DEPARTAMENTO METAL MECANICA

Nombre del Proyecto:

“Transferencia de equipos para incremento de

productividad”

Empresa:
ILSCO DE MEXICO S. DE R.L DE C.V

INFORME TECNICO
QUE PARA ACREDITAR SU

RESIDENCIA PROFESIONAL
Presenta:

ERNESTO ELIAS DAVILA MARTINEZ

No. de Control: 18260722 Semestre: 10

Periodo de realización: ENERO 2023 - AGOSTO 2022

Alumno de la carrera:

INGENIERIA MECATRONICA

H. Matamoros, Tamaulipas, México. 2023

1
 DEPARTAMENTO METAL MECANICA

Nombre del Proyecto:

“TRANSFERENCIA DE EQUIPOS PARA INCREMENTO DE

PRODUCTIVIDAD”

Empresa:
ILSCO DE MEXICO S. DE R.L DE C.V

INFORME TECNICO
QUE PARA ACREDITAR SU
RESIDENCIA PROFESIONAL
Presenta:

ERNESTO ELIAS DAVILA MARTINEZ

No. de Control: 18260722 Semestre: 10

Periodo de realización: ENERO 2023 - AGOSTO 2023

Alumno de la carrera:

INGENIERIA MECATRONICA
Asesor interno: Ing. Jose Raul Munoz Morales

Asesor externo: Ing. Juan Carlos Garza Lopez

H. Matamoros, Tamaulipas, México. 2023

2
1 AGRADECIMIENTOS

A lo largo de mi vida académica, no puedo estar más agradecido con mis padres, el

Ing. Edgar Saul Davila Sánchez y la C.P. Rocío Martinez Gutierrez, quienes siempre

apoyaron cada uno de mis planes y objetivos, quienes en todo momento me alentaron

en seguir adelante y nunca desistir, gracias por estar presentes en todo momento, esto

es por ustedes. A mis hermanos Edgar y Omar por siempre mostrarme el lado bueno

de las cosas y mostrar optimismo.

Agradezco a mi novia, la Lic. Estefanía Valadez, por brindarme su apoyo moral en

todo momento a lo largo de mi carrera, por ser ese motivo por el cual seguir adelante. A

mi mejor amigo, el Lic. Arturo Segoviano, por acompañarme y mostrarme su amistad

incondicional.

Agradezco enormemente al Ing. Juan Garza, quien me ha instruido paso a paso en

el ámbito industrial e ingenieril y demostrarme que todo se puede a base de esfuerzo. A

la empresa Ilsco de Mexico, por abrirme sus puertas al camino industrial y darme la

oportunidad de ejercer esta bella carrera de la ingeniería.

Sin dejar de lado al Instituto Tecnológico de Matamoros, instituto profesional que

me acogió y forjo como ingeniero y persona, a los Ingenieros y Licenciados que me

compartieron su conocimiento a lo largo de mi estancia en la máxima casa de estudios

de nuestra ciudad Matamoros.

Gracias a mis compañeros y colegas de escuela y profesión por hacer más amena

la estancia en el ramo de la ingeniería, ustedes me entienden.

Gracias a todos ustedes y a todas esas personas que estuvieron conmigo en mi

vida académica, sin ustedes, esto no sería posible, gracias.

3
2 RESUMEN
Para iniciar este proyecto de transferencia de equipos, se necesita

primordialmente el trabajo en equipo entre los distintos departamentos, como

calidad, producción, planeación, mantenimiento, tool room, EHS, siendo ingeniería

quien coordine este proyecto. Durante el desarrollo de este proyecto, se usaran

herramientas core y lean que nos ayudaran a identificar rápido las posibles

soluciones a problemas próximos.

