Diversidad e inclusión

Para vencer la resistencia

a la DEI, hay que
entender qué la impulsa
por Eric Shuman, Eric Knowles y Amit Goldenberg

01 de marzo de 2023

Mark Harris

Resumen: Los empleados suelen resistirse a las iniciativas de IED, lo que, por supuesto, dificulta su eficacia. Los
autores -expertos en la resistencia a los esfuerzos de cambio social- escriben que la clave para superar la
resistencia a cualquier esfuerzo es averiguar por qué la gente se resiste. En lo que respecta a las iniciativas de
IED, afirman que la gente se resiste porque experimenta al menos una de estas tres formas de amenaza:
amenaza de estatus, amenaza de mérito y amenaza moral. Según el tipo de amenaza que experimenten,
tienden a oponer tres tipos de resistencia: defensa, negación y distanciamiento. Los autores explican estas
formas de amenaza y resistencia y ofrecen sugerencias para superarlas.
En los últimos años, hemos asistido a un enorme crecimiento de las iniciativas
de diversidad, equidad e inclusión. Mucha gente haacogido con entusiasmo
estos esfuerzos, pero algunos los han criticado y resistido, incluido el
gobernador de Florida, Ron DeSantis, que recientemente anunció planes para
impedir que lasuniversidades estatales tengan programas de DEI.

Este tipo de resistencia externa a las iniciativas de DEI tiende a dominar los
titulares, pero en muchas organizaciones también existe una importante
resistencia interna a las iniciativas de DEIque los líderes deben superar.

Hemos investigado a fondo por qué la gente se resiste a los esfuerzos de

cambio social y las estrategias para vencer esa resistencia. Si quiere que sus
esfuerzos sean más eficaces, la clave está en entender por qué la gente se
resiste. Esto se aplica alas iniciativas de DEI, que generan diversas formas de
resistencia, cada una de las cuales exige una respuesta estratégicadiferente.

En este artículo, basado en algunas de nuestras investigaciones psicológicas

más recientes, identificaremos esas diferentes formas de resistencia y
explicaremos qué amenazas psicológicasimpulsan esos modos de resistencia.
También ofreceremos orientación para enmarcar tus esfuerzos de forma que te
ayuden asuperar esa resistencia.

Amenazas psicológicas

Las iniciativas de DEI suelen implicar cambios organizativos significativos y,

por tanto, pueden suscitar amenazas y preocupación, sobre todo entre los
miembros de los grupos mayoritarios, que tradicionalmente se han beneficiado
de ser mayoría y pueden sentir que su estatus o sus recursos organizativos se
ven amenazados. Esto es lo que se conoce como"amenaza del estatus", y las
personas que la experimentan suelen percibir las iniciativas de diversidad en
términos de suma cero.
Si los grupos minoritarios obtienen algún beneficio -en
oportunidades, contrataciones, posibilidades de
ascenso-, los miembros del grupo mayoritario sufrirán
necesariamente pérdidas.

Algunos miembros del grupo también pueden temer que

las iniciativas de IED impliquen que sus logros no son el
resultado de sus habilidades y cualidades, sino de su
pertenencia al grupo.A esto lo llamamos "amenaza del
mérito", en la que los miembros del grupo favorecido
sienten que reconocer la existencia de prejuicios,
discriminación y desigualdad "explica"sus propios éxitos.
La amenaza del mérito es especialmente común entre los
miembros del grupo mayoritario que están fuertemente
comprometidos con los sistemas de valores que premian el
trabajo duro y el mérito individual. También es frecuente
cuando una iniciativa de IED tiene implicaciones
importantes para decisiones que suelen considerarse
reconocimientos del mérito, como los ascensos.

Por último, los miembros del grupo mayoritario pueden

experimentar a veces una "amenaza moral". Se trata de la
sensación de que si reconocen su privilegio, empañan su
imagenmoral al vincularse a un sistema injusto. Esto es
más común cuando los miembros del grupo mayoritario
están generalmente comprometidos con el ideal moral de
la igualdad. Dado que las personas están
fundamentalmente motivadas para verse a sí mismas como
buenas y morales, aquellas comprometidas con elideal de
igualdad pueden experimentar una amenaza cuando una
iniciativa de DEI pone de relieve cómo su grupo ha
violado esteprincipio moral.

