Evidence 1: Dialogue “Evaluating product and service”

Evidencia 1: Diálogo "Evaluar el producto y el servicio"

Martes, Julio 12 – Domingo, Julio 17

Leer:
- Guía de Aprendizaje N°14 = Páginas: 7 – 8
Para un profesional en cualquier campo de acción es necesario usar el
inglés como herramienta de comunicación de sus ideas y apreciaciones,
acerca de un proceso de gestión en un negocio en el cual tiene directa
participación.
Con esta evidencia, adquirirá el vocabulario, las estructuras gramaticales y
las frases para que pueda desenvolverse con fluidez y coherencia oral en
inglés al momento de participar en una actividad evaluativa de los procesos,
además de presentar soluciones y discutir acerca de ellas para realizar
planes de mejoramiento, siempre en beneficio de la compañía de la cual
haga parte.
Según lo anterior, para desarrollar esta evidencia, es importante que lea y
analice previamente el material de formación denominado Presenting and
improvement plan, además del material complementario Improving
business processes.
Posterior a estas lecturas y con la finalidad de cumplir con el propósito de
esta evidencia, desarrolle en un documento los siguientes puntos:
1. Elabore un diálogo en inglés de dos personas, en el cual evalúe el
proceso de gestión del producto o servicio que está trabajando en su
proyecto (de la empresa en la que trabaja, o de una empresa que
conozca), para hacerlo tenga en cuenta lo siguiente:
 Utilizar el presente perfecto al hablar de los procesos que se han
implementado.
 Usar los condicionales, con el fin de plantear algunas
modificaciones y actividades a implementar para el mejoramiento de
procesos.
 Incluir preguntas de información (Wh - Questions) en las que un
hablante pregunta y el otro responde.
 Representar el diálogo de manera gráfica usando caricaturas y
nombres para los personajes.
 2. Realice un glosario de términos basado en el material complementario
mencionado, con los términos que le hayan sido útiles en la creación
del diálogo, este debe estar compuesto del término y su definición en
inglés; si lo considera necesario, puede utilizar el diccionario monolingüe
online de su preferencia. (mínimo 5 palabras)

Traducción:
- Material de formación: Presenting and improvement plan: (Presentación
y plan de mejora)
BUSINESS PROCESS IMPROVEMENT PLAN:
PLAN DE MEJORA DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES
Página 5:
INTRODUCCIÓN
La mejora de los procesos empresariales (BPI) se define como "el examen
sistemático y la mejora de los procesos " 1 o "la mejora de la calidad, la
productividad y el tiempo de respuesta de un proceso empresarial, eliminando las
actividades y los costos que no aportan valores incrementales". 2
Los objetivos de cualquier iniciativa de la mejora de los procesos empresariales
son:
 Eficacia - ¿Produce el proceso los resultados deseados y satisface las
necesidades del cliente? La eficacia se centra en los clientes y en si el
proceso ofrece lo que desean.
 Eficiencia - ¿El proceso minimiza el uso de recursos y elimina la
burocracia? La eficiencia se centra en los empleados responsables del
proceso global, los trabajadores de una Agencia y la facilidad con la que
pueden utilizar el proceso empresarial.
 Adaptabilidad - ¿Es el proceso flexible frente a las necesidades
cambiantes? La adaptabilidad evalúa la facilidad con la que se puede
modificar el proceso empresarial en función de los cambios de requisitos de
la empresa.3
La mejora de los procesos empresariales puede llevarse a cabo en cualquier
momento en que una organización vea la necesidad de reducir los residuos y la
redundancia o de o para implementar nuevos objetivos estratégicos dentro de las
limitaciones presupuestarias. El propósito de la plantilla de Mejora de Procesos de
Negocio es guiar a los Analistas de Negocio en la realización de esta tarea cuando
un equipo de proyecto se embarca en la creación de una solución.
El alcance de este documento se centra en la realización de la mejora de los
procesos de negocio durante la Fase de iniciación de un proyecto antes de
documentar los requisitos para una solución automatizada.
Es aconsejable llevar a cabo una iniciativa de BPI para cualquier proceso que se
pretenda cambiar y/o sustituir con un cambio de tecnología. Lo ideal es que los
objetivos estratégicos de la organización impulsen el BPI y los cambios resultantes
antes de considerar una solución tecnológica. La tecnología debe apoyar el
proceso de negocio de la misma manera que los procesos de negocio deben
apoyar los objetivos estratégicos de la organización.
Si es posible, lo ideal es también aplicar los cambios de los procesos antes de
cualquier iniciativa tecnológica para obtener beneficios de los procesos mejorados
y reducir el impacto de los cambios de los procesos al tiempo que se adopta la
nueva tecnología.
El plan de mejora de los procesos empresariales para el proyecto [nombre del
proyecto] establece las actividades procesos y procedimientos para habilitar una
solución tecnológica que incluya medidas para crear mayores eficiencias en
[Agencia] antes de documentar los requisitos para dicha solución.
1
The Power of Business Process Improvement, Susan Page, American Management Association,
2010, p. 1. 2 BusinessDictionary.com definition 3 Susan Page, p. 7

