Pilote-Stylee UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERA CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL

Propuesta de mejora en el proceso de carga nacional para elevar la eficiencia del servicio en una empresa de servicios aeroportuarios
TESIS Para optar por el Ttulo de: INGENIERO INDUSTRIAL
Pea Maldonado, Hugo Jair LIMA PER 2010

Table des matires

RESUMEN INTRODUCCIN Captulo 1: Marco Terico

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Definicin de la Calidad 1.1.1 Definicin de la calidad del servicio 1.1.2 Definicin de servicio 1.1.3 Importancia de la calidad en una empresa de servicios 1.1.4 Importancia de la mejora continua en una empresa de servicios Medios de manipulacin y transporte interno de mercancas Necesidades de almacenaje Operaciones de almacenaje Recepcin de mercancas Expedicin de Mercancas Percepcin y satisfaccin del cliente en una empresa de servicios Factores que influyen en la satisfaccin del cliente Medicin de la satisfaccin del cliente Filosofas y Metodologas de la Calidad Filosofa Lean Management Filosofa TQM Metodologa 5S Metodologa PDCA Herramientas de la Calidad Diagrama causa efecto de Ishikawa Ventajas del diagrama causa efecto Desventajas del diagrama causa efecto Herramienta de teora de colas Ventajas de la teora de colas Desventajas de la teora de colas Estudio de Tiempos Ventajas del estudio de Tiempos Desventajas del estudio de Tiempos Estudio de Mtodos

o o

Ventajas del estudio de Mtodos Desventajas del estudio de Mtodos

Captulo 2
o
Diagnstico de la situacin Actual Descripcin de la Empresa Principales Clientes Unidades de Negocio de la Empresa Infraestructura de la Empresa Certificaciones y Normas de la Empresa Divisin del Mercado Presentacin de los Servicios en la Organizacin Mapa de Procesos de Carga Nacional en la Organizacin Descripcin del Proceso Presentacin de los Problemas de la Unidad de Negocios de Carga Nacional Actividades crticas en el proceso 3.1 Elaboracin y Presentacin de las propuestas de solucin Propuesta de solucin para la gestin de RRHH Anlisis de carga de trabajo Anlisis de Teora de Colas Teora de colas durante la emisin de CPAN Teora de colas durante la cancelacin del flete de la carga Propuesta de solucin para la estandarizacin del trabajo Propuesta de mejora ante la rotacin y capacitacin del Personal Cronograma de Implementacin Anlisis costo beneficio de las propuestas de solucin planteadas Conclusiones del Proyecto de Investigacin Recomendaciones del Proyecto de Investigacin

Captulo 3: PROPUESTA DE MEJORA

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o o o o

Captulo 4: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS

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ANEXO 1: CHECK LIST PARA EL PROCESO DE CARGA NACIONAL

RESUMEN
Una incorrecta gestin de calidad sobre los procesos de una empresa tiene un costo elevado, generando menores ingresos para la organizacin. Por lo tanto, es necesario determinar los motivos de insatisfaccin de los clientes y las etapas del proceso en donde se realiza un proceso ineficiente, a fin de poder trabajar con un sistema de calidad que permita una mejora continua para la organizacin. Es por ello, que para el presente tema, existen diversas herramientas de la calidad que han sido seleccionadas y que permitirn identificar y solucionar los problemas de calidad. Asimismo, existen filosofas y metodologas de la calidad que con ayuda de las herramientas permiten implementar formas de trabajo para la organizacin, a fin de alcanzar elevados estndares de calidad durante el proceso y el servicio. Durante el presente trabajo, se presentarn temas relacionados a la calidad y el servicio, para luego presentar la filosofa Total Quality Management, en donde se detallar la importancia y los atributos de esta filosofa. Luego, se explicar una metodologa muy importante y utilizada durante de los ltimos aos en las empresas, como es el Crculo de Calidad de Deming.

Por ltimo, se mostrarn cuatro herramientas de la calidad, que en conjunto con la metodologa y filosofa seleccionada permitirn presentar posibles soluciones para el presente proyecto de investigacin. Todo esto con la finalidad de eliminar las causas raz del problema presentado. Finalmente, se expondrn las recomendaciones y conclusiones del presente proyecto de investigacin.

INTRODUCCIN
Hoy en da, la gestin de la calidad es muy considerada por todas las empresas, ya que determina la perspectiva que tendr cada cliente y permite evaluar si el proceso que realiza es eficiente o no. Es por ello, que al hablar de calidad tambin se introducen temas de control de recursos, optimizacin, estandarizacin, mejora de procesos, etc. Por lo tanto, las empresas estn enfocadas a lograr los diversos recursos que les permitan obtener una mayor ventaja competitiva ante la competencia del mismo rubro. El presente proyecto de investigacin est basado en la medicin y mejoramiento de la calidad en una empresa de servicios aeroportuarios. Para ello, se ha tomado como punto de partida una filosofa y una metodologa de la calidad. Asimismo, esta filosofa y metodologa se ha complementado con diversas herramientas de calidad que permitirn elevar la eficiencia del servicio y por ende la satisfaccin del cliente de una empresa de servicios aeroportuarios.

Captulo 1: Marco Terico

Hoy en da, la calidad es uno de los factores ms importantes que determinan el desarrollo y la mejora continua que puede lograr una empresa en un mediano a largo plazo. Es por ello que la calidad, constantemente, permite alcanzar niveles de excelencia, con la finalidad de generar una ventaja competitiva ante la competencia. Asimismo, la calidad en una empresa est relacionada directamente con la productividad, eficiencia y eficacia con que desarrolla sus operaciones durante su proceso productivo. Sin embargo, a pesar de la evolucin que ha logrado la calidad, esta tiene distintas percepciones por parte de los clientes, generando insatisfaccin o quejas por el mal servicio o producto recibido. Para poder desarrollar el presente tema de investigacin, se ha planteado como tema la medicin y el mejoramiento continuo de la calidad en empresas de servicios aeroportuarios. Para ello, se ha tomado en cuenta las diversas filosofas y herramientas de la calidad, con la finalidad de poder mejorar los requisitos y, a su vez, elevar la satisfaccin de los diversos clientes. Cabe resaltar, que cuando se mencionan casos de servicios no siempre se puede estandarizar las expectativas del cliente, debido a que cada cliente es distinto y sus necesidades de servicio tambin lo son, aunque aparentemente fueran el mismo servicio. Cada da los clientes son ms exigentes y por ende, constantemente, existe la necesidad de mejorar los procesos internos en una empresa y a la vez innovar en nuevas formas para poder brindar el servicio requerido. Es por ello que se eligi este tema de investigacin, ya que hoy en da las empresas se encuentran en un mundo ms competitivo, en donde la calidad del servicio cada da es ms cuestionada por los clientes.

Definicin de la Calidad
En la vida cotidiana, cuando las personas hacen referencia a un productoftn1, es comn escuchar si este es de buena o mala calidad. Sin embargo, estos son trminos que, profesionalmente hablando (haciendo referencia a los expertos y estudiosos del tema), estn incorrectamente usados; ya que la calidad en s es la descripcin de un producto sin otorgar valor calificativo alguno de bueno o malo, puesto que dichas percepciones estaran arraigadas a una definicin de satisfaccin y no al de calidad propiamente dicha. La calidad, en trminos generales, se define como el cumplimiento de los requisitos que debe tener un producto (ya sea bien y/o servicio) para satisfacer las necesidades del cliente que lo consuma.ftn2 Como se puede ver, el concepto de calidad en un producto no se define como algo bueno o malo; sino como aquello que satisfaga las necesidades de los consumidores y que las supere, en un tiempo determinado, a precios asequibles y de acuerdo a la importancia que tengan sus caractersticas de acuerdo a los clientes que los adquieran. A pesar del tiempo empleado para definir la calidad por diversos autores, existen mltiples perspectivas en donde se puede definir la calidad. Por ejemplo, si se refiere a un producto, la calidad puede reflejarse en las diferencias cuantitativas y cualitativas con respectos a los atributos requeridos por el cliente. Sin embargo, si se refiere a un servicio realizado, este debe cubrir y satisfacer las necesidades y deseos de los clientes. Para poder explicar la definicin de calidad, se ha tomado en cuenta dos definiciones de autores especialistas en el tema. Despus de explicar las definiciones de cada uno de los autores, se har una comparacin de las mismas para, posteriormente, dar una definicin propia. En primer lugar, analizamos la definicin de Edwards Deming, quien defina la calidad como:

() calidad es traducir necesidades futuras del usuario en las caractersticas mensurables, para que un producto pueda disearse y puede resultarse para dar satisfaccin a un precio que el usuario pagar. (Deming 1988)
Para este autor, determinar las necesidades futuras del cliente es importante, ya que esta permitir evaluar el nivel de calidad existente en el producto o servicio que recibe cada cliente. Es decir, el autor considera que existe un nivel o grado de calidad, el cual puede ser cuantificable. En segundo lugar, analizaremos la definicin de Ishikawa quien plantea que existen dos maneras de definir la calidad:

() la primera se refiere en esencia al producto cuyas caractersticas deben estar de acuerdo a ciertas formas. La segunda se refiere a la calidad como el resultado final de los procesos productivos, de la planeacin, del trabajo desarrollado por el personal operativo y ejecutivo y de todos los elementos que intervienen en la empresa. (Ishikawa 1986)
Estas dos definiciones tienen en comn que la calidad es el grado en que el conjunto de caractersticas inherentes a un producto cumple con los requisitos y necesidades del cliente. Cabe mencionar que estas caractersticas inherentes se forman dentro y fuera del proceso productivo. Por otro lado, estudios efectuados por diversos investigadores y gurs del nivel

de Juran, Feigenbaum, Deming e Ishikawa mencionan que los defectos obtenidos debido a la falta de calidad en el proceso conforman entre el 25 y 35 por ciento del total de la produccin. Por lo tanto, es aqu donde la empresa debe atacar todos los problemas encontrados.

1.1.1 Definicin de la calidad del servicio

En la actualidad, gran parte de las empresas que brindan servicios estn enfocadas hacia la mejora continua, con la finalidad de satisfacer y atraer a nuevos clientes. Cabe resaltar, que los clientes cada vez son ms exigentes y es por ello que las empresas orientan su gestin basndose en la excelencia de la calidad dentro los servicios realizados. Esto quiere decir que deben aumentar los niveles de productividad y por consecuencia reducir los costos de la operacin, con el objetivo de ser ms competitivos. Hoy en da los clientes califican a un producto o servicio de calidad cuando este cubre sus expectativas, es decir el producto y/o servicio cumple con las necesidades que el cliente espera recibir. Por ejemplo, cuando se adquiere dos celulares de distintas compaas, por lo general el cliente decide que celular tiene ms calidad segn su necesidad, considerando el tipo de uso que la propia persona le va a dar. Para ello, compara las caractersticas del servicio que le ofrece cada compaa. Cabe resaltar, que estudios recientes confirman la existencia de una relacin adicional estadsticamente significativa entre la calidad del servicio y la satisfaccin de clienteftn3. Sin embargo, para que el cliente pueda elegir un producto de calidad en base a sus necesidades, es necesario definir qu es calidad. En primer lugar, analizaremos la definicin de calidad que brinda Procter & Gamble hacia sus clientes:

() define la calidad como un proceso de mejora continua, mediante un mejor control y conocimiento de todo el sistema (diseo de productos, proveedores, materiales, distribucin, informacin, etc.), de forma que el producto recibido por nuestros consumidores est constantemente en correctas con condiciones para su uso (cero defectos en calidad) (P&G 1987)
Por lo tanto, para Procter & Gamble la calidad es una herramienta que permite mejorar sus procesos con la finalidad de poder entregar a los clientes productos o servicios en buenas condiciones. Asimismo, Philip Crosby define a la calidad como la Conformidad con requerimientosftn4, ya que los requerimientos tienen que estar claramente establecidos para que no existan malentendidos. Por lo tanto, la calidad de un producto o servicio es equivalente a estar seguro de medir todas las caractersticas de un producto o servicio, con la finalidad de que estas caractersticas satisfagan las necesidades de los clientes. Por lo tanto, ambas definiciones tienen en comn que la calidad permite establecer diversos enfoques durante la adquisicin del producto o servicio. Reflejndose en el valor del servicio adquirido, la conformidad con las especificaciones fsicas e inherentes de cada producto y satisfaccin de las expectativas de los clientes. En donde el resultado de la interaccin de estos tres enfoques es la calidad del servicio.

1.1.2 Definicin de servicio

El concepto de servicio que se tiene hoy en da est sujeto al nivel o grado de percepcin que tienen los clientes. Entendemos por servicio como el resultado de las actividades realizadas por la empresa o los proveedores para lograr satisfacer las necesidades del cliente. Cabe resaltar que estas actividades realizadas no siempre conforman un elemento fsico, percibido por el cliente, en su totalidad. Para poder entender mejor el concepto de servicio, se retoma la definicin dada por Mara Ruz Molina:

El servicio es muy subjetivo, se desplaza hacia el cliente, definindose como un juicio global o actitud, relativa a la superioridad del servicio (Mara Ruz Molina 2008: 3)
Cabe resaltar, que hoy en da los clientes juzgan los servicios adquiridos en base al precio y a la imagen que se les ofrece. Para tener una idea ms clara de la definicin de servicio, se tomar en cuenta la definicin realizada por Cant, quien enfoca la definicin de servicios dirigida hacia las necesidades de una empresa.

Es una actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi siempre intangible que se realiza mediante la interaccin entre el cliente y el empleado y/o instalaciones fsicas de servicio, con el objeto de satisfacerle un deseo o necesidad (Cant 2001)
El autor hace referencia a la importancia que tienen los representantes de la empresa frente al cliente al momento de ofrecer y brindar el servicio. Cabe resaltar, que la persona que ofrece el servicio debe realizar sus funciones de manera que estas superen las expectativas del cliente. Con la finalidad de que el cliente se lleve una buena imagen acerca del servicio recibido. Sin embargo, en algunas ocasiones no es necesario que el cliente se encuentre fsicamente durante la entrega del servicio, por lo que el cliente calificar el servicio recibido en base al trato recibido por parte de los representantes de la empresa. Asimismo, los servicios cuentan con tres caractersticas que permiten explicar su grado de complejidad:
Intangibilidad: Esto quiere decir que el servicio no es un objeto fsico o tangible. Por

el contrario, es un beneficio esperado y adquirido durante la compra del cliente.

Heterogeneidad: La percepcin del servicio adquirido depende de quin realice el

servicio y de las condiciones en la que se trabaje. Por lo que la percepcin depende, siempre, de la persona que adquiere el servicio. Inseparabilidad: Este trmino indica que la produccin y el consumo del servicio se realizan al mismo tiempo, por lo que el cliente interviene durante todo el proceso productivo. Por otro lado, existen dos categoras para clasificar a los serviciosftn5. La primera categora se basa en la adquisicin de los servicios con el objetivo de poder realizar algn tipo de transaccin. Por ejemplo. Si se alquila una casa, la empresa o el arrendador pone a disposicin y uso una casa (un bien tangible). Sin embargo, realmente se est adquiriendo el acceso a un tipo de forma de vida (un servicio). La segunda categora se basa en los servicios que intervienen y ayudan durante la venta de un bien o servicio. Cabe resaltar que estos servicios, normalmente, se pueden adquirir durante el arrendamiento de la casa. Por lo

general, los servicios que representan la segunda categora generan un tipo de ventaja competitiva que es apreciada por los clientes. Para poder realizar un servicio de manera eficiente, se debe primero identificar donde se encuentran los clientes y cules son sus necesidades. Para luego, poder atender y superar las necesidades y expectativas de cada uno de ellos. El objetivo es elevar continuamente el nivel de satisfaccin de los clientes, con la finalidad de obtener su lealtad hacia la empresa. Cabe resaltar, que para elevar la satisfaccin de los clientes, no es suficiente con minimizar los motivos por el cual los clientes se quejan o presentan reclamos, es vital determinar los atributos de calidad percibidos por el cliente durante el servicio y que generan un impacto en su satisfaccin. Con el objetivo de que estos atributos determinados formen parte del nuevo servicio que se ofrezca al cliente. Hoy en da, los clientes perciben el servicio desde un punto de vista Costo Beneficio, el cual les resulta cada da ms favorable. Finalmente, en el cuadro N1 muestra los cinco factores que son tomados en cuenta por los clientes al momento de evaluar y medir el servicio adquirido, segn Vctor Quijano. El cuadro adjunto detalla la importancia para el cliente al momento de evaluar el servicio, ya que este contrasta las expectativas que tena antes de recibir el servicio, y la experiencia vivida durante el servicio. Por lo tanto, lo que el cliente valora de un servicio es que sus expectativas sean satisfechas durante el momento que recibi el servicio. De tal forma, que el cliente aprecie el valor agregado generado por la empresa. Cabe mencionar, que algunas empresas consideran el valor agregado generado como el servicio postventa que puede brindar un proveedor a sus clientes. En la actualidad, el valor agregado ms usado en el rubro de servicios es la garanta que se le ofrece a cada cliente por la adquisicin del producto. Asimismo, se puede representar mediante la disponibilidad de repuestos o mediante el servicio tcnico prestado como un servicio postventa, los cuales significan un valor agregado respecto del producto adquiridoftn6.

Figura 1 Parmetros para medir y evaluar el servicio adquirido (Vctor Manuel Quijano: 2004) En general, durante la prestacin de un servicio, las empresas deben lograr ofrecer a los clientes ms de lo que esperan. Para ello, se debe tener en cuenta que la primera impresin, es la que cuenta para el cliente. Es decir, si el cliente queda satisfecho con el servicio recibido por primera vez, es muy probable que vuelva a utilizarlo. Sin embargo, si el cliente

no queda satisfecho con la primera impresin, la empresa no solo perder al cliente, sino que se crear una mala imagen dentro del rubro en el que se desempea.