Cuando los miembros del grupo mayoritario experimentan

una ovarias de estas amenazas, responden con tres formas
principales de resistencia.

Defender

Cuando los miembros de los grupos mayoritarios sienten

que suestatus se ve amenazado, pueden intentar defender
(o justificar) el statu quo actual tratando de legitimarlo.
Defender el statu quo puede impedir cambios que podrían
percibirse como perjudiciales para su grupo. Por ejemplo,
en Google, un empleado reaccionó a una DEI escribiendo
un memorándum en el que argumentaba que las diferencias
de género en el sector tecnológico no eran resultado de la
discriminación, sino de "causas no sesgadas". Entre las
razones que especificaba estaban las diferencias de género
en la exposición prenatal a la testosterona, el diferente
interés por las personas frente a las cosas y los niveles de
extraversión y neuroticismo. El memorándum es un
ejemplo clásico de defensa,ya que argumenta que las
desigualdades existentes son legítimasporque se basan en
supuestas diferencias biológicas.
Los líderes de las organizaciones deben trabajar para
reducir la amenaza del estatus antes de intentar
contrarrestar la defensa conpruebas de desigualdad; de lo
contrario, es probable que dichas pruebas se encuentren con
una mayor resistencia. Para hacer frente a la amenaza del
estatus, es importante llamar la atención sobre los aspectos
"beneficiosos para todos" de las iniciativas deDEI, en
particular sobre cómo el aumento de la diversidad puede
impulsar el crecimiento a largo plazo de la empresa y
aumentar las oportunidades para todos (lo que a menudo se
denomina el "argumento empresarial" a favor de la
diversidad). Aunque algunas investigaciones sugieren que
las justificaciones empresariales pueden tener efectos
problemáticos cuando se incorporan a las declaraciones
organizativas normativas, pueden ser útiles específicamente
para abordar la amenaza del estatus ayudando a sacar a la
gente de una mentalidad de suma cero.
Además, algunas políticas de DEI pueden enmarcarse en
la valoración de las perspectivas y experiencias de todos
los grupos. Estas políticas de multiculturalismo inclusivo,
que incluyen al grupo mayoritario, pueden ayudar a los
miembros del grupo mayoritario a sentir que no se
descuidan los valores eintereses de su grupo.

Negar

Algunas personas se resisten a las iniciativas de DEI

restando importancia a la desigualdad o los prejuicios, o
incluso negando que existan. "No entiendo por qué
tenemos que asistir a estas sesiones", escribió un
empleado en una encuesta tras una formación sobre
diversidad en L'Oréal, "porque, para empezar, no estamos
discriminando a ningún empleado". La negación suele
producirse cuando los miembros de los grupos
mayoritariosexperimentan tanto la amenaza del estatus
como la del mérito.

Dado que la negación está impulsada tanto por la amenaza

del estatus como por la amenaza del mérito, es importante
abordar ambas. En el caso de la amenaza del estatus, como
ya hemos señalado, la clave es reducir la percepción de la
DEI como un juego de suma cero. Para hacer frente a la
amenaza del mérito, sin embargo, se requiere una estrategia
adicional: la autoafirmación, en la que se invita a las
personas a reflexionar sobre un rasgo, valor o logro
personalmente importante, por qué es importante para ellas
y cómo se expresa en su vida. Por ejemplo, alguien que
valora especialmente la lealtad y la amistadpodría pensar
en una ocasión en la que hizo un sacrificio personal para
ayudar a un amigo.

Se ha demostrado que la autoafirmación refuerza la

autoestima positiva y permite a las personas aceptar
información que, de otro modo, podrían considerar
amenazadora. En el contexto de laDEI, la autoafirmación
puede facilitar que los negacionistas acepten las pruebas de
la discriminación existente. Cuando nos encontramos con
alguien que lo niega, nuestro impulso inicial puede ser
presentarle pruebas abrumadoras de desigualdad, pero
participar primero en la afirmación puede ayudar a que las
personas se abran a esta información. Así que, en lugar de
empezar una reunión sobre la necesidad de formación en
materiade diversidad presentando estadísticas sobre la
gravedad del problema, considere la posibilidad de hacer
participar primero a las personas en un ejercicio que les
permita reflexionar y reafirmarse, o destacar los aspectos
positivos de la organización y de sus empleados que
proporcionan este sentimiento de reafirmación. Sólo
entonces se pasará a discutir el problema que hay que
abordar.