Página 6:
PROPÓSITO Y OBJETIVOS
Esta sección del plan de mejora de los procesos empresariales debe documentar,
a alto nivel, el enfoque general para la realización de la mejora de procesos
empresariales y definir el propósito del propio plan en la ejecución de una iniciativa
de mejora de procesos. Tenga en cuenta que probablemente tendrá numerosos
procesos que documentar. El propósito de este plan es describir CÓMO se
documentan estos procesos, no documentar los procesos. Utilice la plantilla de
inventario y priorización de procesos de TBSM, los diagramas de flujo de Visio y la
Plantilla de Descripción de Procesos de Negocio de TBSM para documentar
completamente tanto los procesos "As Is (Tal y como están)" como los "To Be
(para ser)" en su organización.
El objetivo de este plan es describir el proceso de documentación de los procesos
empresariales [de la Agencia] tal y como existen actualmente ("tal y como están")
y crear nuevos procesos ("para ser") que ayuden a la Agencia a alcanzar sus
objetivos estratégicos. Este documento describe el proceso por el cual los
procesos empresariales básicos identificados se priorizan, se documentan, se
mapean y se examinan en busca de oportunidades de mejora.
El plan de mejora de los procesos empresariales cumplirá los siguientes objetivos:
  Proporcionar una visión general de las metas y objetivos de la organización
 Identificar los procesos empresariales básicos "tal cual", y
 Recomendar mejoras en los procesos empresariales básicos ("por hacer")
para optimizar el optimizar el uso de los recursos e identificar dónde las
soluciones tecnológicas deben apoyar estos nuevos procesos.
METAS Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
En esta sección documente las metas y los objetivos estratégicos de su
organización en general y luego más específicamente, para la selección e
implementación de la nueva tecnología (o la mejora de los procesos de negocio).
Las metas y objetivos estratégicos de la [Agencia] son los siguientes:
Disminuir el tiempo de respuesta a las solicitudes de servicio de los ciudadanos de
XXX en un X%.
Reducir el coste asociado a la tramitación de los formularios XXX en X dólares
Aumentar la calidad del servicio XXX reduciendo los errores de X a X en dos años
El proyecto [Nombre del proyecto] es una iniciativa de modernización tecnológica
que se prevé que incluya actualizaciones del actual sistema XXX, incluida la
racionalización de los procesos actuales mediante la implementación de un
módulo de flujo de trabajo. Además, los ingresos generados por las tasas
asociados al servicio XXX fluirán desde un nuevo sistema hacia el actual sistema
de ingresos XXX automáticamente, lo que reducirá los errores humanos y la
introducción de datos redundantes por parte del personal contable de la Agencia.
Por último, se podrá acceder más rápidamente a los datos obtenidos de las
solicitudes de los ciudadanos y se utilizarán para rellenar previamente las futuras
solicitudes de servicio, lo que aumentará la precisión y reducirá el tiempo de
respuesta para los clientes que regresan.
Página 7:
INVENTARIO DE PROCESOS4
"El inventario de procesos es una lista de los procesos empresariales que posee
una Agencia (División, etc.) "5. Si existe dicha documentación de procesos, se trata
simplemente de hacer una lista de los procesos que pueden verse afectados por el
proyecto al que se le ha asignado. Si la documentación no existe, es posible que
tenga que crearla preguntando a varios grupos de trabajo dentro del área de
trabajo afectada. Utilice la plantilla de inventario y priorización de procesos de
TBSM para registrar los procesos que que desea capturar y priorizar (TBSM -
Process Inventory & Prioritization Template) = (TBSM - Plantilla de inventario y
priorización de procesos).
A continuación, se presenta una lista de alto nivel de los procesos realizados por
la [Agencia/División, etc.] que tienen impacto directo en las metas y objetivos
estratégicos de la organización. Debido a la escasa o nula documentación formal
de los procesos empresariales llevados a cabo en [Agencia/División, etc.] se
realizaron entrevistas, observación del trabajo y sesiones de preguntas y
respuestas para obtener una comprensión básica de los procesos, procedimientos
y leyes que rigen la organización. Esta lista fue revisada y aprobada por [Nombre
del patrocinador].