1.1.3 Importancia de la calidad en una empresa de servicios

En la actualidad, los productos y servicios de las empresas, deben cumplir con los estndares de calidad, ya que ambos se complementan para lograr la satisfaccin del cliente. Adems, hoy en da la nica forma de lograr la satisfaccin del cliente es a travs de la entrega de un servicio de calidad. Es por ello, que la calidad del servicio brindado por una empresa es de suma importancia, sea cual sea la especialidad de la empresa que se trate. La tendencia hacia el futuro est orientada a atender todas las reas de servicios, superando por encima la productividad de una empresa. Hoy en da, hablar de un servicio de buena o mala calidad implica medir si el cliente se siente satisfecho con el servicio recibido. Con la finalidad de formar clientes leales para las organizaciones. Por lo que si una empresa brinda un servicio con calidad y el cliente percibe de manera conforme el servicio dado, es muy probable que en un futuro vuelva a la empresa a requerirlo. Algunas empresas para ofrecer un servicio con calidad contratan personal de primera, quienes realmente deben comprender la importancia del servicio ofrecido. Inclusive, algunas empresas, primero, se enfocan en cultivar e implementar correctamente el tipo de cultura de su organizacin, sin darle mucha importancia a las nuevas tecnologas. Por lo tanto, si la empresa logra ofrecer un servicio de calidad, los clientes estarn seguros de que seleccionaron a la empresa correcta para realizar sus servicios. Un servicio de categora diferencia a una empresa de sus competidores de una forma que es importante para los clientes. Las empresas que ofrecen un servicio de calidad no son percibidas como similares por los clientes. Asimismo, lograr aumentar el crecimiento de la participacin en el mercado, puede generar una significativa reduccin de costos, logrando un aumento en la eficacia operacionalftn7. Hoy en da, empresas como Qumica Goncal trabajan en base a una mejora continua, con la finalidad de ofrecer servicios de calidad a sus clientes.

Dentro de las necesidades de los clientes est la seguridad de que sus productos cumplan con los estndares de calidad, ya que el sistema incluye desde el inicio del proceso a proveedores, seguidos de personal sumamente calificado, equipos y maquinaria en continua mejora y procesos productivos orientados a generar productos de la ms alta calidad (Qumica Goncal 2005)
Es decir, en una empresa de servicios es vital generar una buena imagen ante el cliente, ya que luego, es muy probable que no exista una devolucin de dinero en caso de insatisfaccin por parte de los clientes. Adems, el cliente califica el servicio a travs de lo que percibe y de la forma en cmo lo recibe. Por lo tanto, para las empresas es muy importante la imagen creada por el cliente, ya que en base a ello se ver en un mediano a largo plazo el nivel de competitividad y credibilidad que tendr la empresa. Poco a poco, hemos entrado en una poca en donde los pases, empresas e individuos que mejor gestionen sus conocimientos sern los ms aptos para competir en los actuales y futuros mercados. Hoy en da no hay soluciones rpidas, lo que existe es un trabajo duro, basado en una disciplina y tica del trabajo en una empresa, la cual origina mejora en la

calidad y productividad en los procesos productivos de un servicio. Es aqu donde se origina los sistemas de calitividad, el cual es un sistema de conducta en una organizacin. Por lo tanto, la manera en que se conducen los negocios es solamente un reflejo de la filosofa de la gente que posee y hace funcionar el negocio. La calitividad es una visin que intenta abatir las barreras mentales de los ejecutivos convencionales cuya visin raramente se extiende ms all de los resultados del ltimo da del mes, por lo contrario est orientada y concentrada en la mejora continua de los procesos. Algunos requisitos para incorporar la calitividad en su estilo de gestin son: tener una visin clara del futuro y de su puesto, empleados alineados con la visin de la empresa y unos objetivos que presten soporte a la visin de la organizacinftn8. Armand V. Feigenbaum, en su artculo Total Quality Control en una edicin de la revista Harvard Business Review (2004), expone que tanto los clientes y consumidores han aumentado sus exigencias de calidad en los ltimos aos. Esta tendencia se debe a la excesiva competencia que parece inevitable en un futuro prximo. Los costos de calidad se han hecho muy altos. Para muchas empresas estos costos pueden ser demasiado altos, por lo que deben de mejorar su posicin competitiva constantemente mejorando la calidad de su servicio. Por lo tanto, se debe mejorar considerablemente en la calidad del producto o servicio para poder atraer y mantener a los clientes y al mismo tiempo lograr reducciones sustanciales de los costos totales de la calidad. Es decir, para lograr tener un control total de la calidad, se debe comenzar con el diseo del producto o servicio y terminarse slo cuando el producto o servicio haya sido colocado en las manos de un cliente que permaneci satisfecho en todo momento. Por lo tanto, para lograr un mejor control de la calidad y poder ofrecer un mejor servicio se debe tener un control de toda la operacin, de los materiales y productos, para luego poder realizar un anlisis especial de los problemas existentes. Asimismo, para poder asegura los productos y los servicios de calidad en una empresa, se debe cumplir con ciertos procedimientos, de tal manera que se garantice la eficiencia del proceso. Por ejemplo, se debe verificar el estado de los productos no conformes, lograr una trazabilidad de productos o servicios, llevar un mantenimiento constante a todos los materiales que intervienen en la operacin. Por lo tanto, lograr unificar todos estos requisitos permitir disminuir costos, permitiendo invertir en modelos de sistema de gestin de la calidad. Adems, esta tarea permite reducir los costos de aquellos recursos que son cada vez ms escasos. Asimismo, se requiere de gran esfuerzo y tiempo para lograr dicho objetivo, y contar con personal identificado con la cultura de la organizacin. Por lo tanto, toda empresa debe darse cuenta de los beneficios que se pueden lograr, con un rendimiento superior en calidad y con los productos y servicios innovadoresftn9. Cabe mencionar que la calidad de servicio es percibida por cada cliente de forma diferente, lo cual puede depender del tiempo que tenga creado el servicio o el tiempo que tenga el cliente como usuario del mismo. Adems, la calidad del servicio no es percibida de la misma forma por el comprador y el proveedor del servicio. Por lo tanto, para entender la importancia que debe tener la calidad del servicio en una empresa, se citar la definicin realizada por Cant en:

El mejoramiento de la calidad en el servicio se basa en el hecho de que sta se puede observar y medir; su objetivo es exceder las expectativas del cliente a travs de un enfoque positivo hacia la calidad, que haga tender las quejas por el mal servicio a cero. (Cant 2001: 162)

En conclusin, si se logra superar las expectativas del cliente, disminuyendo los reclamos y las quejas, la empresa podrn mejorar la calidad del servicio y podrn obtener una ventaja competitiva, la cual debe ir creciendo junto a la organizacin.

1.1.4 Importancia de la mejora continua en una empresa de servicios

En la actualidad, la mayora de empresas han tomado conciencia de lo importante que deben ser sus procesos (eficaces y eficientes), lo cual se ve reflejado da a da preguntndose cmo mejorar los procesos?, y a su vez evitar algunos males habituales como son el poco enfoque hacia el cliente, el bajo rendimientos de los procesos y las barreras departamentales. Es por ello, que diversas empresas utilizan diversas herramientas enfocadas hacia la reingeniera de procesos. La cual permite lograr mayores beneficios econmicos, mayor satisfaccin al cliente, y un mayor conocimiento y un menor flujo de informacin (flexibilidad). Sin embargo, a pesar de la importancia que tiene la mejora continua algunas empresas se siguen preguntando Por qu es importante implementar una mejora continua a sus procesos?

La mejora continua implica alistar a todos los miembros de la empresa en una estrategia destinada a mejorar de manera sistemtica los niveles de calidad y productividad, reduciendo los costos y tiempos de respuestas, mejorando los ndices de satisfaccin de los clientes y consumidores, para de esta forma mejorar los rendimientos sobre la inversin y la participacin de la empresa en el mercado. (Lefcovich 2005)
Es decir, las empresas deben desarrollar sus actividades buscando lograr maximizar su productividad y rentabilidad. Adems, una mejora continua permitir medir la actuacin de la empresa en su entorno, reflejndose en la reduccin de los costos internos innecesarios y acortando los plazos de entrega del servicio brindado a los clientes. Por lo tanto, es necesario medir los resultados en base a la satisfaccin de los clientes, integrando a las personas y a sus procesos. Por otro lado, dentro de las herramientas que permite lograr una mejora continua se encuentra el Kaizen. El Kaizen acta como proceso de mejora continua centrndose en la eliminacin sistemtica de desperdicios, enfocndose en la estandarizacin de los procesos y con un claro empeo en lograr el orden, simplicidad y autodisciplinaftn10. Algunas empresas, utilizan el Kaizen como medio de auditora a fin de mejorar los resultados en base a la satisfaccin de los clientes, la integracin de las personas y de los procesos. Finalmente, se debe lograr una mejora continua en vista de que muchas empresas fabrican productos y ofrecen servicios con la idea de que el consumidor los comprar sin ninguna restriccin. Sin embargo, realmente al cliente le importa la calidad de su producto desde que se realiza hasta que le es entregado. Actualmente, el solo entregar productos y servicios de excelente calidad no garantiza la compra inmediata, ya que entran en juego factores cruciales relacionados con lograr una mayor agregacin de valor sin incurrir en costos adicionales. Por lo que los principales objetivos del mejoramiento de procesos o de la mejora continua es implementar metodologas y herramientas nuevas, a fin de que estas logren satisfacer al cliente. Sin dejar de lado, la eliminacin de las actividades que no

agregan valor y la reduccin de los tiempos de ciclo, con el objetivo de mejorar la calidad y lograr la eficiencia en los procesos internos y externos.

Medios de manipulacin y transporte interno de mercancas

Para el presente tema de investigacin, es necesario saber cmo se desenvuelven las empresas dedicadas al rubro de recepcin y despacho de carga de aeronaves. En una empresa de servicios aeroportuarios, la eficiencia operativa se mide a travs de la velocidad con la que se atienden los vuelos. Asimismo, la eficiencia suele ir asociada a la determinacin de objetivos y a la consecucin de incentivos. Para lograr una mejor eficiencia por parte de los operarios de un almacn se sugiere adaptar la mano de obra a la carga de trabajo. Adems, se debe aplicar polticas de prevencin de riesgos laborales para reducir el ausentismo y los accidentes. Por lo tanto, se debe incentivar a las personas por la consecucin de objetivos de eficiencia operativa, logrando establecer mejoras operativas entre los miembros del equipo. Se debe lograr que todas las operaciones de manipulacin y transporte interno de mercancas que se realicen sean de manera eficiente para el cliente. Ya que, el cliente interviene desde la recepcin de un determinado producto hasta que lo recibe de manera satisfecha en el almacn de llegadas. Cabe resaltar, que lo ms comn en toda empresa es encontrar sistemas de gestin desconectados, con un uso inadecuado de las tecnologas, generando demoras en su proceso productivo.

Un 42% de los retrasos de los vuelos que se produjeron entre las aerolneas europeas en 2007 se debieron a que el avin "no estaba listo" o a que el proceso de carga no se finaliz a tiempo. Es decir, que el avin no estaba listo para despegar a su hora por causas tcnicas u operacionales, o porque el embarque no se haba completado. (AEA 2009)
Por lo tanto, se debe de tratar de optimizar toda la cadena de valor como un todo, utilizando la tecnologa como principal herramienta. Con la finalidad de evitar problemas y retrasos que puedan generar molestias o futuras quejas por parte de los clientes.

Necesidades de almacenaje
Hoy en da, las empresas son ms conscientes de la importancia de la gestin que deben realizar dentro del almacn, ya que una correcta gestin les permitir aportar un mayor valor a sus clientes y una reduccin de sus costos operativos. Todas las empresas cuentan con un cierto nivel de productos almacenados, los cuales suponen una inversin y un costo, ya que ocupan espacio, requieren personal y equipos de manipulacin y conservacin, etc. Segn el autor Rodrigo Lpez existen tres formas para clasificar los diversos tipos de existencias o de mercaderasftn11. El primero es segn la actividad de la empresa. En donde las empresas comerciales suelen almacenar sus mercaderas, los artculos complementarios y algunos artculos obsoletos, defectuosos y deteriorados. Asimismo, las empresas industriales almacenan la materia prima, los productos de aprovisionamiento, los productos terminados y semiterminados, repuestos y algunos suministros industriales. La segunda clasificacin es

segn su vida til. En donde, tanto como las empresas industriales y comerciales almacenan artculos perecederos, no perecederos y artculos con fecha de caducidad prxima. Finalmente, la tercera clasificacin es segn sus caractersticas de almacenaje. En donde, los productos por sus cualidades, requieren caractersticas particulares para su almacenaje. Estos son los artculos que requieren temperaturas determinadas y las denominadas mercancas peligrosas. Asimismo, segn el autor Eduardo Navarro quien menciona en un artculo de la revista Gestiopolis que existen cuatro grandes reas que se podran mejorar dentro de un almacn necesariamente para mejorar su desempeo ante los clientesftn12: 1ro Los Procesos inadecuados y gestin de la informacin en el rea logstica. 2do Los problemas en la gestin de aprovisionamientos. 3ro La disposicin fsica del almacn. 4to La disponibilidad y fiabilidad de la informacin debido a la introduccin manual de datos. Por lo tanto, aplicando una mejora en estos cuatro procesos, se lograr alcanzar una mayor posicin competitiva y una mayor satisfaccin de los clientes. Inclusive, se puede reducir el stock de productos dentro del almacn en un 34,5% y una disminucin de las mermas en un 27%.

Operaciones de almacenaje
Hoy en da, las operaciones que se realizan dentro de un almacn de carga son muy diversas, las cuales depende de los productos que traigan los clientes. Adems, en base las caractersticas del producto se le asignarn una determinada clasificacin. Cabe mencionar, que gran parte de las empresas de almacenaje cuentan con actividades en comn, ya que todas inician su proceso mediante la descarga de la mercadera trada por el cliente. Por lo comn la carga viene embalada y consolidada a criterio del cliente. Asimismo, para poder facilitar el transporte de esta carga, se colocan en pisos de madera denominados palets. Luego de realizar la descarga, se procede a realizar la recepcin. Es aqu en donde se procede a verificar si es conforme la carga trada por el cliente. Este punto es vital, ya que en muchas ocasiones no se coincide entre lo recibido y lo declarado. Despus de verificar la carga, se procede a trasladar los diversos tipos de mercanca a la zona de almacenaje. Es aqu en donde se clasifica la carga y se coloca segn su itinerario de salida. Cabe mencionar que algunas empresas cuentan con un proceso de almacenaje ms, el cual es conocido como Picking. Sin embargo, el picking no siempre es necesario. Solo depende del tipo de almacn y el fin de su operacin. Una vez trasladada la carga a la zona de almacenaje se procede a consolidarla y a expedirla segn su clasificacin otorgada. El proceso de expedicin normalmente consiste en etiquetas, agrupar, embalar y generar la documentacin de los productos segn su destino. Finalmente, las operaciones de almacenaje concluyen cuando se logra enviar la carga dentro del rango del tiempo permitido y con el destino correcto. Como se puede apreciar, con el transcurrir de los aos las operaciones de almacenaje cada vez son ms complejas y requieren de una continua mejora de procesos, a fin de no tener retrasos ni problemas durante cada una de sus operaciones, ya que de ocurrir estos problemas es muy probable la queja de los clientes por el mal estado de su carga.

En la actualidad la mayor parte de las cargas que se transportan en contenedores vienen de forma fraccionada, demorando la descarga real de los contenedores entre dos horas y media y tres horas, en dependencia del tipo de carga. Por lo que se determin qu cargas son factibles de paletizar, en qu tipo de contenedores y la metodologa que se debe utilizar para definirlo. Los factores de estiba de los diferentes productos con sus envases y/o embalajes, influyen directamente en el volumen que ocupan dentro de los contenedores y, por lo tanto, en el tonelaje total que se pueda transportar en los mismos. (Castro: 2007)
Como se puede apreciar, el autor hace referencia a uno de los posibles factores que pueden originar la demora de la operacin. Cabe resaltar, que para cada tipo de carga puede existir un factor diferente. Por lo que es recomendable clasificar la carga y determinar un tipo de metodologa de trabajo. Por lo tanto, es importante que el almacenamiento sea el adecuado, a fin de poder realizar una rpida identificacin y colocacin de los diferentes tipos de carga.

Recepcin de mercancas
Para las empresas es muy importante mantener un control durante la etapa de recepcin de la mercanca. Ya que durante la recepcin se debe lograr comprobar que el envo trado por cada cliente contiene todo lo mencionado. Asimismo, de ser necesario, en algunas ocasiones cuando se desconoce la persona que enva la carga, se debe tomar muestras de los productos, con la finalidad de inspeccionar el contenido del mismo. Por otro lado, a pesar de que diversas empresas llevan un control interno, es necesario elaborar por escrito el contenido de la carga y de las ocurrencias que hayan tenido durante su recepcin, a fin de estar informados de las incidencias que puedan haber ocurrido durante su recepcin. Cabe mencionar, que algunas empresas realizan informes de recepcin, el cual les sirve como control de manear interna ante cualquier reclamo por parte de los clientes. Sin embargo, otras empresas prefieren no realizar este tipo de informes, ya que prefieren informar solo cuando la carga ha tenido algn tipo de incidente. A continuacin, se presentar una referencia realizada por Rizzo Luigi en la revista Data Collection, en donde menciona lo importante que son las operaciones durante su recepcin.

Un proceso de recepcin apresurado se limita a la comprobacin cuantitativa de la mercanca entregada y a la redaccin apresurada del documento de carga que se introducir en el sistema informtico ms tarde. Eventuales tems desprovistos de cdigo de barras o con cdigo desconocido o incorrecto entran a la empresa totalmente desapercibidos. (Rizzo 2002)
Asimismo, el autor recomienda el uso de los sistemas RFID, ya que permiten realizar la verificacin necesaria en un menor tiempo. Por lo que, tambin, el tiempo para introducir la informacin en el sistema se reducira a cero gracias a esta tecnologa. Adems, hoy en da existen diversas soluciones integrales de codificacinftn13 que permiten imprimir informacin variable a altas velocidades y sin tener contacto con el producto en diferentes instancias. Adems, esta tecnologa tambin se puede utilizar para la

identificacin de los productos, impresin de cdigos de barra, etc. Por lo que es muy factible utilizar todas estas posibles aplicaciones de codificacin para encontrar una solucin de manera eficiente y eficaz dentro de los procesos en un almacn. Por lo general, los sistemas de codificacin asignan un cdigo a cada tipo de mercanca. Sin embargo, en las empresas siguen ocurriendo los problemas de repeticin de cdigos. Cabe mencionar que luego de haber codificado de manera correcta la mercanca, se debe decidir en qu lugar del almacn ser colocada la carga. Por lo que, para el presente tema de investigacin, es recomendable que el almacn de una empresa de servicios aeroportuarios sea dividido en zonas diferenciadas, de tal forma que cada zona represente los diferentes tipos de carga con un mismo destino. Es recomendable que los productos se almacenen en lugares en donde no se dificulte las operaciones diarias debido a la cantidad de carga que se maneja. Hoy en da, el proceso de expedicin de carga se ha convertido en un elemento clave. Adems, la carga y los embalajes que intervienen durante la expedicin se han convertido en un factor esencial que pueden lograr una significativa reduccin de costos. Pues segn ltimos estudios, ambos factores representan entre el 20% y el 40% del costo del servicioftn14. Por lo tanto, las operaciones actuales que conforman la recepcin de mercancas son parte de los factores crticos dentro de una empresa. Por lo que se debe tratar de eliminar todos aquellos errores generados durante la recepcin y lograr un flujo de mercancas eficiente que permita la optimizacin del proceso de entrega y recepcin, asegurando tanto las actividades de carga como las de descarga.

