Segura VV

Mejora de la cadena de abastecimiento de un proyecto
inmobiliario, caso de estudio Residencial Bolívar II
Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis
Authors Segura Ventura, Vania Lucía; Palomino Cuela, Deniss Alanna;

Jara Rodas, Alex Eliderio; Villanueva Bello, Juan Alberto
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 19/10/2021 05:29:17
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/628183

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
Mejora de la Cadena de Abastecimiento de un Proyecto Inmobiliario, Caso de

Estudio Residencial Bolívar II
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Para optar el grado académico de Maestro en Dirección de la Construcción
AUTOR(ES)
Segura Ventura, Vania Lucía (0000-0001-7739-1335)
Palomino Cuela, Deniss Alanna (0000-0002-2710-3857)
Jara Rodas, Alex Eliderio (000-0003-2308-2566)
Villanueva Bello, Juan Alberto (0000-0003-0624-739X)
ASESOR
Estrada Flores, Carlos Alberto (0000-0003-1302-6384)
Lima, viernes 15 de marzo del 2019

DEDICATORIA
Dedico esta tesis a mi abuelita, gracias por todo lo que me has brindado, por tu ejemplo
de superación y perseverancia que me motivan para alcanzar mis metas y vencer
cualquier adversidad.
Vania Segura
DEDICATORIA
Dedico esta Tesis a mis padres, Delia Cuela Choque y Edilberto Palomino Flor por
siempre brindarme su apoyo incondicional en todo sentido y a mi hermana Dana
Palomino por siempre impulsarme a nuevos retos.
Deniss Palomino
DEDICATORIA
Dedico esta tesis a toda mi familia y amigos, y en especial a mi esposa e hijos que han sido
los pilares fundamentales en mi formación como profesional, por brindarme la confianza,
consejos, oportunidad y recursos para lograr mis metas, ante las adversidades.
Alex Jara
DEDICATORIA
Dedico esta tesis a toda mi familia porque fueron mi motivo para no rendirme en este reto,
Por confiar en mí y enseñarme a que todo lo que se desea se puede cumplir.
Juan Villanueva.
I
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a todas aquellas personas que de alguna manera contribuyeron para la

culminación de la Maestría en Dirección de la Construcción, por su ayuda y gestión en
nuestra formación profesional y humana.
Quisiéramos también expresar nuestra gratitud a nuestro asesor, el Ing. Carlos Estrada,
principal colaborador durante todo este proceso, quien por medio de su tiempo, su
dirección, conocimiento, enseñanza guía y colaboración permitió el desarrollo y
realización de esta Tesis.
II
RESUMEN
A principios de los ‘90, cuando empezó a desarrollarse el estudio del abastecimiento en la

construcción, investigaciones realizadas sugerían que un mal diseño de la cadena de
abastecimiento aumentaba regularmente el costo del proyecto en un 10% (Bertelsen &
Nielsen, 1997), mientras que la duración del proyecto podía verse afectada de manera
similar (O´Brien, 1999). Por otro lado, Flavio Picchi (1993) en su tesis doctoral
mencionaba que la estimación de desperdicios generados en proyectos de edificación en
Sao Paulo en la fase de construcción alcanzaba el 30% del costo total de la obra.
Ante este panorama, las constructoras e inmobiliarias, han tenido que encontrar
nuevas formas para ser más competitivas y reducir costos. Algunas de estas formas son:
uso de BIM, Lean Construction, certificación LEED, implementación de ISO 9000, etc.
En esta tesis, se propone hacer uso de la implementación de una adecuada gestión de la

