RESUMEN ADMINISTRACIÓN.

UNIDAD 4.
Apunte 1.
1.EL ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES.

El ENTORNO GENERAL de las organizaciones está formado por un conjunto amplio y complejo
de condiciones y factores externos que abarcan e influyen en las organizaciones. ENTORNO
GLOBAL: conjunto de fuerzas y condiciones globales que operan más allá de los límites de una
organización, pero afectan la capacidad de los gerentes para obtener recursos y utilizarlos.

El ENTORNO ESPECIFICO es diferente para cada organización, comprende variables

relacionadas a la actividad que realiza. Tipo de clientes, proveedores o competidores. conjunto
de fuerzas y condiciones que proceden de Proveedores, Distribuidores, Clientes y
Competidores y afectan la capacidad de una organización para obtener insumos y disponer de
sus productos porque repercuten a diario en los gerentes.

AMBOS APORTAN INFORMACION PARA LA TOMA DE DECISIONES Y A IDENTIFICAR VARIABLES

QUE PRODUCIRAN CAMBIOS EN EL FUTURO, Y SUS CONSECUENCIAS. Otras variables a tener
en cuenta para clasificarlos es establecer el grado de complejidad y grado de cambio de estos
entornos.

2. TENDENCIAS Y PROCESOS DE CAMBIO.

(La palabra “TENDENCIA” significa: idea religiosa, económica, política que se orienta en
determinada dirección.)

Si se aplica al conocimiento administrativo y al estudio del entorno podeos reconocer las

tendencias o fuerzas de cambio de acuerdo a determinadas direcciones.

IDENTIFICAR UNA TENDENCIA se trata de hechos generales que se mantienen a lo largo de un

tiempo prolongado, que tienen una dirección clara y provocan un proceso de cambio en las
organizaciones que intentan mantenerse en el entorno que están insertas.

ANALISIS DE TENDENCIAS: conocer las tendencias que se desarrollarán en el mediano y largo

plazo, identificar las fuerzas que la provocan, reconocer su influencia sobre la organización e
interpretar la forma en la que evolucionan, para poder efectuar previsiones y tener un marco
de referencia para las decisiones a adoptar.

ESCENARIO: descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que puedan

representar la situación del entorno en un momento futuro. Para prever como la organización
deberá actuar, adecuar sus recursos, capacidades y acciones a su futuro entorno.

3.ANALISIS DEL ENTORNO ACTUAL.

MARCO PESTEL:

Clasifica las influencias en sociales, políticas, legales, tecnológicas, económicas y ecológicas.

Esto permite diferenciar cuales son los motores claves de cambio que incidirán en los planes
futuros de sus organizaciones, poder interpretarlos y conformar un escenario futuro.

1
 1. Políticas:
 Consolidación de la democracia.
 Nuevas organizaciones que influyen en las decisiones políticas.
 Grupos disidentes – tensiones políticas.

Fuerzas políticas-legales: resultados de cambios de leyes y reglamentos, como la desregulación

de sectores económicos, privatización de organizaciones y mayor énfasis en la protección
ambiental.

2. Legales:
 Leyes.
 Tratados.
3. Ecológicas:
 Calentamiento global.
 Escasez de agua.
4. Económicas: factores que afectan la salud y el bienestar general de un país o la
economía regional de una organización.
 Crecimiento económico desigual.
 Expansión de la clase media.
 Crecimiento del comercio mundial.
 Bloques económicos.
 Empresas transnacionales.
 Incremento del turismo.
 Emprededurismo.
5. Sociales: fuerzas socio culturales: presiones surgidas de la estructura social
(ordenamiento de las relaciones entre individuos y grupos en una sociedad) de un país
o una sociedad o de la cultura nacional (conjunto de valores que una sociedad
considera importantes y las normas de conducta que aprueban o sancionan en esa
sociedad).
Fuerzas demográficas: resultado de cambios en las características o en las actitudes de
una población (edad, origen, religión, clase social, orientación sexual, etc).
 Cambios demográficos.
 Migraciones- pobreza.
6. Tecnológicas: resultado de los cambios en la tecnología que los gerentes usa para
diseñar producir y distribuir bienes y servicios. Tecnología: combinación de actividades
y equipos que los gerentes suan para diseñar, producir y distribuir bienes y servicios.
 Revolución digital.
 Ingeniería genética.
 Nanotecnología.

GLOBALIZACION: proceso histórico que abarca los aspectos económicos, políticos, sociales y
culturales; resultado del desarrollo del capitalismo internacional.

Se inicia con mayor fuerza luego de la segunda guerra mundial, y comprende 2 fases, cuyo
quiebre se produjo a comienzos de los 70’ por la desintegración del régimen de regulación
macroeconómica establecido en 1944, de la primera crisis petrolera.

Primera fase 1870-1913.

2
Segunda fase 1945-1973.

Se caracterizo por el esfuerzo de crear instituciones internacionales de cooperación financiera

y comercial.

Tercera fase desde 1975.

Gradual generalización del libre comercio, expansión y movilidad de capitales, homogenización

de los modelos de desarrollo, restricciones al movimiento de mano de obra.

Apunte 2.
AMBIENTE EXTERNO A LA ORGANIZACON DEL SISTEMA.

AMBIENTE: contexto que envuelve externamente a la organización. Como la organización es

un sistema abierto mantiene transacciones e intercambio con su ambiente externo, haciendo
que lo que pase afuera influya internamente.

Ambiente general o global:

Es el macroambiente, el ambiente genérico y común a todas las organizaciones. Todo lo que

acurre en el ambiente general afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones.

Está constituido por:

 Condiciones Tecnológicas: Cuando se trata de tecnología innovadora las empresas

deben adaptarse para no perder competitividad.
 Condiciones legales: legislación que afecta directa o indirectamente facilitando o
imponiendo restricciones a sus operaciones.
 Condiciones políticas: decisiones y definiciones Políticas que influyen en las
organizaciones y orientan las condiciones económicas.
 Condiciones Económicas: desarrollo o detracción económica que condiciona a la
organización. Inflación, balanza de pagos, distribución de renta interna.
 Condiciones demográficas: tasa de crecimiento, población, raza, religión, distribución
geográfica, migración, distribución por sexo y edad.
 Condiciones culturales: penetra en las organizaciones a través de las expectativas de
sus participantes y sus clientes.
 Condiciones ecológicas: condiciones relacionadas al ambiente natural que rodea la org.
Existe la ecología social: las organizaciones influyen y son influidas por aspectos como
la contaminación, el clima, el transporte, las comunicaciones.

Ambiente de Tarea o Específico:

Es el ambiente mas próximo a cada organización. Está integrado por:

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  Proveedores de entradas: son los proveedores de recursos que una organización
necesita para trabajar para producir bienes y servicios, sean materiales (materia
prima), financieros (capital), humanos (trabajadores).
 Clientes o usuarios: consumidores de nuestras salidas.
 Competidores: organizaciones que producen bienes y servicios semejantes a los de una
organización determinada. Competidores potenciales: organizaciones que en este
momento no están dentro del entorno especifico de un sector, pero podrían entrar si
lo desearan.
 Entidades reguladoras: toda organización está sujeta a otras organizaciones que
regulan o fiscalizan sus actividades. Sindicatos, ONG, órganos del gobierno.
 Distribuidores: organizaciones que ayudan a otras a vender sus bienes y servicios a los
clientes.
 Subcontratación Global: compra de insumos a proveedores en el extranjero o
producción de insumos en el extranjero para reducir costos de producción y mejorar la
calidad o el diseño de los productos.

TIPOLOGÍA DE AMBIENTE:
1. En cuanto a su estructura:
a. Homogéneo: hay poca segmentación o diferenciación en los mercados. Está
compuesto por proveedores, clientes y competidores semejantes.
b. Heterogéneo: mucha diferenciación en los mercados y también con respecto a
los proveedores, clientes y competidores.
2. En cuanto a su dinámica:
a. Estable: caracterizado por poco o ningún cambio. Sus cambios son previsibles.
b. Inestable: ambiente dinámico y cambiante los agentes están constantemente
provocando cambios. La inestabilidad genera incertidumbre.

Apunte 3.
ORGANIZACIÓN GLOBAL: organización que compite y opera en más de un país.

BARRERAS DE ENTRADA: factores que hacen difícil y costoso entrar en un entorno especifico o
sector económico determinado. Mediante:

 ECONOMIAS DE ESCALA: ventajas en costos relacionadas con grandes

volúmenes de operaciones. Si las organizaciones que ya están son
grandes y gozan de economías de escala, entonces sus costos son
menores que los posibles nuevos competidores.
 LEALTAD A LA MARCA: preferencia de los clientes por los productos de
organizaciones que ya pertenecen al entorno específico de la
organización.
 Los reglamentos del gobierno. Las barreras administrativas: políticas
gubernamentales que crean una barrera a la entrada y limitan las
importaciones de bienes por compañías extranjeras.