Expedicin de Mercancas
Para las empresas es importante determinar el orden de salida de las mercancas, ya que esto les permitir desarrollar una gestin eficiente durante todo su proceso de despacho. Hoy en da, diversas empresas utilizan los criterios FIFO y LIFO. El criterio FIFO o tambin conocido como PEPS (Primero en entrar Primero en salir) se enfoca en que las primeras unidades en entrar deben ser las primeras en salir. Es decir, dentro de un almacn se deciden las salidas de los productos segn el orden de entrada que obtuvo cada uno de ellos. De este modo se asegura que cada producto salga en el mismo orden en que entr. El criterio LIFO o tambin conocido como UEPS (ltimo en entrar-Primero en salir) se enfoca en que las ltimas unidades que entraron al almacn sean las primeras en salir. Por lo que si el almacn trabaja con la metodologa de LIFO, y un cliente deja su carga a ltima hora. Esta carga tendr prioridad de salir sobre las que se dejaron anteriormente. Cabe resaltar, que la calidad del servicio durante su expedicin, se centra en hacer llegar los distintos tipos de mercanca e informacin desde los almacenes de la empresa hasta el destino final elegido por el consumidor. Adems, la calidad del servicio depende del criterio de expedicin seleccionado por la empresa, ya que esta metodologa proporcionar al consumidor una mayor utilidad en trminos de tiempo y espacio, ya sea durante la recepcin o durante la expedicin de las mercancas. En los ltimos aos, se ha innovado en novedosos sistemas que permiten desarrollar y reducir los costos generados durante la expedicin de la carga. El Instituto Tecnolgico del

Mueble, Madera, Embalaje y Afinesftn15 (AIDIMA) ha desarrollado el uso de una nueva unidad de carga logstica, la cual permitir minimizar las prdidas ocasionadas durante el proceso. Cabe mencionar, que este novedoso sistema se ha creado con la finalidad de reducir las incidencias y las devoluciones generadas. Adems, estudios realizados por AIDIMA mencionan que las manipulaciones y movimientos que se realizan durante la preparacin de pedidos requieren una media de 9,5 a 11,5 horas/hombre. Por lo tanto, de lograr utilizar este nuevo sistema, estos tiempos se reduciran notablemente entre 5,5 a 6,5 horas/hombre. Finalmente, durante la etapa de expedicin se debe de comprobar que se cuenta con todas las unidades registradas, ya que de no contar con alguna de las unidades se podr originar una demora en la entrega y a su vez insatisfaccin por parte de los clientes. Por lo que otros de los movimientos de mercancas que ocurren luego de la expedicin son los reclamos y las devoluciones. En este caso, la mercanca se retorna al almacn y se espera la llegada de los proveedores o clientes a quienes se entregar la carga.

Percepcin y satisfaccin del cliente en una empresa de servicios

A lo largo del tiempo se ha ido evidenciando la relacin existente entre el nivel de satisfaccin del cliente y la calidad del servicio brindado por una empresa. Ya que de lograr que la calidad del servicio sea elevada, es muy probable que el cliente logre mostrar su satisfaccin por el servicio recibido. Sin embargo, tambin suele ocurrir que una empresa brinde un servicio con calidad y que el cliente quede insatisfecho por la mala percepcin que obtuvo durante el servicio.

La calidad, hoy en da, es definida desde el punto de vista del cliente. Slo los clientes juzgan la calidad, por lo tanto el resto de prejuicios son esencialmente irrelevantes. Por lo tanto, siempre se debera recordar que el producto o servicio que se realiza es percibido por los clientes, generando diversos tipos de satisfaccin. Los esfuerzos para producir un producto o servicio excelente es cada vez m fuerte. Es muy importante la visin de la organizacin basada en brindar "lo mejor", lo cual puede generar un valor agregado para el cliente. (Reeves 1994)
Como se puede apreciar, la autora del presente artculo menciona que la calidad hoy en da es definida por los clientes y son ellos quienes juzgan y valoran realmente el trabajo realizado. Por lo que es necesario que las empresas se esfuercen por mejorar da a da en las distintas etapas de su proceso productivo. A continuacin se explicarn, que tipos de factores, por lo general, influyen en la satisfaccin de cada uno de los clientes.

Factores que influyen en la satisfaccin del cliente

Cada empresa de servicios tiene distintos factores por el cual los clientes pueden quedar satisfechos o viceversa. Adems, hoy en da es necesario mantener un nivel de satisfaccin que permita lograr la retencin de los clientes. Sin embargo, lograr niveles de satisfaccin elevados no siempre asegura que los clientes no cambien de empresa. Por lo que las empresas de servicios, hoy en da, toman en cuenta los diversos factores existentes que intervienen durante la percepcin y la satisfaccin de los clientes. Segn el

modelo de Kano de satisfaccin al clienteftn16, existen seis categoras que influyen durante la satisfaccin. En donde, tres de ellas influyen directamente sobre la satisfaccin del cliente y las otras tres son a nivel de percepcin. Factores Bsicos:

Son los requisitos mnimos que causarn el descontento del cliente si no se satisfacen, pero que no causan la satisfaccin del cliente si se satisfacen (o se exceden). Los factores bsicos establecen una entrada umbral o mnima para atender al mercado (Kano 1984)
Factores de Entusiasmo:

Son los factores que aumentan la satisfaccin del cliente si son entregados pero no causan el descontento si no se entregan. Estos factores sorprenden al cliente y generan placer (Kano 1984)
Factores del desempeo:

Los factores que causan la satisfaccin, si el desempeo es alto, y causan el descontento si el desempeo es bajo. (Kano 1984)
Cualidades Indiferentes:

El cliente no le presta atencin a estas caractersticas. (Kano 1984)

Cualidades Cuestionables:

No es claro si esta cualidad es esperada por el cliente (Kano 1984)

Cualidades Inversas:

Esta caracterstica de producto, a la inversa, era la esperada por el cliente. (Kano 1984)
Por lo tanto, el grado de importancia que tiene cada uno de los factores puede depender de diversas causas percibidas por los clientes. Es por ello, que algunas empresas realizan un listado completo de los factores que influyen en la satisfaccin de sus clientes. Lo cual ayudara a identificar las reas en las que se encuentran la mayor cantidad de los problemas y por ende los futuros puntos en donde la empresa debe mejorar.

Medicin de la satisfaccin del cliente

Una vez identificado cuales son los factores principales por el cual se logra una mayor satisfaccin hacia los clientes. Se debe medir si realmente se est logrando dicha satisfaccin. Ya que, hoy en da, es un requisito indispensable realizar el seguimiento de la percepcin del servicio obtenida por el cliente. El autor Josep Cervera clasifica de dos maneras las tcnicas de medicin de satisfaccin del clienteftn17. La primera clasificacin es mediante las mediciones directas, las cuales pueden ser realizadas a travs de encuestas, por medio telefnico y mediante entrevistas o contactos personales. En el caso de encuestas, se realizan preguntas relacionadas a la calidad del producto o servicio recibido y /o futuras recomendaciones que brindara el cliente. Asimismo, en caso de proceder a evaluar mediante va telefnica, el rea de servicio de

atencin al cliente suele contactarse con el cliente final o consumidor y procede a realizar una cantidad menor de preguntas. Finalmente, en el caso de realizar entrevistas o mediante contactos personales se puede obtener mayor precisin y fiabilidad de respuesta por parte de los clientes. La segunda clasificacin que menciona el autor es mediante las mediciones indirectas. En donde, por medio de cuadros estadsticos se puede determinar el nivel de satisfaccin del cliente. Estas mediciones indirectas pueden ser el total de ventas por nmero de clientes, frecuencia de pedidos a lo largo de un periodo, cantidad de clientes fijos en relacin a los nuevos clientes, cantidad de reclamos del total de clientes, etc. Sin embargo, las empresas prefieren utilizar como tcnica de satisfaccin a las encuestas. Ya que el cuestionario considera preguntas que califican la satisfaccin generada hacia el cliente y a su vez preguntas ms puntuales que quisiera conocer la empresa para mejorar. Cabe resaltar, que realizar un cuestionario de manera eficiente permitir consolidar y analizar fcilmente las respuestas obtenidas.

Medir el nivel de satisfaccin proporciona valiosa informacin acerca de cuan til es el producto y/o servicio para el cliente y cuan satisfecho se encuentra con el mismo. Es decir, si lo que se le promete es lo que recibe, y si efectivamente esto es lo que necesita. (Salvador 2003)
Como se puede apreciar en el artculo anterior, hoy en da es muy importante para las empresas medir el nivel de satisfaccin. Adems, es importante que los clientes conozcan la metodologa que utilizan estas empresas para medir su satisfaccin. Ya que los clientes sentirn la confianza suficiente para apoyar a la empresa en futuras evaluaciones. Sin embargo, si los clientes no ven resultados positivos, su nivel de satisfaccin disminuir al observar que sus expectativas no fueran superadas por la empresa. Por lo tanto, como se puede apreciar existe una relacin muy directa entre la satisfaccin del cliente y la calidad del servicio brindado por una empresa. Adems, si las empresas no logran medir el nivel de satisfaccin, no podrn determinar las reas en donde se debe de aplicar acciones correctivas para aumentar su eficacia. Por lo que es muy importante determinar que funciones se estn realizando de manera eficiente y cules no.

Filosofas y Metodologas de la Calidad

En la actualidad, la gestin de la calidad en algunas empresas requiere una serie de tcnicas (Filosofas y Metodologas) que ayuden a resolver los diversos problemas que se encuentren a un nivel ms operativo. Diversas empresas emplean sin fin de filosofas, debido a que les es imposible generar calidad hacia fuera de la empresa, sin generar primeramente calidad hacia dentro de la misma. Hoy en da, mejorar el liderazgo, la capacitacin, los procesos productivos, los sistemas de prevencin y evaluacin, la contratacin y direccin del personal, la seguridad y la comunicacin interna, son algunos de los factores cruciales para que la empresa sea altamente competitiva. Es por ello que para poder explicar el presente captulo, se explicarn cuatro filosofas y metodologas de la calidad que utilizan diversas empresas para mantener da a da sus productos y servicios de calidad.

Filosofa Lean Management

Esta importante filosofa de la calidad se basa en la identificacin de todo proceso sin valor que posee una empresa, para poder reanalizarlos y, posteriormente, modificados o eliminados. El Lean Management es una filosofa de estructura esbelta, pues busca quedarse solo con los procesos y actividades productivas de la organizacin, y elimina todo aquello que le sea intil e ineficiente. Histricamente, tambin tiene sus orgenes en Japn, donde evoluciona y mejora conforme va pasando el tiempo, centrndose siempre en la eliminacin de desperdicios y haciendo que todo sea ms productivo y fluido.ftn18 Cabe resaltar, el Lean Management identifica siete aspectos importantes que generan desperdicios en una empresa. Por lo que lograr mejoras en estos siete puntos permitir desarrollar una mejora continua. Estos puntos son:ftn19

1. La sobreproduccin: Proceso econmico en el que se obtienen cantidades superiores a las necesarias. 2. El tiempo de espera: Relacionado con los cuellos de botella y embotellamientos en todo proceso productivo. 3. El transporte: Sistema de medios para conducir productos. Mientras mejor ordenados, ms productivos sern. 4. El inventario: Registro del conjunto de todos los bienes propios que tiene una empresa. Inventario cero significa menores costos, mayor productividad, menores gastos en mantenimiento por productos en stock y se obtiene productos con calidad. 5. El proceso: Transformacin de materias primas en bienes y/o servicios. Mientras ms adecuado sea el proceso productivo, habr ms ahorro y se podr generar estndares ms altos de calidad. 6. El movimiento: Movimientos ordenados, sin enredos, son de gran importancia para tener calidad. 7. Los productos defectuosos: Evitar la produccin de elementos defectuosos, identificar procesos crticos, adelantarse a los elementos fallidos que el proceso pueda generar significa crear productos con calidad. 8.
Cabe resaltar, que estos siete elementos son propios de empresas de manufactura, pero algunos de ellos se pueden identificar en empresas de servicios y lograr llegar a un alto nivel de administracin de los mismos.

Filosofa TQM
La gestin de calidad total se basa en la administracin de los procesos que se desarrollan durante la fabricacin de un producto o el servicio. Se define como total pues integra todo lo relacionado con la estructura organizacional de una empresa, como son las funciones de marketing, finanzas, atencin al cliente, etc. El principal objetivo de esta integracin es obtener los mejores beneficios para cada uno de los miembros que la conforman, teniendo

como meta final satisfacer siempre al cliente. Por lo que para desarrollar la calidad total en una organizacin, no solo se debe dar calidad al producto; sino tambin se debe mejorar las condiciones de trabajo, as como velar por el desarrollo y superacin de la formacin del personal que conforma la empresa a la que pertenecen.ftn20 En cuando a su historia, la gestin de calidad total nace como una evolucin de las teoras de calidad en Japn, las cuales se centralizaban en la satisfaccin del cliente. Dicha evolucin permiti expandir el campo de la calidad, comprometiendo de manera uniforme a todas las personas de la organizacin para que puedan realizar un trabajo eficiente. Lo cual, permite lograr una mayor satisfaccin del cliente y motivar el desarrollo dentro de toda la organizacin. Cabe resaltar, que dentro de la evolucin que ha tenido la calidad, se rescatan 4 etapasftn21:
Desarrollo de la calidad por medio de la Inspeccin: Como en gestin, la inspeccin se original al momento en que la administracin hace el proceso de divisin y especializacin del trabajo. Por ejemplo, en empresas manufactureras, hay personal que realiza labores de fabricacin y otros que controlan y revisan la produccin que se va obteniendo, separando lo defectuoso de lo que no lo es, retirndolas del flujo de produccin. Desarrollo de la calidad a travs del Control de calidad: Consiste en adelantarse a los defectos que puedan ocurrir en la produccin de un bien y/o servicio, detectando todos los puntos crticos de los procesos productivos, evitando que aparezcan problemas futuros o, por lo menos, tratar de minimizarlos lo mximo posible. Desarrollo de la calidad a travs del Aseguramiento de la calidad: Esta etapa abarca todo el concepto de integracin organizacional de la empresa, con el compromiso de asegurar la calidad en los procesos productivos. Desarrollo de calidad a travs de la Gestin de calidad total Esta etapa representa el compromiso total de una empresa por hacer bien las cosas. Es decir, de manera eficiente y eficaz. Adems, es aqu donde se forma el concepto actual de gestin de calidad total (TQM), considerando no solo la calidad del producto o servicio; sino tambin involucrando a todas las personas que forman parte de la organizacin.

Por lo tanto, se pueden concluir que la filosofa TQM se enfoca absolutamente en el cliente, ya que con la ayuda de todos los colaboradores de la organizacin en cuanto a su capacidad de decisin y compromiso se podr realizar mejoras continuas en la calidad del servicio a fin de poder elevar constantemente la satisfaccin del cliente.

Metodologa 5S
Las 5S es una metodologa que consiste en generar una cultura de orden y limpieza en todo el personal de una organizacin, con el fin de que su proceso sea ms productivo. Asimismo, se denomina 5s porque cada una de las 5 etapas que forman parte de su proceso comienza con la letra S (en japons). En donde estas etapas son:ftn22

1. 2. 3. 4.

Seiri (organizacin): Separar innecesarios Seiton (orden): Situar necesarios Seiso (limpieza): Suprimir suciedad Seiketsu (estandarizar): Sealizar anomalas

5. Shitsuke (disciplina): Seguir mejorando

Adems, as como las filosofas TQM y Lean Management, este mtodo tambin se origin en Japn. Cabe resaltar, un ltimo estudio realizado por el Instituto de la Universidad Catlica menciona los fundamentos principales en los cuales se basa esta metodologaftn23.

1. Orientacin a la mejora del ambiente de trabajo y creacin de hbitos de calidad en las personas. 2. Eliminacin de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo y fugas. 3. Reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costos con la intervencin del personal teniendo en cuenta el cuidado del sitio de trabajo. 4. Facilitacin para crear condiciones para aumentar la vida til de los equipos. 5. Reduccin las causas potenciales de accidentes y conservacin de los equipos de la compaa.
Por lo tanto, la metodologa 5S es de vital importancia para el buen desempeo de una organizacin que desea tener calidad en todos los productos y servicios que elabore. Si esta metodologa no se aplica en una empresa, el desorden causado podra generar una desmotivacin en las personas que trabajan para dicha empresa, reduciendo su rendimiento y perjudicando el servicio brindado por la entidad hacia los clientes. Por lo que si la empresa del presente proyecto de investigacin, logra concientizar en todos estos aspectos al personal, lograr minimizar la cantidad de accidentes de trabajo, los cuales perjudican el nivel de servicio brindado y adems reducen el buen clima laboral de la organizacin.

Metodologa PDCA
La metodologa PDCA es conocida como el ciclo del Crculo de calidad de Deming. La cual es una poderosa herramienta que permite detectar distintos tipos de problemas que se pueden presentar en toda organizacin cuando se realiza el desarrollo de sus actividades diarias. Esta metodologa consta de cuatro etapas, necesarias para afrontar un problema:

1. Etapa de planeacin:
Es la primera etapa del afrontamiento de un problema. Aqu se comenzar a generar ideas, para fijarse objetivos claros que brinden soluciones apropiadas, las cuales sern el camino para resolver cualquier imprevisto dado.

1. Etapa de la realizacin
Aqu se pone en marcha todo lo planificado en la primera parte. Se escogen las mejores alternativas y se las lleva a cabo. Se experimenta y se toman los datos de los resultados.

1. Etapa del chequeo

Se analizan los datos recolectados en la segunda etapa y se sigue seleccionando lo mejor de lo mejor.

