REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS

CENTRALES “RÓMULO GALLEGOS”
ÁREA DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA ADMINISTRATIVA

UNIDAD III: EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE LA

GERENCIA PUuBLICA Y PRIVADA

Profesor: Participantes:
Dr. Nelson Romero López Julio CI:
12.473.567
Godoy Jumir CI: 13.150.091
GuzmanGuzmán Kay CI: 16.362.969 N.T
Ramírez Keila CI: 21.363.185

Sección 2, martes. Grupo (3)

San Juan de los Morros, ABRIL de 2021

 indiceÍNDICE

Introducción…………………………………………………………………………..3

3.1 Diferenciar los distintos niveles de control………………..

……………….4,5,6,7,8

3.2 Discutir la importancia de la evaluación en la gerencia estratégica……………

9,10

3.3 Resaltar la importancia de los sistemas gerenciales de apoyo en el proceso de

evaluación estratégica………………………………………………………... 11,12,13

3.4 Describir las Diferentes Herramientas del Control de Gestión

13,14,15,16,17,18,19

3.5 Identificar las tres fases del proceso de evaluación…………………….

19,20,21,22

Conclusión…………………………………………………………………..…….23
 INTRODUCCIÓN

La gerencia es un factor estratégico que busca articular a la organización

con el entorno en forma integrada y exitosa. La buena gerencia es uno de los
recursos más codiciados que hay en el mundo.

El control de gestión está concebido para lograr la destreza en la gestión

de la empresa, esto es, para garantizar que se mejora el desempeño en las
actuaciones analizadas en un ambiente sometido a incertidumbre. Por ello,
deberá integrar entre otros elementos, además de criterios de evaluación de las
actuaciones, algún sistema de ayuda a la decisión que se apoye en un sistema de
información sobre la realidad de la empresa

La Gerencia Estratégica es una herramienta para administrar y ordenar

los cambios, donde se definen los objetivos de la organización y se establecen
estrategias para lograrlos y se reconoce la participación basada en el liderazgo
de los ejecutivos de la empresa para tomar las decisiones que correspondan a las
demandas del ambiente inmediato y futuro.

En primer lugarlugar, se abordarán los fundamentos teóricos de la

Gerencia Estratégica, control de gestión, estableciendo los cimientos básicos que
garanticen el aprendizaje y el manejo de las estrategias de acción y toma de
decisiones. Además se establece el origen, las definiciones, la filosofía, principales
autores y planteamientos de modelos de planeación estratégica además de conceptos
claves.

Cuando la organización tiene claro y organizado sus procesos de acuerdo a su

misión y visión, corresponde potenciar el Sistema gerencial enfocado a la gerencia,
de forma tal que se puedan tomar de ellas la información para cumplir con las metas

3
trazadas por la organización en el tiempo adecuado, para el cual este sistema presenta
características particulares que pueden hacer del mismo un sistema de información
capaz de ofrecer buenas alternativas que apoyen a la organización.Conclusión

En consecuencia, el control de gestión no debería ser, contrariamente a una creencia

muy generalizada, únicamente el mecanismo de rectificar el efecto que tienen los
errores de gestión que se producen en las grandes sociedades. El responsable de una
empresa, con independencia del tamaño de ésta, siempre necesita informaciones
relevantes, fiables y oportunas sobre las actividades que anima y coordina y, así, dar
sus instrucciones con rapidez y precisión. Es posible, por tanto, que el control de
gestión en una pequeña o mediana empresa se ejerza aunque no exista un «controler»
titulado.

Posteriormente se presentará un modelo de Gerencia Estratégica donde se abordarán

temas como la misión, visión, principios, valores, creencias y cultura organizacional,
luego se hará un diagnostico interno y externo para determinar la realidad
organizacional y poder prever el futuro, según los resultados se analiza y se deciden
las estrategias, los objetivos que permitan lograr la meta deseado, examinando
continuamente el entorno que rodea la organización y definiendo planes de acción,
políticas y consecuentemente la asignación de recursos y talento humano que sea
necesario. El presupuesto, la evaluación y el control de la planeación permiten lograr
con éxito el objetivo propuesto.

Finalmente se analiza la prospectiva observando los aspectos más importantes y

necesarios que necesita la gerencia actual para afrontar el siglo XXI.

Conclusión

4
En consecuencia, el control de gestión no debería ser, contrariamente a una creencia muy
generalizada, únicamente el mecanismo de rectificar el efecto que tienen los errores de
gestión que se producen en las grandes sociedades. El responsable de una empresa, con
independencia del tamaño de ésta, siempre necesita informaciones relevantes, fiables y
oportunas sobre las actividades que anima y coordina y, así, dar sus instrucciones con
rapidez y precisión. Es posible, por tanto, que el control de gestión en una pequeña o
mediana empresa se ejerza aunque no exista un «controler» titulado.

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3.1 Diferenciar los distintos niveles de control.

