Los conflictos en la empresa familiar

La naturaleza compleja de la empresa familiar, donde las emociones y las relaciones

juegan un papel preponderante, genera un terreno propicio para la emergencia de
conflictos de distinta índole y para evitar afrontar problemas, intentando favorecer la
preservación de una pseudoarmonía familiar. Por ello, los conflictos merecen un
capítulo especial cuando trabajamos con empresas familiares. Pero ¿qué
entendemos por conflicto? A continuación, proponemos una aproximación a la
noción de conflicto.

Noción de con icto

Tipos de con ictos

Con ictos generacionales

Con ictos entre hermanos

Con ictos de género

Con ictos por problemas de comunicación

Lo positivo en el con icto

Video conceptual

Revisión del módulo

Referencias
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Noción de conflicto

Tomando los aportes de Ward (2006), se entiende por conflicto: “una diferencia entre dos o más personas,
caracterizada por tensión, emoción, desacuerdo y polarización, en la que no hay vinculación o esta se ha
roto. En la raíz de todo conflicto está el rompimiento de una vinculación” (p. 121).

Más adelante, Ward cita a Donohue y Kolt, quienes exponen que el conflicto tiene que ver
con “una situación en la que personas interdependientes expresan diferencias en la
satisfacción de sus necesidades e intereses individuales… Dado que las necesidades son
más intangibles, por lo general suelen estar ocultas bajo conflictos de intereses más
visibles” (2006, p. 124).

Y, más allá de estos conceptos, la realidad es que el conflicto se produce básicamente cuando hay un
desacuerdo; no importa cuál, pero hay diferencias entre las personas y estas producen algunas veces
tensiones entre ellas y dificultades para resolverlas. El abordaje de los conflictos en las familias
empresarias y en las empresas familiares es importante, dado que es la principal causa de la no continuidad
de ellas.

 Las dificultades en las relaciones juegan un papel importante; son muy frecuentes y, en la
gran mayoría de los casos, son la causa de los fracasos en los negocios.
En el caso que estamos analizando, el conflicto está presente no solo entre los familiares (sobre todo la
tensión entre el padre y los hijos), sino también entre Melina y uno de los asesores financieros de la
empresa madre (IND S. A.), porque no les rinde cuentas de las inversiones. Ariel confía en él, pero Melina se
da cuenta de que el dinero no circula de manera prolija y muchas veces se ven en déficit financiero, al punto
de atrasarse en el pago de los sueldos. Esto produce un doble frente de conflicto: por un lado, el de Melina
con el asesor, y por otro, el de Melina con Ariel porque tienen distintas percepciones (una de las
características de Ariel es que no es ordenado financieramente).

Las personas nacemos con pocas habilidades para resolver conflictos; por lo tanto, es algo que se aprende,
es una habilidad que se adquiere. Los vemos constantemente, en una reunión familiar o hasta en una
reunión de directorio. De hecho, en una reunión de la familia Vitto, en la que se iba a informar sobre la
situación de la empresa, Ariel comenzó diciendo que no sabía si iba a continuar con ella o a venderla, dado
que no confiaba en sus hijos. El ambiente era muy tenso y había que enfocar la situación de otra manera
para que llegara a buen puerto. Una de las propuestas fue que, en esa reunión, Ariel compartiera con sus
hijos lo que él consideraba esencial para continuar con ella y no venderla.
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Tipos de conflictos

Sobre la base de investigaciones de Ivan Lansberg, Martínez Echezárraga (2011) analiza los principales
conflictos que se presentan en las empresas familiares.

Conflictos estructurales

Los conflictos estructurales son aquellos que derivan de la superposición de los tres subsistemas que
componen la empresa familiar (los propietarios, los empleados de la empresa y los miembros de la familia
propietaria) propuestos por Davis y Tagiuri (1982). Es justamente en la intersección de estos subsistemas
con atributos ambivalentes en donde naturalmente aparecen intereses contrapuestos, los que pueden
convertirlos en ambientes cargados emocionalmente y con escasa racionalidad. Son característicos los
conflictos que emergen de la definición (o indefinición) de roles y funciones. El diseño de una estructura
clara, sumado a la conformación y funcionamiento de los órganos de gobierno, sirve de base para conversar
y construir nuevos acuerdos. En estos casos, la falta de definición de roles y funciones es uno de los
conflictos más frecuentes en las empresas familiares, dado que los familiares se incorporaron de manera
natural y sin orden. Cuando la empresa está creciendo, ocurre la superposición de roles, doble comando,
decisiones cruzadas o contrapuestas, etcétera. Estas situaciones generan un ambiente tenso entre los
mismos familiares y entre los empleados, quienes muchas veces replican lo que ven de la familia
empresaria.

