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La cadena de suministro ágil
Competir en mercados volátiles
Martín Cristóbal
Los mercados turbulentos y volátiles se están convirtiendo en la norma a
medida que los ciclos de vida se acortan y las fuerzas competitivas y
económicas globales crean incertidumbre adicional. El riesgo asociado a las
"tuberías" logísticas largas y lentas se ha vuelto insostenible, lo que obliga a
las organizaciones a analizar nuevamente cómo se estructuran y administran
sus cadenas de suministro. Este documento sugiere que la clave para
sobrevivir en estas condiciones cambiantes es a través de la "agilidad", en
particular mediante la creación de cadenas de suministro receptivas. Se hace
una distinción entre las filosofías de “delgadez” y “agilidad”, y se analiza la
aplicación adecuada de estas ideas. © 2000 Elsevier Science Inc. Todos los
derechos reservados.
INTRODUCCIÓN
La importancia del tiempo como arma competitiva ha sido
reconocida desde hace algún tiempo [1]. La capacidad de poder
satisfacer las demandas de los clientes con plazos de entrega cada
vez más cortos y garantizar que el suministro se pueda sincronizar
para satisfacer los picos y valles de la demanda es claramente de
importancia crítica en esta era de BR. competencia basada en el
tiempo [2].
Dirija la correspondencia al Dr. M. Christopher, Universidad de Cranfield,
Escuela de Administración de Cranfield, Departamento de Marketing y Logística,
Cranfield, Bedfordshire MK43 0AL Reino Unido.
Gerencia de Mercadeo Industrial29, 37–44 (2000) © 2000
Elsevier Science Inc. Todos los derechos reservados. 655
Avenida de las Américas, Nueva York, NY 10010
Para responder mejor a las necesidades del mercado se
requiere algo más que velocidad. También requiere un alto
nivel de maniobrabilidad que hoy se ha denominadoagilidad.
QUE ES LA AGILIDAD
La agilidad es una capacidad de toda la empresa que abarca las
estructuras organizativas, los sistemas de información, los procesos
logísticos y, en particular, las mentalidades. Una característica clave de
una organización ágil es la flexibilidad. De hecho, los orígenes de la
agilidad como concepto empresarial se encuentran en los sistemas de
fabricación flexibles (FMS).
Inicialmente, se pensó que la ruta hacia la flexibilidad de fabricación
era a través de la automatización para permitir cambios rápidos (es
decir, tiempos de preparación reducidos) y, por lo tanto, una mayor
capacidad de respuesta a los cambios en la mezcla o el volumen de
productos. Más tarde, esta idea de flexibilidad en la fabricación se
extendió al contexto empresarial más amplio [3] y nació el concepto de
agilidad como orientación organizativa.
La agilidad no debe confundirse conflacura.Lean se trata de
hacer más con menos. El término se utiliza a menudo en relación
con la fabricación ajustada [4] para implicar un enfoque justo a
tiempo de "inventario cero". Paradójicamente, muchas empresas
que han adoptado la manufactura esbelta como práctica comercial
son todo menos ágiles en su suministro.
0019-8501/00/$–ver material preliminar
IPI S0019-8501(99)00110-8
 La agilidad es un factor importante en
cadenas de suministro.
cadena. La industria del automóvil, de muchas maneras, ilustra
este enigma. Los orígenes de la manufactura esbelta se
remontan al Sistema de producción de Toyota (TPS) [5], con su
enfoque en la reducción y eliminación de desperdicios.
Si bien las lecciones aprendidas de los principios de TPS han
tenido un profundo impacto en las prácticas de fabricación en una
amplia gama de industrias en todo el mundo, parece que la
tendencia ha sido que los beneficios del pensamiento lean se
limiten a la fábrica. Por lo tanto, nos encontramos con la situación
paradójica en la que la fabricación de vehículos es
extremadamente eficiente con un tiempo de procesamiento en la
fábrica, que suele ser de 12 horas o menos, pero el inventario de
vehículos terminados puede llegar a los 2 meses de ventas, y aún
así el cliente tiene que esperar. durante semanas o incluso meses
para conseguir el coche de su elección.
