un sistema de informació n: Es un trabajo que se realiza debido a la interacció n resuelta entre

los usuarios y la computadora, en donde se requiere que el software y hardware trabajen al
unísono para el beneficio de una empresa u organizació n o entorno que lo requiera”.( Kendall &
Kendall )

Es un conjunto de componentes interrelacionados que recolectan (o recuperan), procesan,

almacenan y distribuyen informació n para apoyar la toma de decisiones y el
control en una organizació n. (Laudon y Laudon)

su finalidad es gestionar, almacenar y proveer datos e informaciones que puedan apoyar los
procesos y funciones realizados en la empresa, ademá s de también subsidiar la toma de
decisiones.

Ayuda en la gestión y administración de los datos e información que integran una

compañía y le dan un uso correcto y óptimo para el mejoramiento de procesos y
operaciones internas.

Componentes de un sistema de informació n:

Los componentes principales de un sistema de informació n son:

Hardware: Se refiere a los dispositivos físicos utilizados para procesar, almacenar y transmitir la
informació n. Esto incluye computadoras, servidores, dispositivos de almacenamiento, redes de
comunicació n, impresoras, entre otros (Laudon, K. C., & Laudon, J. P., 2016).
Software: Consiste en los programas y aplicaciones informá ticas que permiten procesar,
organizar y presentar la informació n. Puede incluir sistemas operativos, software de gestió n,
aplicaciones específicas, herramientas de análisis y bases de datos (Laudon, K. C., & Laudon, J. P.,
2016).
Datos: Son la materia prima del sistema de informació n. Representan hechos, cifras, textos y
otros elementos que se recopilan, almacenan y procesan en el sistema. Los datos pueden ser
estructurados (organizados en tablas o formatos específicos) o no estructurados (como texto
libre) (O'Brien, J. A., & Marakas, G. M., 2018).
Procedimientos: Son los métodos y reglas establecidos para realizar las actividades
relacionadas con el sistema de informació n. Incluyen instrucciones para capturar, procesar,
almacenar, recuperar y distribuir la informació n. También abarcan políticas de seguridad y
normas de uso del sistema (Laudon, K. C., & Laudon, J. P., 2016).
Personas: Son los usuarios y el personal involucrado en el sistema de informació n. Esto incluye
a los analistas, programadores, administradores de sistemas, personal de soporte técnico y
usuarios finales que interactú an con el sistema para realizar tareas y acceder a la informació n
(O'Brien, J. A., & Marakas, G. M., 2018).
Comunicació n: Se refiere a los canales y medios utilizados para transmitir la informació n dentro
y fuera del sistema. Puede incluir redes de comunicació n, internet, correo electró nico, sistemas
de mensajería, entre otros (Laudon, K. C., & Laudon, J. P., 2016).
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Estos componentes trabajan en conjunto para recopilar, procesar, almacenar, recuperar y

distribuir la informació n necesaria para las operaciones y toma de decisiones de una
organizació n.

Tipos de sistemas de informació n:

Sistemas de Procesamiento de Transacciones (TPS): Son sistemas que se encargan de procesar y

gestionar transacciones diarias de una organizació n, como ventas, compras, pagos, registros de
inventario, entre otros (Laudon, K. C., & Laudon, J. P., 2016).

Sistemas de Informació n Gerencial (SIG): Estos sistemas proporcionan informació n para apoyar
la toma de decisiones y el control operativo de una organizació n. Suelen incluir informes y
paneles de control que presentan datos clave sobre el desempeñ o de la organizació n (Laudon, K.
C., & Laudon, J. P., 2016).

Sistemas de Soporte a la Toma de Decisiones (DSS): Estos sistemas ayudan a los gerentes y
ejecutivos en la toma de decisiones semiestructuradas o no estructuradas. Proporcionan
herramientas y modelos analíticos para el aná lisis de datos y la simulació n de escenarios
(O'Brien, J. A., & Marakas, G. M., 2018).

Sistemas de Informació n Ejecutiva (EIS): Son sistemas diseñ ados para brindar informació n
estratégica a los altos directivos de una organizació n. Proporcionan informes y aná lisis que
respaldan la planificació n estratégica y el monitoreo del desempeñ o organizacional (Laudon, K.
C., & Laudon, J. P., 2016).

Sistemas de Informació n de Recursos Humanos (SIRH): Estos sistemas se centran en la gestió n

de recursos humanos y brindan soporte para funciones como reclutamiento, selecció n,
capacitació n, evaluació n del desempeñ o y administració n de nó mina (O'Brien, J. A., & Marakas,
G. M., 2018).

Sistemas de Informació n Contable (SIC): Son sistemas utilizados para registrar, procesar y
gestionar la informació n financiera de una organizació n. Incluyen funciones como contabilidad
general, cuentas por pagar, cuentas por cobrar y elaboració n de informes financieros (Laudon, K.
C., & Laudon, J. P., 2016).