Figura 1: Solapamiento de roles

 Fuente: Centeno Caffarena, 2015, https://bit.ly/37nVP9j

Como muestra esta imagen del colega nicaragüense, los roles son diferentes, el problema es cuando se
solapan. La figura muestra claramente qué rol se cumple según el ámbito que se ocupa.

En el caso de la familia Vitto, hay una clara confusión de los roles de la intersección del medio, es decir: la
familia dueña del capital que gestiona la empresa. La confusión es que, según el ámbito en que actúen sus
miembros, será la forma de conducirse. Si están gestionando la empresa, entonces el rol se debe orientar a
la eficiencia de su trabajo, pero no es así: ya hemos visto anteriormente que hay confusiones cuando los
reclamos de los hijos se trasladan a la empresa y Ariel hace lo mismo.
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Conflictos generacionales

Los conflictos generacionales son los que se producen entre las distintas capas etarias o generaciones
(familiares y no familiares) que existen en la empresa, ya sea entre padres e hijos, tíos y sobrinos, o
empleados antiguos, leales al fundador, y el elegido como sucesor. Cada generación está atravesada por su
historia, su subcultura, sus intereses, sus preocupaciones y los desafíos evolutivos propios de la etapa de
vida que cada uno atraviesa.

Promover la toma de conciencia y el reconocimiento de las

dificultades que atraviesa cada grupo acerca las posiciones y logra
una mayor tolerancia y aceptación del otro. También las expectativas
de los padres en relación con el desempeño de sus hijos (por falta o
por exceso) suelen ser foco de conflicto, por lo que desarrollar criterios
claros y realistas de desempeño puede ser una herramienta para la
prevención.

Por otro lado, resulta crítico preparar con anticipación y de manera planificada tanto el retiro de las
generaciones mayores como el ingreso de las nuevas. Es importante, en este sentido, trabajar bajo la
comprensión de las características de las distintas generaciones: la tradicional, los baby boomers, la
generación Y, la X, los mileniales y ahora la Z o de nativos digitales. Cada generación debe aprender a
integrarse con la otra para poder potenciar sus habilidades y compromiso. 

En el caso que venimos trabajando, el conflicto generacional en puerta es (además de los ya vistos) entre
las generaciones actuales y Tatiana y José (hijos de Melina). Ambos le dijeron a su mamá que Ariel ya los
invitó a trabajar en la empresa; de hecho, Melina está estudiando en Estados Unidos y Ariel le está pagando
los estudios. Le dijo a su nieta que la quiere como su sucesora en la gerencia, y a José, que lo quiere como
líder de la parte industrial y cromo. Ambos ponen condiciones: que se limen los conflictos existentes; que
haya armonía, claridad y que sea posible trabajar con autonomía, bajo criterios claros, y que exista la
posibilidad de manejar sus tiempos (siempre en función de la empresa).
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Conflictos entre hermanos

El tipo de conflicto entre hermanos es uno de los más frecuentes. Las rivalidades y diferencias, que tienen
su origen en la niñez y perduran de manera expresa o tácita en la adultez, se ponen de manifiesto en la
empresa, a veces poniendo en juego su continuidad. Resulta bastante habitual encontrarse con una de las
partes herida o dolida, aunque no necesariamente esta sepa por qué. Las comparaciones (sociales,
económicas, de desempeño y conyugales, entre otras) atentan contra los buenos vínculos fraternos, lo que
distancia a los hermanos y genera malestar emocional con impacto en la gestión. Promover la buena
comunicación desde la niñez facilita en la adultez abordar tanto temas personales como de gestión. En la
empresa, son los órganos de gobierno los que permiten dar más objetividad y formalidad a las relaciones, y
también posibilitan la incorporación de terceras personas para la toma de decisiones. En este sentido, se
puede agregar, además, que no es solo la buena comunicación, sino el buen trato con los hijos lo que
permite que cada uno se sienta reconocido en lo que es y en lo que hace. Muchas veces nos ha pasado
intervenir en empresas en las que los hijos compiten por el reconocimiento de sus padres; esto se debe a
una problemática propia de la familia. El trabajo de los órganos de gobierno se debe realizar paralelamente a
la detección de estas necesidades entre hermanos; de lo contrario, carecería de contenido sólido.
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Conflictos de género