CREAR EL DIAGRAMA DE FLUJO "TAL CUAL" Y LA DESCRIPCIÓN DEL

PROCESO
Después de trabajar con los patrocinadores/personal implicado en el proyecto para
inventariar y puntuar los procesos, trabaje con el patrocinador para determinar el
orden de prioridad en el que los procesos deben ser examinados. El primer paso,
si el proceso no está ya formalmente documentado, es documentar el estado
actual ("tal como está") antes de empezar a analizar los procesos para su mejora.
También es fundamental establecer los límites de los procesos que se van a
estudiar: cuál es el paso inicial del proceso y cuál es el final; ¿qué subprocesos se
incluyen y no se incluyen en el trabajo del IFS? La plantilla de descripción de
procesos empresariales de TBSM es una guía que ayuda a documentar
formalmente cada proceso de negocio. Junto con este documento, el analista de
negocio creará un diagrama de flujo del proceso para demostrar gráficamente el
proceso. de procesos para demostrar gráficamente el flujo del proceso, junto con
los puntos de decisión, las entradas, salidas y responsables.
El patrocinador del proyecto aprobó la priorización de los procesos documentados
en el inventario de procesos y acordó que los siguientes procesos se
documentaran para el proyecto [Nombre del proyecto]:
4
Susan Page, p. 19 5 Susan Page, p. 19
Página 8:
 Proceso Contacto de revisión de prestaciones: comienza con el contacto de
un empleado, empleador o la compañía de seguros/administrador y termina
con una de las tres resoluciones: solicitud de asistencia, conferencia de
revisión de prestaciones o solicitud de acuerdo.
EJEMPLO DE DESCRIPCIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES "TAL CUAL"
El propósito de la plantilla de descripción de procesos empresariales es
documentar un proceso a la vez. Cada proceso debe tener un principio y un final
claros y estar relacionado con uno de los objetivos generales de la organización.
A continuación, se presenta un ejemplo de la plantilla de descripción de procesos
empresariales "tal cual" para este proyecto. Toda la documentación está contenida
en una carpeta X en la unidad compartida del proyecto. Hay X procesos
documentados, tanto en diagramas de flujo como en forma narrativa.

Página 9:
DESCRIPCIÓN DEL FUTURO PROCESO DE NEGOCIO "POR SER"
El propósito de esta sección del documento es explicar cómo las diversas
actividades de mejora de los procesos de negocio actividades de mejora de los
procesos de negocio han dado lugar a modificaciones de los procesos "tal cual".
Esta sección del documento también proporciona un ejemplo de un proceso que
ha sido modificado para el futuro, es decir el "To Be" (para ser). La misma plantilla
de descripción del proceso de negocio se utiliza para documentar estos procesos.
Una vez más, cada proceso debe tener un principio y un final claros y estar
relacionado con uno de los objetivos generales de la organización para el estado
futuro.
El equipo del proyecto, dirigido por el analista de negocio, decidió organizar
grupos de discusión con personas íntimamente involucradas en cada proceso para
documentar posibles modificaciones de los procesos actuales para aumentar su
efectividad y eficacia. Los grupos de discusión utilizaron el siguiente modelo para
examinar sistemáticamente cada parte de los procesos empresariales. 6