cadena de abastecimiento como una forma de obtener una ventaja competitiva sobre la
competencia. Para ello, empezaremos haciendo una revisión de la literatura sobre la
gestión de la cadena de abastecimiento en la industria de la construcción; particularmente,
usaremos como fuente de información el PMBOK 6ta edición del Project Management
Institute, así como el Lean Project Delivery SystemTM de Lean Construction Institute.
Posteriormente, explicaremos cómo representar una cadena de abastecimiento mediante el
modelo de London y Kenley. Como caso de estudio, usaremos la residencial Bolívar II, un
edificio multifamiliar de 17 pisos y 3 sótanos ubicado en el distrito de Pueblo Libre, cuya
ejecución está a cargo de la empresa Grupo Inmobiliario SAC. Analizaremos la
problemática que tiene esta empresa en cuanto a su cadena de abastecimiento y veremos la
conveniencia de organizar a la empresa por procesos, tomando como ejemplo las partidas
más significativas en el presupuesto del proyecto y que representan el 33% del valor de
venta. Representaremos los procesos mediante diagramas de flujo y construiremos los
indicadores y tablero de mando que permitan gestionar los procesos de la cadena de
abastecimiento adecuadamente. Finalmente, señalaremos las conclusiones y
recomendaciones obtenidas luego de realizar este estudio.Palabra Clave: Metodología
BIM reduce las incompatibilidades en un proyecto; con ello se optimiza y controla el costo
establecido en el presupuesto
III
EXECUTIVE SUMMARY
In the early 1990s, when the early 1990s, when the study of supply in construction began
to develop, research carried out suggested that a poor design of the supply chain regularly
increased the cost of the project by 10% (Bertelsen & Nielsen, 1997), while the duration of
the project could be similarly affected (O'Brien, 1999). On the other hand, Flavio Picchi in
his 1993 doctoral thesis mentioned that the estimate of waste generated in building projects
in Sao Paulo during the construction phase was in the order of 30% of the total cost.
Given this scenario, construction and real estate companies have had to find new ways to
be more competitive and reduce costs. Some of these ways are: use of BIM, Lean
Construction, LEED certification, implementation of ISO 9000, etc.
In this thesis, we propose to make use of the implementation of an adequate supply chain
management as a way to obtain an advantage over our competitors. In order to do this, we
will begin by reviewing the literature on supply chain management in the construction
industry; in particular, we will use the PMBOK 6th edition of the Project Management
Institute as a source of information, as well as the Lean Project Delivery SystemTM of the
Lean Construction Institute. Later on, we will explain how to represent a supply chain
using the London and Kenley model. As a case study, we will use the Bolívar II
residential, a 17-storey, building located in Pueblo Libre district, whose execution is in
charge of Grupo Inmobiliario SAC. We will analyze the problem that this company has
regarding its supply chain and we will see the convenience of organizing the company by
processes, taking as an example the most significant items in the project budget which
represents 33% of the sales value. We will represent the processes through flowcharts and
build the indicators and dashboard that allow to manage the supply chain processes
properly. Finally, we will point out the conclusions and recommendations obtained after
carrying out this study.
Keywords: Supply chain, supply chain management, Project Management, Lean

Construction, Lean Project Delivery System, Process Management, Balance
Scorecard
IV
TABLA DE CONTENIDOS
1 TABLA DE CONTENIDO
2 CAPITULO 1: GENERALIDADES ........................................................................ 10
2.1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 10

2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ......................................................................... 11
2.3 OBJETIVOS .......................................................................................................... 11
2.3.1 Objetivo general. ............................................................................................. 11
2.3.2 Objetivos específicos. ...................................................................................... 11
2.4 JUSTIFICACIÓN .................................................................................................... 12
2.5 ALCANCES Y LIMITACIONES............................................................................... 12
3 CAPITULO II: MARCO TEÓRICO ...................................................................... 13
3.1 GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DE ACUERDO AL PROJECT MANAGEMENT

INSTITUTE........................................................................................................................ 14
3.1.1 Gestión de las Adquisiciones........................................................................... 17
3.1.2 Planificar las Adquisiciones. ........................................................................... 18
3.1.3 Efectuar Adquisiciones .................................................................................... 19
3.1.4 Controlar las Adquisiciones ............................................................................ 19
3.2 LEAN PROJECT DELIVERY SYSTEM SEGÚN LEAN CONSTRUCTION INSTITUTE.21
3.2.1 Definición del Proyecto. .................................................................................. 22
3.2.2 Diseño Lean. .................................................................................................... 23
3.2.3 Suministro Lean............................................................................................... 24
3.2.4 Ensamble Lean. ............................................................................................... 25
3.2.5 Uso. .................................................................................................................. 26
3.2.6 Estructuración del Trabajo .............................................................................. 26
3.2.7 Control de Producción ..................................................................................... 26
3.2.8 Teoría de Planificación de Recursos para 3-5 semanas (Look Ahead
Planning)...................................................................................................................... 27
3.2.9 Planificación Semanal (Weekly Work Planning) ............................................ 28
3.2.10 Porcentaje de Actividades planificadas (Percentage Planned Complete). .. 28
V
3.3 CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LOS PROYECTOS CONSTRUCTIVOS SEGÚN
LONDON Y KENLEY. ........................................................................................................ 29
3.3.1 Estructura Horizontal....................................................................................... 29
3.3.2 Estructura Vertical. .......................................................................................... 30
3.3.3 Relaciones entre los participantes.................................................................... 30
3.4 GESTIÓN POR PROCESOS. ................................................................................... 30
3.5 CLASIFICACIÓN ABC. ......................................................................................... 32
4 CAPITULO III: MARCO REFERENCIAL .......................................................... 33
4.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO SITUACIONAL. ............................................................. 33