4
INDICE
1 AGRADECIMIENTOS................................................................................................3
2 RESUMEN.................................................................................................................4
3 INTRODUCCION.......................................................................................................6
3.1 EMPRESA................................................................................................................... 7
3.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.........................................................................8
3.3 OBJETIVO................................................................................................................... 9
3.4 METAS...................................................................................................................... 10
3.5 justificación.............................................................................................................. 11
3.6 Hipotesis................................................................................................................... 12
3.7 Cronograma.............................................................................................................. 13
3.8 Organización del documento..................................................................................14
4 Marco teórico..........................................................................................................15
4.1 Seguridad industrial.................................................................................................15
4.2 Calidad...................................................................................................................... 17
4.3 Mejora continua........................................................................................................18
4.3.1 Beneficios de la mejora continua.........................................................................................18
4.3.2 Lean manufacturing.............................................................................................................. 19
4.3.3 Kaizen.................................................................................................................................. 19
4.4 Productividad........................................................................................................... 20
5 Desarrollo de la investigación..............................................................................21
5.1 Movimientos en “Layout”........................................................................................21
5.2 cotización de tooling................................................................................................24
5.3 Delimitacion de equipos..........................................................................................25
5.4 Transferencia de equipos........................................................................................26
5.5 Instalacion de nuevos equipos...............................................................................27
5.6 Piezas por hora........................................................................................................ 28
6 Resultados..............................................................................................................29
6.1 Productividad antes de la transferencia.................................................................29
6.2 Productividad en celda CBP....................................................................................30
6.3 Entrenamientos........................................................................................................30
7 Conclusiones..........................................................................................................32

5
3 INTRODUCCION

La mejora continua es un enfoque fundamental en la gestión y optimización de

procesos en diversos ámbitos, desde la industria hasta los negocios y la vida cotidiana.

Se basa en el principio de que siempre existe la posibilidad de perfeccionar y optimizar

cualquier proceso, producto o servicio. La introducción de la mejora continua implica un

compromiso constante con la excelencia y la búsqueda constante de oportunidades

para hacer las cosas de manera más eficiente, efectiva y satisfactoria.

En este sentido, la mejora continua se convierte en un ciclo constante de

evaluación y acción, donde se establecen objetivos claros, se toman medidas, se

miden los resultados y se ajustan los enfoques en función de los resultados obtenidos.

En última instancia, la mejora continua promueve una cultura de innovación, eficiencia

y satisfacción tanto para los equipos involucrados como para los beneficiarios finales.

En el siguiente contexto, exploraremos los principios clave de la mejora continua

y cómo se aplican en diferentes escenarios para lograr resultados excepcionales como

el que tratamos sobre una transferencia de equipos.

6
3.1 EMPRESA

Ilsco de Mexico, S de R.L de C.V, empresa con vision de integrar los

componentes eléctricos para brindar una satisfacción a cada cliente internacional,

ubicada en H.Matamoros, Tamaulipas, Mexico, con dirección Diagonal Lorenzo de la

Garza No. 41 entre Pedro Hinojosa y Norte 8. Col. Cd. Industrial de Matamoros C. P.

87499.

Ilsco brinda una innovación de producto y un servicio a cliente excepcional,

cumpliendo con sus normas y requisitos.

En 1894, Lyle W. Williams fundó Incandescent Light & Stove Company cuando la

evolución de los sistemas de iluminación de gas ocurría a principios de siglo.

Durante los siguientes 125 años, ILSCO ha construido una sólida reputación

como líder de la industria integrada verticalmente en la fabricación de conectores y

accesorios de alimentación y puesta a tierra. Conocido por su excepcional servicio al

cliente, sus instalaciones de prueba acreditadas por UL, CSA, ANSI y sus procesos de

fabricación patentados y de última generación, ILSCO es una de las principales

empresas de conectores del mundo.

7
3.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En el área de manufactura, se tienen tiempos de ciclo de producción

donde las piezas por hora son pocas. Se producen 28 barras por hora.

Gracias a la implementación de herramientas de mejora continua y

manufactura esbelta, estos problemas se podrán aminorar, gracias a la

eficacia con la que fueron creadas.

Los estudios de tiempos son vitales para poder decidir cuál será el

camino que debemos de tomar para mejorar la calidad y productividad.

8
3.3 OBJETIVO

Desarrollar técnicas de manufactura esbelta para ser capaz de demostrar en base

a estas herramientas que se puede conseguir la mejora continua en un proceso,

impactando de manera contundente a la productividad, pero sin dejar de lado un ahorro

de costos ni tampoco la seguridad.

9
3.4 METAS

La implementación de estos sistemas ayudaran en demasía a la empresa en el aspecto

económico reduciendo tiempos de ciclo y de transporte así como la reducción de

costos.