Business Process: Proceso empresarial

Bureaucracy: Burocracia
Automation: Automatización
Cycle Time: Duración del ciclo
Simplification: Simplificación
Duplication: Duplicación
Value Added: Valor añadido
6
The Power of Business Process Improvement, Susan Page, American Management Association,
2010, p. 142

Página 10:
Para cada proceso, los grupos de discusión consideraron los siguientes
conceptos:
 La burocracia exige seguir una serie de actividades complejas que dificultan
un proceso eficiente (ejemplo: múltiples aprobaciones). La causa de la
burocracia suele ser miedo a cometer un error, la necesidad de un control
excesivo, un movimiento defensivo, o simplemente algo que creció con el
tiempo porque "así es como siempre lo hicimos". Para eliminar la
 burocracia, el equipo utilizó dos tácticas. Una fue preguntar "por qué" había
que hacer algo. La otra fue considerar el SALT 7 (Statutory, Audit, Legal or
Tax = Legal, Auditoría, Jurídico o Fiscal). El equipo determinó si la actividad
apoyaba requisitos legales, de auditoría, jurídicos o fiscales. Si no había
una buena respuesta a ninguno de estos de estos "filtros", el equipo
eliminaba la tarea.
 El valor añadido considera si una tarea o actividad añade valor a un
proceso disminuyendo el tiempo de ejecución, mejorando la calidad o
aumentando la satisfacción del cliente. Si una tarea o actividad concreta no
añadía valor al proceso, el equipo la eliminaba.
 Eliminar la duplicación se explica por sí mismo. La mayoría de las veces es
necesario dibujar un proceso, a través de un diagrama de flujo, para ver la
duplicación del trabajo, en particular cuando el trabajo se produce a través
de grupos o agencias. En la medida de lo posible, el equipo determinó
dónde debía realizarse el trabajo de los objetivos de la organización y, a
continuación, se ha modificado el proceso para eliminar la duplicación.
 La simplificación, o racionalización del proceso, significa reducir o eliminar
la complejidad de una actividad en una empresa para que el proceso sea
más fácil de entender y más eficiente. El grupo de discusión encontró
muchos casos en los que un malentendido sobre el motivo por el que una
información que necesitaba otro grupo les permitía entregar la información
de una forma más sencilla y directa, sin obstaculizar la intención del
proceso.
 Reducir la duración del ciclo encaja bien con algunas de las iniciativas
LEAN que la Agencia está llevando a cabo actualmente. Reducir el tiempo
del ciclo es buscar formas de eliminar los lugares donde el trabajo está
siendo realizado, o, como lo describe LEAN, eliminar los residuos. Los
grupos de discusión compararon el tiempo del ciclo (tiempo que se tarda en
realizar una actividad desde el principio hasta el final) con el tiempo del
proceso (el tiempo que realmente se tarda sin las esperas/desperdicios). De
este modo el equipo pudo reducir el tiempo del ciclo en muchos de nuestros
procesos.
 La automatización siempre pretende hacer las cosas más rápidas, más
fáciles y más precisas. Sin embargo, a veces la automatización no se utiliza
de forma adecuada y/o la automatización no está disponible para completar
la tarea en cuestión. El analista de negocio advirtió a los grupos de
discusión de la automatización o la tecnología como solución antes de
trabajar con las otras cinco técnicas. De este modo, el equipo pudo orientar
mejor los requisitos exactos del nuevo sistema.
A continuación, se muestra un ejemplo de la descripción del proceso empresarial
"To Be" (para ser). La misma plantilla se ha utilizado para documentar todos los
procesos modificados resultantes de los esfuerzos de los procesos de negocio que
el personal ha llevado a cabo.
7
Susan Page, p. 146

Página 11:

Página 12:
RECOMENDACIONES
Procesos de aplicación inmediata
Un gran beneficio de pasar por el proceso del IFS para nuestros equipos fue que
muchas de las recomendaciones de mejora pueden aplicarse inmediatamente sin
esperar a que el Proyecto X entregue una nueva solución de sistema. El equipo
recomienda aplicar los siguientes procesos revisados, como se indica a
continuación. No prevemos ningún problema de gestión de cambios
(consecuencias) por la aplicación de estos dos cambios en los procesos.
 Cambio de estado - no requiere ninguna automatización nueva/cambiada y
ningún cambio de estructura organizativa cambio de estructura
organizativa/trabajo, sólo cambio de proceso.
 Procesar el contacto BR - requiere que los especialistas de admisión
introduzcan varios elementos de datos más del formulario de beneficios en
las pantallas que ya visitan. Añade 5 minutos a su tiempo de
procesamiento, pero reduce el tiempo de espera para la revisión del
especialista en reclamaciones en 4 horas.
Procesos que necesitan ser automatizados para su implantación
El equipo también identificó los procesos que requerirán la automatización a través
del nuevo sistema propuesto.
Éstos también se han documentado y constituirán la base de algunos de los
requisitos empresariales documentados en el plan de desarrollo de requisitos y en
la Matriz de trazabilidad de requisitos. Consulte la plantilla completa de inventario
y priorización de procesos y la plantilla de Plantilla de Descripción de Procesos de
Negocio para más detalles.
Página 13:
MÁS INFORMACIÓN SOBRE BPI
El Estado de Tennessee se ha embarcado en la mejora de los procesos en todas
las agencias mediante el uso de un concepto de mejora llamado LEAN. Hay
múltiples técnicas disponibles para agilizar procesos disponibles a través de LEAN
y todas las agencias están trabajando para nombrar/asignar coordinadores de
LEAN que facilitarán esos procesos. LEAN tiende a centrarse en un proceso
problemático a la vez, y no en todos los procesos de una organización en su
conjunto.
La mejora de los procesos empresariales, sin embargo, es un enfoque más
holístico, que se centra en los procesos empresariales de la empresa que abarcan
grupos, organismos y partes interesadas y que prestan múltiples servicios tanto
para los clientes internos como para los externos. Debido a su amplitud, es el
método elegido para mejorar procesos antes de la adquisición de sistemas
complejos a gran escala.
Si desea más información sobre LEAN, póngase en contacto con Emily Passino
en Emily.passino@tn.gov
Si desea más información sobre la mejora de los procesos empresariales, las
siguientes son referencias sobre el tema:
The Power of Business Process Improvement, Susan Page, American
Management Association, 2010.
Extreme Government Makeover: Increasing Our Capacity to Do More Good, Ken
Miller, 2011.
www.lean.org