4.1.1 Análisis del Macro entorno. ............................................................................ 33
4.1.2 Análisis Micro entorno .................................................................................... 38
4.2 ANÁLISIS INTERNO .............................................................................................. 39
4.3 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO ............................................................................ 46
4.4 DIAGNÓSTICO DEL PROYECTO, PROCESO O SITUACIÓN A MEJORAR. ............... 51
5 CAPITULO IV: PROPUESTA DE VALOR. ......................................................... 55
5.1 PROPUESTO DE MEJOR DEL PROCESO O SITUACIÓN. ........................................ 56

5.2 CADENA DE VALOR E INDICADORES DE GESTIÓN ............................................. 60
5.3 ACCIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA. .................................. 77
5.4 EVALUACIÓN FINANCIERA DE LA PROPUESTA................................................... 81
6 CAPITULO V: CONCLUSIONES .......................................................................... 87
7 CAPITULO VI: RECOMENDACIONES .............................................................. 90
8 REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFÍA...................................................................... 90
9 ANEXOS. ................................................................................................................... 92
VI
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Procesos y grupos de Procesos según Project Management Book of Knowledge . 15

Tabla 2 Evaluación de activiades en logistica interna. ........................................................ 40
Tabla 3 Evaluación de activiades en operaciones. .............................................................. 41
Tabla 4 Evaluación de activiades en servicio. ..................................................................... 41
Tabla 5 Evaluación de activiades de apoyo: Infraestructura. .............................................. 42
Tabla 6 Evaluación de activiades de apoyo: Recursos Humanos. ....................................... 42
Tabla 7 Evaluación de activiades de apoyo: Desarrollo Tecnológico. ................................ 43
Tabla 8 Evaluación de activiades de Abastecimiento. ........................................................ 43
Tabla 9 Análisis FODA ....................................................................................................... 44
Tabla 10 Indicadores de Gestión Salida de Desagüe en PVC φ = 2” .................................. 60
Tabla 11 Indicadores de Gestión Encofrado y Desencofrado de placas.............................. 61
Tabla 12 Indicadores de Gestión Encofrado y Desencofrado de Losas Macizas. ............... 62
Tabla 13 Ascensor. .............................................................................................................. 63
Tabla 14 Sistema de Bombas de Agua, desagüe y ACI ................................................ 64
Tabla 15 Acarreo de Materiales Casco. ......................................................................... 65
Tabla 16 Closet de Melamine. ....................................................................................... 66
Tabla 17 Salida de Desagüe en PVC Ø = 2 ¨ ................................................................ 67
Tabla 18 Encofrado y Desencofrado de Placas ............................................................. 68
Tabla 19 Encofrado y Desencofrado de Losas Macizas. ............................................... 69
Tabla 20 Ascensor. ........................................................................................................ 70
Tabla 21 Sistema de Bomba de agua, desagüe y ACI. .................................................. 71
Tabla 22 Acarreo de Materiales Casco. ......................................................................... 72
Tabla 23 Closet de Melamine. ....................................................................................... 73
Tabla 24 Semaforización. .............................................................................................. 74
Tabla 25 Presupuesto de Obra. ...................................................................................... 81
Tabla 26 Escenario 1: Ahorro 3% ....................................................................................... 84
Tabla 29 Diferenciación de Procesos. ........................................................................... 88
VII
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Interacción entre Grupos de Procesos de un proyecto ......................................... 14