El Control de Gestión, AMAT J. (2003) lo define como “conjunto de

mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de
que el comportamiento de las personas que forman parte de la empresa sea coherente
con los objetivos de la dirección”

Por su parte, para Pérez-Carballo (1997), el control de gestión es la función

por la cual la Dirección se asegura que los recursos son obtenidos y empleados eficaz
y eficientemente para el logro de los objetivos de la organización. Por lo que este
concepto, destaca dos elementos básicos para la gestión, la eficiencia y la eficacia.

Es decir, El control de gestión está concebido para lograr la destreza en la

gestión de la empresa, esto es, para garantizar que se mejora el desempeño en las
actuaciones analizadas en un ambiente sometido a incertidumbre. Por ello, deberá
integrar entre otros elementos, además de criterios de evaluación de las actuaciones,
algún sistema de ayuda a la decisión que se apoye en un sistema de información sobre
la realidad de la empresa.

Los niveles de gestión empresarial son una garantía del éxito y de la eficacia

de estas organizaciones. En total existen tres niveles que ayudan a planificar las líneas
maestras que moverán la actividad empresarial y qué se hará para mantener el rumbo.

La planificación en una organización es el proceso que lleva a tomar las

decisiones para conseguir el futuro que se quiere, para ello se debe tener en cuenta
las condiciones actuales de la compañía y los factores externos e internos que pueden
influir directamente para alcanzar las metas establecidas.

Un sistema de planeación y gestión integrado y balanceado se puede gestionar

en tres niveles principales: el estratégico, el táctico y el operacional. Cada integrante
de la compañía pertenece a uno de los tres de acuerdo a la posibilidad de tomar

6
decisiones que se le permita, a sus funciones y al rango de tiempo para el cual está
proyectado su trabajo.

Cada nivel cumple con una serie de tareas que se complementan para
garantizar el éxito de toda la organización. Si uno de ellos desapareciera, toda la
estructura se resentirá, ya que no habría un plan ni objetivos que seguir.

1. Nivel Eestratégico: Se trata de la visión que mueve las acciones de la

empresa. Establece los objetivos a cumplir y las líneas maestras para
alcanzarlos. La dirección juega un rol principal a la hora de definir la
estrategia, por lo que debe actuar con suma precisión para que toda la
organización comprenda su visión.

Características:

 Se enfoca a un largo plazo. Su cometido es que la organización sea

competitiva y sostenible en el futuro y, para ello, esté permanentemente
adaptada a los desafíos y oportunidades que se derivan del entorno externo.
 Su visión es global; es decir, involucra una mirada integral a todo el interior
de la organización, así como a su exterior.
 Clientes, competidores, y factores del entorno externo son aspectos esenciales
que hay que considerar a la hora de gestionar estratégicamente.
 Las decisiones estratégicas no se pueden repetir, su fecha de caducidad suele
ser muy corta por lo cambiante del entorno externo; de ahí la importancia de
monitorear continuamente lo que sucede al exterior y, en consecuencia,
adaptarse a las circunstancias que se observan.
 Siempre se reflexiona sobre datos más cualitativos o con rangos cuantitativos
aproximados.

7
  Los problemas estratégicos nunca se identifican por ellos mismos. Si el
directivo no los descubre a tiempo y no anticipa lo que puede ocurrir, si no
piensa en ellos, cuando se identifican y cuando aparecen los primeros
resultados como consecuencia del problema estratégico suele ser tarde.
 Es proactiva. Es la que debe tener la iniciativa de identificar en su entorno
externo las oportunidades para aprovecharlas o las amenazas para mitigarlas.
 Su contenido se plasma en un plan estratégico a largo plazo, que incluye la
visión, misión, lineamientos, estrategias y objetivos estratégicos.

A pesar de su alusión a un periodo extenso, este plan debe ser revisado con
frecuencia por lo cambiante de los entornos externos.

2. Nivel táctico: Solo los departamentos se encargan de desarrollar este

nivel. Se crean las acciones a realizar para hacer realidad la estrategia de
la empresa. Es un tipo de planificación específica y que atiende en
profundidad a los detalles.

Son características del nivel táctico las siguientes:

 Se asocia al impacto de las acciones y decisiones del ámbito de las unidades

de negocio y funciones o departamentos.
 Su capacidad de ejecución es a mediano plazo. Sus resultados determinarán
los logros, aprendizajes y decisiones de la gestión estratégica.
 Se puede manifestar en planes a mediano plazo en los que se destacan los
objetivos de las unidades de negocios o funciones.

La gestión táctica tiene como finalidad principal vincular –mediante

actuaciones de corto y mediano plazo– lo estratégico con lo operativo, verificando
que lo estipulado en el primero sea realizado en lo segundo.

8
 3. Nivel operativo: En este último nivel aparecen los agentes encargados de
ejecutar las acciones desarrolladas en el nivel táctico. Realizan acciones
de corta duración y todos en la empresa tienen un rol que desempeñar en
este nivel.