- Material complementario: Improving business processes: (Mejora de los

procesos empresariales)
Página 1:
Mejora de los procesos empresariales
Racionalizar las tareas para mejorar la eficiencia
Es probable que utilice docenas de procesos empresariales cada día. Por ejemplo,
es posible que siga los mismos pasos cada vez que genera un informe, resuelve
una reclamación de un cliente, contacta con un nuevo cliente o fabrica un nuevo
producto.
Es probable que también se haya encontrado con los resultados de procesos
ineficientes. Clientes insatisfechos, colegas estresados, incumplimiento de plazos
y aumento de costos son sólo algunos de los problemas que pueden crear los
procesos disfuncionales.
Por eso es tan importante mejorar los procesos cuando no funcionan bien. En este
artículo veremos cómo puede hacerlo.
Acerca de los procesos empresariales
Los procesos pueden ser formales o informales. Los procesos formales - también
conocidos como procedimientos - están documentados y tienen pasos bien
establecidos.
Por ejemplo, puede tener procedimientos para recibir y presentar facturas, o para
establecer relaciones con nuevos clientes. Los procesos formales son
especialmente importantes cuando existen razones de seguridad, legales o
financieras para seguir determinados pasos.
Los procesos informales suelen ser los que haya creado usted mismo, y puede
que no los haya escrito. Por ejemplo, puede tener su propio conjunto de pasos
para anotar las acciones de las reuniones, realizar estudios de mercado o
comunicar nuevos contactos.
La importancia de los procesos eficientes
Estos diferentes tipos de procesos tienen una cosa en común: todos están
diseñados para agilizar la forma en que usted y su equipo trabajan.
Cuando todo el mundo sigue un conjunto de pasos bien probados, hay menos
errores y retrasos, hay menos duplicación de esfuerzos, y el personal y los clientes
se sienten más satisfechos.
Los procesos que no funcionan pueden provocar numerosos problemas. Por
ejemplo:
 Los clientes pueden quejarse de la mala calidad del producto o del mal
servicio.
 Los compañeros se frustran.
 El trabajo puede duplicarse o no realizarse.
 Los costos aumentan.
 Se desperdician recursos.
 Pueden producirse obstáculos o impedimentos que provoquen el
incumplimiento de los plazos.
Mejorar los procesos de su equipo
Cuando se encuentre con algunos de los problemas mencionados anteriormente,
puede ser el momento de revisar y actualizar el proceso correspondiente. Siga
estos pasos para hacerlo:
Página 2:
Paso 1: Trazar el proceso
Una vez que haya decidido qué proceso quiere mejorar, documente cada paso
utilizando un diagrama de flujo o un diagrama de carriles de natación para añadir a
mi plan personal de aprendizaje. Estas herramientas muestran los pasos del
proceso de forma visual. (Los diagramas de carril de natación son algo más
complejos que los diagramas de flujo, pero son estupendos para los procesos en
los que participan varias personas o grupos).
Es importante explorar cada fase en detalle, ya que algunos procesos pueden
contener subpasos que usted no conoce. Consulte a las personas que utilizan el
proceso con regularidad para asegurarse de que no se pase por alto nada
importante.
Paso 2: Analizar el proceso
Utilice su diagrama de flujo o su diagrama de carriles de natación para investigar
los problemas dentro del proceso. Considere las siguientes preguntas:
¿Dónde se frustran los miembros del equipo o los clientes?
¿Cuál de estos pasos crea un obstáculo o impedimento para añadir a mi plan
personal de aprendizaje?
¿Dónde suben los costos y/o baja la calidad?
¿Cuál de estos pasos requiere más tiempo o causa más retrasos?
Utilice en primer lugar el Análisis de Causas y Efectos para añadir a Mi Plan
Personal de Aprendizaje, o Los 5 porqués para Añadir a Mi Plan Personal de
Aprendizaje para rastrear el problema hasta sus orígenes. Al fin y al cabo, si sólo
se arreglan los síntomas, los problemas continuarán.
Hable con las personas afectadas por el proceso. ¿Qué creen ellos que está mal?
Y ¿Qué sugerencias tienen para mejorarlo?
Paso 3: Rediseñar el proceso
Ahora va a rediseñar el proceso para eliminar los problemas que ha identificado.
Lo mejor es trabajar con las personas que participan directamente en el proceso.
Sus ideas pueden revelar nuevos enfoques y, además, es más probable que
acepten el cambio si han participado en una fase temprana. En primer lugar, hay
que asegurarse de que todo el mundo entiende lo que se pretende con el proceso.