Si bien la esbeltez puede ser un elemento de agilidad en
ciertas circunstancias, por sí sola no permitirá que la
organización satisfaga las necesidades precisas del cliente con
mayor rapidez. El diccionario Webster hace la distinción
claramente cuando define magro como "que contiene poca
grasa", mientras que ágil se define como "ágil".
Hay ciertas condiciones en las que tiene sentido un enfoque
esbelto, en particular donde la demanda es predecible y el
requisito de variedad es bajo y el volumen es alto, las mismas
condiciones en las que Toyota desarrolló la filosofía esbelta.
Los problemas surgen cuando intentamos implantar esa
filosofía en situaciones donde la demanda es menos
predecible: el requisito de variedad es alto y, en consecuencia,
el volumen a nivel de unidad de mantenimiento de existencias
(SKU) individual es bajo, un conjunto de características que es
más típico de la industria automovilística occidental. En otra
DR. MARTIN CHRISTOPHER es Profesor de Marketing y
Logística y Director Adjunto de la Cranfield School of
Management, Cranfield University, Inglaterra. Es autor de
varios libros de logística y editor delRevista Internacional de
Logística Empresarial.
38
Es decir, se podría argumentar que muchas empresas se han
equivocado en sus intentos de adoptar un modelo lean en
condiciones para las que no es adecuado.
La Figura 1 sugiere que las tres dimensiones críticas de
variedad, variabilidad(o previsibilidad) yvolumendeterminar
qué enfoque, ágil o esbelto, tiene más sentido.
Por lo tanto, la agilidad podría definirse como la capacidad de
una organización para responder rápidamente a los cambios en la
demanda, tanto en términos de volumen como de variedad. Las
condiciones de mercado en las que se encuentran muchas
empresas se caracterizan por una demanda volátil e impredecible;
de ahí la creciente urgencia de la búsqueda de la agilidad.
LAS RUTAS HACIA LA AGILIDAD
Para ser verdaderamente ágil, una cadena de suministro debe
poseer una serie de características distintivas, como se sugiere en
la Figura 2. La cadena de suministro ágil essensible al mercado.
Sensible al mercado significa que la cadena de suministro es capaz
de leer y responder a la demanda real. La mayoría de las
organizaciones están impulsadas por pronósticos en lugar de
impulsadas por la demanda. En otras palabras, debido a que tienen
poca retroalimentación directa del mercado a través de datos
sobre los requisitos reales del cliente, se ven obligados a hacer
pronósticos basados en ventas o envíos anteriores y convertir
estos pronósticos en inventario. Los avances de la última década en
forma de respuesta eficiente del consumidor (ECR) y el uso de la
tecnología de la información para capturar datos bajo demanda
directamente desde el punto de venta o el punto de uso, ahora
están transformando la capacidad de la organización para
escuchar la voz del mercado y responder directamente a él.
El uso de la tecnología de la información para compartir datos entre
compradores y proveedores está, en efecto, creando unavirtual cadena
de suministro. Las cadenas de suministro virtuales se basan en la
información y no en el inventario.
Los sistemas logísticos convencionales se basan en un paradigma
que busca identificar las cantidades óptimas de inventario y su
ubicación espacial. Existen fórmulas y algoritmos complejos para
respaldar este modelo comercial basado en inventario.
Paradójicamente, ahora estamos aprendiendo que una vez que
 La sensibilidad del mercado es esencial.
tener visibilidad de la demanda a través de información
compartida, la premisa en la que se basan estas fórmulas ya no
se sostiene. El intercambio electrónico de datos (EDI) y, ahora,
Internet han permitido a los socios de la cadena de suministro
actuar sobre los mismos datos, es decir, la demanda real, en
lugar de depender de la imagen distorsionada y ruidosa que
BR. surge cuando las órdenes se transmiten de un paso a otro
en un ,BR extendido. cadena.