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 UNIDAD 5.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES:
La teoría de las decisiones nació con Simon que la utilizó para explicar el comportamiento
humano. Es un complejo sistema de Decisiones:

1. La organización como sistema de decisiones: el comportamiento humano es

visualizado de maneras diferentes:
a. Teoría Clásica: considera a los integrantes de la org. instrumentos pasivos.
Postura mecanicista.
b. Teoría de las Relaciones Humanas: los considera como poseedores de
necesidades, actitudes, valores y objetivos personales que deben ser
identificados y comprendidos.
c. Teoría Conductual: los integrantes perciben razonan, actúan racionalmente y
deciden su participación, o no, en la org.
2. Teoría de las Decisiones: decisión es el proceso de análisis y elección entre
alternativas disponibles que la persona debe seguir.
a. Tomador de decisiones: persona que hace la elección entre alternativas.
b. Objetivos: objetivos que se pretender alcanzar.
c. Preferencias: criterios que el Tomador usa para hacer su elección.
d. Estrategia: curso de acción que el Tomador elige para alcanzar los objetivos,
dependiendo de los recursos que se posean.
e. Situación: aspectos del ambiente que rodea al Tomador, y que afectan su
elección.
f. Resultado: consecuencia de una estrategia determinada.
3. Etapas del proceso de toma de decisiones: proceso complejo que depende de las
características del Tomador, de la situación en la que este esté y a forma en que
percibe esta situación. pasa por siete etapas la 3, 5 y 7 pueden acotarse en caso de
resolución inmediata.
4. Consecuencias de la Teoría de las Decisiones: la subjetividad en la toma de decisiones
es enorme.
a. Racionalidad limitada: al tomar decisiones se necesita gran cantidad de
información que hacen el proceso largo, por eso la persona toma decisiones a
partir de premisas con subjetividad y en las que basa su elección. Toma de
decisiones intuitiva: tomar decisiones en base a la experiencia, los
sentimientos y los juicios acumulados. Toma de decisiones basada en la
evidencia: uso de las evidencias disponibles para mejorar la practica
administrativa.
b. Imperfección en las decisiones: no existen decisiones perfectas, solo algunas
que son mejores que otras, de acuerdo a sus resultados. El criterio que orienta
la elección es la eficiencia (máximos resultados con los mínimos recursos).
c. Relatividad de las decisiones: la elección de una alternativa implica la renuncia
de las demás, y se crea una serie de nuevas alternativas en base a la elegida.
Esta no permite la realización perfecta de los objetivos esperados, solo
representa la mejor solución encontrada. El nivel es satisfactorio, no óptimo.
d. Jerarquización de las decisiones: se hacen niveles de importancia dentro de la
toma de decisiones, algunas son más importantes y otras menos.

5
 e. Racionalidad administrativa: definición de métodos para determinar cursos
de acción adecuados y su comunicación hacia las personas para alcanzar los
objetivos de forma más adecuada.
f. Influencia organizacional: retiro de la facultad de decidir sobre ciertos asuntos
a sus integrantes, y la sustituye por un proceso de toma de decisiones.
 División de tareas.
 Estándares de desempeño.
 Sistema de autoridad.
 Canales de comunicación: circulación de info.
 Capacitación y adoctrinamiento: condiciona a las personas sobre los
criterios de decisión que quiere mantener.
5. El hombre administrativo: capacidad de la empresa de recolectar y procesar info. Para
proporcionarla a las personas que toman decisiones. Dado que el Tomador no puede
analizar info. y buscar alternativas, el comportamiento administrativo no es
optimizador ni busca la mejor manera, sino una que es satisfactoria.

PASOS:

PASO 1: Identificación del problema: Todas las decisiones tienen su origen en un problema, una
discrepancia entre la condición actual y aquella a la que aspiramos.

PASO 2: determinación de los criterios de decisión: cuando se ha identificado un problema,

debe determinar los criterios de decisión (parámetros que definen los factores importantes o
relevantes para resolver un problema), que son importantes para resolverlo.

PASO 3: ponderación de los criterios: puede que no todos los criterios tengan la misma
importancia, el gerente debe asignarles un valor de importancia.

PASO 4: desarrollo de las alternativas: establecer las alternativas viables para resolver el
problema, sin evaluarlas todavía.

PASO 5: análisis de alternativas: se deben evaluar las alternativas establecidas utilizando los
criterios definidos en el paso 2.

PASO 6: selección de una alternativa: consiste en elegir la mejor alternativa o aquella que haya
tenido el total más alto en el paso 5.

PASO 7: implementación de la alternativa: la decisión es puesta en práctica. lo primero que hay

que hacer es darla a conocer entre los que podrían ser afectados, y obtener su compromiso al
respecto. También necesitan reevaluar el entorno para detectar cambios.

PASO 8: evaluación de la eficacia de la decisión: evaluación del resultado obtenido, y

determinar si se solucionó el problema. Si el problema persiste el gerente deberá buscar
donde se equivocó.

Tipos de decisiones:

1. Problemas estructurales: problemas relativamente sencillos conocidos y fácil del

definir y decisión programada: decisión repetitiva que puede ser manejada con un
método o rutina.
2. Problemas no estructurados: problemas nuevos, inusuales para los que la info.
disponible es incompleta. y decisión no programada: decisiones únicas y no
concurrentes que demandan soluciones específicas.

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Condiciones para la toma de decisiones:

Certidumbre: situación en la que un gerente puede tomar decisiones acertadas porque

está al tanto de todos los resultados posibles.

Riesgo: situación en la que el tomador de decisiones es capaz de calcular la probabilidad

de que se den ciertos resultados.

Incertidumbre: situación en la que un tomador de decisiones no tiene a su disposición

certezas ni estimaciones razonables.

Estilos de pensamiento para la toma de decisiones:

Estilo de pensamiento lineal: estilo de toma de decisiones característico de las personas

que prefieren usar datos y hechos externos y procesar la info. correspondiente a través de
una reflexión lógica y racional.

Pensamiento no lineal: estilo en que las personas que prefieren basar su análisis en fuentes
internas de info. y procesar está a partir de percepciones y corazonadas.

Heurística: reglas generales que utilizan los gerentes para simplificar la toma de
decisiones.

Sesgos: (errores)

1. Sesgo de exceso de confianza: los tomadores piensan a pensar que saben más de
lo realmente saben. O tienen una perspectiva irrealmente positiva de sí mismos.
2. Sesgo de gratificación inmediata: quieren obtener recompensas inmediatas y
evitar costos inminentes.
3. Sesgo de efecto anclaje: se apegan a la info. obtenida inicialmente, y no se ajustan
a los datos posteriores.
4. Sesgo de percepción selectiva: interpretan acontecimientos de forma selectiva y
tomando como bases sus percepciones prejuiciadas.
5. Sesgo de confirmación: busca info. que reafirme las elecciones en el pasado y
desdeña aquella que contradice sus juicios previos.
6. Sesgo de encuadre: seleccionan y resaltan ciertos aspectos de una situación al
mismo tiempo que excluyen otros.
7. Sesgo de disponibilidad: se inclinan a rememorar eventos recientes y todavía
vívidos en su memoria. Tienen una visión distorsionada de los sucesos, que da
cálculos erróneos.
8. Sesgo de representatividad: establecen analogías y ven situaciones idénticas que
no existen.
9. Sesgo de aleatorización: tratan de dar una interpretación a eventos aleatorios.
10. Error de costos hundidos: cuando olvidan que las decisiones tomadas en el
presente no pueden corregir el pasado.
11. Sesgo por interés personal: los Tomadores hacen alarde de sus éxitos y culpan a
cualquier factor externo por sus fracasos.
12. Sesgo de retrospectiva: creer que han podido predecir con exactitud el resultado
de cierto evento, una vez que el resultado es conocido.

7
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR:
Las funciones de planear, organizar, dirigir y controlar forman el PROCESO ADMINISTRATIVO.

PLANEACIÓN:
Sirve de base a las otras funciones. Consiste en definir anticipadamente los objetivos y las
acciones para lograrlos (qué debe ser hecho, cuándo, cómo y en qué secuencia).

a. Establecimiento de objetivos: fijación de pretensiones futuras en un espacio de

tiempo determinado.
 Objetivos estratégicos: organizacionales, amplios y que abarcan toda
la organización, caracterizados por ser globales y a largo plazo.
 Objetivos tácticos: departamentales, caracterizados por su vinculación
a cada departamento y por su mediano plazo.
 Objetivos operacionales: relacionados con cada actividad o tarea.
Especifico y corto plazo.
 Objetivos establecidos: declaraciones oficiales que hace la org. de las
metas que asegura perseguir y que desea que las partes consideren
como tales.
 Objetivos reales: los auténticos objetivos cuyo cumplimiento persigue
la organización, tal como quedan definidos por las acciones de sus
integrantes.
b. Jerarquía de objetivos: deben estar escalonados y tener un orden de importancia.
1. Políticas: guías que orientan la acción administrativa. Definen marcos y
limitaciones para definir las áreas dentro de las cuales debe desarrollarse
la acción administrativa.
2. Directrices: principios establecidos para permitir el logro de objetivos.
Calculan los medios adecuados para alcanzar y canalizar las decisiones.
Existen directrices de personal, y de compras, etc.
3. Metas: blancos a alcanzar a corto plazo.
4. Programas: actividades secuenciales para alcanzar una meta.
5. Procedimientos: modo en que deben ejecutarse los programas, describen
la secuencia cronológica de las tareas requeridas para realizar una tarea.
6. Métodos: planes prescritos para el desempeño de una tarea específica,
detalla la forma en que se debe realizar el trabajo asignado a una persona.
7. Normas: reglas sobe los procedimientos. Órdenes directas y objetivas de
cursos de acción a seguir. Definen lo que debe hacerse y lo que no.
c. Alcance de la planeación: existen 3 niveles:
 Planeación estratégica: amplia abarca a toda la org., se proyecta a
largo plazo y sus consecuencias, se define en la cúpula de la
organización.
 Planeación táctica: incluye los departamentos, medio plazo (anual) se
define en el nivel intermedio.
 Planeación operacional: incluye as tareas específicas, corto plazo, se
define en el nivel operacional.
 Planes a largo plazo: más allá de 3 años.
 Planes de corto plazo: se extiende por un año o menos.