1. Etapa de actuar
Es la etapa final. Despus del chequeo se vuelven a tomar acciones que detecten cualquier problema para regresar al inicio del sistema. Asimismo, los crculos de calidad segn Kaoru Ishikawa son:

() un pequeo grupo compuesto por personas voluntarias, que resuelve los problemas de los niveles ms operativos de la organizacin. Todos sus componentes pertenecen a la misma rea de trabajo y habitualmente es el propio grupo quin determina el problema a resolver (Ferrando 2005: 16)
Los crculos de calidad no son una herramienta de control sino un mtodo en base a la mejora continua ya que utilizan diversas herramientas para lograr planear, mejorar, revisar los resultados de la mejora y luego documentarla para padronizarla y que quede para la posteridad. Por lo tanto, se puede decir que los crculos de calidad son grupos de personas involucradas en la operacin que se busca mejorar para lograr satisfacer las necesidades de los clientes innovando mediante mejoras continuas las cuales se llevan a cabo mediante el uso de diversas herramientas las cuales dependen del problema al cual se vaya a buscar la solucin. Estas etapas son necesarias para solucionar cualquier tipo de problema presentado en una organizacin y es de vital importancia tenerlas en cuenta para la solucin de inconvenientes que afecten la calidad de nuestro producto. Despus de analizar esto, se procede recin a aplicar el ciclo de Deming para planificar acciones que mejoren los procesos productivos, mediante un sistema de nueve etapas de solucin:ftn24

1. Encontrar un proceso por mejorar. 2. Organizar un grupo de trabajo conformado por personas de diferentes reas que conozcan el proceso. 3. Clarificar el conocimiento actual del proceso. 4. Entender las causas del problema o variacin. 5. Seleccionar el proceso a mejorar. 6. Planear la mejora y continuar recolectando data. 7. Realizar la mejora y continuar con la recoleccin de data y con el anlisis. 8. Chequear y estudiar los resultados. 9. Identificar posibles fallas del sistema y seguir empleando la mejora continua
Por lo tanto, el crculo de calidad permite que el personal se involucre ms con el trabajo y a su vez integra a las diferentes reas de la empresa, ya que esta metodologa busca conformar grupos de trabajo para identificar los procesos ms crticos que de una u otra manera estn vinculados con el proceso de calidad.

Herramientas de la Calidad

Luego de haber explicado la importancia de las filosofas y metodologas de calidad, se proceder a explicar algunas herramientas de la calidad que permitirn desarrollar el presente proyecto de investigacin. Ya que hoy en da para poder elevar la satisfaccin del cliente es necesario poder evaluar y medir el desempeo que viene realizando la organizacin. Asimismo, existe una gran diversidad de herramientas de calidad, de las cuales slo se han seleccionado las ms relevantes para el presente proyecto. Entre las herramientas ms utilizadas podemos contemplar el diagrama causa efecto de Ishikawa, el diagrama de Pareto, histogramas, teora de colas, estudio de tiempo, estudio de mtodos, entre otras.

Diagrama causa efecto de Ishikawa

El diagrama causa-efecto fue creado por el ingeniero japons Kaoru Ishikawa con un propsito industrial pero que, con la evolucin del negocio se torno flexible, llegando a utilizarse, actualmente, en servicios. El diagrama, tambin conocido como espina de pescado, est compuesto por el efecto, el problema general, que viene a formar la columna; y las causas, que representaran las costillas del esqueleto del pescado (Ver Cuadro N2).

En el diagrama () el efecto aparece a la derecha. El efecto y al mismo tiempo la meta del sistema, es alcanzar las caractersticas de calidad. Las palabras que aparecen en los extremos de las ramas son causas. (Kaoru Ishikawa: 1997)

Figura 2 Diagrama de Ishikawa (Kaoru Ishikawa: 1997) En el diagrama causa efecto se describen los factores causales ms representativos agrupados por afinidad. La flexibilidad de sta herramienta permite ingresar cualquier factor

de causa y agruparlos de la manera que se desee, es por ello que tambin es factible su utilizacin en servicios, como el que se ha venido trabajando hasta el momento.

Ventajas del diagrama causa efecto

La flexibilidad, en el cambio de los negocios con el paso del tiempo, se ha vuelto una de las ventajas ms importante de sta herramienta que la ha llevado a perdurar hasta el momento.

El trmino proceso no se limita al proceso fabril. El trabajo relacionado con diseo, compras, ventas, personal y administracin tambin constituye procesos. La poltica, el gobierno y la educacin son procesos. Todos pueden ser procesos, siempre y cuando haya causas y efectos o factores causales y caractersticas.(Kaoru Ishikawa: 1997)
Adems de la flexibilidad, el diagrama causa efecto permite conocer el proceso y junto a un anlisis grupal obtener la informacin ms relevante de este; es decir, facilita el trabajo en conjunto con aportes mediante reuniones creativas.

Un Diagrama de Causa y Efecto facilita recoger las numerosas opiniones expresadas por el equipo sobre las posibles causas que generan el problema Se trata de una tcnica que estimula la participacin e incrementa el conocimiento de los participantes sobre el proceso que se estudia. (Corporacin universitaria antnima de Cauca 2009) Desventajas del diagrama causa efecto Nuestra opinin es que el proceso, o conjunto de factores causales, tiene que controlarse a fin de obtener mejora productos y efectos. (). El nmero de factores causales es infinito. Cualquiera que sea el trabajo o el proceso que escojamos, podemos identificar diez o veinte factores causales inmediatamente. Sera imposible controlarlos todos, y aun si fuera posible resultara muy antieconmico (Kaoru Ishikawa: 1997)
La principal desventaja de esta herramienta de calidad se encuentra en el reconocimiento del problema y las causas. Si el problema no es detectado correctamente, se encontrarn causas invlidas y finalmente se obtendrn soluciones ineficientes. Por el otro lado, se deben de manejar nicamente las causas principales y no acaparar todas, pues como se muestra en la cita el problema se puede volver interminable llegndose a escapar de las manos del analista.

En 1952 todos los procesos en la Kawasaki Iron Fukiai Works adoptaron este diagrama para hacer la normalizacin y control. Los resultado fueron satisfactorios y desde entonces el diagrama se ha empleado en muchas plantas en el mundo (Kaoru Ishikawa: 1997)
As como Kawasaki hay miles de empresas que llevan a cabo anlisis de mejoras continuas haciendo uso de esta herramienta que les permite llegar a soluciones eficientes

que significan mayores utilidades. Para ello deben de tener en cuenta las desventajas mencionadas y enfocarse en las principales causas, pues, al mejorar estas podrn atacarse las siguientes y, as, volverse un crculo vicioso de eficiencia y mejores prcticas laborales.

Herramienta de teora de colas

Hoy en da, existen diversos campos de anlisis que abarcan todo el proceso de carga en una empresa de servicios aeroportuarios, el cual poco a poco ha ido creciendo y ha ido ocasionando diversos problemas durante el proceso. Cabe resaltar que para este tipo de procesos es necesario utilizar un tipo de algoritmo matemtico, mediante un software y un hardware que permita realizar una simulacin del proceso del servicio brindado. Con la finalidad de evaluar las posibles mejoras o soluciones para el algoritmo. Sin embargo, por lo general los algoritmos son utilizados para determinar la probabilidad de los efectos que puedan ocurrir ante cada operacin. El objetivo de la teora de colas es lograr satisfacer al cliente. Para ello, se requiere lograr brindarle un buen servicio, en el momento que el cliente desee y en lugar en donde el cliente est. Cabe mencionar que en algunas ocasiones el cliente no espera todo el tiempo en que transcurren las colas y opta por otro servicio ms rpido. Adems, no siempre la teora de colas es aplicada sobre la percepcin de un cliente, por lo contrario, tambin se evala a los productos en proceso, o una variedad de productos que esperan ser atendidos. Para poder profundizar la definicin de la teora de colas, se explicar a continuacin una definicin brindada por la universidad del norte de Colombia.

La teora de colas es el estudio de un tcnica basada en la investigacin de operaciones para solucionar problemas que se presentan en las situaciones en las cuales se forman turnos de espera o colas para la prestacin de un servicio o ejecucin de un trabajo.En el campo de la investigacin se analizan muy poco los factores subjetivos y la percepcin de eficiencia por parte de los clientes o usuarios del servicio, aunque en ocasiones este es el factor que hace el peso mayor, o por lo menos es muy importante en la solucin del problema.Ingeniera y Desarrollo 1995 (www.uninorte.edu.co) Ventajas de la teora de colas
El mtodo de la teora de colas permite evaluar diversos casos en el cual se pueda encontrar la empresa, ya sea optimizando los recursos, maximizando las utilidades o minimizando los gastos. Para ello, utiliza diversos modelos con tasas de llegada (por parte de los clientes o productos en proceso) y las tasas de salida (productividad). Dentro de sus principales ventajas de este mtodo tenemos: Ventajasftn25:
Pueden utilizarse en los casos en el que el problema no slo se puede resolver

analticamente.

 Pueden

utilizarse cuanto existen los medios para resolver el problema analticamente, pero en donde la solucin es muy complicada y costosa. Cuando se desea experimentar el modelo antes de que exista el sistema o se implemente. Cuando no se puede evaluar los efectos sobre el modelo real. Generalmente, cuando la experimentacin del sistema es posible pero no es tico realizarlo. Por lo general, se utilizan en sistemas que tienen una evolucin tarda en el tiempo.

Desventajas de la teora de colas

Por otro lado, el mtodo de la teora de colas cuenta con un lmite de parmetros que generan una gran desventajas en su uso. Dentro de sus principales desventajas de este mtodo tenemosftn26:
Llegar a construir el algoritmo matemtico puede requerir mucho tiempo, en donde

puede ser una tarea muy laboriosa.

En muchos casos, el modelo excluye variables o caractersticas importantes del

problema que deberan de ser tomados en cuenta.

Resulta difcil determinar con precisin los resultados del modelo.

Por lo tanto, en la teora de colas no existen respuestas automticas para los problemas, sino se debe de realizar previamente el algoritmo. Adems, la teora de colas no ofrece alternativas de decisin para la empresa.

Estudio de Tiempos
Consiste en la medicin de tiempos actuales en las actividades que forman parte de un proceso, para que a partir de normas preestablecidas y estandarizacin de movimientos en dichas actividades, establecer el tiempo ms eficiente en el desarrollo de una labor. El padre del estudio de los tiempos es Frederick Taylor, el cual propuso que se deba planear el desarrollo de la labor de cada trabajador de la empresa, definiendo los tiempos y movimientos, de las actividades que realizar, por escrito.

() se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y llevan sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economa de la situacin estudiada, con el fin de efectuar mejoras. (Universidad de Buenos Aires 2009)
La toma de tiempos puede ser realizado por los mismos integrantes de la empresa o por un analista externo. Para ello se debe seleccionar la tarea a estudiar y seguir las siguientes recomendaciones:

() para obtener un estudio ms satisfactorio hay que estudiar un operario trmino medio, o poco ms que el trmino medio; ya que ejecutar, general y sistemticamente el trabajo consistente, su velocidad ser muy cercana a la normal y facilitar, al analista de tiempos, aplicar a su factor real de su actuacin. [Para ello] se dispone

de un aparato de medicin de tiempos (Cronmetro) y de una hoja de observaciones. (UDLAP: 2009) Ventajas del estudio de Tiempos
La principal ventaja del desarrollo de dicho estudio es que los tiempos de las labores estudiadas quedarn establecidos y se mantendrn dentro de la descripcin del proceso. De sta manera, el desarrollo de la tarea ser la misma as exista cualquier posible cambio de personal. Otra ventaja que ofrece este estudio es el reconocimiento de actividades sin valor agregado y duplicidad de actividades. Por lo tanto, se estandarizan nicamente las actividades que generan valor al proceso eliminando las que no lo hagan o que su duplicidad sea innecesaria. Tambin, los cuellos de botella pueden ser definidos luego de realizar un estudio de tiempos. Por lo que, solucionndolos, se obtendr mayor productividad por parte del proceso.

Desventajas del estudio de Tiempos

La labor de estudio de tiempos requiere a una persona en todo momento, pudiendo perder un recurso para el desarrollo de las labores diarias. La desventaja principal de ste estudio es el efecto que puede causar a los trabajadores de la empresa la presencia de alguien durante su trabajo. Esto puede generar incomodidad y reacciones negativas en el trabajador recolectando informacin inconsistente por parte del analista a cargo del estudio.

Estudio de Mtodos
El Estudio de mtodos es una herramienta que permite identificar todos los procesos necesarios para poder realizar un sistema de gestin de calidad, y lograr su aplicacin a travs de toda la organizacin en conjunto. Adems, permite determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin como el control de estos procesos sean eficaces y eficientes. Por otro lado, este mtodo permite a toda la organizacin asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesaria para poder desarrollar da a da las operaciones, adems de realizar un intenso seguimiento a sus procesos. Finalmente, esta herramienta sera muy importante para poder analizar concretamente todo el proceso de gestin que se realiza durante el proceso de carga nacional en una empresa de servicios aeroportuarios. Adems, permite adaptar a la empresa ciertos parmetros de calidad, que en un mediano a largo plazo permitir satisfacer al cliente. El estudio de mtodos es una herramienta que permite definir claramente los objetivos y limitaciones que se tendr durante la realizacin del mtodo. Adems, permite decidir que enfoque y herramienta se utilizar segn el rea o departamentos que se est analizando, todo ello con la finalidad de lograr un Sistema de gestin de Calidad que permita satisfacer a los clientes. Por otro lado, el estudio de mtodos es una herramienta que permite evaluar el desempeo de los operarios mediante indicadores de desempeo, logrando maximizar la

eficiencia de cada uno. Por otro lado, para realizar el estudio de mtodos es recomendable utilizar una gestin por procesos.

Definimos proceso como el conjunto de actividades secuenciales que realizan una transformacin de una serie de inputs (material, mano de obra, capital, informacin, etc.) en los outputs deseados (bienes y/o servicios) aadiendo valor". La gestin por procesos busca reducir la variabilidad innecesaria que aparece habitualmente cuando se producen o prestan determinados servicios y trata de eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las acciones o actividades, al consumo inapropiado de recursos, etc.() (Universidad Miguel ngel de Elche: 2009) Ventajas del estudio de Mtodos
Dentro de las principales ventajas del estudio de mtodos tenemosftn27:
El estudio de mtodos podra mejorar la productividad de los operarios en un 50% o

aumentar la eficiencia utilizando las variedades de mquinas con las que cuente la organizacin. Al ser un estudio muy profundo que abarca toda la gestin de procesos que realiza la empresa, permite utilizar cualquier nmero de tcnicas que permitan lograr el objetivo de la herramienta. Permite desarrollar un trabajo en conjunto por parte de todos los trabajadores, permitiendo un enfoque de todos los operarios bajo las metas de la organizacin. Adems, permite desagregar todos los sub-procesos que se encuentren en un rea, con la finalidad de analizar profundamente cada proceso. Permite realizar un estudio de mtodos para cada rea de trabajo o cada operario.

Desventajas del estudio de Mtodos

El mtodo de estudio de mtodos cuenta con una variedad de desventajas que pueden llevar al fracaso toda la tarea realizada. Esto se debe a que muchas veces los indicadores de desempeo que uno implementa no son los adecuados. Es decir, no reflejan realmente la eficiencia y eficacia de cada uno. Por ende, se debe realizar con sumo cuidado que indicadores se van a implementar para evaluar el rea. Otra desventaja es que los empleados tienden a aumentar su eficiencia solamente durante el periodo de evaluacin, demostrando valores que no necesariamente son los reales dentro de la organizacin. Por lo tanto, es importante que las organizaciones comiencen a darle uso a estas herramientas, filosofas y metodologas de la calidad. Con la finalidad de poder encontrar las causas de los problemas actuales dentro de una organizacin. Durante el presente proyecto de investigacin, se utilizarn las herramientas bsicas de la calidad para la resolucin de los problemas que se encuentren en el diagnstico de la empresa. En donde se obtendrn las causas principales de los problemas vigentes de la presente empresa.

Captulo 2
Diagnstico de la situacin Actual
Durante el captulo que se presentar a continuacin, se mostrar el anlisis del diagnstico actual de la organizacin que se utilizar de materia para el presente proyecto de investigacin. Adems, se expondrn los principales problemas que presenta la compaa, especficamente la unidad de negocios a analizar, es decir la unidad de carga. Cabe resaltar, que tambin se presentarn las causas generales y especficas de los problemas encontrados durante la operacin realizada por la empresa.

Descripcin de la Empresa
La empresa encargada de realizar los servicios de recepcin, almacenaje y despacho de la carga va area trada por el cliente es una empresa de servicios aeroportuarios. La presente empresa viene laborando en el Per desde hace 17 aos aproximadamente y hoy en da ofrece sus servicios a ms del 80% de aerolneas que aterrizan en el Per. Esta empresa forma parte del grupo Sandoval S.A y est asociada estratgicamente con la empresa transnacional Menzies S.A Cabe resaltar, que la empresa dentro de los servicios que ofrece se encuentran:
Atencin de aeronaves en plataforma (PEA) Recepcin, almacenaje y entrega de carga Limpieza de Cabina Servicio a pasajeros Administracin y manejo de las operaciones de carga y rampa

Adems, cabe mencionar que la empresa no solo cuenta con operaciones en la ciudad de Lima. Por el contrario viene trabajando en 13 de las ms importantes estaciones y departamentos del pas. Hoy en da, entre las estaciones ms importantes se tiene a Iquitos, Cuzco, Puerto Maldonado, Tarapoto, Trujillo, Arequipa, Juliaca y Tacna.

Principales Clientes
La empresa de servicios aeroportuarios del presente trabajo cuenta con una amplia cartera de clientes. Pues brinda sus servicios a ms del 80% de aerolneas en el pas. Cabe mencionar, que dentro de las aerolneas ms importantes se encuentran LAN, Continental, Iberia, Avianca, Taca, etc. Adems, la empresa tambin brinda servicios especiales para los vuelos charter tanto como en Lima y en las provincias. Por otro lado, la empresa tambin cuenta con clientes cargueros. Es decir, aerolneas que dedican sus vuelos para el traslado de carga nicamente. Como por ejemplo, Tampa Cargo, Tam Cargo, Martin Air Cargo, etc. Sin embargo, la empresa no solo tiene exclusivamente como clientes a las aerolneas. Por el contrario, los operadores logsticos y los agentes de carga que dejan su mercadera en los almacenes de la empresa tambin son unos clientes a los cuales hay que satisfacer. Por lo

que ambos generan un ingreso econmico y aportan al constante crecimiento que ha obtenido la empresa al confiar en sus servicios.