El conflicto de género no es específico de la empresa familiar, sino que se encuentra en todos los ámbitos
sociales. Es importante visibilizar la participación de la mujer en los demás subsistemas (empresa y
propiedad), además del familiar. Al respecto, un informe del Centro de Estudios EY (2015) en países
europeos nos muestra un panorama alentador: varios estudios ponen foco en la mujer como generadora de
situaciones positivas y de buenos resultados y como potenciadora de seguridad. Si bien parecería que esta
cuestión de género debería estar ya superada, esto no es así. La experiencia nos indica que, en varias
empresas, el traspaso del mando se da a los hijos varones, mientras que a las mujeres se las desestima
incluso salarialmente. En otras pasa todo lo contrario: son las mujeres las que dirigen la empresa y la
manejan de manera que el crecimiento ordenado es una constante en su gestión. Todo depende del ámbito
familiar de origen.

En el caso que venimos analizando, claramente la familia Vitto tiene una tendencia al machismo, lo que hace
que Melina tenga que hacer el doble de esfuerzo para ser reconocida. Mary, si bien tiene claras las
condiciones de empresa, es sumisa con Ariel y protege a sus hijos varones, dejando de lado a Melina porque
considera que ella “es fuerte”. En la empresa resulta una excepción que Ariel confíe en Elsa; ella, sin
embargo, tuvo que demostrar su capacidad de entenderlo y resolver porque, para Ariel, el ámbito industrial
“es cosa de hombres”.
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Conflictos por problemas de comunicación

Los conflictos por problemas de comunicación son muy comunes en

la mayoría de las empresas. Nos parece importante distinguir la
dimensión instrumental de la comunicación respecto de la dimensión
emocional.

La dimensión instrumental es más superficial y se refiere a las capacidades comunicativas de las personas
(claridad, coherencia, atención, escucha) que se manifiestan claramente en instancias de gestión (al
momento de comunicar resultados de desempeño, al plantear objetivos o en los comentarios que surgen en
una reunión de directorio). 

La dimensión emocional, por su parte, es más profunda y se pone en juego al abordar los verdaderos
escollos o fuentes de problemas. Con frecuencia, hay grupos que manejan distintos tipos de información, o
bien circulan los malentendidos o las triangulaciones (cuando dos miembros de una familia se comunican
en general de manera indirecta a través de un tercero). También podemos incluir en este apartado actitudes
que mantienen o agravan los conflictos, como la negación, la evitación o la renuncia. Este es uno de los
conflictos más frecuentes que existen en las empresas familiares. La experiencia nos indica que resolverlos
depende exclusivamente de cada uno de los miembros de la familia empresaria, abriendo conversaciones
que son necesarias para poder poner sobre la mesa el verdadero problema. 

Muchas veces se dan por entendidos temas que no se conversan directamente y esto genera luego el
llamado radiopasillo. En una empresa de tercera generación, ya consorcio de primos, algunos de los
familiares que gestionaban la empresa no estaban de acuerdo con la manera de gestionar las relaciones
humanas de uno de ellos, pero no se lo decían. En este caso buscaron a terceros para abrir la conversación
y, cada vez que aparecía la oportunidad de poder abordar el tema, los familiares se callaban. Esta es una
situación bastante común en las familias empresarias que están acostumbradas a no conversar y a creer
que decir o expresar algo puede dañar una relación, cuando en realidad lo que daña es el silencio o la
omisión. Para esto, el trabajo en estas empresas es la gestión y el diseño de conversaciones eficientes, de
manera que se haga foco en el tema sin atacar a las personas.

En el caso que estamos trabajando, pasó lo mismo: esta empresa

convoca a la consultora para facilitar conversaciones y empezar a
distinguir y poner sobre la mesa las preocupaciones y llegar a
acuerdos. En este sentido, la comunicación es muy fluida cuando las
reuniones son espacios eficientes y resuelven los temas de manera
concreta. Los Vitto tienen como característica el “secretismo”, como ya
dijimos, pero a su vez la invitación a conversar y a acordar reglas de
conversación fue muy bien recibida por la familia empresaria.
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Lo positivo en el conflicto

El abordaje del conflicto desde una mirada positiva favorece el descubrimiento de nuevas oportunidades
para transformar y revitalizar la empresa familiar. El afrontamiento favorable de un conflicto permite crecer y
puede resultar una instancia de aprendizaje tanto para los vínculos de la familia como para la gestión de la
empresa.