La información compartida entre los socios de la cadena de
suministro solo se puede aprovechar por completo a través de
integración de procesos.La integración de procesos significa trabajo
colaborativo entre compradores y proveedores, desarrollo conjunto de
productos, sistemas comunes e información compartida. Esta forma de
cooperación en la cadena de suministro es cada vez más frecuente, ya
que las empresas se centran en gestionar sus competencias básicas y
externalizan todas las demás actividades. En este nuevo mundo, se
hace inevitable una mayor confianza en proveedores y aliados y, por
tanto, un nuevo estilo de relación se hace imprescindible. En la
“empresa extendida”, como se la denomina a menudo, no puede haber
fronteras y debe prevalecer un espíritu de confianza y compromiso.
Junto con la integración de procesos, viene la determinación de la
estrategia conjunta,
FIGURA 1.Ágil
equipos comprador-proveedor, transparencia de la información, e
incluso, contabilidad a libro abierto.
Esta idea de la cadena de suministro, como una confederación
de socios unidos como unred, proporciona el cuarto ingrediente de
la agilidad. Cada vez se reconoce más que las empresas
individuales ya no compiten como entidades independientes, sino
como cadenas de suministro. Ahora estamos entrando en la era de
la “competencia en red”, donde los premios irán a aquellas
organizaciones que puedan estructurar, coordinar y administrar
mejor las relaciones con sus socios en una red comprometida con
relaciones mejores, más cercanas y más ágiles con sus socios
finales. clientes. Se puede argumentar que en los desafiantes
mercados globales de hoy, la ruta hacia una ventaja sostenible
radica en poder aprovechar las fortalezas y competencias
respectivas de los socios de la red para lograr una mayor capacidad
de respuesta a las necesidades del mercado.
LAS ESTRATEGIAS HÍBRIDAS SON
A MENUDO APROPIADO
Habrá ocasiones en las que una estrategia ágil "pura" o lean
podría ser apropiada para una cadena de suministro. Cómo-
o Lean.
39
 La tecnología de la información es vital.
Sin embargo, a menudo habrá situaciones en las que una combinación de
los dos puede ser apropiada, es decir, una estrategia híbrida.
Las estrategias de cadena de suministro híbrida reconocen que,
dentro de una cartera mixta de productos y mercados, habrá algunos
productos en los que la demanda sea estable y predecible, y algunos
productos en los que ocurra lo contrario. Como señala Fisher [6], es
importante que las características de la demanda sean reconocidas en
el diseño de las cadenas de suministro. Sin embargo, no es
necesariamente el caso que una cadena de suministro deba ser esbelta
o ágil. En cambio, es posible que una cadena de suministro deba ser
eficiente durante parte del tiempo y ágil durante el resto.
Zara, la empresa de moda española, proporciona un buen
ejemplo de esta estrategia de cadena de suministro híbrida [7].
Zara es una de las empresas de indumentaria más exitosas y
dinámicas de España, y produce ropa de moda que atrae a un
mercado objetivo internacional de personas entre 18 y 35 años.
El posicionamiento de Zara en el mercado internacional la
coloca en competencia directa con algunas de las operaciones
más calificadas en el negocio, incluida la moda italiana
FIGURA 2.La cadena de suministro ágil.
40
el gigante de iones Benetton y las estadounidenses Gap and The
Limited. El rápido crecimiento y el éxito continuo de Zara en un
entorno tan ferozmente competitivo es, de hecho, un testimonio de
su capacidad para establecer una cadena de suministro ágil que
todavía incorpora muchas características "esbeltas". La búsqueda
de esta estrategia híbrida ha permitido a Zara desarrollar uno de
los sistemas de respuesta rápida más efectivos de su industria.
Todo el proceso de suministro de productos a las tiendas
comienza con equipos multifuncionales, que incluyen especialistas
en moda, comerciales y minoristas, que trabajan dentro del
Departamento de Diseño de Zara en la sede de la empresa en La
Coruña, España. Los diseños reflejan las últimas tendencias de la
moda internacional, con inspiración obtenida a través de visitas a
desfiles de moda, tiendas de la competencia, campus
universitarios, pubs, cafés y clubes, además de cualquier otro lugar
o evento que se considere relevante para los estilos de vida de los
clientes objetivo. La comprensión del equipo de las tendencias de
la moda se guía además por la entrada regular de datos de puntos
de venta electrónicos (EPOS) y otra información de todas las
tiendas y sitios de la compañía en todo el mundo.