Figura 2. Estructura Organizacional Tradicional de un Proyecto. ...................................... 18
Figura 3. Lean Project Delivery System.............................................................................. 22
Figura 4. Planificación del Trabajo en sistema Convencional. ........................................... 26
Figura 5. Sistema de Planificación Lean ............................................................................. 27
Figura 6. Representación de una Cadena de Abastecimientos en la Construcción. ............ 29
Figura 7. Representación Esquemática de un Proceso ........................................................ 31
Figura 8. Representación Clasificación ABC. ..................................................................... 32
Figura 9. Análisis del macro y micro entorno. .................................................................... 33
Figura 10. Variación Porcentual PBI Perú. ......................................................................... 35
Figura 11. PBI por sectores económicos estimados para el año 2019................................. 35
Figura 12. Evolución de las Clases Sociales 2005-2014 ..................................................... 36
Figura 13. Venta de nuevas unidades en Lima. ................................................................... 37
Figura 14: Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter ............................................................. 39
Figura 15. Cadena de Valor de Porter. ................................................................................ 40
Figura 16. Tríptico del Proyecto Bolívar II. ........................................................................ 46
Figura 17: Plano de Ubicación del Proyecto. ...................................................................... 47
Figura 18. Planta Típica 2º Piso .......................................................................................... 49
Figura 19. Planta Típica 4º,6º,8º, 10º, 12º, 14º y 16º Piso ................................................... 50
Figura 20. Azotea ................................................................................................................ 51
Figura 21. Estructura Organizacional Grupo Inmobiliario SAC. ........................................ 52
Figura 22: Interfase de funciones entre obra y Oficina Central. ......................................... 52
Figura 23. Representación de cadena de abastecimiento sector Construcción.................... 56
Figura 24. Representación de Cadena de Abastecimiento Sector Construcción. ................ 57
Figura 25. Representación de Cadena de Abastecimiento Sector Construcción. ................ 58
Figura 26.Partidas con Mayor Presupuesto Obra Bolívar II. .............................................. 59
Figura 27.Representación Gráfica de los indicadores de la Partida Salida de Desagüe en
PVC Ø 2 ¨ llegada a obra de tuberías y accesorios PVC. .................................................. 75
Figura 28. Representación Gráfica de los indicadores de la Partida Salida de Desagüe en
PVC Ø 2 - Tiempo de selección de subcontratista .............................................................. 75
Figura 29. Representación gráfica de los indicadores de la Partida Salida de desagüe en
PVC Ø 2 ¨ - Horas Hombre Área de intervención del edificio ........................................... 76
VIII
Figura 30. Tablero Control .................................................................................................. 77
Figura 30. Tablero Control .................................................................................................. 78
Figura 31: Monitoreo de Actividades .................................................................................. 79
Figura 32. Plan de Acción para implementación de la Gestión de la cadena de
Abastecimiento. ................................................................................................................... 80
IX
2 CAPITULO 1: GENERALIDADES
2.1 Introducción
Si bien la gestión de la cadena de abastecimiento ha sido aplicada con éxito en diversos
sectores y empresas, la industria de la construcción no ha obtenido los mismos resultados.
Problemas tales como sobrecostos, falta de calidad, incumplimiento de plazos, desperdicio
de materiales, repeticiones de trabajo, etc. sugieren una deficiente gestión de la cadena de
abastecimiento. A pesar de ello, una mejora en la cadena no parece ser una de las
prioridades de las empresas constructoras, probablemente porque no ven la forma de
mejorar su gestión.
Tradicionalmente la industria de la construcción ha centrado sus objetivos en gestionar

las actividades relacionadas a las operaciones o logística de obra, presumiblemente por la
idea de que es ahí donde se concentra el mayor valor para el cliente. Sin embargo,
haciendo un análisis más detallado, podemos inferir que hay otras áreas como logística
interna y de compras, también pertenecientes a la gestión de la cadena de abastecimiento,
donde bien podrían generarse ahorros importantes en beneficio de la empresa.
Este trabajo consta de cinco capítulos, cuyo contenido se describe a continuación:
Capítulo 1. Aspectos Generales: Se hace una formulación del problema, se define el

objetivo general y los objetivos específicos, se hace una justificación del trabajo y se
definen los alcances y limitaciones de la investigación.
Capítulo 2. Marco teórico: Se hace una descripción sobre el estado del arte de la cadena
de abastecimiento según el Project Management Institute y el Lean Construction Institute.
También se analizan las características principales de la cadena de abastecimiento de los
proyectos constructivos de acuerdo al modelo de London y Kenley. Y finalmente se hace
una introducción a la gestión por procesos, así como a la clasificación ABC.
Capítulo 3. Marco referencial: El objetivo del capítulo es situarnos en el contexto en el

cual se desarrolla la investigación. Se hace una descripción del sector, se hace referencia al
entorno en el que se mueve, a los problemas que se encuentran cuando se gestiona la
cadena de abastecimiento y se hace una descripción al proyecto objeto de estudio.
10
Capítulo 4. Propuesta de valor: Se realiza una propuesta de cómo planificar, controlar y
reducir los costos en las partidas más incidentes del proyecto, por medio de la gestión en la
cadena de abastecimiento. Identificamos las partidas más significativas en el presupuesto,
las clasificamos mediante el modelo ABC, analizamos los procesos, representamos los
flujos y los controlamos mediante indicadores de gestión.
Finalmente se realiza una evaluación financiera para llevar a cabo la gestión de la

cadena de abastecimiento.
Capítulo 7. Conclusiones: Se exponen las conclusiones extraídas a partir de la

investigación realizada.
Capítulo 8. Recomendaciones: Se exponen las recomendaciones o lecciones aprendidas

obtenidas después del desarrollo de la metodología aplicada.
2.2 Formulación del Problema

¿Cómo planificar, controlar y reducir el costo de la obra a través de la gestión de la cadena
de abastecimiento?
2.3 Objetivos
2.3.1 Objetivo general.
Proponer un modelo de gestión de la cadena de abastecimiento del proyecto Residencial
Bolívar II.
2.3.2 Objetivos específicos.