El afrontamiento de conflictos requiere disposición a trabajar con otro/s. Implica que las
personas puedan vincularse entre sí, escuchar lo que cada uno puede aportar, clarificar
contextos y propósitos, poner el foco en los temas a resolver, expresarlos de manera
adecuada y construir posibilidades que promuevan recursos para acciones específicas.
(Fried Schnitman, 2005, p. 1).

Entendemos que el diálogo es el medio y el instrumento para lograr un proceso de resolución de conflictos.
Requiere compromiso y responsabilidad por parte de todos los integrantes de la familia empresaria para
construir (o reconstruir), a través de conversaciones productivas, un vínculo de confianza para la búsqueda
de alternativas novedosas.

La gestión de las conversaciones en las familias empresarias es

necesaria; en general, no se conversa sobre temas que han originado
conflictos alguna vez en el pasado. Eso hace que muchas veces se
 provoque un hábito de no decir, de no hablar, por miedo a generar
conflictos. Saber conversar es una habilidad necesaria para la
supervivencia de las familias empresarias, el entendimiento entre los
individuos y la comprensión entre las diferentes generaciones.

Te invitamos a leer el siguiente artículo:  

La conversación es “clave” para la subsistencia de la empresa

familiar.pdf
305.8 KB

 El Lic. Álvaro Ortiz, reconocido coach ontológico y colega consultor de empresas familiares,
rescata los temas que son eje de las conversaciones difíciles. Luego de leer el artículo, te
invitamos a responder las siguientes preguntas: 

1) ¿Cuáles de estos ejes serán aplicables a la familia Vitto? 

2) ¿Qué buena práctica les podemos sugerir para que mejoren sus conversaciones? 

3) ¿Qué reglas podemos aplicar para que su escucha mejore? 

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Video conceptual

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Revisión del módulo

Hasta acá aprendimos

Características de las empresas familiares

–
Se destacaron los elementos distintivos de las empresas familiares, desde su composición hasta sus
aspectos culturales, su importancia y los desafíos que tiene que enfrentar para su continuidad.

Fortalezas y debilidades
–
Se clasificaron como distinciones propias de las empresas familiares aquello que llamamos fortalezas y
oportunidades de aprendizaje, y que en este caso se derivan de sus relaciones y su cultura. Se relacionaron
con el profundo compromiso que tienen las empresas con sus comunidades y sus miembros.

Relaciones e inteligencia emocional

–
Se realizó un recorrido por los sistemas relacionales propios de las familias empresarias y se resaltaron
conceptos que son la base de la inteligencia emocional de las familias empresarias y que influyen en la
gestión de los negocios y los vínculos familiares.
Los conflictos en la empresa familiar
–
Se abordaron los conflictos propios de las empresas familiares y que se originan en las relaciones y los
vínculos propios de las familias empresarias. Se destacaron aspectos actuales de las empresas
familiares en las que interviene más de una familia.
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Referencias

Centeno Caffarena, L. (2015). Problemática: muchos roles, todos quieren lo mismo? [Diapositiva]. En Autor,
La Empresa Familiar: Rol de los órganos de gobierno [PPT en línea] (p. 17). Recuperado de
https://slideplayer.es/slide/4339000/

Centro de Estudios EY. (2015). Informe global sobre las mayores Empresas Familiares. Recuperado de
http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/EY-informe-global-sobre-las-mayores-empresas-familiares-
resumen-ejecutivo/$FILE/ey-informe-global-sobre-las-mayores-empresas-familiares-resumen-ejecutivo.pdf

Davis, J. y Tagiuri, R. (1982). Bivalent attributes of the family firm [Atributos bivalentes de la empresa
familiar.]. Family Business Review, 9(2), 119-208. 

Fried Schnitman, D. (2005). Afrontamiento de crisis y conflictos: una perspectiva generativa. Sistemas
Familiares, 21(1-2), 98-118.

Martínez Echezárraga, J. (2011). Empresas familiares, reto al destino: claves para perdurar con éxito.
Buenos Aires, AR: Granica.

Ward, J. (2006). El éxito en los negocios de familia. Bogotá, CO: Norma.