A continuación, estudie cómo los problemas identificados en el paso 2 (la lluvia de
ideas para añadir a mi plan personal de aprendizaje). Anote las ideas de cambio
de todos, independientemente de los costos que supongan.
A continuación, reduzca su lista de posibles soluciones considerando cómo se
traducirían las ideas de su equipo a un contexto de la vida real.
Empieza por realizar un Análisis de Impacto para Añadir a Mi Plan Personal de
Aprendizaje para comprender todos los efectos de las ideas de su equipo.
A continuación, realice un Análisis de riesgos para Añadir a mi plan personal de
aprendizaje y un Análisis del Modo de Fallo y Efectos para Añadir a Mi Plan
Personal de Aprendizaje para detectar posibles riesgos y puntos de fallo dentro de
su proceso rediseñado. Dependiendo del enfoque de su organización, es posible
que también quiera considerar el mapeo de la experiencia del cliente para Añadir a
mi plan personal de aprendizaje en esta etapa.
Página 3:
Estas pruebas le ayudarán a comprender todas las consecuencias de cada idea
propuesta, y le permitirán tomar la decisión correcta para todos.
Una vez que usted y su equipo se pongan de acuerdo sobre un proceso, cree
nuevos diagramas para documentar cada paso.
Paso 4: Adquirir recursos
Ahora tiene que conseguir los recursos que necesita para implantar el nuevo
proceso. Haga una lista de todo que necesitará para ello.
Esto podría incluir la orientación de los altos directivos o de los colegas de otros
departamentos, como TI o RRHH. Comuníquese con cada uno de estos grupos y
asegúrese de que entiendan cómo este nuevo proceso beneficiará a la
organización en su conjunto. Es posible que tenga que preparar un caso de
negocio para Añadir a mi plan personal de aprendizaje para demostrarlo.
Paso 5: Implementar y comunicar el cambio
Es probable que la mejora de su proceso empresarial implique el cambio de los
sistemas, equipos o procesos. Por ejemplo, puede que tenga que adquirir un
nuevo software, contratar a un nuevo miembro del equipo u organizar la formación
de los compañeros.
Poner en marcha el nuevo proceso puede ser un proyecto en sí mismo, así que
hay que planificarlo y gestionarlo con cuidado. Asigne tiempo para resolver los
problemas iniciales y considere la posibilidad de realizar primero una prueba piloto
para detectar posibles problemas. problemas potenciales.
Tenga en cuenta que el cambio no siempre es fácil. La gente puede resistirse a él,
sobre todo cuando especialmente cuando se trata de un proceso que llevan
utilizando desde hace tiempo. Puede utilizar herramientas como la Curva del
Cambio para Añadir a mi plan personal de aprendizaje y el modelo de cambio en 8
pasos de Kotter para Añadir a mi plan personal de aprendizaje para ayudar a
superar la resistencia al cambio.
Paso 6: Revisar el proceso
Pocas cosas funcionan perfectamente desde el principio. Así que, después de
poner en marcha el nuevo proceso, supervise de cerca cómo van las cosas en las
semanas y meses siguientes, para asegurarse de que el proceso cumple con las
expectativas. Este seguimiento también le permitirá solucionar los problemas a
medida que se produzcan.
Es prioritario preguntar a las personas implicadas en el nuevo proceso cómo está
funcionando y qué frustraciones, si las hay, les produce frustraciones que
experimentan.
Adopte estrategias de mejora continua como Kaizen para Añadir a mi plan
personal de aprendizaje. Pequeñas mejoras en mejoras realizadas con regularidad
garantizarán que el proceso siga siendo pertinente y eficaz.
Página 4:
Puntos clave o principales
Un proceso empresarial es un conjunto de pasos o tareas que usted y su equipo
utilizan repetidamente para crear un producto o servicio, alcanzar un objetivo
específico o proporcionar valor a un cliente o proveedor. Cuando los procesos
funcionan bien, pueden mejorar significativamente la eficiencia, la productividad y
la satisfacción de los clientes.
Sin embargo, los procesos que no funcionan pueden causar frustración, retrasos y
pérdidas económicas.
Para mejorar un proceso empresarial, siga estos pasos.
Trace un mapa de los procesos.
Analice el proceso.
Rediseñe el proceso.
Adquiera recursos.
Implante y comunique el cambio.
Revise el proceso.
Tenga en cuenta que en algún momento tendrá que mejorar la mayoría de los
procesos. Los nuevos objetivos, la nueva tecnología y los cambios en el entorno
empresarial pueden hacer que los procesos establecidos sean ineficaces u
obsoletos.