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  Planes específicos: planes definidos con toda claridad y no dejan lugar
para interpretación.
 Planes direccionales: planes flexibles que solo establecen
lineamientos generales.
 Planes de un solo uso: se implementan una única vez para satisfacer
necesidades de una situación en particular.
 Planes permanentes: de implementación continua que ofrecen de
guía para el desempeño de actividades repetitivas.
d. Tipos de planes: la planeación produce un efecto inmediato (un plan). Todos los
planes tienen el propósito de prevenir, programar, y coordinar de una secuencia de
eventos, que deben conducir al logro de los objetivos. Responde a las preguntas de
quién, cuándo, cómo, dónde, por qué.
1. Procedimientos: planes relacionados con el método de trabajo,
representados por cursogramas.
2. Presupuestos: planes relacionados con el dinero tanto ingresos
como gastos en un determinado periodo de tiempo. Pueden
ser estratégicos, tácticos u operacionales.
3. Programas: planes relacionados con el tiempo y se basan en la
correlación de dos variables: tiempo y actividades que deben
ser ejecutadas. Puede ser de programación simple o compleja.
Representado por grafica de Gantt, y el cronograma.
4. Reglas: planes relacionados con el comportamiento solicitado
a las personas. Especifican como deben comportarse.

ORGANIZACION:
1) La organización como entidad social: es la organización social deliberadamente
estructurada para alcanzar objetivos específicos.
a. Organización Formal: organización basada en división del trabajo, que
especializa órganos y personas.
b. Organización informal: organización que emerge espontáneamente entre las
personas que ocupan posiciones en la organización formal, a partir de
relaciones humanas.
2) LA ORGANIZACIÓN COMO FUNCIÓN ADMINISTRATIVA: significa el actor de organizar,
estructurar e integrar los recursos y órganos de la administración y establecer sus
atribuciones y relaciones entre ellos. Consiste en:
 Determinar las actividades específicas para el alcance de los
objetivos planeados.
 Agrupar las actividades en una estructura lógica.
 Designar las actividades a los puestos y personas específicas.
a. Alcance de la organización:
 Organización a nivel global: abarca a la empresa como un
todo. Consiste en el diseña de la estructura organizacional.
 Organización a nivel departamental: abarca cada área y
departamento. Consiste en el diseño departamental
(departamentalización).

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  Organización a nivel de tareas y operaciones: se encuentra en
cada actividad y tarea. Consiste en el diseño de puestos o
tareas a través del análisis y descripción de puestos.

DIRECCIÓN:
Consiste en accionar y dinamizar la empresa. Está relacionada con la puesta en marcha, y con
el papel de las personas y el liderazgo.

 Alcance de la dirección: dirigir significa interpretar los planes y dar instrucciones de

como ejecutarlo para lograr los objetivos. La dirección puede darse en 3 niveles:
a. Dirección a nivel global: abarca a la organización como un todo.
Corresponde al nivel estratégico.
b. Dirección a nivel departamental: abarca a cada departamento.
Corresponde al nivel táctico de la organización: los gerentes.
c. Dirección a nivel operacional: abarca a cada grupo de personas o
tarea. Corresponde al nivel operacional.

CONTROL:
Varios significados:

a. Control como función restrictiva y coercitiva: limitar desvíos indeseables o

comportamientos no aceptados. Definición con carácter negativo y limitante.
b. Control como un sistema automático de regulación: mantener automáticamente un
grado constante de funcionamiento de un sistema. Detecta desvíos e irregularidades y
realiza automáticamente la regulación necesaria para repararlo.
c. Control como función administrativa: consiste en asegurar que los resultados de lo
que fue planeado, organizado y dirigido se ajusten tanto como sea posible a los
objetivos previstos, y verificar si la actividad está o no alcanzando los objetivos o
resultados deseados.
1) Fases de control:
a. Establecimiento de estándares o métricas: los estándares representan el
desempeño deseado, y los criterios representan las normas que guían a las
decisiones. Da una base para conocer lo que se debe hacer y si el resultado
es normal o deseable, o no. Las métricas pueden ser expresadas en
tiempo, dinero, calidad, unidades físicas.
b. Observación del desempeño: ajustar las operaciones a los estándares.
Busca obtener info. acerca de los que está siendo controlado.
c. Comparación del desempeño con los estándares establecidos: por medio
de gráficos informes. Esos medios suponen técnicas que miden lo que
debe ser controlado. Toda actividad representa desvíos, lo que hay que
definir es cuál es el límite de variación aceptada como normal o deseable.
Los que sobrepasan el límite necesitan ser corregidas.
d. Acción correctiva: las variaciones, errores o desvíos que sobrepasan el
límite establecido necesitan ser corregidos para que las operaciones se

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 normalicen. La acción correctiva busca reparar los desfasajes y que se
realice todo según lo previsto.
2) Alcance del control: el control es el cierre del proceso administrativo. El alcance
puede ocurrir a nivel organizacional, departamental y operacional.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

CARACTERÍSTICAS:

La APO es un proceso por el cual los gerentes y los subordinados identifican objetivos
comunes definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de los resultados
esperados y utilizan eso objetivos como guías para su actividad. Es un método en que las
metas son definidas por el gerente y el subordinado en conjunto, en donde se especifican las
responsabilidades, las funciones y los resultados que se esperan. Estos últimos actúan como
indicadores de desempeño que serán evaluados con objetividad.

Trabaja con el siguiente esquema:

a. El gerente y el subordinado participan en conjunto de la formulación de

objetivos, metas y resultados.
b. El gerente exige resultados y se compromete a brindar apoyo, dirección,
medios y recursos, para que el subordinado trabaje eficazmente y logre los
objetivos.
c. El gerente y el subordinado se reúnen periódicamente para una evaluación del
progreso
d. A partir de la evaluación conjunta hay un reciclaje, en función de los objetivos
alcanzados, los otros objetivos son reevaluados y redimensionados.

La APO presenta las siguientes características:

1) Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y el subordinado

2) Establecimiento de objetivos para cada departamento: objetivos que puedan
cuantificarse, admite de 4 a 8 por puesto.
3) Correlación entre los diversos objetivos departamentales o individuales: los objetivos
entre los departamentos deben estar correlacionados.
4) Énfasis en la medición y control de resultados: los resultados se comparan con los
planeados.
5) Evaluación continua, revisión y reciclaje de los planes: permiten hacer correcciones y
fijar nuevos objetivos para el periodo siguiente. Involucra las siguientes etapas:
a. El gerente del departamento y su superior definen los objetivos
departamentales.
b. El gerente elabora un plan Táctico para alcanzar los objetivos
departamentales.
c. El gerente y sus subordinados elaboran planes operacionales para la ejecución
del plan táctico.
d. Los resultados del desempeño de los planes continuamente evaluados y
comparados con los objetivos fijados.

11
 e. A partir de los resultados obtenidos, se procede a la revisión y reajuste de los
planes.
f. En el año siguiente el gerente y su superior fijan los objetivos de ese año
tomando como referencia los resultados del anterior.
g. Se repite la secuencia.
6) Participación activa de las gerencias y los subordinados.
7) Apoyo intensivo del staff: se requiere apoyo de un staff capacitado que deben
coordinar e integrar los esfuerzos.

(contraposición) establecimiento tradicional de objetivos: los gerentes de alto nivel

determinan metas que, al fluir al resto de la org. se convierten en subobjetivos para cada área
de esta. Cuando la jerarquía de los objetivos está definida: se utiliza cadena medios-fines: red
integrada de objetivos en la cual el logro de las metas en un nivel sirve como medio para
alcanzar los propósitos que se persiguen en el nivel siguiente.

Apreciación crítica de la APO:

8 maneras de fracasar:

1. No obtener la participación de la alta dirección ni de las

personas.
2. Adoptar la APO dentro de un tiempo acelerado.
3. Fijar solo objetivos financieros y cuantificables.
4. Simplificar al extremo los procedimientos.
5. Aplicar APO en áreas aisladas y no globalmente.
6. Concentrarse en tareas individuales y no en el trabajo en
grupo.
7. Inaugurar el sistema sin incentivarlo ni evaluarlo.
8. Ignorar los objetivos personales de los gerentes y enfocarse
solo en los objetivos de la compañía.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
Es un proceso en el que se especifica la estratégica de la org. y asigna responsabilidades para la
ejecución de la misma. Se analiza la situación actual y busca accionar sobre lo que se espera en
el futuro, determina la dirección de la empresa y analiza las herramientas y los recursos
necesarios para lograr la misión. La planificación estratégica va de la mano con la visión y la
misión, para poder determinar objetivos y metas, y se analiza el entorno inter y externo.