Las materias primas se obtienen a través de las oficinas de
compras de la empresa en el Reino Unido, China y los Países
Bajos, y la mayoría de los materiales proceden de Mauricio,
Nueva Zelanda, Australia, Marruecos, China, India, Turquía,
Corea, Italia y Alemania. Aproximadamente el 40% de las
prendas, aquellas con el atractivo más amplio y menos
transitorio, se importan como productos terminados desde
centros de fabricación de bajo costo en el Lejano Oriente. El
resto se produce mediante respuesta rápida en España,
utilizando las propias fábricas altamente automatizadas de
Zara y una red de contratistas más pequeños. El material o la
tela también se mantienen en “gris” (es decir, sin teñir ni
imprimir) y, si la demanda de una prenda en particular resulta
ser más alta de lo esperado, los fabricantes locales pueden
fabricar rápidamente productos adicionales.
Los sistemas de fabricación de Zara son similares en muchos
aspectos a los desarrollados y empleados con tanto éxito por
Benetton en el norte de Italia, pero se refinan utilizando ideas
desarrolladas en conjunto con Toyota. Solo aquellas operaciones
que mejoran la rentabilidad a través de economías de escala (como
el teñido, el corte, el etiquetado y el empaque) se realizan
internamente. Todas las demás actividades de fabricación,
incluidas las etapas de acabado intensivas en mano de obra,
 Las estrategias híbridas son efectivas.
se completan con redes de más de 300 pequeños subcontratistas,
cada uno especializado en una parte particular del proceso de
producción o tipo de prenda. Estos subcontratistas trabajan
exclusivamente para la matriz de Zara, Inditex SA. A cambio,
reciben el apoyo tecnológico, financiero y logístico necesario para
alcanzar los estrictos objetivos de tiempo y calidad. El sistema es lo
suficientemente flexible para hacer frente a cambios repentinos en
la demanda, aunque la producción se mantiene siempre a un nivel
ligeramente por debajo de las ventas esperadas para mantener las
existencias en movimiento. Zara ha optado por la falta de oferta,
considerándola un mal menor que mantener un stock obsoleto o
de lento movimiento.
EL PAPEL DEL PUNTO DE DESACOPLAMIENTO
Un problema importante en la mayoría de las cadenas de suministro
es su visibilidad limitada de la demanda real. Debido a que las cadenas
de suministro tienden a extenderse con múltiples niveles de inventario
entre el punto de producción y el mercado final, tienden a estar
impulsadas por el pronóstico en lugar de por la demanda.
El punto en el que la demanda real penetra aguas arriba en una cadena
de suministro puede denominarseel punto de desacoplamiento.Pre-
FIGURA 3.Puntos de desacoplamiento e inventario estratégico.
obviamente, esta idea ha sido denominadael punto de penetración
de la orden[8]. Sin embargo, la cuestión no es hasta dónde penetra
la orden, sino hasta dónde se hace visible la demanda real. Los
pedidos son agregaciones de demanda, a menudo retrasadas y
distorsionadas debido a las acciones y decisiones de los
intermediarios [9]. Por otro lado, la demanda refleja el requisito
continuo en el mercado final lo más cerca posible del tiempo real.
El punto de desacoplamiento también debe dictar la forma en
que se mantiene el inventario. Por lo tanto, como en el ejemplo
superior de la figura 3, la demanda llega hasta el punto de
fabricación y el inventario probablemente se mantiene en forma de
componentes o materiales. En el ejemplo más bajo, la demanda
solo es visible al final de la cadena. Por lo tanto, el inventario
tendrá la forma de producto terminado. El objetivo de la cadena de
suministro ágil debe ser llevar el inventario de forma genérica, es
decir, productos semielaborados estándar que esperan el
ensamblaje final o la localización. Este es el concepto de
aplazamiento, un elemento vital en cualquier estrategia ágil.
El aplazamiento, o configuración retrasada, se basa en el
principio de buscar diseñar productos utilizando plataformas,
componentes o módulos comunes, pero donde el montaje final
o la personalización no se produce hasta
41
 El aplazamiento es una oferta importante
táctica de la cadena.
se conoce el destino final del mercado y/o el requerimiento del
cliente.