REFERENCIA BIBLIOGRÁ FICA:

Arias, M. (2019) Direcció n de organizaciones. Procesos y técnicas. Editorial UH y Editorial
Universitaria Félix Varela. Recuperado de
https://www.researchgate.net/publication/334330458_La_funcion_de_control
Kotler, P. (1992): “Direcció n de Marketing”. Ed.Prentice Hall, Séptima edició n, Madrid, Españ a

En nuestra opinió n vemos en el caso de COMPUTEX CORPORATION el sistema informació n es de

suma importancia ya que ayudará en la empresa a recolectar datos para su correcto
funcionamiento y control de la organizació n, en solució n de conflictos.
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CASO COMPUTEX CORPORATION

Peter Jones, vicepresidente de Computex Corporation, Europa, abrió una carta en su oficina
de San Francisco una mañana, muy temprano. No le gustó su contenido Estimado Sr. Jones:
Los que escribimos esta carta representamos la fuerza de ventas de Computex Suecia, con la
excepción de nuestro gerente de ventas. Hemos decidido traer a su atención un asunto
bastante serio, que si se deja sin solución dará como resultado las renuncias de la mayoría de
nosotros en un futuro próximo. No queremos estar en esta situación, y reconocemos que
estamos brincando la cadena de mando con esta carta, pero estamos acercándonos a usted con
el propósito de salvar nuestro equipo de ventas para beneficio de Computex Corporation y
nuestro.
Nos consideramos un grupo de personas experimentadas, profesionales y competentes.
Siempre hemos estado orgullosos de trabajar en Computex. Somos conocidos en muchas
áreas de negocios en Suecia, muchos de nuestros clientes son amigos y nos ven como
representantes de Computex.
Creemos que el negocio se perjudicará en forma significativa si la mayoría de nosotros se va
de la empresa. Ofrecemos este antecedente porque ninguno de nosotros se ha reunido antes de
manera personal con usted.
Nuestros problemas nos parecen bastante sencillos. Surgen simplemente como resultado de la
personalidad, rasgos de carácter y conducta de nuestro gerente general, el señor Miller. Él se
enoja casi a diario, y la mayoría de estas explosiones es una reacción exagerada a cosas
pequeñas.
Su estado de ánimo y opinión parecen cambiar casi cada hora. Nos falta al respeto, y pocas
veces cumple sus promesas de “tomar en cuenta nuestras opiniones”, y “hacernos participar
en forma más profunda en el negocio”. La mayoría de estas bellas frases que expresa en
público durante las reuniones y en las discusiones individuales ha resultado ser sólo palabras.
Las relaciones personales entre el señor Miller y nosotros se han dañado hasta el punto en que
la mayoría de nosotros permanece en la oficina el menor tiempo posible. Ninguno de nosotros
ha sufrido antes la experiencia de trabajar con un individuo con una personalidad tan volátil,
que trata a la gente a su alrededor de la misma manera.
Si este equipo de ventas no estuviera compuesto de individuos maduros interesados en seguir
trabajando en Computex, a estas alturas la mayoría de nosotros ya se hubiera retirado. Como
están las cosas, hasta ahora sólo un vendedor ha dejado la compañía por culpa del señor
Miller.
Sin embargo, no estamos dispuestos a seguir soportando esta situación de manera indefinida.
Como ya expresamos antes, a menos que se hagan algunos cambios positivos, la mayoría de
nosotros pronto estará trabajando con los competidores.
No es nuestro objetivo que se le obligue al señor Miller a dejar su puesto. Reconocemos que
ha hecho algunas cosas buenas por lo que se refiere a la generación de nuevos negocios. Él se
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presenta bien a sí mismo hacia el mundo exterior. Más bien, el problema es interno, en nuestra
oficina y en nuestras relaciones de trabajo diario con él, que han llegado a ser intolerables. Si
él pudiera controlar su estado de ánimo, tratarnos con más respeto y cumplir con sus
promesas, creemos que la oficina puede tener éxito bajo su liderazgo.
Estamos plenamente conscientes de la seriedad que implica establecer contacto con usted en
esta forma. Sin embargo, creemos que una persona está arruinando toda la organización y se
requiere una acción inmediata. Como el problema es tan personal, no vemos cómo pueda ser
resuelto sin que haya alguna clase de acción de parte de usted.
Esperamos una solución positiva.
Firmado: “Nueve de sus representantes de ventas en Suecia”.
John suspiró después de terminar de leer la carta. No estaba seguro si esto era en estricto
sentido un conflicto de “personalidad” o un problema “transcultural”. A él no le gustaba en
particular Miller y creía que tenía una personalidad bastante agresiva, pero esto no le había
sucedido nunca en sus empleos previos, uno de los cuales había sido internacional. Comenzó
a desear no haber enviado a Miller a Suecia en primer lugar. Creo que debí haber enviado a
Gonzalez o a Taylor, reflexionó para sí mismo. “¿Qué hago ahora?”, se preguntó. John