Representar la cadena de abastecimiento del proyecto Residencial Bolívar II.
Identificar aquellas partidas que representan los mayores costos.
Representar estas partidas como procesos de la cadena de abastecimiento, identificando:
entradas, actividades, salidas y cliente.
Construir los indicadores que permitan gestionar los procesos identificados.
Elaborar el tablero de mando de los indicadores.
11
2.4 Justificación
Una adecuada gestión de la cadena de abastecimiento, es una gestión eficiente y eficaz de
productos, servicios, información y dinero; ésta nos permite brindar al cliente el producto
adecuado, en la cantidad solicitada, en el momento oportuno y al menor costo posible.
Los materiales e insumos necesarios para la construcción representan entre un 40 a 60 %
del valor del proyecto y por tanto es indispensable que se realicen las compras bajo las
mejores condiciones y términos posibles.
Es muy importante la planificación de la cadena de abastecimiento desde las etapas
iniciales del proyecto para que, desde su concepción, se puedan optimizar los procesos y se
conozcan con exactitud los papeles de cada participante, su intervención en el proyecto, así
como el suministro preciso de los materiales e insumos necesarios para su realización.
2.5 Alcances y Limitaciones

El alcance de la tesis se desarrollará secuencialmente de la siguiente manera:
• Análisis de la situación externa e interna, así como el diagnóstico de la constructora

Grupo Inmobiliario SAC, que desarrolla la metodología.
• Modelo propuesto de mejora mediante el modelo ABC, mapas de procesos y
diagramas de flujo de las partidas más incidentes.
• Indicadores que permitan gestionar los procesos identificados.
• Tablero de Mando o Balance Score Card.
Las limitantes para el desarrollo de la tesis son:
• El análisis de la información tiene como fecha actualizada hasta el año 2018.
• Limitación de recursos económicos para llevar a cabo las investigaciones de mercado
• Limitación de tiempo de los recursos humanos para llevar a cabo el análisis.
• Falta de accesibilidad a las fuentes de información para el análisis externo.
• Información interna limitada, propia de la empresa contratista, como el análisis
financiero de los últimos años, por ser confidencial.
12
3 CAPITULO II: MARCO TEÓRICO
La Cadena de abastecimiento puede ser vista como un conjunto de procesos

interrelacionados cuya finalidad es la satisfacción de las necesidades y la superación de las
expectativas del cliente.
Por otro lado, de acuerdo al Council of Supply Chain Management Professionals, la

gestión de la cadena de abastecimiento abarca la planificación y gestión de las actividades
de abastecimiento, conversión, distribución y todas las actividades de la gestión logística.
De igual manera, incluye la coordinación y la colaboración con los socios de los canales,
que pueden ser proveedores, intermediarios, proveedores de servicios externos, y los
clientes. En esencia, la gestión de la cadena de abastecimiento integra la gestión de la
oferta y la demanda dentro y fuera de las empresas.
Luego de presentar estas dos definiciones sobre el tema, lo que sigue es introducirnos
en el entorno y los conceptos en el cual se desarrolla la gestión de la cadena de
abastecimiento en proyectos de construcción. Para ello, tomaremos como referencia
bibliográfica los siguientes documentos:
• Gestión de las adquisiciones según el Project Management Institute

• Lean Project Delivery System según el Lean Construction Institute.
• Cadena de suministro de los proyectos constructivos según London y Kenley
• Gestión por procesos
• Clasificación ABC
Cabe resaltar que, si bien la información brindada por el Project Management Institute
no es exclusiva para proyectos de construcción, se le toma como referencia por ser muy
requeridos los profesionales de la construcción, certificados por esta institución. De igual
manera, se hace referencia al Lean Construction Institute por estar muy en boga en la
industria su filosofía de producción.
Posteriormente se hará mención a la gestión por procesos en los proyectos de