GRAMÁTICA: GRAMMAR:

PRESENT PERFECT = PRESENTE PERFECTO

El presente perfecto es una combinación gramatical del tiempo presente y el
aspecto perfecto que se usa para expresar un evento pasado que tiene
consecuencias presentes. El término se usa particularmente en el contexto de la
gramática inglesa para referirse a formas como "He terminado".
Oraciones afirmativas:
I – You – We – They + have + verbo en participio pasado + complemento.
She – He – It + has + verbo en participio pasado + complemento.
Oraciones negativas:
I – You – We – They + have not / haven´t + verbo en participio pasado +
complemento.
She – He – It + has not / hasn´t + verbo en participio pasado + complemento.
Yes / No Questions = Preguntas para responder si o no:
Have + I – You – We – They + verbo en participio pasado + complemento +?
Has + She – He – It + verbo en participio pasado + complemento +?
Answers = Respuestas:
- Yes, subject + have/ has.
- No, subject + haven´t - have not / hasn´t – has not.
- Yes, subject + have/ has + verb in past participle + complement.
- No, subject + haven´t - have not / hasn´t – has not + verb in past participle +
complement.
Information Questions / Wh - Questions = Preguntas de información o con
WH: (When – Where – What – Why – Who – How – How often – How many –
How much)
Wh + have + I – You – We – They + verbo en participio pasado + complemento +?
Wh + has + She – He – It + verbo en participio pasado + complemento +?

CONDITIONALS = CONDICIONALES
Podemos utilizar los condicionales para hablar de lo que ocurrirá, de lo que podría
ocurrir, de lo que nos gustaría que ocurriera o de lo que no ocurrió en un momento
dado.
Para hablar de situaciones reales en presente podemos emplear el condicional
cero (refiriéndonos a hechos y cosas que son siempre ciertas) o el primer
condicional (para hablar de cómo esas situaciones afectarán al futuro). Podemos
usar el segundo condicional para situaciones que no son reales (aunque quizá nos
gustaría que lo fueran), y el tercero para imaginar cómo el pasado podría haber
sido diferente.
¿Qué reglas hay que tener en cuenta?
En la siguiente tabla te mostramos cómo se forman los distintos condicionales en
inglés:
 Diccionario:
Wordreference: https://www.wordreference.com/es/
Herramientas para traducir:
- Traductor por oraciones o párrafos =
Reverso: https://www.reverso.net/text_translation.aspx?lang=ES
Deep: https://www.deepl.com/es/translator
- Traductor por palabras según el contexto =
https://context.reverso.net/traduccion/ingles-espanol/

Rafael; ¡Hola! ¿Cómo estás?

Clara; Bien, gracias, ¿y tú?
Rafael; Excelente gracias a Dios
Rafael; cuéntame un poco cómo será el proceso de gestión de calidad con el
producto de tu empresa
Clara; claro que si, en este momento, he estado trabajando duro en la
implementación y mejora de la calidad y estándares de seguridad en el área
operativa de la panela de la compañía.
Rafael; Es interesante ya que he estado pensando en crear mi propia compañía
para la comercialización de panela.
Clara; cuenta con mi apoyo, ten en cuenta que debes iniciar un proceso de gestión
en tu empresa, favorablemente con el área de personal que mencione.
Rafael; ¿es ese un proceso de gestión? ¿Y cómo lo estás implementando?
Clara; Un proceso de gestión es un conjunto de actividades que interactúan con el
objetivo de transformar elementos que entran y salen para la satisfacción de los
clientes.
Rafael; ¿es ese un proceso de gestión?
Clara; Un proceso de gestión es un conjunto de actividades que interactúan con el
objetivo de transformar elementos que entran y salen para la satisfacción de los
clientes.
Rafael: ¿y por qué lo estás implementando en el área de moldeado y secado?
Clara; Debido a que en esta área inicia la buena calidad del producto final, en
este caso la panela que se exportará al exterior es la base primordial para salir
bien de la empresa, con toda la máxima calidad.
Rafael; Me gusta el tema, además de haber leído artículos en internet sobre el
tema de la panela, es impresionante la variedad que hay y el prestigio de la panela
colombiana en el exterior.
Clara; bueno, una de las reglas principales con respecto a la seguridad; los
trapiches deben estar ubicados en lugares alejados de focos de contaminación.
Rafael: si ya que la panela es un producto para el consumo humano.
Clara; por supuesto si, si quieres acompañarme en este proceso de bienvenida, es
más útil que ejecutes el proyecto de crear tu propia empresa.
Rafael; claro que, si te acompaño, hoy tengo las cosas más claras con relación a
mi emprendimiento y el proceso de gestión que estás llevando a cabo, espero que
todo te salga muy bien.
Clara: si, si ofrecemos productos de calidad, mayor será nuestra clientela.