Estrategia:

 Determina el propósito mediante objetivos a largo plazo, programas de acción y

prioridades de asignación de recursos.
 Selecciona los negocios en los que participa o debe participar la organización.
 Intenta alcanzar una ventaja sostenible de largo plazo en cada uno de sus necesidades,
respondiendo a las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y
debilidades internas.
 Identifica las tareas de gestión en los diferentes niveles de la org.
 Apunta a desarrollar y fomentar las habilidades de la empresa.
 Medio para invertir en recursos para desarrollar las capacidades que garanticen una
ventaja competitiva sostenible.

12
Desde el punto de vista de los RRHH se clasifica en:

 LA ESTRATEGIA CORPORATIVA: decisiones de mayor alcance, tomadas por los altos

directivos que poseen la perspectiva adecuada y una visión lógica e integradora.
Tipos de estrategia corporativa:
a. Crecimiento: utilizada cuando una organización quiere ampliar el
número de mercados que atiende o de los productos que ofrece, ya
sea mediante sus líneas de negocio o poniendo en marcha otras
nuevas.
b. Estrategia de estabilidad: en la que la organización se apega a su
actividad actual.
c. Estrategia de renovación: diseñada para tratar de solucionar un
debilitamiento del desempeño.
 LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS: se analizan dos ejes: el sector en el que está
compitiendo (alcance) y la forma de competir. Se deben analizar las oportunidades y
amenazas del entorno y el comportamiento de la industria y del mercado en el futuro.
Internamente se determinan en qué situación competitiva se encuentra el negocio,
por medio del seguimiento de las actividades (y se determinan fortalezas y
debilidades).
 LA ESTRATEGIA FUNCIONAL: plasma los requerimientos funcionales exigidos por las
estrategias corporativas y de negocios. Es el marco de capacidades necesarias para
desarrollar las competencias de la org.

VISIÓN: determina que quiere ser la empresa a largo plazo. Es una visualización de una
situación futura y deseable que se espera lograr en un tiempo lejano, y no necesariamente
este claro el camino para llegar a ello. Es el querer ser, el motor desafiante y ambiciosa.

MISIÓN: tarea básica de la org. es la esencia de la misma, lo que es en realidad. Es la razón de

ser, los límites o las creencias que tiene la compañía para actuar. Establecer la misión es una
tarea corporativa.

VALORES: conjunto de creencias acerca de lo que es verdadero o falso, importante o no

importante, que se conservan y apoyan conscientemente. Pautas de conducta, principios
fundamentales que guían el comportamiento de la organización.

CULTURA ORGANIZACIONAL: patrón de comportamiento general, creencias compartidas,

valores comunes de los miembros de la org. surgen de la unión de sentimientos y creencias de
cada uno de los integrantes. No está escrita se puede percibir de los dicen, hacen y piensan los
integrantes de la org., es arraigada, difícil de transmitir y difícil de modificar.

OBJETIVOS Y METAS: resultados o propósitos que se desean lograr que pueden tener una
definición cualitativa y cuantitativa: las metas

HERRAMIENTAS PARA EL ANALISIS.

1. La Matriz BCG: es una herramienta para asignar recursos enfoca el análisis en 3

aspectos del producto. Ventas, tasa de mercado y flujos que produce.
a. Estrella: producto que se encuentra en su mejor momento. Proporciona alta
rentabilidad y baja dependencia de la inversión.

13
 b. Vaca lechera: producto que se encuentra en una posición competitiva fuerte
con una tasa de crecimiento baja. Buena posición en el mercado con bajo
costo de producción.
c. Incógnita: la participación en el mercado es baja, pero tiene a ir aumentando.
Se requiere implementar una estrategia junto con una fuerte inversión para
promocionar el producto.
d. Perro: el producto pasa desapercibido. El mercado se encuentra estancado y la
rentabilidad es muy baja. La inversión es nula.

2. Ciclo de vida del producto y/o servicio: se puede realizar un análisis del ciclo de vida
de los productos, que guiará el nivel de inversión de los mismos. Pasan por 4 etapas:
a. Introducción: lanzamiento del producto. En esta la inversión es alta y las ventas
bajas, y el costo elevado por cliente. Es el momento de darlo a conocer. En
esta los competidores son pocos, ya que el producto recién está lanzado.
b. Crecimiento: una vez que tuvo impacto la comunicación, la inversión comienza
a dar resultado. Las ventas crecen, el costo por cliente baja, y se empiezan a
ver utilidades. Los competidores están comenzando a reaccionar.
c. Madurez: si alcanza este estado, logro consolidarse en el mercado. Las ventas
llegan a su pico, el costo alcanza la mayor economía de escala (ver unidad 1) y
las utilidades son elevadas. Los consumidores son mayoría y los competidores
comienzan a declinar.
d. Declinación: los costos son bajos, las ventas empiezan a caer junto con las
utilidades. Los consumidores son pocos y la competencia comienza a
reducirse.
3. Matriz FODA: se realiza un análisis:
a. Interno:
i. LAS FORTALEZAS: funciones, capacidades, recursos humanos que se
realizan bien dentro de la org. y destacan.
ii. LAS DEBILIDADES: son puntos a seguir de cerca. Se debe prestar
atención y controlar el desempeño ya que esta debajo del deseado o
establecido y pueden poner en riesgo el negocio.
b. Externo: aprovechar las OPORTUNIDADES y esquivar o estar listos para hacer
frente a las amenazas, en tiempo y forma.
4. La cruz de Porter: técnica utilizada para la evaluación de la industria y el negocio.
Realiza su análisis alrededor de 5 fuerzas competitivas:
a. el poder de negociación con proveedores: determina el costo de los insumos.
su poder estará acotado o dependerá de:
 la diferencia en los insumos que posee en relación a
los otros.
 La presencia de insumos sustitutos.
 La cantidad de proveedores.
 La importancia de los insumos en el costo.
 La contribución de los proveedores a la calidad de los
productos.
b. La amenaza de nuevos participantes: plantea un límite en los precios y
conforma la inversión requerida para desanimar a potenciales ingresantes.
Algunas de las barreras de entrada son:

14
  Las economías de escala
 La diferenciación del producto.
 La identidad de marca.
 Los costos intercambiables.
 Los requerimientos de capital.
 El acceso a canales de distribución.
 Las ventajas absolutas de costo.
 Los retornos esperados.
 Las políticas gubernamentales.
 El acceso a los insumos.
c. La rivalidad entre competidores: ejerce influencia sobre los precios, así como
productos, publicidad y ventas.
 El crecimiento de la industria.
 Las diferencias de producto.
 La concentración y el equilibrio de competidores.
 La complejidad de info.
 Las plataformas empresariales.
 Las barreras de salida.
d. En cuanto al poder de negocios de los proveedores: será determinante del
costo y la rentabilidad del sector cuando ejerza influencia debido a la
capacidad negociadora o por la sensibilidad al precio. Por capacidad
negociadora se definirán:
 El volumen de compra.
 Los productos sustitutos.
 La capacidad de integración hacia atrás.
 La negociación por absorción de costos por parte del
comprador.
e. Amenaza de ingresos de productos y/o servicios sustitutos: existencia de
productos con características muy similares que puedan desplazarnos del
sector o del mercado obliga a la evaluación constante de:
 El desempeño del precio relativo de los sustitutos.
 Los costos intercambiables.
 La propensión del consumidor a sustituir sus
preferencias.
f. el poder de negociación con los clientes.
5. Análisis de estrategias competitivas genéricas de Porter:
a. ESTRATEGIA GLOBAL DE LIDERAZGO EN COSTOS: busca la reducción de los
costos. Busca ser que la empresa sea el productor con menor costo en su
sector. Esto requiere de una combinación de atributos de los productos
ofrecidos que sean claramente diferenciados por los consumidores, en
relación a la competencia.
b. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN: sobresalir en aquellos aspectos valorados
por los consumidores. Analiza que es lo que es importante para los
consumidores para definir una estrategia.
c. ESTRATEGIA DE ENFOQUE: se concentra en grupos especiales de clientes y se
define en función de los mismos.