construcción y se describirá sus diferentes fases, así como su control mediante indicadores
que permitan gestionarlos adecuadamente.
13
3.1 Gestión de las adquisiciones de acuerdo al Project Management Institute.
El Project Management Institute (PMI) es una institución sin fines de lucro, fundada en los
Estados Unidos en 1969, con la misión de difundir los mejores métodos, procesos y
prácticas establecidas en la dirección de proyectos a través de la Guía del Project
Management Body of Knowledge PMBOK. El PMI en la sexta edición del PMBOK,
publicada en el año 2017, divide en cinco la interacción de los grupos de procesos en los
cuales se llevan a cabo los proyectos, estos son: Inicio, Planeamiento, Ejecución, Control y
Monitoreo y Cierre.
Figura 1. Interacción entre Grupos de Procesos de un proyecto
Fuente: PMBOK
Adicionalmente, a los grupos de procesos, los procesos son también categorizados en áreas
de conocimiento, el PMBOK identifica 49 procesos distribuidos en diez áreas de
conocimientos, tal como se muestran a continuación.
14
Tabla 1
Procesos y grupos de Procesos según Project Management Book of Knowledge
GRUPO DE
SEGUIMIENTO Y
PROCESOS INICIO PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN CIERRE
ÁREA DE CONTROL
CONOCIMIENTO
4. Gestión de la 4.1 Desarrollar 4.2 Desarrollar el Plan de Gestión del 4.3 Dirigir y gestionar el trabajo 4.5 Monitorear y controlar 4.7 Cerrar Fase o
Integración del el Acta de Proyecto del proyecto el trabajo del proyecto Proyecto
proyecto Constitución del 4.4 Gestionar el conocimiento 4.6 Realizar control
Proyecto del Proyecto integrado de cambios
5. Gestión del 5.1Planificar el Alcance 5.5 Validar el Alcance
Alcance del Proyecto 5.2 Recopilar requerimientos 5.6 Controlar el Alcance
5.3 Definir el Alcance
5.4 Crear EDT
6. Gestión del Tiempo 6.1 Planificar el Cronograma 6.6 Controlar el
del Proyecto 6.2 Definir Actividades Cronograma
6.3 Secuenciar Actividades
6.4 Estimar duración de Actividades
6.5 Desarrollar Cronograma
7. Gestión del Costo 7.1 Desarrollar Plan de Gestión de 7.4 Controlar Costos
del Proyecto Costo
7.2 Estimar costos
7.3 Desarrollar Presupuesto
8. Gestión de la 8.1 Planificar la Calidad 8.2 Gestionar la Calidad 8.3 Controlar la Calidad
Calidad del Proyecto
9. Gestión de los 9.1Planificar los Recursos 9.3 Adquirir recursos 9.6 Controlar los Recursos
Recursos del 9.2 Estimar la Duración de las 9.4 Desarrollar el equipo
Proyecto Actividades 9.5 Gestionar el Equipo
10. Gestión de las 10.1Planificar la Gestión de 10.2 Gestionar las 10.3 Monitorear las
Comunicaciones del Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones
Proyecto
15
11. Gestión de los 11.1 Planificar la Gestión de Riesgos 11.6 Implementar Plan de 11.7 Monitorear los
Riesgos del Proyecto 11.2 Identificar los Riesgos Respuesta a los Riesgos Riesgos
11.3 Realizar Análisis Cualitativo de
Riesgos
11.4 Realizar Análisis Cuantitativo
de Riesgos
11.5 Realizar Plan de Respuesta a los
Riesgos
12. Gestión de las 12.1 Planificar la Gestión de la 12.2 Efectuar la Procura 13.3 Controlar la Procura
Adquisiciones del procura
Proyecto
13. Gestión de los 13.1 Identificar 13.2 Desarrollar el Plan de 13.3 Gestionar el Compromiso 13.4 Monitorear el
Interesados a los Interesados Compromiso de los interesados de los Interesados Compromiso de los
Interesados
Fuente: Project Management Institute.
16
Cada área de conocimiento está descrita en términos de sus componentes de procesos,
prácticas, entradas, técnicas y herramientas y salidas. Podemos decir entonces, que la teoría
en la cual se basa el PMI es el modelo de conversión, en el cual la entrada es transformada
en un producto terminado.
El modelo de conversión de procesos, es la forma clásica en que se representan los

trabajos individuales en la construcción. Este formato se usa para el CPM (Critical Path
Method), WBS (Work Break Down Structure) y otros formatos de representación del
trabajo mencionados en el PMBOK. El proceso de conversión, sin embargo, está
fundamentalmente errado al enfocarse únicamente en conversiones dejando de lado los
flujos físicos que existen entre los procesos de conversión. Estos flujos consisten
principalmente de movimientos, esperas e inspecciones y el modelo de conversión ha
interpretado que estas actividades, al no agregar valor, pueden dejarse de lado y no ser
consideradas.
A continuación, nos referiremos a la gestión de las adquisiciones de acuerdo a la guía del