Características:

 Tiene normalmente una visión funcional e interna de la empresa.

 Se orienta al corto plazo, por ello se dice que se trata de «gestionar el

día a día». Los problemas operativos surgen en cualquier momento y
necesitan una solución inmediata.
 Una decisión operativa acertada se podría repetir con éxito si se repite
el mismo problema al cabo de un tiempo.
 Aporta datos cuantitativos y exactos que permiten hacer pronósticos.
 La gestión operativa es reactiva. Se trata de reaccionar al entorno, para
ser siempre mejor que sus competidores en algún aspecto vital
valorado por los clientes.
 Su contenido se plasma en un plan operativo anual, que debe estar
alineado al plan estratégico.

Es importante mencionar que el control presupuestario, como precisa

R.Anthony, constituye una parte importante del proceso de control de gestión, aunque
como señala F. Blanco Illescas, no debe confundirse con él.

El proceso presupuestario permite mostrar de forma más diáfana, el carácter

rítmico de ambos procesos, que siguen unas pautas y una periodicidad que se repiten
de una forma predefinida.

El presupuesto, como documento que recoge el plan de acción expresado en

términos cuantitativos y dotado de una estructura financiera, que guía y evalúa las

9
actuaciones de los responsables de una organización, es el resultado de un proceso de
negociación tendente a conseguir los objetivos de la empresa de forma eficiente y
eficaz.

Su estructura financiera está basada en el modelo contable, y en la medida que

incluye la incidencia de los gastos e ingresos relativos a las actividades previstas, se
fundamenta en los sistemas de costes, siendo especialmente útiles para fines de
comparación, los sistemas de coste estándar.

Además, el carácter altamente formalizado del proceso de control

presupuestario, permite, de forma similar a lo que ocurre, con respecto al sistema de
información contable, con la elaboración de los planes de cuentas en la empresa,
elaborar el correspondiente manual donde se precise: el procedimiento a seguir en
cada fase, los niveles de decisión o personas que deben ser consultadas, los
responsables de hacer propuestas, elaborar los cálculos, supervisarlos, etc. las fechas
en que cada etapa debe estar culminada, proceso de aprobación, proceso de revisión,
etc.

Finalmente, el presupuesto constituye un elemento básico en el proceso de

control financiero, entendido como sistema de control de gestión basado en la
evaluación de los directores de los centros de responsabilidad a través del resultado
obtenido en sus divisiones.

También se ha tenido ocasión de resaltar, al analizar las características de los

tres niveles de toma de decisiones (estratégico, gestión y operativo) existentes en la
empresa, las diferencias de su ámbito de referencia (toda la empresa en su conjunto,
toda la empresa pero analizada por funciones, cada proceso o agrupación técnica de
operaciones y/o actividades), lo que refuerza la necesidad de dotar al sistema de
control de gestión de una estructura modular, integrable para el conjunto de la
organización, y que sea compatible con la evolución de la organización en el tiempo y
en el espacio, lo que equivale a reforzar en el sistema de control de gestión las

10
cualidades de integración, flexibilidad y adaptabilidad como requisitos para conseguir
la eficacia y la eficiencia.

Las principales diferencias del nivel de control de gestión las podremos

observar en la siguiente representación.

11
 NIVEL NIVEL TACTICO NIVEL
ESTRATETIGO OPERACIONAL

Es el comienzo de todo, es la La planificación táctica es la La planificación operacional es de donde

visión del futuro de la
organización, que se estructura en
los factores ambientales externos,
y en los factores internos, donde
definimos los valores, visiones y
misión de la organización.
Las decisiones tomadas en la
planificación estratégica son de
responsabilidad de la alta
dirección de la empresa. En su
mayoría por la Alta Dirección,
propietario, CEO, presidente o
directorio, eso depende de cómo
la empresa distingue el nivel
jerárquico de sus procesos.
Las acciones se crean pensando a
largo plazo, normalmente hechas
a largo plazo para el período de 5
a 10 años, que buscan una visión
amplia de la organización sin
acciones muy detalladas, pues
sería difícil acertar tantos detalles
para un período tan largo.
descomposición de la planificación
estratégica, que traduce e interpreta
el plan estratégico para convertirlo
en planes concretos, para
desarrollar el plan de marketing,
producción, personal, es decir,
financiero empresarial.
Tiene una participación más
limitada, a nivel departamental,
involucrando a veces sólo un
proceso de punta a punta.
Las decisiones pueden ser tomadas
por personas que ocupan los cargos
entre la alta dirección y el
operacional, como ejecutivos de la
directiva y gerentes.
Es el tiempo que las acciones se
aplican, generalmente en el período
de 1 a 3 años midiendo acciones
para un futuro más cercano que el
objetivo en la planificación
estratégica, es decir, a corto y
mediano plazo.
salen las acciones y metas trazadas por el
nivel táctico para alcanzar los objetivos de
las decisiones estratégicas.
Aquí, todos los niveles de la organización
están involucrados y cuidan el
seguimiento de la rutina, garantizando que
todas las tareas y operaciones se ejecuten,
de acuerdo con los procedimientos
establecidos, preocupándose por alcanzar
los resultados específicos.
Establece con claridad las actividades y
metas que se deben alcanzar en el corto
plazo(dia a dia) para garantizar el lgro de
los objetivos.
Definicion de actividades, tareas,
responsables costos, matas y cronogramas