Hay varias ventajas de la estrategia de aplazamiento [10]. Primero, el
inventario se puede mantener a un nivel genérico para que haya menos
variantes de mantenimiento de existencias y, por lo tanto, menos
inventario en total. En segundo lugar, debido a que el inventario es
genérico, su flexibilidad es mayor, lo que significa que los mismos
componentes, módulos o plataformas pueden incorporarse en una
variedad de productos finales. En tercer lugar, la previsión es más fácil a
nivel genérico que a nivel del artículo terminado. Este último punto es
particularmente relevante en los mercados globales donde los
pronósticos locales serán menos precisos que un pronóstico para el
volumen mundial. Además, la capacidad de personalizar los productos
localmente significa que se puede ofrecer un mayor nivel de variedad a
un costo total más bajo, lo que permite seguir estrategias de
"personalización masiva".
El desafío para la gestión de la cadena de suministro (SCM) es tratar
de desarrollar estrategias "eficientes" hasta el punto de
desacoplamiento, pero estrategias "ágiles" más allá de ese punto. En
otras palabras, al utilizar un inventario genérico o modular para
posponer el compromiso final, debería ser posible lograr economías de
escala orientadas al volumen a través de la estandarización del
producto. El flujo de producto hasta el punto de desacoplamiento bien
puede estar impulsado por pronósticos; el flujo de producto después
del punto de desacoplamiento debe estar impulsado por la demanda.
Un punto importante a reconocer es que en realidad hay dos
puntos de desacoplamiento. El primero es el ya mencionado; es
decir, elmaterialpunto de desacoplamiento, donde el inventario
estratégico se mantiene de la forma más genérica posible.
Idealmente, este punto debería estar tan lejosrío abajoposible en la
cadena de suministro y lo más cerca posible del mercado final. El
segundo punto de desacoplamiento es el informaciónpunto de
desacoplamiento. La idea aquí es que esto debería estar tan lejos
río arribacomo sea posible en la cadena de suministro, es en efecto
el punto más lejano al que penetra la información sobre la
demanda final real.
Mason-Jones, Naim y Towill [11] han demostrado a través de la
simulación el impacto beneficioso que la retroalimentación de
información puede tener en la reducción de la amplificación y
distorsión de la demanda aguas arriba.
42
Al administrar estos dos puntos de desacoplamiento, se puede
crear una poderosa oportunidad para una respuesta ágil. Al mismo
tiempo, se puede reducir el notorio “látigo”, o efecto Forrester, [12,
13]. Billington y Amaral [14] han sugerido que, si bien el efecto
combinado de la información compartida en una cadena de
suministro y la configuración retrasada mediante el aplazamiento
pueden mejorar significativamente la capacidad de respuesta, el
efecto de la configuración retrasada es en realidad mayor que el
impacto creado por la información compartida [15].
APROVECHAR LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES
Una de las claves para lograr una respuesta ágil a los mercados que cambian
rápidamente se encuentra aguas arriba de la organización en la calidad de las
relaciones con los proveedores. A menudo, es el tiempo de entrega de los
proveedores entrantes lo que limita la capacidad de un fabricante para responder
rápidamente a los requisitos del cliente. Del mismo modo, el tiempo de
introducción de nuevos productos se puede reducir drásticamente mediante la
participación de los proveedores en el proceso de innovación.
Aun así, hoy en día, muchas empresas no han reconocido la ventaja
competitiva que se puede derivar de una relación más estrecha con los
proveedores clave [16]. En cambio, a menudo existe un enfoque
imparcial, incluso antagónico, para administrar la base de proveedores.
Para aprovechar realmente la oportunidad de una mayor agilidad a
través de relaciones más estrechas con los proveedores, se requieren
una serie de requisitos previos.
Un requisito previo es que es inevitable que se racionalice la
base de proveedores. No es posible crear relaciones cercanas a
través de la integración de procesos con múltiples proveedores.