10
3.5 justificación

El siguiente proyecto está dirigido a la identificación de problemas dentro de un área de

producción y enfocar en las habilidades de resolución de los mismos, así como la

aptitud para determinar como iniciar un plan de trabajo para un proyecto, en este caso,

la transferencia de equipos para incrementar la productividad

11
3.6 Hipotesis.

Tal vez una pregunta frecuente pueda ser como es que una simple transferencia

de equipos pueda incrementar la producción/productividad. La respuesta puede

sonar compleja, pero no lo es. Después de estudios realizados, se comprueba

que la justificación esta en el incremento de piezas por hora, la reducción de

operaciones entre procesos y la manera en como se pueden detectar diversos

problemas de manufactura.

12
3.7 Cronograma.

13
3.8 Organización del documento

A lo largo de este proyecto entenderemos conceptos básicos y algo teoría en el marco

teórico para poder comprender las actividades realizadas. Desde los conceptos de

seguridad, mejora continua y calidad hasta conceptos algo mas complejos como la

implementación de mejoras que llevan un proceso largo.

Podremos contemplar también el proceso de cumplimiento de actividades en base al

diagrama de Gantt.

14
4 Marco teórico

Al terminar la segunda guerra mundial, Japón era un país sin futuro claro. “En 1949 se

formó la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros). Ésta se da a la tarea de

desarrollar y difundir las ideas del Control de Calidad en todo el país. El Dr. William

Edwards Deming era uno de los grandes expertos de control de calidad que había

desarrollado una metodología basada en métodos estadísticos. Deming insistía en no

describir funciones cerradas, suprimir objetivos numéricos, no pagar por horas, romper

las barreras departamentales y dar más participación a las ideas innovadoras de los

trabajadores. En 1950 Deming fue invitado a Japón para enseñar el control de calidad

estadístico en seminarios de ocho horas organizados por la JUSE. Como resultado de

su visita se crea el premio Deming. En 1954 es invitado por la JUSE Joseph M. Juran

para introducir un seminario sobre la administración del control de calidad. Esta fue la

primera vez que el CC fue tratado desde la perspectiva general de la administración”.

Los aportes de Juran junto con los de Deming fueron tomados en Japón, para

reestructurar y reconstruir su industria, e implantados como lo que ellos denominaron

“Administración Kaizen”. “La mejora continua se transforma en la clave del cambio, en

la principal estrategia del management japonés, y comienza a reemplazar en ese

sentido a la inspección tradicional de productos”. (Adrián Cadena & Sandra Galindez,

2003).

4.1 Seguridad industrial

15
La Seguridad Industrial es el sistema de disposiciones obligatorias que tienen por

objeto la prevención y limitación de riesgos, así como la protección contra accidentes

capaces de producir daños a las personas, a los bienes o al medio ambiente derivados

de la actividad industrial o de la utilización, funcionamiento y mantenimiento de las

instalaciones o equipos y de la producción, uso o consumo, almacenamiento o

deshecho de los productos industriales.

A esta unidad administrativa le corresponde efectuar el control y seguimiento del

cumplimiento reglamentario de los productos e instalaciones que forman parte de sus

áreas de actuación.

16
4.2 Calidad.

La calidad en la industria es un proceso fundamental en el desarrollo de las

organizaciones del mundo actual. De hecho, siempre ha sido un factor primordial en el

desarrollo de la industria. Sin embargo, en su papel de base reguladora para la

completa satisfacción de los objetivos de la empresa. Actualmente, gracias al acceso a

la información y a la formación de mercados más conscientes y exigentes. La calidad

en la industria se ha vuelto parte central del proceso de producción.

El papel de la calidad en las industrias consiste en monitorizar de forma permanente los

estados finales de los productos ofertados al mercado, pero también de todos los

recursos utilizados en la cadena de producción, tanto humanos como materiales y todo

lo relativo al equipo o las herramientas utilizados.

No hay que olvidar que, según la perspectiva, hay múltiples definiciones de calidad en

la industria. Una de ellas tiene que ver con la percepción de los clientes. Esta

construcción mental de una imagen del producto o servicio ante el público se crea con

base en las experiencias ofrecidas antes por este y, si se han suscitado vivencias

negativas, el proceso de la calidad debe buscar, además del mejoramiento de la

fabricación de los productos, el cambio de su imagen pública.