Es importante entender que una planificación estratégica no saldrá del papel si los planes del nivel táctico y operativo no están bien
establecidos, pues es un proceso integrado e interdependiente. Todos los niveles son necesarios: El estratégico para orientar la visión, el
táctico para desplegar esa visión en planes de acción menores, y el operacional para llevar los planes a la ejecución. Por eso, las
planificaciones deben involucrar a todos de la empresa y es un incentivo para que las personas se comprometen con los resultados.

12
3.2 Discutir la importancia de la evaluación en la gerencia estratégica.

La gerencia estratégica, es el arte y ciencia de proponer, desarrollar y evaluar

decisiones multidisciplinarias, alcanzando el objetivo empresarial, integrando la
administración, marketing, finanzas, contabilidad, producción, investigación y
desarrollo, y sistemas de información, logrando el éxito organizacional. Describe y
desarrolla las tácticas, analizando el entorno empresarial, ventajas competitivas y
aprovechamiento de las oportunidades para defenderse de las amenazas (Fred,
2018; Meyer y Xin, 2018). Para León (2011), es el instrumento que establece
indicadores de logros y control, identificando procesos críticos dentro de la gestión,
enfoques, y demás áreas que tengan concordancia con la misión, visión y objetivos
establecidos. Expresado de otra forma, es la materia prima o insumo fundamental
para aplicar la planeación estratégica, táctica y operativa, garantizando alcanzar el
lugar propuesto, contribuyendo a la estructura y modelo de gestión humana requerida.

La gerencia estratégica está orientada a dar sentido a las actividades que se

desarrollan en una organización, permitiéndole visualizar su futuro, además de
identificar su realidad organizacional, así como los recursos principios y valores
requeridos para transitar desde el presente hasta el futuro “siguiendo para ellos una
serie de pasos y estrategias que puedan definir los objetivos a largo plazo,
identificando metas y objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas
estrategias” (González, 2007: p.47.).

Antes de establecer estrategias, es fundamental considerar el contexto de la

organización, la forma como se encuentra organizada, su delegación y autoridad, el
capital humano, es decir, tanto el talento interno como el externo donde se
desenvuelve. Todo esto, por medio de la planificación, organización, motivación,
selección del personal y control.

13
 La de evaluación de estrategias garantiza que una empresa logre lo que se
propuso llevar a cabo y compara el rendimiento con los resultados deseados y
proporciona la retroalimentación necesaria para que la administración evalúe los
resultados y tome medidas correctivas, según se requiera. El rendimiento es el
resultado final de una actividad.

En este sentido, la evaluación estratégica es de importancia para garantizar el

cumplimiento de las metas y objetivos propuestos. Además, permite la evaluación de
cada acción, reflejados en el análisis de los planes estratégicos para enfrentar cambios
del entorno, el análisis externo e interno de las decisiones tomadas, disminuye
debilidades del sistema, e identifica amenazas para evitar decisiones aisladas,
alimenta criterios de control, comparando resultados con los deseado y analiza
efectos estratégicos el área de labor. La evaluación de estrategias puede ser una tarea
compleja y sensible, establecer acciones correctivas se realiza lo que se le llama plan
de contingencias de ser necesario, adaptando las acciones con el ambiente que
requiera para poder mejorar la situación de la empresa. Resulta importante evaluar las
estrategias continuamente para que se pueda vigilar eficazmente cumpliendo
adecuadamente los objetivos de la organización. El énfasis exagerado en la
evaluación de las estrategias puede ser costoso y contraproducente. Sin embargo, la
carencia de la evaluación o tan poca evaluación pueden producir peores problemas.

Un factor muy importante en la evaluación de estrategias es la información de

retroalimentación oportuna y adecuada, pues la evaluación no puede ser mejor que la
información sobre la cual se basa. Una presión excesiva proveniente de la alta
gerencia puede conducir a los gerentes de nivel inferior a inventar números que ellos
creen satisfactorios. La alta gerencia no sólo es responsable del desarrollo de sistemas
de evaluación sino de hacerlos funcionar en tal forma que se reduzcan a un mínimo
las presiones para hacer falsos informes y se lleven a cabo las actividades para
detectar esta actividad.

14
3.3 Resaltar la importancia de los sistemas gerenciales de apoyo en el proceso de
evaluación estratégica.