15
 6. Cadena de valor: hay conjunto de factores que determinan la posición competitiva
que adoptará el negocio para obtener una ventaja competitiva. Es una herramienta
que permite medir estos factores y consiste en un modelo que determina el valor
agregado de cada actividad al producto final, el cual terminará de conformar el precio
final, el cual terminará de conformar el precio final que pagará el cliente. Define 2
actividades:
a. Primarias: actividades que tienen relación con el desarrollo de la operación.
 Logística interna: material, materia prima, información
 Operaciones: transformación de los insumos en
productos terminados.
 Logística externa: distribución del producto,
procesamiento de pedidos, manejo de depósitos.
 Mercadotecnia y ventas: inducen y facilitan a los
compradores la adquisición del producto por medio
del marketing, publicidad.
 Servicios posventa: mantener y mejorar el valor del
producto a través de la instalación, el soporte al
cliente, etc.
b. De apoyo: no contribuye en forma directa al desarrollo del producto, pero es
necesaria para el desarrollo de la actividad:
 Infraestructura de la empresa.
 Administración de recursos humanos.
 Desarrollo tecnológico.
 Abastecimiento.
7. Matriz de Ansoff: análisis de acciones a seguir en función del mercado objetivo de la
organización y los productos a elaborar.
a. Penetración: productos actuales en mercados actuales. Para busca un
crecimiento de oportunidades en este mercado, la empresa debe recurrir a la
expansión del volumen de ventas, extensión geográfica o mejoramiento en la
participación del mercado.
b. Desarrollo del mercado: productos actuales en mercados nuevos.
c. Desarrollo del producto: productos nuevos en mercados actuales.
d. Diversificación: productos nuevos en mercados nuevos.

Ventaja competitiva: aquello que se distingue a una organización respecto de todas las demás
su sello distintivo.

 LA CALIDAD COMO VENTAJA COMPETITIVA: si una empresa es capaz de mejorar de

manera continua la calidad y confiabilidad de sus productos, podría contar con una
ventaja competitiva.
 EL PENSAMIENTO DE DISEÑO COMO VENTAJA COMPETITIVA: implica asumir un punto
de vista inusual sobre cuál es el negocio de la empresa y como llevarlo a cabo. Es
fundamental conocer que no solo se diseñan productos o procesos, también
soluciones para problemas.

16
 UNIDAD 6.
CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL CONTROL
CONTROL: proceso de supervisar, comparar, y corregir el desempeño laboral.

-El control crea una conexión entre la planeación y los resultados, dado que si no se controla
no se podrá saber si se obtuvieron los resultados esperados y las acciones que se requieran.

-También es importante el empoderamiento de los empleados, ya que algunos gerentes

prefieren no darle mucho poder decisión porque temen que si algo sale mal la responsabilidad
recaiga sobre ellos. Aunque se puede tener u n control eficaz que genere la suficiente info. y
retroalimentación sobre los empleados como para minimizar el margen de error.

-los gerentes deben poner en práctica controles para proteger a la organización y sus activos
porque en el entorno actual hay numerosas amenazas (desastres naturales, escándalos
financieros, ataques terroristas) y los gerentes deben protegerlos si estos últimos se
presentan.

PROCESO DE CONTROL: medir el desempeño real, compararlo con un estándar, y poner en

práctica acciones correctivas necesarias para corregir las desviaciones que pudieron
presentarse.

PASO 1: MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO REAL: obtener info. para determinar el nivel real de
desempeño.

Cómo lo medimos: los gerentes pueden utilizar: la observación, los reportes estadísticos, los
reportes orales o los reportes escritos.

Qué medimos: seleccionar criterios y medirlos, por ejemplo: la satisfacción de los empleados,
tasas de rotación, si los costos se mantienen en el presupuesto. Casi todas estas actividades
pueden cuantificarse y cuando no es posible deben usar medidas subjetivas (esto tiene
limitaciones).

PASO 2: COMPARACIÓN DEL DESEMPEÑO REAL CON EL ESTÁNDAR.

Se determina la variación que existe entre el desempeño real y el estándar, para esto se debe
determina un rango de variación (parámetros de variación aceptable entre el desempeño real
y el estándar) aceptable. Cualquier desviación fuera del rango llama la atención tanto las
variaciones muy altas como las muy bajas.

PASO 3: IMPLEMENTACIÓN DE ACCIONES GERENCIALES: los gerentes eligen entre 3

alternativas: no reaccionar, corregir el desempeño real o revisar los estándares.

Corregir el desempeño real: puede poner en práctica diferentes acciones correctivas

dependiendo del tipo de problema que se esté enfrentando. Si implementa una ACCION
CORRECTIVA INMEDIATA: aquella que busca solucionar los problemas de una sola vez para
corregir el desempeño. O una ACCIÓN CORRECTIVA BÁSICA: aquella que determina cómo y por
qué se dio la desviación del desempeño antes de corregir la causa de la misma.

Revisar el estándar: podría ser que la variación se haya producido por un estándar irreal, de un
objetivo demasiado fácil o imposible de cumplir. Aquí el error no está en el desempeño si no

17
en el estándar. Si el objetivo es muy fácil deberá elevar el estándar y si es muy difícil o
imposible deberá bajarlo.

CONTROL DE DESEMPEÑO DE LA ORG. Y SUS EMPLEADOS.

DESEMPEÑO: resultado final de una actividad

DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL: suma de los resultados de todas las actividades laborales de la

org. los gerentes necesitan comprender cuales son los factores que contribuyeron al
desempeño organizacional. Su propósito es que sus organizaciones alcancen altos niveles de
desempeño.

Medición del desempeño organizacional.

Los gerentes deben conocer las medidas que les dan información necesaria para determinar el
nivel de desempeño. Entre ellas están: la productividad organizacional, la eficacia
organizacional, y las clasificaciones industriales.

1. La productividad organizacional: el propósito es producir la mayor cantidad de bienes

y servicios utilizando la menor cantidad de insumos. El nivel de producción se
determina: ingresos que recibe la org. x la venta de los bienes. (precios de venta x
unidades vendidas). El monto de los insumos se mide en función de los costos que
gasta la org. pro adquirir y transformar los recursos en producción. Para ser más
eficaces hay que disminuir el gasto en insumos. Productividad: la cantidad de bienes y
servicios producidos dividida entre los insumos necesarios para su producción.
2. Eficacia organizacional: medida de cuán apropiados son los objetivos organizacionales
y de qué tan bien se están cumpliendo.
3. Clasificaciones industriales y empresariales.

Control de desempeño de los empleados.

Implica asegurarse de que los esfuerzos laborales de los empleados tengan la magnitud y la
calidad necesarios para que los objetivos organizacionales se cumplan. Para lograrlo se apoya
en el proceso de control. Midiendo el desempeño real, comparándolo con el estándar y
corrigiéndolo, de ser necesario. Es importante que los gerentes establezcan una
retroalimentación eficaz y que estén preparados para aplicar acciones disciplinarias (acciones
aplicadas por un gerente para hacer cumplir los estándares y reglamentos laborales de la org.).

Retroalimentación eficaz sobre el desempeño: es importante la retroalimentación entre

gerentes y empleados para que estos últimos sepan si se están desempeñando bien. Cuando la
retroalimentación no está funcionando es necesario aplicar acciones disciplinarias.

Uso de acciones disciplinarias: estas se pueden utilizar tanto para controlar como para corregir
el desempeño de los empleados.

HERRAMIENTAS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

Control preventivo, concurrente y de retroalimentación.

CONTROL PREVENTIVO: control implementado antes de la realización de una actividad laboral.

Permiten poner en práctica acciones gerenciales antes de que ocurra un problema y dan la
oportunidad de prevenirlo en lugar de corregirlo una vez que el daño esté hecho. Estos
controles requieren información precisa. Los gerentes terminan utilizando los otros dos tipos
de control.

18
CONTROL CONCURRENTE: control que entra en acción, mientras una actividad este en
progreso. Si se detecta algo que no está funcionando como debiera, se hacen los ajustes
necesarios de inmediato. La forma más conocida es la supervisión directa. (termino para
describir la interacción directa entre el gerente y sus empleados en el área laboral). Permite
corregir problemas antes de que se vuelvan más costosos.

CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN: control que entra en acción después de que una actividad
laboral ha sido ejecutada. Es el más popular. Ofrecen 2 ventajas: 1. Que proporciona
información importante sobre la eficacia de los esfuerzos de planeación, teniendo en cuenta si
vario poco (adecuada) o mucho (el gerente deberá formular nuevos planes). 2. La
retroalimentación tiene capacidad de incrementar la motivación, a la gente les gusta saber que
tan bien están trabajando.

Controles financieros:

Para generar utilidades los gerentes deben llevar controles financieros. También calcular
proporciones financieras para asegurarse de que la empresa tenga suficiente efectivo para
pagar los gastos corrientes, que las deudas no se vuelvan impagables, y que los activos se
estén usando eficientemente. Se podrían implementar análisis de proporciones y presupuestos.

-Las proporciones de liquidez miden la capacidad para cumplir sus obligaciones de deuda
actuales. Las proporciones de apalancamiento analizan el uso que hace la empresa de su
deuda para financiar sus activos y determinar si es capaz de cubrir los pagos de intereses sobre
la misma. Las de actividad analizan cuán eficientemente se utilizan los activos. Las de
rentabilidad que tan eficiente y eficazmente utilizan los activos para generar utilidades. Se
expresan en forma de porcentajes o proporciones.

-los presupuestos son herramientas de planeación y control. De planeación porque indican

cuales actividades laborales son importantes y señalan el monto de los recursos que se asignan
a su realización y de qué manera se llevarán a cabo. De control, porque dan a los gerentes de
estándares cuantitativos contra los cuales medir y comparar el consumo de recursos. Si se
produce una desviación, el gerente analiza lo ocurrido, determina la causa y aplica las acciones
correctivas necesarias.