17
4.3 Mejora continua

Todo empezó a finales del siglo XIX, durante la segunda Revolución Industrial, cuando

las grandes empresas vieron la necesidad de sistematizar la producción en masa.

El fordismo, símbolo de la época, estaba marcado por el concepto de la cadena de

montaje, en la que cada profesional era responsable de un proceso de fabricación,

ganando así tiempo y productividad.

La necesidad de mejorar siempre sus procesos para incrementar la calidad de las

entregas (y, por supuesto, aumentar la rentabilidad) llevó a las empresas a encontrar

técnicas para ello, que han ido evolucionando y sofisticándose con los años.

El enfoque en el producto ha ido dejando paso a empresas centradas en el interés del

cliente, la experiencia y la diferenciación en el mercado. Por ello, la mejora continua se

valora cada vez más y exige rapidez.

4.3.1 Beneficios de la mejora continua.

Flujo de trabajo. - La optimización constante de los procesos tiene como objetivo

reducir los pasos innecesarios y centrarse en lo que realmente importa para obtener un

buen resultado.

Esto hace que los procesos de trabajo sean más sencillos y simples (el concepto

Lean), con más agilidad, reducción de tiempo, esfuerzo y recursos.

18
Reducción de costos. - Es importante eliminar las pérdidas de producción y los

retrasos, que acaban haciendo perder productividad a la empresa. Al eliminar los

desechos, la operación también resulta menos costosa, lo que mejora el flujo de caja y

aumenta la rentabilidad.

4.3.2 Lean manufacturing

Lean Manufacturing es un sistema de producción japonés de gestión y mejora de los

procesos que implica una fabricación ajustada.

En general, supone reducir los residuos, los costos y encontrar procesos de producción

más eficaces.

Para ello, debes:

 Comprender en profundidad cómo funcionan los procesos de tu empresa.

 Delimitar los procesos que añaden o no valor.

 Producir sin interrupción.

 Definir los puntos de partida en los que debe basarse la producción para evitar

los fallos que ya se han eliminado.

 Implicar al equipo en esta cultura.

4.3.3 Kaizen

Kaizen es otra metodología japonesa de mejora continua. La palabra Kaizen en

japonés significa precisamente "mejora".

19
Aplicado a las empresas, a las industrias e incluso a la vida, presupone la mejora

constante de los procesos, productos o servicios.

Para implantar el Kaizen es importante tener en cuenta que es fundamental eliminar los

desperdicios, buscar acciones de mejora con la mínima inversión basadas en las

principales necesidades del momento y que impacten en todas las áreas de la

empresa, con el compromiso de todos los empleados.

4.4 Productividad

Según la organización internacional del trabajo (OIT) “los productos son fabricados

como resultados de la integración de cuatro elementos principales: tierra, capital,

trabajo y organización. La relación de estos elementos es una medida de la

productividad. Un concepto más conocido es la tradicional relación entre insumos y

resultados, sin embargo para algunos autores esto no es suficiente”. (Mercado, Díaz y

Flores, 1998)

La productividad es la base de la capacidad competitiva en la industria mundial, es la

variable determinante para garantizar el éxito de las empresas en sus industrias y

segmentos de mercado, especialmente cuando operan en mercados abiertos a la

competencia internacional.

Mercado, Díaz y Flores (1998), “plantean que la productividad, definida de una manera

global, es la relación entre los productos o servicios generados por un sistema, sea

éste una empresa, consorcio o nación, y los recursos utilizados para hacerlo; esto es,

20
la productividad no es una medida austera del volumen de producción, sino de la forma

en que se combinan para conseguir los resultados planteados”

5 Desarrollo de la investigación.

5.1 Movimientos en “Layout”

Después de analizar el Layout que se tenía en el área de Punch Press, se busco

la mejor implementación para poder dar un flujo correcto al proceso, de manera que el

transporte de material no sea un conflicto.

Sierra 332

La “sierra 332” tuvo que reacomodarse a un costado del área, de manera que se

pudiera liberar espacio para la delimitación e instalación de los equipos en

transferencia.

21
 Una vez que los equipos fueron transferidos, se delimitarion los espacios

adecuados (ver imágenes sig. De referencia) para localizar los puntos donde deben ir

instalados.