Un Sistema de Gestión Gerencial es el proceso sistémico que consiste en guiar

a la empresa hacia el logro de objetivos fijados, mediante la aplicación de planes,
programas y estrategias concretas, que permitan asegurar el correcto desarrollo de las
operaciones, actividades y tareas, posibilitando que cada uno de los elementos de la
organización, contribuya al logro de tales objetivos, para ello se debe evaluar y
controlar que las acciones que se ejecutan tengan correspondencia en la realidad de
los planes diseñados, en consecuencia con los logros planificados.

Es así entonces que, Bortot (2001) define:

Sistema: es un escenario o un entorno, en el cual los elementos que los

constituyen están relacionados entre sí de forma interdependiente, tienen un propósito
común, aunque en ocasiones ese propósito no sea claramente explícito y su
interacción funciona de tal manera que, cualquier cambio en uno de ellos afecta al
conjunto; es por ello que se dice que un sistema es un conjunto organizado de partes
interactuantes e interdependientes, que se relacionan entre sí, formando un núcleo
unitario, donde el todo y sus relaciones es mayor y complejo que la suma de sus
partes.

Gestión: Es la acción o efecto de ejecutar una serie de actividades para el

logro de un objetivo propuesto, un sistema de gestión gerencial será el conjunto de
estrategias, actividades y tareas empresariales, planificadas y controladas, que se han
de aplicar en un conjunto de elementos interrelacionados para lograr un objetivo
propuesto.

Gerencia: acción de adoptar decisiones sobre la asignación de recursos,

control de operaciones, diseño de acciones correctivas, así como comunicar e

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informar a los niveles estratégico y operativo de la empresa respecto a los objetivos
propuestos y todo lo relacionado con organizar, comunicar, motivar, medir, evaluar,
desarrollar y formar al personal que la empresa requiere para alcanzar dichos planes.

La evaluación de la estrategia es la etapa final de la dirección estratégica. Los

gerentes necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; y la
evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener información. Todas las
estrategias están sujetas a modificaciones futuras porque los factores internos y
externos cambian constantemente.

El proceso de evaluación comprende el examen de las bases subyacentes en la

estrategia de una empresa, la comparación de los resultados reales con las metas
esperadas y la toma de acciones correctivas para hacer que los resultados concuerden
con los planes. Las acciones correctivas pueden incluir el replanteamiento de las es-
trategias, objetivos, metas y políticas o de la misión de la organización podría
significar cambios de importancia en la producción y el personal.

Por lo tanto, la importancia de los sistemas gerenciales, no solo se basa en el

apoyo que ésta pueda brindar a las operaciones en el proceso de evaluación
estratégica en la organización sino en la toma de decisiones y la ventaja estratégica
que propendan al posicionamiento de la empresa. Es el compromiso que se desprende
desde el nivel estratégico y en cascada hacia las unidades de apoyo y táctico operativa
de gestión, adicionalmente a ello, un elemento importante será aquellos mecanismos
de evaluación que se implementen a los fines ejercer el mejoramiento continuo de los
distintos procesos lo que permitirá a las empresas cumplir con las metas y demandas
del mercado, su capacidad de respuesta y el ser resiliente antes los cambios adversos
en el entorno.  

Además, es muy importante para los sistemas gerenciales apoyarse en las

evaluaciones estratégicas ya que no solamente los ejecutivos manejen la información
en forma eficiente, óptima y en el momento preciso, sino que también todos los

16
profesionales, técnicos entre otros administren la información desde la más simple
hasta los sistemas más complejos, debido a que las decisiones originadas en el
proceso evaluación de la gerencia estratégica tienen repercusiones significativas y
duraderas. En caso de ser equivocadas pueden conducir a problemas difíciles y aun
imposibles de remediar. La mayoría de los gerentes de alto nivel están de acuerdo con
que la evaluación del proceso de gerencia estratégica es decisiva en la salud de una
organización. Lo importante es alertar a la gerencia con respecto a problemas antes de
que la situación llegue a ser desesperada.

3.45 Describir las Diferentes Herramientas del Control de Gestión.

Las herramientas de control de gestión son aquellas que resuelven los

problemas que plantea la implantación de una estrategia. Esto es así, bien por la falta
de alineamiento que se produce cuando se delegan las responsabilidades en las tareas,
bien por los distintos intereses de cada unidad.

Las principales herramientas de gestión empresarial son las siguientes:

 El Empowerment (Empoderamiento):

Es una herramienta de gestión que consiste en delegar, otorgar poder,

autoridad, autonomía y responsabilidad a los trabajadores o equipos de trabajo de una
empresa para que puedan tomar decisiones, resolver problemas o ejecutar tareas sin
necesidad de consultar u obtener la aprobación de sus superiores.