Controles de información.

Los utilizan de dos formas: 1. como herramienta para controlar otras actividades de la org, 2.
Como área organizacional sobre la que necesitan ejercer control.

Como se emplea la información para controlar: los gerentes requieren info. adecuada en el
momento correcto para vigilar y medir las actividades y desempeño organizacional. Cuando los
gerentes quieren evaluar el desempeño real, necesitan conocer los estándares y contar con
info. acerca de lo que está ocurriendo en su área de responsabilidad. Además, se apoyan en la
información para determinar hasta qué punto es aceptable una desviación. Dependen de los
datos para desarrollar cursos de acción adecuados. Los sistemas de administración de
información (SAI): sistema utilizado para aportar a la gerencia información que necesita a
intervalos regulares. Pueden ser manuales o computarizados. Se enfocan es transmitir
información (datos procesados y analizados) y no solo datos (hechos crudos, sin analizar).

Control de la información: es preciso que se tengan controles amplios para proteger la

información, ya que es VITAL. Encriptación de datos, sistemas de firewall, respaldo de datos,

19
otras técnicas. Estos controles deben hacerse regularmente para garantizar que se estén
aplicando todas, las precauciones posibles para proteger info. importantes.

Cuadro de mando integral.

Herramienta de evaluación del desempeño que toma en consideración otros factores además
de la perspectiva financiera. Analiza cuatro áreas: finanzas, clientes, procesos internos y activos
en términos de personas/innovación/crecimiento. Los gerentes deben desarrollar objetivos
para cada una de estas. Uno de los problemas es que los gerentes tienden a enfocarse en las
áreas responsables del éxito y a usar cuadros que reflejen el desempeño de estas, y si se
enfoca en una sola área no toma en cuenta que las demás también se ven afectadas.

Benchmarking de las mejores practicas

Benchmarking: búsqueda de las mejores prácticas entre competidores y no competidores con

la intención de tomarlas como modelo para lograr un desempeño superior. Significa aprender
de los demás, puede usarse para identificar problemas específicos de desempeño. Las mejores
prácticas no siempre ocurren afuera, en ocasiones las mejores prácticas se encentran en la org.
misma, las cuales no son identificadas o percibidas.

La práctica del benchmarking deriva en la identificación de varios Benchmark: nivel de

excelencia utilizado como estándar para hacer mediciones y comparaciones de desempeño.

20
 UNIDAD 7.
Tipos de organización.
Las estructuras organizacionales que enfatizaban los clásicos consistían en las capas
jerárquicas, establecidas por los organigramas. Son niveles que definen el grado de autoridad y
de flujo de las órdenes e instrucciones. La organización formal comprende la estructura
organizacional, reglas y normas, rutinas y procedimientos establecidos.

Racionalismo de la organización formal. Organizaciones tradicionales

La característica más importante para la org. formal es el racionalismo: es el principio de

deseñar la organización según la manera en que sus miembros se comportarán,
racionalmente, de acuerdo a las normas de comportamiento prescritas. Eso requiere de la
formulación de un conjunto de puestos funcionales y jerárquicos suponiendo que las personas
se desempeñaran de manera óptima de acuerdo con el sistema racional.

Hay 3 tipos de organización según los neoclásicos:

1. ORGANIZACIÓN LINEAL: estructura más simple y antigua. Se remonta a los antiguos ejércitos
y organizaciones eclesiásticas. Se basan en el principio de autoridad lineal (autoridad que
faculta a un gerente para dirigir el trabajo de un empleado). Alta rigidez en las líneas de
comunicación y es típica de pequeñas empresas. Aspecto piramidal.

2. ORGANZIACIÓN FUNCIONAL: tipo de estructura que aplica el principio funcional, que separa
distingue y especializa funciones. Agrupa especialidades ocupacionales similares relacionadas.
Doble línea de autoridad, que ocasiona confusión.

3.ORGANIZACIÓN LÍNEA-STAFF: resultado de la combinación de las organizaciones lineal y

funcional. Incrementa las ventajas de ambos y reduce las desventajas. En esta coexisten
órganos de línea y de asesoría que mantienen relaciones entre sí.

Apreciación crítica de los tipos de organización.

Estos carecen de flexibilidad, se caracterizan por ser rígidos y los hizo fracasar. Al no poder
sufrir cambios y modificaciones deben ser sustituidos por otros modelos más flexibles.

Departamentalización
Medio para organizar las actividades de la empresa para facilitar la consecución de los
objetivos propuestos.

La especialización puede darse en dos sentidos: vertical y horizontal.

La vertical ocurre con necesidad de aumentar la supervisión, añadiendo nuevos niveles

jerárquicos.

La especialización horizontal, ocurre con la necesidad de aumentar la eficiencia y la calidad del

trabajo. Se realiza con un mayor número de órganos especializados, en el mismo nivel
jerárquico; esta se denomina proceso funcional que recibe el nombre de
DEPARTAMENTALIZACIÓN.

21
Departamento significa área, división o segmento, en la cual un administrador tiene autoridad
para el desempeño de las actividades específicas. Un superintendente cuida de una división,
un gerente de un departamento, un jefe de una sección, y un supervisor de un sector.

PPRINCIPIO DE HOMOGENEIDAD: sus contenidos presentan semejanzas entre sí. A medida que
se realiza la especialización del trabajo se debe aumentar la coordinación de esas distintas
actividades, y las agrupa en unidades más grandes. Es posible, cuando se reúne en la misma
unidad todos aquellos que estén ejecutando el mismo trabajo, por el mismo proceso, para la
misma clientela y en el mismo lugar.

Tipos de departamentalización.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES:

Agrupamiento de actividades y tareas de acuerdo con las principales funciones desarrolladas

dentro de la empresa. Funciones como: producción, ventas, financiamiento. Y agrupan cada
función en un departamento, departamento de ventas, departamento de producción, etc.

Características:

 Agrupamiento por actividades o funciones principales.

 División del trabajo interna por especialidad.
 Auto-orientación, introversión.

Ventajas:

 Mayor uso de personas especializadas y recursos.

 Adecuada para actividad continuada y rutinaria.
 Establecida a largo plazo.

Desventaja:

 Poca cooperación entre departamentos.

 No es la indicada para circunstancias ambientales imprevisibles y mutables.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS O SERVICIOS

Agrupamiento de las actividades según el producto o servicio realizado. Todas las actividades
requeridas para proporcionar un producto o servicio son agrupadas en el mismo
departamento. Esto facilita el empleo de las tecnologías, máquinas y equipos, del
conocimiento, del personal, permitiendo una intensificación de esfuerzos que aumenta la
eficiencia. Si la empresa ofrece 4 productos, las actividades A, B, C y D requeridas para cada
producto deberán ser agrupadas en cada departamento por producto. Cada departamento
tiene autonomía.

Características:

 División del trabajo por líneas de productos/servicios.

 Énfasis en los productos/servicios.
 Orientación hacia los resultados.

Ventajas:

 Define responsabilidad por productos/servicios, facilitando la evaluación de los

resultados.

22
  Mejor coordinación entre departamentos.
 Mayor flexibilidad.
 Facilita la innovación.
 Ideal para circunstancias cambiantes.

Desventajas:

 Debilitación de la especialización.
 Alto costo operacional por la duplicación de especialidades.
 No es la indicada para circunstancias rutinarias y estables.
 Enfatiza la coordinación y no la especialización.

DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA:

Diferenciación y agrupamiento de las actividades de acuerdo a la ubicación donde será

desempeñado el trabajo, o el área del mercado atendida por la empresa. Las funciones y os
productos/servicios son agrupados con base al interés geográfico. Es utilizada por empresas
que cubren grandes áreas. Es mas indicada para el área de producción y de ventas y no para el
área financiera. Por ejemplo, una empresa que tiene 4 sucursales se va a dividir en sucursal
Felicia, Torino, Sarmiento, Pilar. O empresas que tiene el área de producción en otro país.

Características:

 Énfasis en la cobertura geográfica.

 Orientación hacia el mercado.
 Extroversión.

Ventajas:

 Mayor ajuste a las condiciones locales o regionales.

 Fija responsabilidad por lugar o región, facilitando la evaluación.
 Ideal para firmas de venta al menudeo.

Desventajas:

 Debilita la coordinación.
 Debilita la especialización.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTE:

Agrupamiento de actividades de acuerdo con el tipo de cliente para quien se ejecuta el

trabajo. Según sus características, edad, sexo, nivel socioeconómico.

Al trabajar con gran cantidad de clientes con características diferentes divide las unidades para
que cada uno pueda servir a un cliente distinto.

En un local de ropa: para hombres, mujeres, niños, bebés, ancianos/as.

Características:

 Énfasis en el cliente.
 Extrovertida, orientada hacia el cliente.

23
Ventajas:

 Predispone a la org. para satisfacer las demandas de los clientes.

 Fija responsabilidad en los clientes.

Desventajas:

 Vuelve secundarias las otras actividades (producción, finanzas).