22
 El layout se tuvo que actualizar, dando como resultado la comprobación de la

hipótesis de los 8 grandes desperdicios, el transporte del material, teniendo una celda

completamente unida en serie, donde una barra sale de un proceso para entrar al

siguiente de manera inmediata.

Celda CBP

23
5.2 cotización de tooling.

Pude cotizar con distintos proveedores de herramientas para troquelado con

materiales de baja maleabilidad, pero abrasivos, el tooling cotizado es el
siguiente:

Item ID Description
HSS carbide
Carbide punch
punch
1/4-28 NF GH5
Slow spiral
T0151
chrome plated 30˚ -
3 flute Bottoming
1/4-28 GH8 Spiral
flute 3 flute
142830SF-GH8-C bottoming chrome
(30 deg slow
spiral)

Revisando las cotizaciones tenemos que con mínimos y máximos en stock para
que tool crib pueda encargar antes de que se terminen.

Item ID Description Cost (U.S) Min Max

HSS carbide
Carbide punch $ 59.00 8 12
punch
1/4-28 NF GH5
Slow spiral
T0151
chrome plated 30˚ -
3 flute Bottoming $ 59.00 50 80
1/4-28 GH8 Spiral
flute 3 flute
142830SF-GH8-C bottoming chrome
(30 deg slow
spiral) $ 63.00 8 12

24
5.3 Delimitacion de equipos.

Aplicando los conocimientos de las 5S’s dando lugar al orden, limpieza,

estandarización y sobre todo seguridad de quienes operaran los equipos, se

designaron las locaciones en piso de manera que un montacargas cargara los equipos

para localizarlos en su posición adecuada. Se marcaron recuadros y una “X” para

indicar la posición del operador.

25
5.4 Transferencia de equipos.

Se llevo a cabo una sola oleada de transferencia en la cual se embarcaron 2 prensas

mecánicas, una machueleadora y una sierra manual, donde en la siguiente tabla, se

muestran los datos para exportar a Matamoros.

Para hacer esto, se requirió hacer un cambio de ingeniería (ECO) en donde se movían

los “work center” de la locación primaria que era ILSP (Cincinnati) a ILSM (Matamoros)

estos cambios de ingeniería los realizo el Ing. Jack Finn para completar los rates en la

nueva locación primaria de los equipos.

26
5.5 Instalacion de nuevos equipos

Una vez llegados los equipos a Matamoros, se trabajo con el Ing. Oscar Mainero del

departamento de mantenimiento para que diera el soporte en la instalación de estos

equipos. Se le brindaron los datos siguientes para poder hacer la instalación de los

equipos.

Una vez instalados los equipos, se realizaron pruebas de ingeniería para poder validar

que el proceso sea seguro y tenga la calidad requerida por el cliente.

27
5.6 Piezas por hora.
Al momento en que se ha validado el proceso, se tomaron los equipos durante 2

días para realizar un estudio de tiempos donde los datos son los siguientes.

Teniendo estas muestras de tiempos, tenemos que la productividad, la eficiencia,

disponibilidad y calidad aumentaron después de tener bajos promedios de OEE

28
6 Resultados.

Después de haber llevado a cabo el estudio y análisis anterior se obtuvo como

resultado la comprobación de la hipótesis donde los tiempos muertos redujeron y la

calidad y productividad aumentaron de manera significativa.

En base en los siguientes paretos, se muestra la comprobación de los resultados,

dando por completo el proyecto de la transferencia.

6.1 Productividad antes de la transferencia

29
6.2 Productividad en celda CBP

6.3 Entrenamientos.

Se capacito al personal operativo con los formatos de análisis de riesgo, los

cuales so n evaluados por el departamento de EHS e ingeniería.

Posterior a esto, se entreno a personal en la operación de los equipos, así como

también en los ajustes de la máquina.

30
6.4 Diagrama de flujo

31
32
7 Conclusiones.

Después de haber realizado este proyecto, me llevo una grata satisfacción al haber

coordinado este proyecto, donde fue de completa ayuda para la empresa Ilsco de

Mexico pero sobre todo para mí, al poder aplicar conceptos ingenieriles en la industria,

logrando un gran refuerzo en los conceptos de la manufactura esbelta.

33