Las empresas ágiles han buscado identificar un número limitado de
proveedores “estratégicos” con los que puedan trabajar como
socios a través de sistemas y procesos vinculados. Si bien es
necesario reconocer los peligros del abastecimiento único, las
ventajas de contar con una red de proveedores clave capaces de
sincronizar su producción y entregas con los requisitos de la
empresa son considerables. Las oportunidades para establecer
sistemas sin papel basados en información que utilicen conceptos
de inventario administrado por el proveedor (VMI), por ejemplo,
son claramente mayores.
 El apalancamiento en una cadena de suministro es esencial.
cuando tanto el comprador como el proveedor se ven como eslabones vitales en
una cadena de suministro más competitiva.
Un segundo requisito previo para la creación de una base de
proveedores más ágil es un alto nivel de información compartida.
En particular, tiene que haber una clara visibilidad de la demanda
aguas abajo; los datos sobre la demanda real deben capturarse lo
más abajo posible en la cadena y compartirse con los proveedores
anteriores, así como la tecnología de sistemas de información para
hacer posible la transferencia de información. Es necesario que
haya voluntad entre los socios para dejar de lado cualquier
desconfianza anterior y, en su lugar, crear un entorno en el que la
información pueda fluir libremente en ambas direcciones de la
cadena.
El prerrequisito final y quizás el más importante es la
necesidad de un alto nivel de “conectividad” entre la empresa y
sus proveedores estratégicos. Esto implica no solo el
intercambio de información sobre la demanda y los niveles de
inventario, sino múltiples relaciones de trabajo en colaboración
entre las organizaciones en todos los niveles. Hoy en día, es
cada vez más común que las empresas creen equipos de
desarrollo de proveedores que sean multifuncionales y, como
tales, estén destinados a interactuar con el equipo de gestión
del cliente equivalente dentro de la organización proveedora
[17]. La Figura 4 ilustra este concepto.
FIGURA 4.Construir alianzas más fuertes a través de múltiples vínculos.
REDUCIR LA COMPLEJIDAD A
MEJORA LA AGILIDAD
Una de las mayores barreras para la agilidad es la forma en que
complejidadtiende a aumentar a medida que las empresas crecen y
amplían su alcance de marketing. A menudo, esta complejidad
proviene de la proliferación de productos y marcas, pero también
puede provenir de las estructuras organizativas y los procesos de
gestión que han crecido con el tiempo [18].
La reducción de la complejidad del producto debe ser una prioridad
importante para las personas de marketing y logística que trabajan
juntas. La complejidad del producto incluye no solo problemas de
diseño (por ejemplo, la cantidad de componentes no estándar en un
producto), sino también una variedad excesiva que no contribuye a un
mayor valor para el cliente o el consumidor. Procter & Gamble, por
ejemplo, se ha centrado en los últimos años en la racionalización de la
gama de productos, la estandarización de los envases y la reducción de
la actividad promocional para atacar la complejidad.
La complejidad también se debe a la forma en que se
diseñan las estructuras organizativas y los procesos de gestión.
Uno de los beneficios del movimiento de reingeniería de
procesos de negocios (BPR) ha sido que ha resaltado la
necesidad de reducir o eliminar las muchas actividades que no
agregan valor que son inherentes a los procesos tradicionales.
43
negocio de base funcional. Romper los silos funcionales y
reagruparse en torno a procesos de creación de valor ayudará
a reducir la complejidad organizativa. Otra ayuda para la
reducción de la complejidad y, por lo tanto, una mayor agilidad
será el desarrollo de una estrategia de recursos humanos que
conduzca a la polivalencia y fomente el trabajo multifuncional.
Se ha demostrado [19] que la gestión basada en equipos es un
facilitador muy eficaz de la agilidad organizativa.
CONCLUSIONES
La gerencia de marketing tradicionalmente no ha reconocido la
importancia de la logística y SCM como un elemento clave para
obtener una ventaja en el mercado. Sin embargo, en el entorno
comercial más desafiante de hoy, donde la volatilidad y la demanda
impredecible se han convertido en la norma, es esencial que se
reconozca la importancia de la agilidad.
Las empresas líderes ya están implementando estrategias de
marketing que están respaldadas por una estrategia de cadena de
suministro diseñada teniendo en cuenta la agilidad. Estas son las
organizaciones que estarán mejor equipadas para sobrevivir en los
mercados inciertos del siglo XXI.
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