El empowerment es un concepto que nos brinda varias ventajas y beneficios,

aunque cabe resaltar que para que éste pueda ser aplicado de forma exitosa en una
organización es necesario cumplir con algunos requisitos: Proporcionar información
adecuada, Proporcionar herramientas y recursos adecuados, Brindar retroalimentación
y Evaluar y recompensar el desempeño: 

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 El Outsourcing (Subcontratación o Tercerización):

El outsourcing (subcontratación o tercerización), es una técnica o herramienta

de gestión que consiste en la contratación de terceros (otras empresas) para que
realicen actividades, funciones o procesos complementarios que no formen parte del
giro principal del negocio.

A través de la aplicación del outsourcing transferimos actividades, funciones o

procesos a empresas especializadas que puedan hacerlos mejor que nosotros y a un
menor costo, logrando así una mayor eficiencia y eficacia.

Aplicar el outsourcing o subcontratación en nuestra empresa nos permite

obtener las siguientes ventajas o beneficios:

 Mayor eficiencia y eficacia: al transferir actividades, funciones o procesos a

una empresa que los haga mejor que nosotros.
 Reducción de costos: al transferir actividades, funciones o procesos a una
empresa que los haga a un menor costo.

El outsourcing o tercerización presenta varias ventajas; sin embargo, también

presentas algunas desventajas que debemos tomar en cuenta:

 Tener que compartir información junto con la posibilidad de que nos copien.
 Pérdida del control sobre la actividad descentralizada.

Las organizaciones reducen costos y tiempo en la contratación de personal,

cuando desconocen los procesos de selección y reclutamiento. Permite destinar un
mayor presupuesto para incrementar la productividad. Permite a la empresa tener la
mejor tecnología sin invertir en capacitación a su personal.

 El Benchmarking:

El benchmarking es una herramienta de gestión que consiste en el seguimiento

de empresas similares a la nuestra o líderes en el mercado, con el fin de evaluar sus

18
productos, servicios, procesos, etc., compararlos con los nuestros y con los de otras
empresas, identificar lo mejor, y adaptarlo a nuestra empresa, agregándole nuestras
mejoras.

Aplicar benchmarking no significa simplemente espiar o copiar, sino tomar

como referencia los mejores aspectos de otras empresas, incluyendo sus productos,
servicios, procesos de trabajo, prácticas empresariales, políticas, estrategias, métodos,
etc, para luego aplicarlos en la nuestra, pero siempre agregándoles nuestra
creatividad.

 El Downsizing:

El downsizing es una herramienta de gestión que consiste en la reorganización

o restructuración de las organizaciones,llevando a cabo la mejora en los sistemas de
trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la adecuación del
número de empleados para mantener competitivas a las organizaciones.

Aplicar el downsizing podría implicar, por ejemplo, eliminar un departamento

que no aporte valor a la empresa, hacer un proceso más corto y sencillo, dar mayor
poder de decisión a los trabajadores, o hacer una reducción del personal.

 El Joint Venture:

El joint venture es una herramienta de gestión que consiste en una asociación

a largo plazo entre 2 o más empresas que se unen para realizar una alianza comercial
con el fin de alcanzar un objetivo en común. Podrían tener como objetivo la creación
de un nuevo negocio, el desarrollo de un nuevo producto, la prestación de un servicio,
etc.

Para la consecución del objetivo las empresas implicadas podrían aportar o

compartir recursos tales como materia prima, capital, personal, canales de
distribución, tecnología, conocimiento del mercado, etc.

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 El Balanced Scorecard (BSC):

El balanced scorecard (BSC) es una herramienta de gestión que consiste en un

sistema de control basado en un software que permite medir, a través de indicadores,
el desempeño global de una empresa.

Además, se concentra exclusivamente en la medición del cumplimiento de los

objetivos estratégicos de la empresa; por ejemplo, mide qué tan bien se están
cumpliendo el planeamiento estratégico y las estrategias.

Los principales aspectos que controla el balanced scorecard son las finanzas
(los ingresos, los costos, etc.), la calidad (el producto, la atención al cliente, etc.), los
procesos internos, y la capacitación del personal.

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la

administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del
análisis

 La Reingeniería oO Reingeniería dDe Procesos (BPR por sussiglas en inglés)

La reingeniería o reingeniería de procesos es una herramienta de gestión que

consiste en reinventar o rediseñar los procesos de una empresa de una manera radical,
de tal modo que sea capaz de lograr mejoras espectaculares en medidas críticas tales
como costos, calidad, servicio y rapidez.

Según la reingeniería cuando una empresa no tiene el éxito esperado, la

verdadera razón es que su gente no está inventando, haciendo, vendiendo y prestando
servicios tan bien como debería; es decir, no está realizando su trabajo básico tan
eficientemente como debería.