Unidades de Negocio de la Empresa

Hoy en da, la empresa cuenta con dos unidades de Negocio. Las cuales permiten que se desarrollen da a da las diversas operaciones que ofrecen durante el servicio. Ambas unidades son:
Unidad de Negocio de Carga (Nacional e Internacional) Unidad de Negocios de Rampa (Nacional e Internacional)

Por lo que para el presente trabajo de investigacin se analizar e identificar las principales variables y factores que afectan al proceso de Carga Nacional. La Unidad de Negocios de Carga se encarga de la recepcin, almacenamiento, paletizaje y despacho de la carga de llegada y de salida. Y es por ello que la empresa ha optado por invertir en un almacn para carga Nacional. Cabe mencionar, que el almacn cuenta con espacios fsicos para los servicios adicionales como son los de cmara de fro y congelado. Con la finalidad de mantener en buen estado la carga perecible o algn tipo de carga que requiera estar a cierto grado de temperatura. Adems, cuenta con un espacio para almacenar la carga de tipo DGR o llamada mercanca peligrosa. Las cuales requieren ser segregadas en base a ciertos criterios que permiten prevenir incidentes o accidentes. Finalmente, se cuenta con un espacio denominado Bveda de Seguridad, en donde se almacenan todo los tipos de carga valorada que son declarados por el cliente. Sin embargo, a pesar de que el almacn de Carga Nacional se encuentra dentro del Centro Comercial Areo, ms no dentro del aeropuerto es necesaria una mutua coordinacin con la Unidad de Negocio de Rampa, con la finalidad de poder satisfacer a las aerolneas con el traslado de la carga, el itinerario y el tiempo para cada uno de sus vuelos. Adems, la coordinacin es necesaria tanto para la carga y los vuelos de salida como para los vuelos de llegada. Por otro lado, cabe resaltar que a nivel nacional, la empresa viene trabajando con dos aerolneas especficamente. Las cuales son LAN y Star Peru, quienes mueven cerca del 95% de la carga al interior del pas y la diferencia de porcentaje es en base a vuelos charter. Cabe resaltar que el mayor movimiento est dirigido hacia las estaciones de Iquitos, Pucallpa, Tarapoto, Trujillo, Arequipa y Cuzco en donde se ha incrementado las solicitudes de carga. Por otro lado, as como se cuenta con la Unidad de Negocio de Carga Nacional, tambin se tiene la Unidad de Negocio de Carga Internacional. En donde la empresa ha visto conveniente distribuirlo en dos almacenes. El primero almacn dedicado para las Importaciones y el segundo dirigido para las operaciones de Exportacin. La Unidad de Negocio de Rampa, tambin se divide en Rampa Nacional e Internacional respectivamente. Cabe resaltar, que la Unidad de Negocios de Rampa se encarga de atender la llegada de los pasajeros hacia el counter de cada aerolnea, la descarga del equipaje y de la carga de la aeronave. En donde toda la carga es consolidada en la zona de transferencia, para luego transportarla al almacn o al punto de entrega indicado por el cliente. Por lo tanto, as como la Unidad de Carga, esta Unidad est condicionada a tiempos pre establecidos por la aerolnea. Por lo que de no lograr cumplir con los tiempos se generar un retraso en los vuelos y a su vez una prdida econmica significativa para la empresa. A continuacin, se mostrar el cuadro 3, en donde se detalla el organigrama actual de la empresa con sus respectivas Unidades de Negocio y otras reas de soporte.

Figura 3 Organigrama de la Empresa Fuente: Base de Datos de La Empresa

Infraestructura de la Empresa
En lo que respecta a la Unidad de Carga, materia del presente trabajo de investigacin, la empresa viene operando en dos instalaciones a la vez. La primera en Lima Cargo City (LCC), en donde se trabaja toda la carga Internacional y la segunda es en el Centro Comercial Areo (CCA), en donde se trabaja toda la carga Nacional. Cabe resaltar que Lima Cargo City fue diseado exclusivamente por el grupo SANDOVAL, a fin de poder administrar de manera ms eficiente sus operaciones. Asimismo, el Centro Comercial areo, antigua base de operaciones de toda la Unidad de Negocios de Carga mantiene exclusivamente las operaciones de Carga Nacional. Es por ello, que al realizar nicamente la operacin de Carga Nacional ha asignado un espacio fsico de 2000 m2. Al parecer es un espacio reducido, pero que a su vez es aprovechado al mximo de manera vertical. Cabe resaltar, que el almacn de Carga Nacional cuenta con los siguientes servicios durante su operacin:
Oficinas para atencin al pblico Almacn General Almacn para Mercancas Peligrosas (DGR) Almacn para Animales Vivos (AVI) Almacn segregado para cada Estacin o Provincia Bveda de Seguridad Cmara de Fro y Congelado Patio de Maniobras Ingreso vehicular independiente

Por lo tanto, en base a estos servicios es que la empresa logra buscar una mayor eficiencia y eficacia operativa. Con la finalidad de poder lograr y cumplir con los estndares de calidad y de seguridad con que trabaja.

Cabe resaltar, que la empresa gracias a su infraestructura, tiene otras ventajas competitivas que permiten poder satisfacer a los clientes. Entre ellas se tiene:
Ventanilla de facturacin Oficina de atencin al pblico Agencia Bancaria dentro de las instalaciones Sala de espera Servicios Telefnicos Ingreso de personal por turno (N ticket)

Por lo tanto, gracias a toda la infraestructura con que se cuenta se puede atender los ms de 110 vuelos diarios a nivel nacional. Siempre y cuando exista la adecuada coordinacin con el rea de rampa, quienes adems cuentan con una excelente infraestructura al situarse dentro del aeropuerto. Debido a que la Unidad de Rampa se ve en la necesidad de estar cerca de las aeronaves y a la operacin.

Certificaciones y Normas de la Empresa

Hoy en da, las entidades reguladoras de las empresas de servicios aeroportuarios son ms estrictas. Debido a que es necesario determinar con seguridad el tipo de carga que se est transportando, ya sea hacia otro pas o al interior mismo. Asimismo, los clientes cada vez son ms exigentes y requieren que sus servicios cumplan con los estndares ms altos de calidad y de seguridad. Es por ello, que la empresa ha visto por conveniente incorporar un Sistema Integrado de Gestin conformado por la ISO 9001:2000 (Sistema de Gestin de la Calidad), ISO 14001:1996 ( Sistema de Gestin Ambiental), OSHAS 18001:1999 (Sistema de Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional), BASC e ISAGO. Las cuales, unidas, desempean una forma de ventaja competitiva para la empresa y para el cliente. Asimismo, la empresa que regula a la empresa es la DGAC, denominada por sus siglas como la Direccin General de Aeronutica Civil. Este organismo forma parte del Ministerio de Transportes y Comunicaciones del Per, quien se encarga de certificar que la empresa est en capacidad de prestar servicios especializados aeroportuarios. Cabe resaltar, que este es el primer requisito indispensable para poder operar dentro del aeropuerto. Por lo que, esta certificacin garantiza que la empresa cumple con todos sus requisitos brindados por la Ley de Aeronutica Civil del Per. Por lo tanto, todas estas certificaciones, garantizan que los productos que transporta y almacena la empresa son sometidos a un estricto control de calidad y seguridad mediante diversos sistemas y procesos internos. Por lo que durante todo momento toda la operacin debe ser monitoreada y revisada peridicamente. A fin de poder cumplir y satisfacer las necesidades de los clientes, ya sea las aerolneas o los agentes de carga.

Divisin del Mercado

A pesar del constante crecimiento de la empresa en el Per, empresas como Swissport siguen tratando aumentar parte de su mercado. Sin embargo, cabe resaltar que Swissport brinda nicamente servicios de importacin y exportacin a nivel de Lima. As como Swissport, otra empresa que est buscando cmo expandir sus horizontes es Servisair, quien se enfoca en atender bsicamente a aerolneas europeas y a vuelos privados. Por ltimo, a partir del ao 2000, Star Per ha optado por realizar servicios aeroportuarios, ya que como se sabe est empresa tambin forma parte del grupo de aerolneas, por lo que an no ha tenido gran xito o respaldo referente a sus operaciones de carga y rampa. A continuacin, se mostrar

un cuadro en donde se refleja la divisin actual que tiene el mercado de las empresas de servicios aeroportuarios en el Per.

Figura 4 Cuadro Divisin del Mercado Fuente: Base de Datos de La Empresa

Presentacin de los Servicios en la Organizacin Mapa de Procesos de Carga Nacional en la Organizacin

Figura 5 Diagrama del Proceso de Carga Nacional Fuente: rea de Estndares y Procedimientos de la Empresa

Descripcin del Proceso

Las actividades que se realizan dentro de la unidad de negocios de carga, se dan durante las 24 horas del da y empiezan cuando el rea de programacin de tareas comunica al lder de cada grupo la confirmacin del itinerario de vuelos. Previamente a ello, los diversos clientes dejan su carga en la empresa a ms tardar 2 horas antes del cierre de vuelo. Esto quiere

decir, que si la carga llega despus de la hora de cierre de vuelo, la carga ser recibida y enviada en el prximo vuelo. Una vez confirmado el itinerario de vuelos, se procede a colocar el nmero de CPAN (semejante a una gua de remisin) en cada uno de los bultos, luego estas pasan por diversas normas de seguridad (rayos x) y finalmente se procede a pesar. Luego, el cliente procede a cancelar el flete de la carga. Una vez recepcionada la carga, si el itinerario del vuelo est por salir se procede a paletizar y enmallar la carga, para luego embarcarla en el camin que se dirigir a la zona de transferencia y prximamente a la PEA donde se cargar a la aeronave. En caso falte ms de dos horas para la salida del vuelo, se proceder a guardar momentneamente la carga en el almacn, hasta que se indique la hora de salida del vuelo segn el itinerario. A continuacin, se mostrar puntualmente las actividades que conforman cada una de las Unidades de Negocio. Es por ello, que se comenzar mostrando el proceso de Carga Nacional conformado por la recepcin, almacenaje, paletizaje y despacho de la carga general de salida, con la finalidad de que la mercanca pueda salir en el vuelo correcto.

Figura 6 Diagrama de Flujo de la Unidad de Negocios de Carga Nacional (Carga de Salida) Fuente: rea de Estndares y Procedimientos de la Empresa

Como se puede apreciar, el proceso comienza desde que el cliente trae su carga y la deja en el almacn. Este punto es vital, ya que si el cliente deja la carga en el almacn faltando muy poco para el cierre de vuelo, es muy probable que la carga quede como rezagada. A pesar de que para el cliente es fundamental que su carga salga el mismo da, todo tipo de mercancas deben pasar por seguridad y por la mquina de rayos X. A fin de determinar cualquier tipo de carga ilcita o de contrabando. Adems, la carga debe de ser tarjada en el sistema, con la finalidad de no enviarla a un destino equivocado. Luego, segn el itinerario de vuelos, la carga es paletizada y enmallada. Este paso en fundamental, ya que un mal trato de la carga generar un posible futuro reclamo al momento de llegar la carga. Finalmente, la carga paletizada se sube al camin y se traslada a la zona de transferencia. Una vez terminado la recepcin de la carga en la zona de transferencia, la unidad de negocios de rampa se encarga de trasladar y subir la carga al avin que est en espera segn el itinerario de vuelos. De la misma forma, cuando el vuelo est de retorno, la unidad de negocios de rampa procede a desestibar la carga de la aeronave. A continuacin, se proceder a mostrar el proceso respectivo de la Unidad de Negocios de Rampa, una vez terminada la recepcin y el despaletizaje en la zona de transferencia. A fin de que, luego, la unidad de negocios de carga proceda a recepcionar y trasladar la carga al almacn y luego proceder con la respectiva entrega al cliente.

Figura 7 Diagrama de Flujo de la Unidad de Negocios de Rampa Fuente: rea de Estndares y Procedimientos de la Empresa

Como se puede apreciar, el proceso de rampa se inicia desde el momento en que se coordina la llegada del avin a la PEA. Asimismo, ellos son los encargados de dirigir y ayudar a parquear la aeronave. En el caso sea un vuelo de salida, se procede a estibar y a cargar todos los equipajes y mercancas en las bodegas del avin. Y en el caso que sea un vuelo de llegada, una vez estacionada la aeronave, se procede a desestibar la carga y los equipajes, para luego consolidarlos y trasladarlos hacia la zona de transferencia. En donde el camin de carga nacional se encargar de llevarlo al almacn. La unidad de negocios de carga en simultneo a la de rampa, procede a coordinar y a confirmar la llegada del vuelo, a fin de que una vez llegada la carga a la zona de transferencia, se proceda a trasladar la carga al almacn. A continuacin, se proceder a mostrar el proceso final que realiza la Unidad de Negocios de Carga, con la finalidad de poder entregar la mercanca en el plazo indicado por cliente.

Figura 8 Diagrama de Flujo de la Unidad de Negocios de Carga Nacional (Carga de llegada) Fuente: rea de Estndares y Procedimientos de la Empresa Cabe resaltar, que en todos estos procesos es indispensable tener el mayor control posible de la operacin. Por lo que la empresa se esmera en asegurar, constantemente, que la carga y/o el equipaje del cliente lleguen en buen estado y en el tiempo indicado al destino correcto. A continuacin, se proceder a explicar, describir y analizar a la Unidad de Negocios de Carga Nacional, la cual es materia del presente proyecto de investigacin. Por lo que en los siguientes puntos se detallarn las etapas del proceso de la operacin de Carga Nacional, as como los problemas existentes y el anlisis de la causa de cada uno de estos problemas.

Presentacin de los Problemas de la Unidad de Negocios de Carga Nacional

En la presente parte del proyecto de investigacin, se expondrn las no conformidades y el monto de los reclamos emitidos por los clientes y las aerolneas en lo que respecta al servicio brindado por la empresa. Asimismo, se determinarn aquellos problemas que ocasionan dichas no conformidades hacia las aerolneas. Actualmente, la operacin de carga nacional es una de las operaciones ms importantes y crtica de la unidad de negocios de carga. Sin embargo, hoy en da, las operaciones que la conforman no estn siendo realizadas con la debida importancia. Cabe resaltar que esta rea est encargada de dar el servicio de recepcin, paletizaje, almacenaje y despacho de la carga de salida trada por los diversos clientes. Adems, se encarga de realizar el proceso de la carga de llegada para el cliente. Cabe mencionar, que en dicha operacin, actualmente el problema principal la deficiente atencin durante el servicio que brinda el rea de carga nacional. Por lo que dicho problema general, se refleja en lo siguiente:
El servicio no se est realizando en el tiempo establecido, provocando demoras en los

vuelos. Adems, como consecuencia de ello, no se est cumpliendo con los estndares de calidad acordado entre la empresa y sus clientes (Aerolneas y empresas de carga). El servicio no se est realizando de manera eficiente, ya que al momento de entregar la carga, constantemente, los clientes vienen realizando quejas del mal estado de llegada de su carga. Reflejndose esto de tres formas: La carga queda en estado de sobrevolado, esto quiere decir que no llega al destino correcto. La carga queda en estado faltante, lo cual quiere decir que la carga se ha quedado en el almacn de origen. La carga llega al destino final en mal estado, reflejndose en los daos fsicos que tienen los diversos bultos durante todo el proceso. Por lo tanto, cabe resaltar que todas estos servicios de no conformidad generan insatisfaccin o prdida potencial de clientes. El cuadro adjunto detalla las Conformidades emitidas por la aerolnea LAN durante el ao 2009 en los viajes realizados a nivel Nacional.

Figura 9 Cuadro Porcentaje de Vuelos con servicio conforme Fuente: Base de Datos de La Empresa

Figura 10 Porcentaje de vuelos con servicio conforme Fuente: Base de Datos de La Empresa Como se puede ver el grfico N10 adjunto muestra el porcentaje de vuelos con servicio conforme desde el mes de enero hasta agosto de un total de 5400 vuelos en lo que va del ao. Sin embargo, a pesar de que el servicio de conformidad es elevado, se tiene como meta y objetivo mensual con la aerolnea LAN que el servicio de conformidad sea de 98% como mnimo y mximo un 2% de servicio no conforme, lo cual no se viene realizando durante todo el ao. Como se mencion anteriormente, existen tres factores por el cual el cliente manifiesta su insatisfaccin o reclamo. A continuacin se mostrar un cuadro que detalla los pagos que se viene realizando a los clientes por el mal estado de llegada de su carga, ya sea por los bultos faltantes, bultos sobrantes y los bultos en mal estado.

Figura 11 Cuadro Servicio No Conforme Valorizado durante el Ao 2009 (Reclamo de clientes) Fuente: Base de Datos de La Empresa

Figura 12 Servicio No Conforme Valorizado durante el Ao 2009 (Reclamo de clientes) Fuente: Base de Datos de La Empresa Como se puede apreciar en el grfico N12 durante el transcurso del ao 2009 se ha pagado en total S/. 34,939.01, reflejndose en mayor proporcin la carga de llegada en mal estado y la carga que fue robada. En el cuadro adjunto, se detalla el nmero de ocurrencias de la carga en mal estado segn la ciudad de origen que envo la carga.