 Sacrifica el resto de los objetivos (lucro, eficiencia, productividad).

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS:

Se utiliza en empresas industriales en las áreas de producción u operación y en los niveles mas
bajos de la estructura organizacional. La diferenciación y agrupamiento se hacen mediante la
secuenciación del proceso productivo u operacional, o a través de arreglo y disposición
racional de los equipos utilizados. (proceso: conjunto de actividades estructuradas y destinadas
a dar como resultado un producto específico para un determinado cliente o mercado. Es un
ordenamiento de las actividades de trabajo en el tiempo y el espacio, con un comienzo y un fin
y entradas y salidas). Está ligado al producto/servicio. Se usa cuando los productos tecnología
utilizada son estables y duraderos.

Características:

 Agrupamiento por etapas del proceso, del producto u operación.

 Énfasis en la tecnología utilizada.
 Enfoque introvertido.

Ventajas:

 Mejor orden físico y disposición racional de los recursos.

 Utilización económica de la tecnología.
 Ventajas económicas en el proceso.
 Ideal para productos y tecnología son estables.

Desventajas:

 No indicada cuando el desarrollo tecnológico sufre muchos cambios.

 Falta de flexibilidad y adaptación a los cambios.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROYECTOS:

Agrupamiento de actividades de acuerdo con los resultados relativos a el/los proyectos de la

empresa. Utilizada por grandes empresas con una producción que concentra recursos en un
tiempo prolongado y se dedican a actividades influenciadas por el desarrollo tecnológico,
investigación y desarrollo con fechas y plazos determinados. (astilleros navales, obras de
construcción civil (de edificios) o industrial (fábricas)). Exigen tecnología sofisticada, persona
especializado, acoplo de recursos diferentes a lo largo del ciclo del producto. (producción de
telenovelas, películas). Adapta la estructura de la empresa a proyectos que se propone
ejecutar. Las unidades y grupos de empleados son destacados y concentrados por un largo
lapso de tiempo en proyectos específicos. Se centra en la adaptación de ciertos segmentos de
a empresa a un producto complejo y manufacturado, con los recursos necesarios para cumplir
con las exigencias de los clientes.

24
Características:

 Requiere estructura organizacional flexible y adaptable a las circunstancias del

proyecto.
 Requiere alto grado de coordinación entre órganos para cada proyecto.

Ventajas:

 Ideal cuando la concentración de recursos es grande y provisional, y cuando el

producto es de gran envergadura.
 Orientado hacia los resultados concretos.
 Alta concentración de recursos e inversiones, con fechas y plazos predeterminados.
 Adaptación al desarrollo técnico.
 Ideal para productos altamente complejos.

Desventajas:

 Concentra temporalmente personas y recursos en cada proyecto.

 Cuando termina un proyecto, no hay definición en cuanto a otros.
 Discontinuidad y paralización.
 Imprevisibilidad en cuanto a nuevos proyectos.
 Angustia de los especialistas en cuanto a su propio futuro.

Elección de alternativas de departamentalización

Los tipos de departamentalización no son suficientes para estructurar una organización por sí
mismos. No indican claramente como están establecidas las interrelaciones entre los diversos
departamentos.

Existen 4 principios que permiten ajustar el problema de la departamentalización:

1. Principio de mayor uso: el departamento que hace más uso de una actividad debe
tenerla bajo su jurisdicción.
2. Principio de mayor interés: el departamento que más interés tenga por una actividad
debe tenerla bajo su jurisdicción.
3. Principio de separación de control: las actividades de control deben ser autónomas,
independientes, y separadas de las actividades que están siendo controladas.
4. Principio de supresión de la competencia: se debe eliminar la competencia entre
departamentos, agrupando actividades diversas en un solo departamento, aunque en
ciertos casos la rivalidad interdepartamental sea saludable cuando crea competencia
sana y leal.

Organizaciones contemporáneas.

Para afrontar los desafíos externos e internos la empresa se divide en 3 niveles:

1. Nivel estratégico o institucional: más elevado, compuesto por directores, propietarios,

accionistas o altos ejecutivos. Nivel donde se toman las decisiones y se definen los
objetivos y las estrategias para lograrlos. Mantiene la interfaz con el ambiente y lidia
con la incertidumbre.

25
 2. Nivel intermedio: cuida la articulación y comunicación entre el nivel superior y el
inferior. Elige y capta recursos necesarios, así como la distribución y colocación de lo
que fue producido por la org. en diversos segmentos del mercado. Trata con los
problemas referidos a la adecuación de las decisiones tomadas por el nivel estratégico
con las operaciones realizadas en el nivel operacional. Se compone de las personas u
órganos que transforman las estrategias formuladas para alcanzar los objetivos
empresariales en programas de acción por lo que forma una cadena escalar de
autoridad.
3. Nivel operacional: área inferior. Ligado a los problemas de ejecución cotidiana y
eficiente de las tareas y operaciones compuesto por las áreas en las que se programan
y ejecutan las tareas y se realizan las operaciones básicas de la org.: (producción de
servicios y productos). En el se encuentran las maquinarias y equipos cuyo
funcionamiento responderá a rutinas y procedimientos programados, que aseguren la
utilización de los recursos y la eficiencia en las operaciones.

La estructura de la org. depende del ambiente externo y la tecnología adoptada por la org.

A medida que el ambiente se vuelve cambiante y aumenta el número de excepciones (lo que
puede sobrecargar la jerarquía) la org. debe optar por nuevas alternativas que le permitan
aumentar la cantidad de info.:

1. Creación de recursos de descanso: La org. responde a la incertidumbre con el aumento

de los recursos disponibles y operando con recursos adicionales, en vez de utilizar los
recursos de manera eficiente.
2. Creación de tareas autocontenidas: reduce la carga de info. sustituyendo el diseño
organizacional con equipos ligados a una categoría específica, de modo que cada
equipo maneje una sola categoría de resultados y posea todos los recursos para
obtener sus resultados, haciendo que las decisiones se tomen en niveles mas bajos.
Departamentalización por producto o por área geográfica.
3. Creación de sistemas de información vertical: aumenta la carga de info, creando
nuevos canales e introduciendo mecanismos para la toma de decisiones. Reduce el
número de excepciones que suben por la jerarquía hacia la decisión superior.
4. Creación de relaciones laterales: en lugar de hacer que la excepción suba, la resuelven
mediante la creación de relaciones laterales directas, con los equipos de trabajo y el
diseño matricial, etc.

ADHOCRACIA:

Significa una estructura flexible capaz de amoldarse continua y rápidamente a las condiciones
ambientales en mutación. Los departamentos y divisiones se comenzarán a integrar en otras
org. y los grupos se reúnen para resolver problemas específicos y temporales. Es una org.
temporal que se agrupa y se disuelve y lleva a las personas de un puesto a otro en vez de
tareas fijas.

Características:

 Equipos temporales y multidisciplinarios de trabajo autónomos y autosuficientes.

 Autoridad descentralizada por medio de equipos autoadministrados o
autogerenciados.
 Atribuciones y responsabilidades fluidas y cambiantes.
 Pocas reglas y procedimientos, y mucha libertad de trabajo.

26
ESTRUCTURA MATRICIAL:

Estructura organizacional que asigna especialistas provenientes de distintas áreas funcionales

a trabajar en uno o varios proyectos. Combina la departamentalización por funciones y de
proyecto (los empleados trabajan continuamente em distintos proyectos).

Ventajas:

 Ventajas para la estructura funcional y la de proyecto, neutralizando las debilidades de

ambas.
 La de estructura enfatiza la especialización y la de proyecto, el negocio.
 Permite satisfacer dos necesidades: especialización y coordinación.

Limitaciones:

 Utilizada por grandes org. para incentivar la innovación y flexibilidad.

 Viola la unidad de mando e introduce conflictos por duplicidad de supervisión.
 Debilita la cadena de mando y coordinación vertical y mejora la coordinación lateral.

Aplicaciones de la estructura matricial:

 Constituye un esquema participativo y flexible.

 Depende de la colaboración de las personas, enfatizando en la interdependencia de
departamentos.
 Utiliza equipos cruzados como respuesta al cambio.

ORGANIZACIÓN POR EQUIPOS:

Estructura en la que la totalidad de la organización está constituida por grupos o equipos de

trabajo esto vuelve a las org. más ágiles y flexibles. Y cuando están compuestos de personas de
distintos dptos. Se convierten en equipos cruzados para resolver problemas comunes. Cada
persona le reporta a su dpto. y a su equipo.

Ventajas:

 Aprovecha las ventajas de la estructura funcional: economías de escala, capacitación

especializada y mejora de relaciones grupales.
 Reducción de las barreras entre dptos.
 Menor tiempo de reacción: las decisiones del equipo son rápidas y no necesitan
aprobación jerárquica.
 Participación de las personas involucradas en el proyecto.
 Menores costos administrativos porque no necesitan gerentes que los supervisen.

Desventajas:

 Los miembros del equipo enfrentan conflictos y doble lealtad (al equipo y al dpto.).
 Aumento de tiempo y recursos gastados en reuniones.
 Puede llevar a una descentralización exagerada y no planeada.