Para que una empresa pueda resolver sus problemas o ser más competitiva,
debe orientarse y hacer cambios en el corazón mismo de lo que hace, en la manera de

20
realizar su trabajo; en otras palabras, debe prestar atención y cambiar sus procesos.
Además, cuando las empresas no están haciendo bien sus procesos es porque están
utilizando principios, procedimientos e ideas sobre cómo organizar y dirigir una
empresa propios de la era industrial que hoy en día ya no funcionan. Entonces, para
que una empresa pueda resolver sus problemas o ser más competitiva, debe rediseñar
sus procesos basados en principios tradicionales y crear nuevos procesos basados en
principios que estén acorde a las exigencias de los mercados actuales.

 La Calidad Total oO Gestión dDel La Calidad Total (TQM porsus siglas en

inglés)

La calidad total es también conocida como gestión de la calidad total, es una

filosofía, cultura o estilo de gerencia que involucra a todos los miembros de una
organización en el mejoramiento continuo de la calidad en todos los aspectos de la
empresa.

En la calidad total todos los miembros de la organización (yendo desde el

personal de oficina hasta el gerente general) buscan mejorar la calidad de manera
continua y gradual (permanentemente y poco a poco sin necesidad de realizar grandes
cambios), no sólo en los productos, sino también en todos los aspectos de la empresa.

Son los gerentes o dirigentes los que planifican la mejora de la calidad,

definen políticas de calidad, establecen normas o estándares de calidad, eligen
responsables del aseguramiento o control de la calidad, implementan sistemas de
calidad, y establecen medidas de control de calidad; pero son los trabajadores de los
niveles operativos los que aseguran o garantizan el cumplimiento de las
especificaciones, requisitos, normas o estándares de calidad.

Entre otras herramientas se pueden mencionar:

 EffiWork: es una herramienta de control que te permitirá medir la

productividad de quienes laboran en la compañía y optimizar los tiempos, ya

21
 que posibilita eliminar distractores, optimizar los recursos y permite la
detección automática de aplicaciones.
 Connecteam: Permite crear tu propia aplicación de trabajo para tener
comunicación con tus equipos de trabajo.
 Diagramas de control: Son una herramienta de control utilizada para
supervisar el desarrollo de los procesos de producción y poder identificar las
posibles inestabilidades o verificar que funcionen correctamente.
 Tablero de comando: Esta herramienta de control sirve para realizar
evaluaciones continuas y dar seguimiento a la situación actual de la
organización. Se basa en indicadores financieros y operativos.
 Metodología OKR: La metodología OKR, que en español significa Objetivos
y Resultados Clave, es una herramienta de control que sirve para organizar y
controlar las tareas y procesos dentro de una empresa para darles seguimiento
y poder llegar a los objetivos establecidos.
 Slack: Esta herramienta de control es muy útil si se busca mejorar la
productividad y cuando se necesita trabajar en equipo. Permite gestionar
distintos proyectos desde los lugares en los que se encuentre cada uno de los
integrantes de la organización.
 Sesame: Es una herramienta para tener determinado control de los horarios de
los colaboradores, cuando estos trabajan de forma remota, para conocer el
tiempo que dedican a su jornada.
 Gráfico de Gantt: Esta herramienta de control permite visualizar de forma
gráfica las actividades que deben cumplirse en relación con el tiempo de un
proyecto.
 Asana: Es una herramienta de control muy completa que permite a los
diferentes colaboradores ver todos los proyectos que se están realizando en
determinado momento, así como crear una lista de las tareas que cada
miembro debe realizar día con día.

22
  Enterprise Resource Planning (ERP): Es un conjunto de herramientas que
facilitan la labor de las distintas áreas de una empresa; por ejemplo, la
planificación, las finanzas, los recursos humanos, entre muchas otras.
 Trello: Sin importar el sector al que pertenezca tu empresa, Trello es una
valiosa herramienta de control que te permite organizar todas las tareas que
deben desarrollarse para determinados proyectos.
 Toggl: Para evitar que los proyectos se salgan de las manos, se puede usar
Toggl, una herramienta de control que permite gestionar el tiempo que se
dedica a cada proyecto de la empresa.

Ninguna de las herramientas del control de gestión tiene, por sí misma,

asegurada su pertinencia de forma definitiva, de ahí, que la relevancia de todo
informe debe ser verificada y, si es necesario, reconstruida.

3.5 3.5 Identificar las tres fases del proceso de evaluación.

Existen tres fases fundamentales en la evaluación de estrategias:

a) Análisis de los factores internos y externos, que sustentan las estrategias

tomadas y se revelan las fortalezas y debilidades internas y las amenazas y
oportunidades externas que constituyen las bases de las estrategias actuales.

23
 El análisis de factores internos es aquel que consiste en establecer la
filosofía, misión, objetivos y recursos de la organización en su conjunto y la
identificación de las áreas críticas de la empresa, sus posibles metodologías son:

 Evaluar el comportamiento histórico de la organización en un período

determinado, para establecer el crecimiento, la eficiencia, la productividad y
efectividad de la compañía.
 El análisis interno es fundamental dentro de la organización porque les
permite conocer en qué situación se encuentran, cuáles son las debilidades que
afectan de forma directa el funcionamiento de la empresa y cómo solucionar
dichos problemas y así tomar decisiones que le den una mejor proyección a
futuro.