Figura 13 Cuadro de Frecuencia del Servicio No Conforme por reclamo de clientes Fuente: Base de Datos de La Empresa

Figura 14 Nmero de Ocurrencias de Servicios No conforme por reclamo de clientes Fuente: Base de Datos de La Empresa Como se puede apreciar en el grfico N14 durante el 2009 la mayor cantidad de ocurrencias han ocurrido por el estado de la carga faltante y por los bultos en mal estado daado, teniendo como origen principal la ciudad de Lima. Sin embargo, cabe recordar que los 2 bultos en mal estado por robo son los que generan una mayor prdida econmica e insatisfaccin en los clientes. Por lo tanto, se debe analizar minuciosamente el porqu del elevado nmero de no conformidades u ocurrencias durante el proceso. Por lo tanto, cada uno de estos problemas mencionados, tienen una causa raz, las cuales deben ser analizadas durante el proceso de carga, de lo contrario se seguir realizando un servicio no conforme para los clientes. A continuacin, el grfico N15 mostrar las principales causas de los servicios no conformes durante el transcurso del ao. (Desde el mes de enero al mes de Octubre)

Figura 15 Causas del Servicio No Conforme Fuente: Supervisor de Operaciones de Carga Nacional Del grfico N15 se puede apreciar que las cuatro causas ms representativas que vienen generando servicios no conforme dentro de la Unidad de Negocios de Carga son:
Gestin de Recursos Humanos (cansancio, ausencia de personal) Falta de control y ubicacin de la carga Incumplimiento de Procedimientos

Es decir, existen problemas en temas relacionados a incumplimiento del procedimiento, cansancio por parte del personal y a la falta de control y ubicacin de la carga. Cabe resaltar, que los tres primeros factores son las causas que provocan que el servicio brindado a las aerolneas no sea el adecuado ni el acordado. Cabe resaltar que el ausentismo es uno de los factores que ms est afectando la operacin de carga. El cual se viene dando por tres aspectos principales; el primero de ellos es la intensidad del trabajo que hace que el operario se retire de la empresa o falte por unos das, el segundo de ellos es por la mala programacin de las tareas de trabajo, especficamente en la elaboracin de los turnos de trabajo; y por ltimo el trato de los lderes hacia sus subordinados, lo cual afecta internamente al operario, generando muchas veces su renuncia. Como se puede observar en el cuadro N16, el nivel de ausentismo del personal es elevado y es uno de los factores por el cual, actualmente, los vuelos despegan con demora. Cabe resaltar que el promedio de trabajo del personal es de hasta seis meses, ya que muchos se retiran por diversos factores, ya sea por robo, carga de trabajo o por no acostumbrarse al ritmo de la empresa.

Figura 16 Cuadro de Porcentaje de Ausentismo del personal de Trabajo Fuente: rea de Recursos Humanos de la Empresa Hoy en da, el servicio no conforme se ve reflejado en la demora de los vuelos, los cuales tienen un costo de penalidad con cada aerolnea. Es por ello, que cada una de las aerolneas, para poder asegurar un servicio satisfactorio, ha planteado con la empresa diversas penalidades por el ineficiente servicio recibido, los cuales han sido expuestos en los contratos con cada uno de las aerolneas. Estas penalidades se pueden dar por dos motivos en lo que respecta al servicio de la Unidad de Negocio de Carga Nacional: La primera penalidad se da cuando un vuelo se retrasa y la segunda, cuando el servicio realizado no cumple con los estndares establecidos con cada aerolnea. Es por ello, que hoy en da, existe un inspector de las aerolneas que evala todos los servicios brindados por la empresa mediante un checklist propio de cada aerolnea. A fin de poder evaluar constantemente a la empresa y brindarle una nueva oportunidad de mejora en cuanto al servicio. A continuacin, el grfico N17 nos permite mostrar los posibles causas que estn afectando cada una de las problemas de no conformidad detectados durante el proceso de carga nacional.

Figura 17 Diagrama de Causa-Efecto del Servicio No Conforme

Fuente: Supervisor de Operaciones de Carga Nacional

Actividades crticas en el proceso

Dentro del proceso de carga nacional, existen etapas como la recepcin y el paletizaje y enmallado de la carga, los cuales no se estn realizando de manera eficiente. Por lo que es aqu donde se genera parte de los retrasos de los vuelos en las aerolneas. Sin embargo, cabe mencionar, que de nada sirve realizar un proceso excelente si no se tiene en simultneo un proceso eficiente cuando la aeronave se encuentre en tierra. Por lo tanto, la demora de los procesos tendr como principal consecuencia la demora en la salida de los vuelos o el despegue de la aeronave con un servicio que no cumpla con los estndares requeridos. El grfico N18 muestra el tiempo de emisin de CPAN (carta de porte areo nacional), el cual refleja el tiempo de recepcin de la carga. Es decir, desde que llega el cliente con su carga hasta que la empresa recepciona la carga. Cabe mencionar, que el proceso de recepcin culmina una vez emitido el nmero de CPAN y haber pesado la carga. Por lo que desde la semana 31 en lo que va del ao no se ha logrado cumplir con la meta del 90% pactado con la aerolnea. Esto quiere decir, que ms del 10% de la carga trada por el cliente se est demorando ms de 20 minutos. Lo cual genera demoras en cola y excesivo tiempo de espera por parte de los clientes. Asimismo, genera errores de digitacin e incumplimiento del procedimiento por parte del personal, ya que el personal de carga est enfocado en terminar su trabajo lo ms rpido posible.

Figura 18 Tiempo de Emisin de CPAN Fuente: Base de Datos de la Empresa A continuacin, el grfico N19 mostrar el diagrama de causa-efecto con los errores que generan una demora y/o retraso en los vuelos.

Figura 19 Diagrama Causa-Efecto Demora y retraso de los vuelos Fuente: Supervisor de Operaciones de Carga Nacional Cabe mencionar, que las demoras y retrasos de los vuelos ocurren durante la recepcin, paletizaje y enmallado de la carga. Por lo tanto, como se puede apreciar, las principales causas que cuenta el proceso de paletizaje y enmallado de la carga es el incumplimiento del proceso, el cansancio por parte del personal y la demora que exista el momento de buscar la carga. Por lo tanto, se debe mejorar y evitar todos los problemas encontrados, a fin de no tener demora en los vuelos. Como se menciono al inicio del presente captulo, el problema principal radica en el deficiente servicio de atencin brindado por el rea de carga nacional, el cual se refleja en el servicio no conforme y en la demora de los vuelos. Por lo tanto, de los dos diagramas causa efecto analizados anteriormente, se puede denotar en el grfico N20 el diagrama de causa efecto en el que se detallan las causas que hacen que el servicio de Carga Nacional

sea deficiente y no alcancen los estndares de calidad establecidos con cada una de las aerolneas. Cabe resaltar, que cada uno de los diagramas de causa efecto fueron elaborados en conjunto por el supervisor de operaciones de carga nacional y el presente autor, por lo que a su vez se tom en cuenta los diversos factores y causas de los servicios no conformes que se explicaron anteriormente. Sin embargo, es necesario denotar que no todas las causas mostradas son identificadas y percibidas en gran parte durante la operacin. Por lo que no todas son cuantificables, pero si son necesarias para el normal funcionamiento de la empresa.

Figura 20 Diagrama Causa-Efecto Deficiente Servicio de Atencin de Carga Nacional

Fuente: Supervisor de Operaciones de Carga Nacional Por lo tanto, una vez detectado las cuatro principales causas que generan un servicio no conforme se debe proceder a mejorar el servicio realizado. A fin de lograr mejorar la satisfaccin por parte de los clientes. Para ello, es necesario mejorar las etapas de recepcin, paletizaje y enmallado, y entrega de la carga hacia los clientes, ya que como se ha podido apreciar el estado de llegada de la carga ha generado un costo elevado de reposicin para la empresa. Asimismo, si el servicio de carga es brindado de manera incorrecta o si no su cumplen los estndares acordados con las aerolneas, se ven afectados los pasajeros y las mimas aerolneas evidentemente. Cabe resaltar, que todo el servicio que brinda la organizacin actualmente durante la carga, es uno de los ms crticos y es un factor potencial que puede ocasionar la demora en la salida del vuelo o un maltrato de la carga. Lo cual genera una imagen negativa de la aerolnea ante sus clientes debido a que los clientes tienen un contacto directo, durante todo el viaje, con la aerolnea. El cuadro N21 muestra el costo aproximado por la penalidad de no cumplir con lo acordado con las aerolneas. Como se puede apreciar, de la muestra tomada durante una semana, se obtuvieron 12 vuelos demorados por diversos factores de carga. Cabe resaltar que existen diferentes costos de servicio tanto para los vuelos nacionales y los regionales. Sin embargo, ambos tienen como penalidad por demora en el vuelo el 8% del costo del

servicio. Por lo tanto, LAN estara pagando anualmente alrededor de $6552.00 por los diversos factores de demora existentes en carga nacional.

Figura 21 Cuadro de Anlisis de Costos de Penalidad Por Demora en el Vuelo

Fuente: Elaboracin Propia De la misma forma, el cuadro N22 muestra el costo aproximado por la prdida del cliente en caso de ya no brindarles el servicio. Es decir, los costos por demora de vuelos tambin originaran una posible prdida de clientes, ya que generan insatisfaccin en el cliente por la falta de compromiso y de cumplimiento al momento de mover su carga.

Figura 22 Cuadro de Anlisis de Costos Por Prdida del Cliente

Fuente: Elaboracin Propia Como se puede apreciar, los 32 vuelos demorados que se obtuvieron durante la muestra tomada en la semana tienen una penalidad segn el nmero de vuelo en que haya ocurrido la demora, ya que para los vuelos nacionales la penalidad es entre el 1er y 21vo vuelo y en los vuelos regionales es entre el 1er y 2do vuelo. Esto se debe, a que a nivel regional slo se realizan aproximadamente 6 vuelos diarios, por lo que la frecuencia es mucho menor. Por lo tanto, LAN al perder a sus clientes por la demora en los vuelos estara dejando de ganar alrededor de $195,988.00. Cabe resaltar, que los costos de servicio fueron establecidos en los contratos que se firmaron entre la empresa y la aerolnea ante el incumplimiento o demora del servicio. Por lo tanto, de lograr solucionar los diversos factores que estn afectando la operacin de carga nacional se podra reducir notablemente todos los costos incurridos durante el proceso. A continuacin, se detallar una tabla con todos los gastos y costos generados hasta la fecha en la empresa, el cual tiene un costo total aproximado de alrededor de $215,651.82.

Figura 23 Cuadro Resumen Anlisis Cuantitativo Fuente: Base de Datos de la Empresa Por lo tanto, las cuatro causas encontradas en el grfico N4 estn relacionadas con cada uno de los problemas encontrados. Ya que la causa ms importante, como es el incumplimiento del procedimiento est relacionada con el servicio no conforme al encontrarse por debajo del 98%. Asimismo, la segunda causa, el cansancio por parte del personal, el cual se ve reflejado en el alto ndice de ausentismo por parte del personal mostrado en el grfico N15. Es decir, se debe determinar el correcto procedimiento a seguir durante la recepcin, paletizaje y enmallado de la carga. Finalmente, las dos ltimas causas encontradas, que son el extenso tiempo de reposicin de los equipos y la desubicacin de la carga se ven reflejadas tanto en los costos de penalidad por demora de los vuelos y en los costos por la posible prdida del cliente.

Captulo 3: PROPUESTA DE MEJORA

Para el presente captulo se explicarn detalladamente las diversas propuestas de solucin. Con la finalidad de disminuir o eliminar los problemas actuales encontrados en el rea de carga nacional. Para ello, se comenzar por abordar el problema relacionado con el servicio no conforme, el cual tiene como principal causa la falta de cumplimiento del procedimiento. Para luego, pasar a trabajar el problema relacionado a las demoras y/o retrasos de los vuelos, el cual tiene como principal causa la falta de control durante el paletizaje y enmallado de la carga, generando un incumplimiento de los estndares de calidad acordados. Cabe resaltar, que ambos problemas forman del deficiente servicio de atencin de carga nacional hacia sus diversos clientes.

3.1 Elaboracin y Presentacin de las propuestas de solucin

Propuesta de solucin para la gestin de RRHH

El primer problema planteado, el servicio no conforme, se puede observar a raz de la falta de organizacin y control sobre el personal durante el momento que se brinda el servicio de carga. Por lo que, esta causa principal se ve reflejado por los constantes reclamos recibidos por los clientes en base a la falta de cumplimiento de los estndares del servicio de calidad y el estado de llegada de su carga a destino. La escaza organizacin del personal al momento de realizar las operaciones de recepcin, paletizaje y despacho de la carga es el primer problema que se comete y que por ende genera una demora en los vuelos. Cabe resaltar, que gran parte del personal no conoce el procedimiento a seguir y en muchas ocasiones no utilizan sus EPPs, generando actos y condiciones inseguras durante la operacin. El rea de carga cuenta con una determinada cantidad de personal por turno (22 operadores y 1 lder). Sin embargo, esta cantidad no es la adecuada. Cabe resaltar, que hasta la fecha no se ha realizado ningn estudio profesional en donde se logre determinar la cantidad necesaria y ptima para poder realizar la operacin. Hoy en da, los grupos de trabajo en el rea de carga nacional presentan una gran incertidumbre al momento de realizar la operacin. A pesar de que existe un nmero determinado de personal para la recepcin, el paletizaje y enmallado de la carga. La carga de trabajo es muy fuerte y por ende el personal no est correctamente distribuido, sin lograr terminar sus actividades o realizndolas pero de manera incorrecta. Es por ello, que los operadores de turno se solicitan apoyo mutuo para poder cumplir con la operacin, pero a su vez descuidan otras operaciones que realiza como parte del servicio la empresa. Por lo tanto, para determinar la cantidad de personal ptima y poder mejorar el servicio brindado por la unidad de negocios de carga se realizar un anlisis de carga de trabajo. A fin de poder distribuir equitativamente el nmero de personal necesario y la carga de trabajo en cada turno.

Anlisis de carga de trabajo

Actualmente el rea de Carga Nacional, para el servicio de carga, cuenta con un nmero determinado de personas para la atencin, pero este nmero no es el correcto, haciendo que el servicio brindado no sea eficiente ni seguro. El nmero de colaboradores que actualmente se maneja para atender durante el servicio es de veintitrs operadores conformados de la siguiente manera:
Un organizador, quin se encarga de atender, guiar y recepcionar a los clientes.

Adems, l se encarga de emitir el nmero de CPAN con el destino final de la carga trada por cada cliente. Asimismo, colocan la carga en la faja transportadora para que el personal de seguridad pueda inspeccionarla. Tres operadores de balanza, quienes se encargan de recepcionar la carga verificada e inspeccionada por el personal de seguridad. Ellos se encargan de pesar la carga y agregar los datos de consignatario en el sistema, segn el N CPAN. Una vez terminada esta labor, colocan la carga dentro del almacn segn el destino y en base al tipo de carga que se est transportando. Finalmente, indican al cliente que se deben acercar a cancelar a Caja.

 Un operador en Caja, quien se encarga de atender todos los reclamos, crdito y

cancelacin de dinero por parte de los clientes.

Nueve operadores responsables de la estiba, desestiba y paletizaje y enmallado de la

carga y/o equipaje.

Tres operadores responsables de manifestar toda la carga. Cuatro operadores fsicos, quienes se encargan de verificar y controlar la carga de

llegada y de salida del aeropuerto. A fin de que la carga llegue destino correcto y en buen estado. Un operador encargado de entregar la carga de llegada a los clientes. Un lder de grupo que se encarga de supervisar el cumplimiento de los procedimientos operaciones y velar por la seguridad del servicio. La presente propuesta de solucin permitir determinar la cantidad de personal necesaria para realizar las operaciones de carga. Para ello, se ha determinado previamente las actividades bsicas y mnimas requeridas que debe conocer todo operador para poder brindar el servicio. A continuacin, se mostrarn las actividades de cada personal: Actividades requeridas para realizar las operaciones de carga

1. 2. 3. 4.

Recepcin y atencin de los clientes (Guiar a los clientes) Asignar y emitir la CPAN a la carga segn destino (Por sistema) Pesar la carga en la balanza Registro de los datos de consignatario y peso segn CPAN (Por sistema) 5. Ubicar la carga segn destino en el almacn 6. Atencin de reclamos, pagos y facturacin de los clientes 7. Elaborar el pre-manifiesto y el manifiesto de la carga segn el itinerario de vuelos 8. Realizar la tarja manual de toda la carga 9. Paletizaje y enmallado de la carga 10. Colocar la carga en el camin 11. Enviar la carga y la documentacin requerida al avin asignado 12. Verificar y controlar la salida y llegada de la carga a la zona de transferencia 13. Verificar los datos del cliente y entregar la carga segn N CPAN 14. Limpieza del rea
Cabe resaltar, que todo operador al momento de ingresar a trabajar en la empresa, recibe una induccin de tres semanas, en donde adquiere los conocimientos bsicos para poder realizar cualquiera de las catorce funciones mencionadas. Hoy en da la empresa solo ha asignado a veintitrs operadores por turno para que realicen todas estas funciones. Sin embargo, debido a la gran cantidad de vuelos diarios y a la gran cantidad de clientes que envan su carga a nivel nacional es que se generan largas colas y demoras en la recepcin. Adems, de acumularse la carga dentro del almacn, generando retrasos. Si bien es cierto, los clientes dejan su carga 2 horas antes del cierre de vuelo, muchos de ellos no lo dejan con la debida anticipacin y esto hace que la carga llegue a la PEA fuera del tiempo establecido, generando demoras en los vuelos.

Una vez determinada las actividades bsicas que debe realizar cada operador, se procedi a determinar el tiempo necesario para realizar dichas actividades. Cabe resaltar, que el promedio (el 80%) de bultos trados por cada cliente es entre 1 a 20 bultos. Por lo que la medicin de tiempos se ha realizado en base a esta proyeccin. Adems, si bien es cierto, existen algunas empresas que transportan cosmticos hacia Iquitos y lo realizan en grandes cantidades. Estos clientes lo realizan con la debida anticipacin (una semana como mximo) y suele ocurrir una o dos veces al mes como mximo, por lo que estos clientes no afectan en consideracin en la demora del proceso. Cabe resaltar, que los tiempos obtenidos se lograron mediante una toma de tiempos y adems de una verificacin y revisin de los estndares estipulados por la aerolnea. Por lo que, de ambos factores se logr determinar el tiempo necesario para cada actividad. A continuacin se mostrarn dos tablas, las cuales indican el tiempo necesario para la ejecucin de cada una de las actividades.

Figura 24 Cuadro de Tiempos necesarios para realizar el servicio de Carga Fuente: Elaboracin Propia Hoy en da, la empresa y la aerolnea tienen pactado que la carga debe llegar a la zona de transferencia como mximo media hora antes del vuelo. A fin de que pueda ser revisada e

inspeccionada por el personal de LAP, para luego pueda ser trasladada a la PEA y esperar al avin con la debida anticipacin. Como se puede ver, el tiempo necesario para realizar las operaciones de carga es de 1 hora y 22 minutos Sin embargo, por mutuo acuerdo entre la aerolnea y la empresa se ha establecido que el tiempo mximo que debe tomar realizar la operacin es de 1 hora y 30 minutos. Sin embargo, la carga llega fuera de plazo y genera demora en gran parte de los vuelos. Luego de haber determinado el tiempo necesario para poder realizar cada una de las actividades, se proceder a determinar la cantidad de personal ptima necesaria que se requiere para las operaciones de carga. Para ello, se realizar el mtodo de cargas de trabajo, el cual tomar en consideracin todos los inconvenientes o actividades que puedan surgir durante la operacin. Como se mencion anteriormente, la empresa est comprometida con cada aerolnea en que la carga deber llegar a la zona de transferencia como mximo 30 minutos antes de la llegada del avin. A fin de que durante estos 30 minutos la carga pueda ser revisada e inspeccionada por el personal de LAP y luego pueda ser llevada a la PEA a la espera de la aeronave. Por lo tanto, el objetivo del anlisis de carga de trabajo es determinar numricamente cuantas personas se requieren para poder cumplir con la operacin dentro del rango y plazo permitido. Hoy en da, en base a la experiencia de los supervisores, la empresa ha determinado cuntas personas son necesarias para realizar las operaciones de carga. Si bien es cierto que en diversas ocasiones el nmero de personas asignadas en base a la experiencia es el ptimo, no siempre se toman en cuenta diversos factores extra laborales que intervienen durante la operacin.