PMBOK.
3.1.1 Gestión de las Adquisiciones

El enfoque en el cual se basa el PMI para la a gestión de las adquisiciones del proyecto,
tiene que ver con los procesos necesarios para comprar o adquirir productos, servicios o
resultados requeridos de fuera del equipo del proyecto. De igual manera incluye la gestión
y el control de procesos requeridos para desarrollar y administrar acuerdos tales como
contratos, órdenes de compra, memorandos de entendimiento, etc. entre dos partes: un
comprador y un vendedor. También, incluye la administración de cualquier contrato
emitido por una organización externa que esté adquiriendo el proyecto a la organización
ejecutante, así como la administración de las obligaciones contractuales contraídos por el
equipo del proyecto en virtud del contrato.
El PMBOK en su sexta edición, menciona tres procesos en esta área de conocimiento:

Planificar las adquisiciones, efectuar las adquisiciones y controlar las adquisiciones. El
proceso Cerrar las adquisiciones, el cual aparecía hasta la quinta edición, en esta nueva
edición ya no se menciona. A continuación, desarrollamos los procesos en esta área de
conocimiento.
17
Figura 2. Estructura Organizacional Tradicional de un Proyecto.
Fuente: Elaboración Propia.
3.1.2 Planificar las Adquisiciones.

Este proceso perteneciente a la fase de planeamiento, se encarga de documentar las
decisiones de compra para el proyecto, se especifica el enfoque a seguir y se identifican a
los potenciales vendedores. El beneficio principal de este proceso es que permite
determinar si adquirir productos y servicios fuera del proyecto y si lo requiere, qué
adquirir, cuánto y cuándo adquirirlo. Entre los entregables de este proceso está el Plan de
gestión de las adquisiciones el cual incluye los siguientes puntos:
• Declaración del alcance del trabajo o términos de referencia.

• Costo estimado de alto nivel para determinar el presupuesto.
• Los tipos de contratos a ser utilizados, estos pueden ser contratos de precio fijo,
contratos de costo reembolsable o contrato por tiempo y materiales.
• Los documentos de la adquisición estandarizados.
• La gestión de múltiples proveedores.
• La coordinación de las adquisiciones y sus cronogramas.
• El manejo de las decisiones de hacer o comprar.
• La identificación de requisitos para obtener garantías de cumplimiento.
Entre las herramientas que se utilizan en este proceso están el juicio experto con
conocimiento y experiencia en compras, tipo de contratos y regulaciones. Asimismo, se
recomienda el análisis de datos específicamente el análisis de hacer o comprar para
determinar si es más aconsejable realizar el trabajo internamente o adquirirlo de fuentes
18
externas. También se puede realizar al análisis de selección de fuentes para determinar el
criterio de selección. Estos pueden ser por costo más bajo, por calificación, puntaje por
aspectos de calidad o propuesta técnica, adjudicación directa, etc.
Una vez realizado el análisis de hacer o comprar, se debe seguir una estrategia de
adquisiciones, de igual forma, se deben definir los roles y responsabilidades relacionados a
las adquisiciones.
3.1.3 Efectuar Adquisiciones

Este proceso consiste en obtener respuesta de los vendedores, seleccionar a un vendedor y
adjudicar un contrato. En este proceso, el equipo recibirá ofertas y propuestas y
seleccionará a uno o más vendedores que estén calificados para efectuar el trabajo. Para
ello, se puede utilizar un sistema de ponderación para seleccionar un único vendedor al que
se le solicitará la firma de un contrato estándar o se puede establecer una secuencia de
negociación mediante la clasificación de todas las propuestas según puntajes de evaluación
asignados a cada uno.
Entre las herramientas para efectuar las adquisiciones están el juicio experto que incluyen
evaluaciones de propuestas, conocimiento de regulaciones de la industria y negociación.
En este proceso se debe hacer publicidad para hacer de conocimiento a potenciales
vendedores de algún requerimiento y se llevan a cabo reuniones entre comprador y
vendedores previos a que hagan una propuesta a fin de que comprendan el alcance del
trabajo.
Como salida a este proceso tenemos la selección del vendedor quien ha sido evaluado a lo
largo del proceso, la firma del contrato y la actualización de diversos documentos tales
como el plan de gestión de las adquisiciones, la línea base del alcance, el registro de
lecciones aprendidas, entre otros.
3.1.4 Controlar las Adquisiciones