ENFOQUE EN REDES:

Organización que utiliza a sus propios empleados para realizar algunas actividades laborales,
así como redes de proveedores externos capaces de suministrarle otros componentes

27
necesarios para sus productos o procesos. Aquí la empresa transfiere algunas de sus funciones
tradicionales hacia otras empresas o unidades las cuales pueden hacer el trabajo mejor o más
barato.

Características:

 Modularidad: alternativa en la que las áreas o procesos de la org. constituyen módulos

completos o separados. Cada módulo funciona como un bloque que permite la
agilidad de los cambios.
 Sistema celular: combinación de procesos y disposiciones de productos, en los cuales
las máquinas y las personas se organizan en células autónomas y autosuficientes para
realizar las tareas para realizar un producto.

Ventajas:

 Permite la competitividad a escala global: aprovecha las ventajas y logra calidad y

precio en sus productos y servicios.
 Flexibilidad de los trabajadores y habilidad para realizar tareas donde son necesarias:
cambiar con rapidez de fábricas propias o equipos fijos.
 Costos administrativos reducidos jerarquía de solo 2 o 3 niveles.

Desventajas:

 Falta de control global: ya que los gerentes no tienen todas las operaciones dentro de
su org.
 Mayor incertidumbre y potencial de fallas: por la posibilidad de salir perjudicado si una
empresa subcontratada incumple el contrato.
 Debilitación de la lealtad de las personas: ya que sienten que pueden ser reemplazadas
por otros contratos de servicios.

ORGANIZACIONES VIRTUALES

Organización que consiste de un pequeño grupo de empleados de tiempo completo y

especialistas externos contratados de forma temporal en función de las exigencias de los
proyectos de desarrollo. Estas no necesitan espacio y recursos físicos ni conceptos de tiempo y
duración. Son org. no físicas que hacen uso de la tecnología para la coordinación
interorganizacional de sus negocios e interactuar en el ciberespacio. Son org. flexibles, ágiles y
en cambio constante.

Características:

 Uso intensivo de la TI (tecnología de la información): plataforma que permite sustentar

una mayor capacidad de almacenamiento de datos, flujos multidireccionales de info. y
velocidad de transmisión en la web.
 Utilización de la TI para unir organizaciones, personas, bienes, conocimientos.
 Integración y concentración de una enorme variedad de competencias esenciales.
 Acceso y cobertura global en donde no tiene importancia la ubicación geográfica.
 Poca inversión en recursos tradicionales, físicos y concretos.
 Utilización de redes colaborativas e interactivas: para ofrecer varios y diferentes
servicios por medio de asociaciones con otras org.

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  Elevada flexibilidad, adaptabilidad, mutabilidad y agilidad.

Están basadas en:

1. Comercio electrónico.
2. Teletrabajo.
3. Educación a distancia.
4. Teleconferencias.
5. Info, conocimiento y relaciones (redes sociales).

Permeabilidad y flexibilidad de las fronteras organizacionales:

Para mantenerse estables toda org. debe flexibilizar sus fronteras o incluso quebrarlas.

Hay 4 tipos:

1. Fronteras verticales: separan los órganos por sus niveles jerárquicos.

2. Fronteras horizontales: separan a las personas en las organizaciones por función,
unidad, grupo de producto o dpto.
3. Fronteras externas: separan a la org. de sus proveedores, consumidores, comunidades
y otros elementos externos.
4. Fronteras geográficas: aspectos de las otras 3 fronteras, pero que, son aplicadas en el
tiempo y espacio, muchas veces a través de países y cultura.

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 GUÍA DE TÉCNICAS.
GRÁFICA DE GANTT

PAUTAS PARA SU CONFECCIÓN:

Técnica de planificación operativa y control desarrollada por Henry Gantt, asistente de Taylor.

Es un cuadro de doble entrada que compara el trabajo previsto con el efectivamente

ejecutado, determinando también los desvíos.

Se realiza ordenando las tareas en las filas y en el otro eje los tiempos asignando a una
columna para cada unidad de tiempo en que se descompone le plazo total de duración.

INTRUCCIONES PARA COMPLETARLA:

1) leer el planteo y dibujar la cuadrícula según los tiempos y cantidad de tareas definidos
en él.
2) Dibujar con trazo completo las tareas programadas, de acuerdo al tiempo que
emplearía cada una (días semanas meses).
3) Completar la fila y la columna “total programado” con la suma de los porcentajes
dados en el plante, su suma debe dar siempre 100.
4) Dibujar con trazo punteado o con color las áreas ejecutadas de acuerdo al tiempo que
emplearía cada una.
5) Completar la fila y la columna “total realizado”, con los porcentajes dados en el
planteo.
6) Calcular los desvíos de tiempo y tarea.
7) Calcular los desvíos acumulados sumando una a una las filas y columnas.
8) Calcular el requerimiento de recursos por tarea y/o semanas realizando su suma.

CURSOGRAMAS

Expresa el procedimiento y constituye un instrumento para la visulaización global y

esquemática del flujo de acciones de un procedimiento, registrando su secuencia y sus
relaciones funcionales con las distintas áreas o funciones de la Org. involucradas en el proceso.

Nuestro país, el Instituto Argentino de Racionalización de Materiales (IRAM) ha establecido

una norma con 14 simbolos para la representación grafica de procedimientos. Partiendo de 5
símbolos de la norma n°101, da mayores posibilidades de represntación agregándole símbolos
sencillos, de manera tal que ofrece un sistema mas amplio que la nomra citada, sin ser por ello
mas complejo.

NORMAS DE REPRESENTACIÓN SIMBOLICA:

a) Dirección de diseño: la secuencia de las operaciones que integran un cursograma se

desplazan en el doble sentido: vertical y horizontal. la representación gráfica debe ser
descendente en su orientación vertival y en dirección de izquierda a derecha en el
sentido horizontal.

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 b) Disposición de los símbolos: los símbolos se ubican dentro de las columnas. Las
distintas columnas indican el área o sector que ejecuta las acciones indicadas por los
simbolos.
c) Traslado de información.

COMUNICACIONES DE TRASLADOD E INFORMACIÓN:

 Líneas de traslado de info.: para dibujar el traslado de info. se utilizan lineas rectas
continuas, indicandose el sentido de las mismas con una flecha.
 Lineas de toma de información para dibujar la toma de información se utilizan líneas
rectas discontinuas, indicandose su sentido con una flecha.
 Cruce de líneas: de evitarse el cruce de líneas, cuando sean inevitables , se utilizarán
puentes de media circunsferencia. Este puente se dibujará sobre la línea que cruce a
otra ya trazada. La concavidad del pente debe coincidir con la orientación de la línea.
 Uniones de líneas secuenciales: las uniones de líneas de secuencia, tanto de traslado
como de toma de info. siempre se efectúan en ángulo recto.
 Entrada y salida de líneas a los símbolos: la entrada podrá efectuarse por la parte
superior o lateral izquierda, y su salida por la parte inferior o lateral derecha. En caso
de alternativa, la entrada se realiza por el certice superior y sus salidas por los
laterales. A cualquier simbolo solo puede entrar una y salir una, excepto la de
alternativa. En el caso de que lleguen muchas líneas de traslado se debe unir a todas
antes de la entrada del mismo.

Todo cursograma nos muestra:

 Áreas de responsabilidad: donde se realiza cada operación o trámite y se utilizan zonas

delimitadas por líneas verticales.
 Tipos de operaciones que integran el circuito: representados mediante símbolos.
 Circulación: muestra el flujo de info. a través del circuito. De arriba hacia abajo.

Mediante su utilización se logra: mostrar objetivamente como funcionan en realidad todos los
componentes de un sistema; facilitar su análisis; reemplazar con ventajas los métodos de
descripción narrativa o al menoscomplementralos debido a que la visualización de un proceso
facilita ele xamen de sus componentes y repercuciones.

El problema que se presenta es: la limitada capacidad de las técnicas de diagramación para
representar la totalidad de las situaciones que se dan en la realidad.

Pasos para su resolución:

1. identificar los sectores involucrados en el proceso descripto.

2. representar la secuencia de acciones con los simbolos ya definidos.

3. colocar el nombre del formulario en el ejemplar superior y los números de copia en cada
ejemplar. En una columna marginal colocar las referencias.

ORGANIGRAMAS

Elementos básico: los rectangulos (denominados entegramas), y las líneas.

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Los rectangulos se utilizan para representar cargos, funciones categorías.

Las líneas indican relacion de autoridad existente entre ellos:

Relacíon lineal o jerarquica.

Relación staff.

Relacion funcional.

Los cuerpos colegiados, como los comités y las comisiones se grafican con un rectangulo de
esta manera:

PAUTAS A CONSIDERAR:

 Los niveles jerárquicos se indican expresamente al costado izquierdo del diagrama y se

separan entre si con linas de puntos.
 El tamaño de los rectangulos deben ser igual para las posiciones que se encuentran en el
mismo nivel de estructura.
 Cada rectángulo debe incluir la denominación de la posición o cargo, jerarquía y función.
 Los diseños deben ser simples, facilitando la interpretación.
 Equilibrio: el diagrama debe ser simetrico.

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