Figura 25 Cuadro de Anlisis de Carga de Trabajo Operacin de Carga Fuente: Elaboracin Propia Cabe mencionar, que para realizar el presente estudio de anlisis de carga de trabajo, se ha utilizado un suplemento del 37%. El cual est relacionado directamente con la fatiga, el ruido, el esfuerzo fsico, las posiciones optadas durante el trabajo, la necesidad del personal y el nivel de tedio al que se exponen cada uno de los trabajadores. A continuacin, se detallar la composicin del suplemento utilizado durante el presente estudio: por fatiga bsica: 4% por esfuerzo (mx. 70lb de peso): 22% por posicin (agachado): 2% personal: 5% por tedio (actividad medianamente tediosa): 2% por ruido intermitente fuerte: 2% Por lo tanto, como se puede observar, los resultados obtenidos durante el estudio indican que es necesario incorporar a 4 operadores por cada turno de trabajo. Es decir, 12
Suplemento Suplemento Suplemento Suplemento Suplemento Suplemento

operadores ms para desarrollar eficientemente las labores durante los tres turnos del da (maana, tarde y noche).

Anlisis de Teora de Colas

Una vez determinado el nmero ptimo y necesario con el que se requiere contar las operaciones de carga, se proceder a realiza un anlisis de teora de colas durante la recepcin de la carga. Esto con la finalidad de reducir el tiempo que requiere atender y trasladar la carga hacia el almacn que trae cada cliente. Adems, se realizar el anlisis de teora de colas, en vista de que existen largas colas que se forman al momento de emitir y realizar una CPAN y al momento de cancelar el flete de la carga de cada cliente. El anlisis de teora de colas permitir determinar los mdulos necesarios con el que se requiere contar para realizar con mayor flujo la recepcin de la carga

Teora de colas durante la emisin de CPAN

Actualmente, durante la emisin de Cpan, se cuenta con un solo operador encargado de recibir toda la carga, atender y guiar a los clientes, generndose largas colas y esperas durante esta recepcin. A continuacin, se mostrarn tres cuadros que nos determinarn econmicamente cuantos mdulos en el organizador son necesarios para realizar un flujo ms rpido y con una menor espera por parte de los clientes.

Figura 26 Cuadro de Teora de Colas: Un solo Organizador Fuente: Elaboracin Propia

Figura 27 Cuadro de Teora de Colas: Dos Organizadores Fuente: Elaboracin Propia

Figura 28 Cuadro de Teora de Colas: Tres Organizadores Fuente: Elaboracin Propia Como se puede apreciar, de los tres cuadros adjuntos, es necesario contar con 2 mdulos de organizadores durante la recepcin de la carga, ya que de contar con 2 mdulos se lograr una probabilidad de 39% de que el sistema este vaco. Asimismo, el tiempo

promedio de espera en cola por parte de los clientes se reducira a 0.6 minutos. Finalmente, de las tres opciones planteadas, la opcin de contar 2 organizadores incurrira en un menor costo, el cual es de S/. 12,776.78. Por lo tanto, para el presente proyecto de investigacin, la primera contratacin que se realizar es un organizador ms, con esto cubriramos uno de los cuatro puestos que se requieren segn el anlisis de cargas de trabajo realizado.

Teora de colas durante la cancelacin del flete de la carga

Actualmente, durante la cancelacin del flete de la carga, se cuenta con un solo cajero encargado de ver la facturacin, reclamos de pagos, cancelaciones y crdito entre otros, generndose largas colas y esperas durante la cancelacin del servicio. A continuacin, se mostrarn tres cuadros que nos determinarn econmicamente cuantos mdulos de cajeros son necesarios para realizar un flujo ms rpido y con una menor espera por parte de los clientes, con la finalidad de poder lograr una mayor satisfaccin en los clientes.

Figura 29 Cuadro de Teora de Colas: Un cajero Fuente: Elaboracin Propia

Figura 30 Cuadro de Teora de Colas: Dos Cajeros Fuente: Elaboracin Propia

Figura 31 Cuadro de Teora de Colas: Tres Cajeros

Fuente: Elaboracin Propia Como se puede apreciar, de los tres cuadros adjuntos, es necesario contar con 2 mdulos de cajeros durante la recepcin de la carga, ya que de contar con 2 mdulos se lograr una probabilidad de 46% de que el sistema este vaco. Asimismo, el tiempo promedio de espera en cola por parte de los clientes se reducira a 0.21 minutos. Finalmente, de las tres opciones planteadas, la opcin de contar 2 organizadores incurrira en un menor costo, el cual es de S/. 10,108.45. Por lo tanto, para el presente proyecto de investigacin, la segunda contratacin que se realizar es un cajero ms, con esto cubriramos la segunda plaza de los cuatro puestos que se requieren segn el anlisis de cargas de trabajo realizado.

Propuesta de solucin para la estandarizacin del trabajo

La presente propuesta de solucin permitir estandarizar y normalizar el proceso de carga brindado a todos los clientes de la empresa. Cabe resaltar, que el tipo de carga que se enva con mayor frecuencia es el de tipo Carga General, la cual no tiene inconvenientes o dificultades para ser transportada. En comparacin con la carga perecible, repuestos, animales vivos y la carga valorada. Para ello, el grfico adjunto muestra el porcentaje de carga general que se ha movido durante todo el ao 2009.

Figura 32 Tipos de carga enviada durante el 2009 en Carga nacional Fuente: Elaboracin Propia Como se puede observar del grfico mostrado, los tipos de carga ms comunes que son tradas por los clientes son la carga General con un 65.75% y en segundo lugar la carga tipo mercanca peligrosa con un 15.26%. Cabe resaltar, que por lo general la carga de tipo mercanca peligrosa est conformada por los cosmticos, armas de fuego, lquidos inflamables, los cuales pueden generar algn dao a la aeronave durante el viaje. Por lo tanto, a partir de que la carga de mayor frecuencia es la de tipo general, se proceder a realizar la propuesta de estandarizacin de las actividades que la conforman. Como se mencion anteriormente, los trabajadores de la empresa cuentan con los conocimientos bsicos para poder realizar la operacin. Sin embargo, el personal an no sabe que funciones especficas son las que deben de realizar durante las operaciones de carga. Por otro lado, es importante estandarizar el proceso, debido a que durante la recepcin y el paletizaje y enmallado de la carga es cuando se forman largas colas de espera por parte de los clientes y por ende la demora para enviar la carga hacia la zona de transferencia. Por lo tanto, es necesario que cada operador cuente con tareas especficas a fin de que pueda cumplir con todas sus funciones de manera eficiente y con los tiempos pre establecidos con cada una de las aerolneas.

Asimismo, las operaciones de carga se realizan sin ninguna diferencia tanto como para las aerolneas de LAN y de STAR PER. Por lo que no existen grupos de trabajo distinguidos para cada una de las aerolneas. A continuacin, se presentarn un conjunto de grficos que reflejarn las actividades que desarrollarn cada uno de los operadores. Adems, para poder realizar una eficiente distribucin, se procedi a definir un grado de nivel y jerarqua con el que contarn cada uno de los operadores. Cabe mencionar, que la cantidad de operadores que se mostrarn estn relacionados con la cantidad de operadores hallada mediante el mtodo de anlisis de carga de trabajo y la herramienta de teora de colas. El cuadro 11 refleja la nueva distribucin y ubicacin que tendr cada operador durante la recepcin de carga.

Figura 33 Distribucin del personal durante la recepcin de la carga

Fuente: Elaboracin Propia Hoy en da, durante la recepcin de la carga es necesario contar con nueve operadores, con el fin de poder lograr un flujo de trabajo ms rpido y eficiente. Cabe mencionar que la etapa de recepcin de carga comienza desde la llegada del cliente hasta que el cliente logra cancelar el flete de la carga a viajar. A partir de la herramienta de teora de colas, se determin que es necesario contar con 2 organizadores y 2 operadores en caja a fin de evitar

las largas colas. Actualmente, el proceso de recepcin de carga cuenta con seis operadores. Por lo que, incluyendo a un organizador ms, el cliente podr llegar a la zona de recepcin y podr ser atendido por cualquiera de los dos organizadores, luego podr esperar en la zona 3, en donde podr observar cmo el personal de seguridad inspecciona su carga por medio de la cmara de rayos X. Finalmente, incorporando a un auxiliar de almacn ms, y con la ayuda de los tres balanceros y el otro auxiliar de almacn existente se podr colocar la carga con mayor rapidez sobre la balanza. A fin de que se tenga mayor tiempo para registrar los datos del consignatario, peso y otros datos requeridos segn el destino y el nmero de CPAN. Por ltimo, una vez verificada y pesada la carga, el cliente podr acercarse a la caja a cancelar el flete de la carga. Para ello, se incorporar a un cajero adicional. Tal como se determin con la herramienta de teora de colas. Por lo que, incorporando a estos tres operadores se lograr evitar las colas durante la recepcin y se mejorar el tiempo y la eficiencia durante la recepcin de la carga. A fin de no tener retrasos a la hora de trasladar la carga a la zona de transferencia. Por lo tanto, para las operaciones de recepcin de la carga se tendr el siguiente personal y cada uno tendr nicamente las siguientes funciones:
Organizador (2): Se encarga de recibir la carga del cliente, atender sus dudas y de

explicar el proceso por el cual deben seguir para dejar su carga. Asimismo, el organizador brindar las actas de verificacin e imprimir las CPANs segn el destino y el tipo de carga del cliente. Cajero (2): Se encargar de atender los reclamos, quejas y pagos en efectivo o crdito que realicen los clientes. Digitador de Balanza (3): Se encargan de registrar el peso, los datos de consignatario y otros en el sistema segn la CPAN y el destino emitido anteriormente. Auxiliar de almacn (2): Se encargarn de recibir y colocar la carga que ha pasado por rayos X sobre la balanza. Una vez pesada la carga, procedern a llevar la parihuela con la carga hacia la zona de depsito de carga. A continuacin, el cuadro adjunto muestra los costos que se incurrirn para la debida implementacin y mejora durante la recepcin de la carga.

Figura 34 Cuadro de Costos de mejora durante la Recepcin Fuente: Elaboracin Propia

Por otro lado, para poder estandarizar el proceso de paletizaje y enmallado de la carga se incorporar al ltimo operador necesario segn el estudio de anlisis de carga de trabajo realizado, cubriendo la ltima plaza de los cuatro operadores que se requiere incorporar. Asimismo, se recomienda que en vez de realizar la tarja manual, la empresa pueda adquirir el uso de las lectoras PDAs, el cual permitir agilizar el proceso. Cabe resaltar, que la tecnologa de los PDAs no solo permitir disminuir las probabilidades y el tiempo que se requiere para paletizar y enmallar la carga, sino, por el contrario permitir que la tarja manual sea realizada va electrnica. Es decir, gracias al lector de cdigo de barras con el que cuenta el PDA y el cdigo de barras con el que cuenta cada una de las etiquetas de CPAN, se lograr tarjar electrnicamente la carga. Permitiendo al manifestador estar seguro al momento de cerrar el manifiesto, sin esperar que el operador le lleve la tarja manual indicndole todos los bultos que haban sido tarjados. Para luego recin cerrarlos por el sistema. Por lo tanto, gracias a las PDAs, el manifestador podr verificar en el sistema que toda la carga ha sido tarjada correctamente y que toda la carga ha sido paletizada y enmallada en el vuelo correcto. Asimismo, el uso de los PDAs, permitir agilizar el proceso documentario, permitiendo al manifestador enviar la documentacin requerida a tiempo y en el mismo vuelo. Por otro lado, es preferible tarjar la carga va electrnica durante el paletizaje y enmallado y no durante la recepcin de la carga, ya que al realizarlo durante la recepcin slo se estara asegurando de que la carga ha sido recibida. En cambio, de realizar la tarja durante el paletizaje y enmallado aqu se estara asegurando de colocar la carga sobre el pallet. Como se puede observar en el cuadro 35, de adquirir los equipos PDA para la tarja electrnica se podra reducir los tiempos de tarjado y el envo de documentacin de la carga en un 36,36%. Lo cual permitira poder realizar otras funciones a favor y en beneficio del cliente.

Figura 35 Cuadro de Reduccin de Tiempos con PDA Fuente: Elaboracin Propia Por otro lado, el costo de cada uno de los PDAs es de $ 740. Asimismo, para toda el rea de carga nacional sern necesarios 5 equipos. Los cuales sern utilizados nicamente por 5 de los 8 operadores encargados de la estiba, desestiba, paletizaje y enmallado de la carga y de ser necesario por el lder de turno. Asimismo, es necesario capacitar a los ocho operadores que trabajarn con las PDAs, a fin de que tengan conocimiento del software, hardware y los procedimientos a seguir ante cualquier eventualidad. Las mencionadas capacitaciones se podrn realizar junto con el curso de Carga Nacional, el cual es realizado durante dos das (8 horas cada da). Teniendo un costo de S/.54 por ambos das. El cuadro N36 muestra los costos que se incurrirn en caso de adquirir y querer contar con las PDAs electrnicas. Esto quiere decir, en caso de alquilar 5 PDAs la empresa incurrira en una inversin de total de $.4617, a fin de automatizar el proceso de paletizaje y enmallado de la carga.

Figura 36 Cuadro de Costos de inversin en tecnologa PDAs Fuente: Elaboracin Propia Por lo tanto, con esta propuesta planteada, se espera que la carga logre llegar a la zona de transferencia con los tiempos y estndares establecidos. Para ello, es necesario que cada miembro del grupo de trabajo conozca que rol debe desempear y que responsabilidades deber de cumplir. Esto complementado con la nueva distribucin de los lderes permitir controlar las actividades para ofrecer un mejor servicio y tener satisfechos a los clientes. El grfico N37 muestra la nueva ubicacin que tendrn los operadores y las nicas funciones que cumplirn en su zona de trabajo. Sin embargo, gracias a la tecnologa de los PDAs es aqu donde se mejorarn los tiempos en un 36%.

Figura 37 Distribucin del personal durante la recepcin de la carga

Fuente: Elaboracin Propia Finalmente para garantizar el cumplimiento de dichas actividades y la eficiencia del servicio se ha creado una lista de verificacin. Esta lista de verificacin la tendr el lder de cada grupo, y mientras se est brindando el servicio, el lder ir observando el cumplimiento

de cada actividad. Esta lista de verificacin tendr como objetivo que el lder pueda corregir algn tipo de error mientras se est ejecutando el servicio y el cliente quede satisfecho con lo recibido. Cabe resaltar, que la lista de verificacin ha sido diseada en base a los estndares operacionales expuestos por la norma ISAGO, la cual est enfocada en cumplir con las operaciones con la mayor seguridad operacional.

Propuesta de mejora ante la rotacin y capacitacin del Personal

La unidad de negocios de carga nacional est conformada por un total de 72 colaboradores. De los cuales, 69 son operadores y 3 son administrativos (1 supervisor, 1 asistente y 1 analista). Sin embargo, como se mostr en el captulo 2, el nivel de ausentismo por parte del personal ha ido aumentando debido a la exigente carga de trabajo, generndose en promedio un colaborador ausente cada da y medio.

Figura 38 Cuadro de Das faltados por el personal durante el 2009 Fuente: Base de datos de la empresa

Figura 39 Tiempo de Trabajo en la empresa (meses) Fuente: Base de datos de la empresa Si bien es cierto, la empresa brinda a los colaboradores uniformes de trabajo, equipos de proteccin y una capacitacin bsica en cursos de AVSEC, DGR, SSO, AVI y Carga nacional, la empresa se ve afectada directamente con el desarrollo de sus actividades laborales. Ya

que, cada vez que se incorpora a un personal nuevo, la empresa corre con los riesgos de cometer errores ms frecuentes durante el proceso de carga. Por lo tanto, el nivel de ausentismo y el elevado nivel de rotacin de personal se ven reflejados en el deficiente servicio brindado hacia los clientes. Adems, contar con un operador menos significa mayores demoras durante la recepcin, paletizaje y enmallado de la carga, ya que esto implicara que el personal desocupado realice otras funciones en la cual no ha sido entrenado completamente. Simplemente lo realiza con la finalidad de poder cumplir y no descuidar completamente la operacin. Por lo tanto, para evitar el ausentismo y poder reducir la rotacin del personal es recomendable realizar lo siguiente:
Realizar un estudio comparativo de sueldos entre la empresa y otras compaas

afines. Con la finalidad de incentivar a los trabajadores sabiendo que tienen un sueldo por encima al del mercado. Reconocer y recompensar las metas y objetivos cumplidos durante cada mes, trimestre o semestre. Con el fin de seguir motivando al personal a lograr un mejor desenvolvimiento. Brindar al personal dos das de descanso libres durante el ao y segn lo requiera el personal. Esto lograr generar un mayor compromiso por parte de los colaboradores hacia la empresa. Semanal o diariamente comunicar va electrnica a toda la empresa sobre los colaboradores ms destacados y que tuvieron un mayor desempeo y control durante la operacin. Y a su vez recompensarlos con vales de consumo, canastas, descuentos, etc. Asimismo, hoy en da las diversas reas de la empresa estn pasando por una etapa de incumplimiento y falta de capacitacin, ya que si bien es cierto el personal que ingresa recibe una capacitacin general, el personal que tiene una antigedad mayor a 2 aos debe de volver a llevar todos los cursos de capacitacin. Adems, esta es una exigencia que solicita IATA a todas las empresas aeroportuarias. Por lo que la falta de actualizacin en los cursos y el incumplimiento del proceso por parte del personal nuevo generan las demoras durante el proceso y un servicio no conforme hacia el cliente. El cuadro siguiente muestra el porcentaje de capacitacin con que cuenta la empresa en sus diversas reas.