El análisis de factores externos depende de variables no controlables por la

organización o de ambiente, es importante estar alerta siempre de los cambios que se
presentan en el negocio, la industria y el mercado que afronta la organización. El
diagnóstico externo analiza:

 Variables del mercado: tienen que ver con el posicionamiento de la marca,

cuota del mercado de la empresa y las variables de posición relativa tales
como el tamaño del mercado, nivel de satisfacción del cliente, etc.
 Variables de dimensión estatal: entorno político, social y legislativo, tales
como: política tributaria y esquemas de impuestos, seguridad jurídica,
departamentos y sectores que afectan la industria o el mercado de la
organización.
 Variables de dimensión económica: macro y micro variables, tales como:
volúmenes de producción del sector, producto bruto del sector, niveles de
empleo y por consiguiente de salarios, tendencias de tecnología y precios.

24
  Variables de dimensión social: tamaño de la población, tasas de crecimiento
de la población, nivel educativo nacional y departamental, comportamiento e
indicadores de salud y educación.

b) Medición del desempeño, que incluye la comparación de los resultados

esperados con los resultados reales de los esfuerzos de ejecución de
estrategias.

Una de las condiciones más difíciles para un administrador es la definición de

los elementos que permitirán la medición y seguimiento de las acciones planeadas en
la planeación y concepción de la estrategia empresarial.

Una encuesta desarrollada por Fitzgerald et. al. (1991) permitió definir que el
desempeño empresarial se debe de medir considerando seis dimensiones:

 Desempeño competitivo.

 Desempeño financiero.

 Calidad en el servicio (SERVQUAL, Service Quality)

 Flexibilidad de adaptación en las actividades.

 Innovación.

 Aplicación de los recursos.

c) Realización de acciones correctivas; en la cual se hacen cambios para

convertir a una empresa en una entidad competitiva en el futuro, es tomar
medidas correctivas..

De acuerdo a la norma UNE-EN ISO 9000:2005, una acción correctiva es

una acción tomada para eliminar las causas de una no conformidad detectada u otra

25
situación indeseable. Es diferente a “Corrección” mediante la cual sólo se elimina o
repara la no conformidad detectada, no su causa.

La necesidad de implementar una acción correctiva o preventiva según sea el

caso, puede surgir de la detección de no conformidades derivadas de: servicios no
conformes, quejas y sugerencias de los usuarios, auditorías internas y externas,
revisión por la dirección, análisis de datos, mediciones de satisfacción, análisis de
indicadores del proceso y retroalimentación u observaciones del personal.

Las acciones correctivas en ISO 9001 son la herramienta empleada por los
profesionales de la calidad para solucionar este tipo de problemas de forma metódica
y sistémica, sin tener que ejercer una vigilancia continua o realizar complejas tareas,
ahorrando recursos económicos, humanos y tiempo.

En resumen, la acción correctiva es el mecanismo idóneo dispuesto por ISO

9001 para solucionar definitivamente un problema que genera una inconformidad con
uno o varios requisitos de la norma de manera recurrente.

El fin de estas tres fases es según el momento en que son aplicados para
analizar las conclusiones obtenidas durante la formulación de estrategias, examinar
las acciones efectuadas durante la ejecución de estrategias y compara los resultados
logrados con los esperados efectuando los cambios necesarios para el control de las
operaciones, a lo que llamamos acciones correctivas.

26
 CONCLUSIÓN

La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas

sólo pueden tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se haga la
elección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se toman
con base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el momento.

La manera de pensar, actuar y sentir de quienes están frente a las

organizaciones y sus procesos productivos (directores, gerentes, jefes, supervisores,
empleados y operarios) serán el factor relevante para alcanzar mejoras significativas
en la calidad y productividad, lo cual hace presumir que el centro de todo sistema de
gestión gerencial es el factor humano, por tanto un gerente líder no da lo que no tiene,
ni expresa lo que realmente es, hasta tanto no logre; valorarse como persona y valorar
a los demás, esencia necesaria para alcanzar la integración real del personal.

Además, es importante que las personas involucradas en él tengan un amplio

conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cómo operará el sistema.
Después de la realización del análisis de la situación se debe de ver el planteamiento
de estrategias, luego que eso se tenga definido esto se procede al programa de
implementación y posterior se hará una revisión de los mismos.

El control de gestión no debería ser, contrariamente a una creencia muy

generalizada, únicamente el mecanismo de rectificar el efecto que tienen los errores

27
de gestión que se producen en las grandes sociedades. El responsable de una empresa,
con independencia del tamaño de ésta, siempre necesita informaciones relevantes,
fiables y oportunas sobre las actividades que anima y coordina y, así, dar sus
instrucciones con rapidez y precisión.

28