Distanciamiento

En algunos casos, los miembros de grupos favorecidos

están dispuestos a reconocer que existe discriminación y
desigualdad,pero se distancian de ellas personalmente,
argumentando que ellos mismos son imparciales y nunca
se han beneficiado de la discriminación. Las personas que
practican el distanciamiento, impulsado tanto por la
amenaza del mérito como por la amenazamoral, suelen
preferir pensar en términos individuales y trabajarpara
desconectarse de los grupos, aislándose así de las
acusaciones de que se han beneficiado de prejuicios o
privilegios. Por ejemplo, Spencer Owens & Co. pensó que
había progresado en cuestionesde diversidad, porque los
miembros del grupo mayoritario de la organización hacían
cada vez más comentarios como "No veo gente de color"
y "Aquí todos somos seres humanos". Sin embargo, un
incidente incitante y la posterior encuesta realizada en
toda la empresa revelaron importantes tensiones raciales,
motivadas en parte por la frustración de los miembros del
grupo minoritario ante la negativa de los miembros del
grupo mayoritario a reconocer cómo la raza afectaba a sus
opiniones y a su trabajo.
Dado que el distanciamiento está impulsado en parte por la
amenaza moral, la estrategia de autoafirmación puede ser útil
para intentar superarla. Sin embargo, la mejor estrategia para
contrarrestar la amenaza moral es redirigirla, replanteando las
iniciativas de IED como una forma de que las personas
expresensus ideales morales y reparen así su posición moral.
Por ejemplo,los investigadores han descubierto que cuando
las iniciativas de DEI se enmarcan como una forma de
expresar ideales universales (justicia, igualdad, etc.) en lugar
de como una obligación que los miembros del grupo
mayoritario deben cumplir, aumenta el apoyo a los programas
de DEI. Por lo tanto, considere la posibilidad de destacar
cómo los esfuerzos de DEI presentan una oportunidad para
que los miembros de los grupos mayoritarios demuestren su
compromiso con los principios morales universales y, al
hacerlo, garanticen que no se asocian automáticamente con la
discriminación y los privilegios.

Los miembros de los grupos mayoritarios que se resisten a los

esfuerzos de DEI suelen hacerlo porque los perciben como
una amenaza. Para vencer su resistencia, primero hay que
determinarqué tipo de amenaza experimentan (las formas más
comunes sonla amenaza de estatus, la amenaza de méritos y
la amenaza moral) y, a continuación, qué tipo de resistencia
oponen en respuesta (las formas más comunes son la
negación, la defensa yel distanciamiento). La comprensión
de esta dinámica y el empleo de la estrategia estrategias que
hemos descrito para superar estos diferentes tiposde
resistencia, le resultará más fácil hacer avanzar los esfuerzos
de DEI en su organización.
 ES
Eric Shuman es becario posdoctoral
en la Universidad de Nueva York y en
la Harvard Business School. Investiga
las raíces psicológicas de la resistencia
al cambio socialentre los miembros de
grupos históricamente favorecidos, y
cómo los esfuerzos de acción colectiva
pueden vencer esa resistencia. Para
saber más sobre su investigación,
puede encontrarlo en Twitter en
@EricMShuman.

EK
Eric Knowles es profesor asociado de
Psicología en la Universidad de Nueva
York.Investiga las raíces psicológicas
de las actitudes políticas, en particular
cómo las diversas identidades de grupo
y el estatus asociado a ellas pueden
moldear las creenciasy los
comportamientos políticos. Para saber
más sobre su investigación, puede
encontrarloen Twitter en
@eric_knowles o visitar su sitio web.

Amit Goldenberg es profesor adjunto

en la Harvard Business School. Su
investigación se centra en lo que hace
que las personas se emocionen en