Figura 40 Porcentaje de Capacitacin de personal

Fuente: Base de datos de la empresa Como se puede apreciar, el 39% del personal de carga nacional no se encuentra debidamente capacitado en todos los cursos, los cuales son indispensables para poder realizar la operacin. Generando un desconocimiento por parte del personal ante las nuevas actualizaciones o normas que establecen cada una de las entidades aeroportuarias (LAP, IATA, IOSA, ISAGO) hacia la empresa. Por lo tanto, la empresa deber desarrollar un plan de capacitacin para el 39% del personal de carga nacional a fin de que puedan realizar de manera eficiente sus operaciones. Los cuadros adjuntos muestran todos los costos que incurrir la empresa durante la capacitacin del personal.

Figura 41 Cuadro de Costo Por Hora de Trabajo del personal Fuente: Elaboracin Propia

Figura 42 Cuadro de Costo de Capacitacin Fuente: Elaboracin Propia

Por lo tanto, la empresa incurrir en gastos de capacitacin de personal un total de S/. 17080.88. Con la finalidad de contar con todo el personal debidamente capacitado y evitar errores e incumplimientos durante todo el proceso.

Cronograma de Implementacin
En esta parte del captulo se mostrar un cronograma de implementacin acorde a las propuestas de solucin expuestas en el presente captulo. Asimismo, el cronograma de implementacin durar 4 meses, los cuales son abril, mayo, junio y julio del presente ao.

Figura 43 Cuadro de Cronograma de implementacin

Fuente: Elaboracin Propia De acuerdo al siguiente cronograma de implementacin, las propuestas de mejora expuestas se realizarn dentro de la unidad de negocios de carga. Con las mejoras realizadas se lograr contar con un proceso ms automatizado, logrando una mejora de tiempos durante el proceso de carga y una mayor satisfaccin hacia el cliente.

Anlisis costo beneficio de las propuestas de solucin planteadas

En este ltimo punto del captulo, se mostrarn los costos que la empresa debera de incurrir a fin de mejorar los problemas encontrados durante el proceso. Cabe resaltar, que los costos a invertir sern comparados con los costos que viene manejando la empresa hoy en da. Hoy en da, la empresa incurre en gastos aproximadamente una suma de S/.79352.99 anuales. Los cuales se derivan del servicio no conforme como es la carga faltante, la carga en mal estado y la carga que ha sido perdida o robada, adems de las horas extras trabajadas. Por lo tanto, la empresa para poder reducir este gasto anual deber invertir el monto de S/. 185,260 los cuales provienen de las propuestas de mejora realizadas en el presenta captulo. Es decir, en la inversin de mejora durante la recepcin, paletizaje y enmallado de la carga y ante la gestin de RRHH. El grfico y el cuadro adjunto muestran la tendencia que tiene la empresa durante el ao en base a los kilos que traslada al interior del pas.

Figura 44 Cuadro de Tendencia de la Carga Fuente: Elaboracin Propia

Figura 45 Tendencia Mensual de movimientos de carga durante el 2009

Fuente: Elaboracin Propia

Figura 46 Cuadro de Costos de Inversin Fuente: Elaboracin Propia Por lo tanto, de lograr una eficiente implementacin de las propuestas planteadas, se lograr obtener como periodo de recuperacin menor a un mes, esto gracias al ingreso mensual que tiene la empresa. En el siguiente captulo se culminar el proyecto con la presentacin de las conclusiones y recomendaciones generales a partir de los anlisis realizados durante todos captulos anteriormente presentados.

Captulo 4: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En este ltimo captulo del proyecto de investigacin, se determinarn las conclusiones finales a las que se ha llegado luego de haber elaborado el proyecto, adems de las recomendaciones que se propondrn para que cada una de las propuestas de solucin expuestas sean ms consistentes y sostenibles en el tiempo.

Conclusiones del Proyecto de Investigacin

El presente proyecto de investigacin pretende establecer soluciones que aumenten la seguridad operacional dentro de toda la organizacin, a fin de reducir la cantidad de servicios no conformes. Motivo por el cual la empresa se encuentra por certificar la norma ISAGO, la cual abarca tanto como la seguridad y la calidad del servicio durante todas las operaciones. Por lo tanto, el servicio que brinda el rea de carga nacional es el servicio ms crtico dentro de la unidad de negocios de carga. Por lo que requiere de mayor compromiso y organizacin por parte de todo el personal operativo, con la finalidad de brindar un servicio completamente seguro y cumpliendo con los estndares de calidad acordados con cada uno

de los clientes. Cabe resaltar, que el rea de carga nacional, es la ms crtica dentro de su unidad de negocio, en vista de que es aqu en donde se recibe, paletiza y enmalla la carga de cada uno de los clientes. Por lo que una demora dentro de este proceso generar una posible y futura demora en el rea de rampa y por ende en la salida de los vuelos. Cabe resaltar, que el principal afectado por una demora o un mal trato de la carga durante el proceso es la aerolnea. Por lo que es estrictamente necesario que todas las actividades seas debidamente coordinadas y enfocadas a cumplir los requisitos de cada uno de los clientes. Sin embargo, como se explic en el captulo dos, esta coordinacin y alineacin entre los grupos de trabajo no existen y es por eso que se vio la necesidad de realizar el presente proyecto de investigacin a fin de elevar la satisfaccin del cliente y mejorar el deficiente servicio de carga nacional. Por lo tanto, una vez determinado el problema, se trabaj en base a la filosofa Total Quality Management, ya que esta filosofa permite satisfacer las necesidades del cliente y a su vez permite enfocar todos los procesos internos del rea hacia el cumplimiento de los requisitos que se establecieron entre la empresa y los clientes. Por lo que esta filosofa permita trabajar y cubrir todas las necesidades de la organizacin. Asimismo, la metodologa que se sigui para el inicio de la investigacin del proyecto fue el Crculo de calidad de Deming o tambin conocido como el Crculo PDCA. Durante el captulo dos, se concluy que el servicio de carga nacional presentaba un 95.6% de vuelos con servicio no conforme. En donde las causas que originaban estos servicios no conformes eran las siguientes:
Gestin de Recursos Humanos (cansancio, ausencia de personal) Falta de control y ubicacin de la carga Incumplimiento de Procedimientos

Cabe resaltar, que estas tres causas conforman el 66% del total de las causas de los servicios no conforme reportados. Por lo que estas causas generan grandes prdidas para la empresa, ya que se incurre en costos de horas extras y en costos de reposicin por el estado de llegada de la carga (faltante, sobrante y mal estado). Adems, la empresa corre el riesgo de perder a sus potenciales clientes debido al deficiente servicio que les brinda. El cual se vea reflejado en los posibles costos por demora de vuelos y en los posibles costos por prdida del cliente. Es por ello, que se decidi por realizar y presentar las posibles soluciones que permitan contrarrestar el mal escenario actual por el que viene desempeando la empresa. Por lo tanto, la primera solucin presentada abarca la gestin de los recursos humanos. Es por ello, que se realiz un estudio de anlisis de carga de trabajo con la finalidad de determinar la cantidad de personas necesarias para poder realizar eficientemente el servicio de carga nacional. Es decir, de los 23 operadores que trabajan actualmente en cada turno en carga nacional es necesario e indispensable contar con 27 operadores por turno, por lo que es necesario incorporar a 4 operadores ms. Una vez determinado el nmero de personal necesario a incorporar, se realiz un estudio de teora de colas, a fin de determinar la cantidad de mdulos necesarios durante la recepcin y cancelacin de la carga. Por lo que el estudio de teora de colas denot que es necesario contar con dos mdulos durante la recepcin y dos mdulos durante la cancelacin de la carga. Por lo tanto, aqu se estara ocupando dos plazas de las cuatros disponibles y halladas durante el anlisis de carga de trabajo. Por lo tanto, incorporar estas dos primeras plazas permitir reducir la generacin de horas extras y carga de trabajo generada en cada trabajador durante el mes.

Luego de esto, se procedi a solucionar el problema encontrado por la falta de control y ubicacin de la carga dentro del almacn. Para ello, se determin las actividades necesarias a realizar durante las operaciones de carga. A fin de evitar la duplicidad del desarrollo de las actividades. Asimismo, para controlar la ubicacin y flujo de la carga se incorpor la tecnologa de lectoras de cdigo de barras, la cual permitir realizar un tarjado en lnea de la carga y podr ser verificada inmediatamente en el sistema. Este sistema de cdigo de barras permitir automatizar y reducir el flujo del proceso en un 36.36%. Adems, se incorporar a dos operadores ms para estandarizar la carga de trabajo con las dos plazas sobrantes determinadas por el anlisis de carga de trabajo. El primero tendr labores exclusivas durante la recepcin de la carga, colocando la carga en la balanza y trasladndola al almacn temporalmente a la espera de su vuelo. Cabe resaltar, que la empresa cuenta con un sistema integrado de gestin, por lo que es necesario que todo el flujo del proceso que se realiza en carga nacional se realice con suma comunicacin hacia los clientes y hacia todos sus stakeholders. Por lo tanto, impulsando el sistema integrado de gestin se lograra una cultura y responsabilidad diaria enfocada hacia el logro y satisfaccin de cada uno de los clientes que traen su carga. Finalmente, la ltima propuesta de solucin est relacionada al incumplimiento del procedimiento por parte de los operadores durante el servicio. Este punto es muy importante, ya que cada colaborador debe saber que funciones debe realizar y cules no. Por lo tanto, cada operador debe conocer el escaso tiempo que tiene para realizar el servicio segn los requisitos del cliente. Adems, debe estar concientizado con el objetivo de cero accidentes y cero servicios no conforme. Cabe resaltar, que la empresa viene atravesando un problema de incumplimiento de capacitacin de personal, ya que muchos de los trabajadores que ingresan no reciben todos los cursos exigidos por IATA y otros trabajadores se encuentran con los cursos vencidos. Lo cual dificulta a todo el personal saber cul es el procedimiento a seguir durante la operacin. En consecuencia, es necesario llevar los cursos peridicamente, ya que tanto como IATA y LAP regulan a la empresa continuamente y modifican parte de los procedimientos a seguir ante cualquier eventualidad. Por lo tanto, la presente solucin abarca desde el cumplimiento de capacitacin al 100% por parte de todo el personal y a definir las actividades especficas que debe realizar cada operario durante el servicio. Adems, para verificar que esta solucin ha sido correctamente implementada, se ha creado un check list. El cual permite a la organizacin y al supervisor de turno controlar la calidad del servicio durante la operacin, los puntos en donde debe mejorar y aquellos puntos en donde se estn cometiendo la mayor cantidad de errores. Finalmente, con todas las propuestas de solucin planteadas en el presente proyecto de investigacin, lo que se busca es tratar de mejorar el deficiente servicio que brinda la unidad de negocios y a su vez elevar y recuperar la satisfaccin y confianza que cada uno de los clientes tena sobre la empresa.

Recomendaciones del Proyecto de Investigacin

Una vez explicadas las soluciones para el presente proyecto de investigacin, se mostrarn algunas recomendaciones que puede seguir la empresa a fin de que las soluciones planteadas sean mucho ms sostenibles en el tiempo. La primera recomendacin que se le asignara a la empresa es de contar con un manual de operaciones para carga nacional actualizado. Actualmente, este manual se encuentra vencido y con una ltima revisin del 2005. De tal manera, que actualizando este manual de

operaciones se pueda cumplir y dar mayor conocimiento de los nuevos requisitos del cliente y las normas internacionales a las cuales est sujeta la empresa. Cabe resaltar, que el manual de operaciones con que cuenta la empresa fue elaborado en base a las necesidades de la organizacin y no con una visin hacia el cliente. Por lo que, el flujo del proceso de carga nacional no se encuentra alineado a los requisitos de los clientes. Cabe resaltar, que este manual de operaciones deber ser difundido hacia todo el personal operativo, a fin de que puedan tener acceso ante cualquier duda o inquietud durante el proceso. Asimismo, sera bueno contar con cartillas o instructivos que permitan definir e identificar el procedimiento a seguir segn el tipo de carga que traiga el cliente. Adems, en estas cartillas se podra colocar los artculos necesarios y requisitos que debe tener cada carga antes de ser recibido. Esto con la finalidad de verificar de que ha sido correctamente embalada y que no llegar a destino en mal estado. Por otro lado, sera recomendable replantear los indicadores existentes y la creacin de algunos indicadores en base a tiempos que actualmente no estn siendo medidos. Como por ejemplo, el tiempo de creacin del manifiesto y el tiempo de entrega de la carga. Estos dos nuevos indicadores son muy importantes, ya que el primero permitir verificar que todos los vuelos estn saliendo con la documentacin completa a tiempo, y el segundo verificar el tiempo de atencin al cliente para la entrega de su carga, lo cual es muy importante. Ya que, se forman largas colas y generan malestar por la demora al ser atendidos. Por lo tanto, trabajando esta informacin, se podra dar un valor agregado al servicio y elevar la satisfaccin de los clientes, la que actualmente se encuentra en un nivel muy bajo. Finalmente, para garantizar un mejor aprendizaje sobre la poltica integrada y objetivos que tiene la organizacin, se debera de plantear capacitaciones al personal operativo en base a estos temas. Con la finalidad de que los colaboradores se den cuenta de la importancia que tiene cumplir con los requisitos y superar las expectativas del cliente. De lo contrario, se dificultar la implementacin de las soluciones planteadas, ya que los operadores pueden pensar que estos conocimientos no son necesarios. Por lo tanto, se recomienda seguir ciertas capacitaciones mensuales para todo el personal operativo a fin de que ellos tambin tengan una percepcin acorde a la visin y misin de la empresa. Finalmente, a pesar de que la empresa tiene ms del 80% del mercado, esta debe enfocarse en atraer y mantener a los clientes. Ya que, gran parte de los clientes envan su carga por medio de otras empresas y no directamente con la compaa. Por lo tanto, se debera elaborar un plan de marketing y un mayor enfoque en publicidad el cual permita obtener una mejor visin de la empresa ante los clientes.

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42. ZEITHAML, Valerie y BERRY, Leonard 2007 La calidad crea verdaderos clientes

ANEXOS
ANEXO 1: CHECK LIST PARA EL PROCESO DE CARGA NACIONAL
Empresa:

Fecha:

rea:

Supervisor de Turno:

Requisitos Preventivos

Si No

El personal cumple con el procedimiento durante la recepcion de la carga

El personal atiende todas las dudas, quejas y reclamos del cliente

El personal cumple con el procedimiento durante el paletizaje y enmallado de la carga

El personal verifica que la carga ha sido enmallada correctamente (Carga en buen estado)

El personal cuenta con los cursos de capacitacin vigentes

El operador limpia su rea de trabajo regularmente

El almacn cuenta con los espacios sealizados para cada tipo de carga

Requisitos Preventivos

Si No

El almacn cuenta con espacios suficientes y ventilados e iluminados para la estiba y desestiba de los equipos

Los pasillos han sido delimitados correctamente y permiten el libre trnsito

El orden que debe seguirse al acomodar y estibar los materiales se realiza de acuerdo al tipo y material de carga

El almacn deja cada tipo de carga en su espacio determinado (DGR,AVI,CARGA GENERAL,VALORADOS)

Cuando la carga es muy pesada se realiza por dos o ms personas y de preferencia de igual altura

El personal utiliza los siguientes equipos:

Casco

Faja de soporte de la espalda

Guantes

Tapones de proteccin auditiva

Zapatos de seguridad (punta de acero)

Camisa y pantaln de la empresa

Requisitos Preventivos

Si No

*Mascarilla de proteccin contra polvos y qumicos

*Arns tipo paracaidsta

*Anteojos

El operador tiene su equipo de proteccin personal completo y lo utiliza durante el trabajo

ftn1.

Al hablar de la palabra producto, se har referencia tanto a un bien como a un servicio, http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad#Ensayo_sobre_la_definici.C3.B3n_de_calidad

ftn2.

ftn3.

Cfr. Rosa M Snchez-Hernandez, Vicente Martnes-Tur, M. Gloria Gonzlez-Morales,Jos Ramos y Jos M Peir. Un anlisis transnivel de las relaciones de la calidad de servicio y la confirmacin de expectativas con la satisfaccin de los usuarios
ftn4.

Cfr. Philip Crosby Quality is Free Mc Graw hill, 1979 Cfr. Stanton 2004 Cfr. Horovitz 1991:5 Cfr. Zeithaml, Valarie A. Parasuraman, A. Berry, Leonard L. La calidad crea verdaderos clientes (2007) Cfr. Mauricio Lefcovich Calitivadad 2009

ftn5.

ftn6.

ftn7.

ftn8.

ftn9.

Cfr. Sosa Flores, Miguel; Rodrguez, Milagro Silvestre; Fuente Flores, Frankli. Costos de implementacin (2005)
ftn10.

Cfr. Lefcovich Mauricio El Kaizen y la auditora interna, la mejora continua aplicada al control interno (2009) Cfr. Rodrigo Lpez Operaciones de almacenaje (2006) Cfr. Eduardo Navarro Problemas y soluciones para la adecuada gestin logstica y de almacenes (2004) Cfr. Domino Printing Mxico Aplicaciones tecnolgicas de codificacin (2004) Cfr. Alejandro Sergio Uhia. Tendencias en Europa-Respuesta a las Necesidades Logsticas (2004)

ftn11.

ftn12.

ftn13.

ftn14.

ftn15.

Cfr. NexLog Novedoso sistema de carga logstica de AIDIMA que reduce al 2% el costo por incidencias en la distribucin (2009)
ftn16.

Cfr. Noriaki Kano Modelo de Satisfaccin al cliente (1984) Cfr. Josep Cervera La transicin a las nuevas ISO 9000:2000 y su implantacin (2001) Cfr. Woomack 2003: 25

ftn17.

ftn18.

ftn19.

www.wikipedia.org: Lean Management www.wikipedia.org: Gestin de calidad total Cfr. Anderson, Eriksson y Torstenson 2007:18 www.wikipedia.org: 5S Cfr. Informe Instituto Calidad PUCP Cfr. Stoltz Cfr Ricardo Cao Abad 2002: 17 Cfr. Ricardo Cao Abad 2002: 17 Cfr. Estudio de Mtodos 2009

ftn20.

ftn21.

ftn22.

ftn23.

ftn24.

ftn25.

ftn26.

ftn27.