Es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear las ejecuciones de
los contratos, y efectuar cambios y correcciones según sea necesario. Tanto el comprador
como el vendedor administran el contrato de adquisiciones asegurando que el vendedor
satisfaga los requisitos de adquisición y que el comprador actúe de acuerdo a los términos
del contrato legal. Administrar las adquisiciones también implica revisar y documentar de
qué manera se está desempeñando un vendedor basándose en el contrato a fin de medir su
19
competencia para llevar adelante trabajos similares en futuros proyectos. Controlar las
adquisiciones tiene un componente de gestión financiera que incluye monitorear los pagos
al vendedor. Esto asegura que los términos de los pagos definidos en el contrato sean
logrados y estén sujetos al progreso del vendedor según lo estipulado en el contrato.
Entre las herramientas que se usan en este proceso está la administración de los reclamos
en caso el comprador y vendedor no puedan ponerse de acuerdo si hubiera algún cambio.
Otra herramienta es el análisis de datos para monitorear y controlar las adquisiciones. La
revisión de la performance, el análisis del valor ganado y el análisis de tendencias son tres
instrumentos que se usan en esta etapa. Las inspecciones y las auditorías también podrán
considerarse para revisar el trabajo desarrollado por el contratista.
Como salida a este proceso tenemos el cierre de las adquisiciones por medio de un aviso
formal del comprador que el contrato ha terminado. Para ello, todos los entregables deben
haber sido entregados en su momento y deben cumplir con los requerimientos técnicos y
de calidad, no debe haber reclamos pendientes y todos los pagos deben haberse realizados.
Otras salidas son la información del desempeño del vendedor o contratista para futuras
adquisiciones y la actualización de documentos de las adquisiciones.
Koskela y Ballard, dos investigadores de Lean Construction Institute, afirman que los
proyectos de construcción que poseen alto grado de incertidumbre, no pueden ser
gestionados con la guía PMBOK establecida por el Project Management Institute PMI, ya
que fallan en su base teórica y en los métodos usados para la planificación. La principal
falla radica en que plantea a la construcción como una teoría de transformación, y la teoría
de gestión del PMI centra toda la atención en la planificación, poco en el control y casi
nada en la ejecución. En cuanto a los métodos de ruta crítica para la planificación, éste no
es muy útil porque controla la variabilidad después de que se han presentado las
desviaciones. Una de las maneras más efectivas para aumentar la eficiencia en la
construcción es mejorando el proceso de planificación y control. En la filosofía Lean
Construction, la planificación y el control son procesos complementarios y dinámicos, en
donde la planificación define los criterios y crea las estrategias necesarias para alcanzar los
objetivos del proyecto y el control se asegura de que cada evento se producirá después de
la secuencia prevista. (Porras, 2003, p.6).
20
3.2 Lean Project Delivery System según Lean Construction Institute.
La aplicación de Lean Production a la construcción es conocido como Lean Construction
(Howe, 1999). A diferencia de la metodología del PMI, más orientada a la gestión de
proyectos de diversa índole, la metodología del Lean Construction Institute LCI pretende
ver la producción en la construcción como un proceso de transformación, de flujo y
generador de valor, el cual desafía a la guía de gestión actual del Project Management
Institute. El modelo de flujo de procesos en el cual se basa LCI, ve al trabajo como un flujo
de información compuesta por la conversión, la inspección, los transportes y las esperas.
Su principal objetivo es la eliminación de pérdidas y la reducción de tiempo en cada
actividad.
A diferencia de lo que sucede con la metodología del PMI en donde los

lineamientos sobre la gerencia de proyectos y todas sus áreas de conocimiento están
plasmados en el PMBOK, la metodología del Lean Construction no tiene una única fuente
de información, sino que se trata más bien de “papers” que distintos autores han escrito
sobre temas diversos. En el caso de la gestión de la cadena de abastecimiento en la
industria de la construcción, los trabajos más significativos son los desarrollados por Glen
Ballard: Lean Project Delivery System (LPDS) LCH White paper- 8 y The Lean Project
Delivery System: An Update, así como los trabajos de Ballard y Arbulú: Lean Supply in
Construction y Kanban in Construction. Sin embargo, en esta parte, sólo haremos
referencia al Lean Project Delivery System desarrollado por Ballard.
Históricamente la industria de la construcción ha separado los roles de los proyectistas

y los contratistas. El Lean Project Delivery System LPDS provee los medios para
desarrollar y mejorar el proceso de diseño y construcción a fin de alcanzar los objetivos
siguientes:
• Entregar el producto
• Maximizar el valor
• Minimizar el desperdicio
21
Los fundamentos del LPDS se centran en cinco grandes ideas:
1. Colaborar, realmente colaborar

2. Incrementar las relaciones entre todos sus participantes
3. Ver al proyecto como una red de compromisos.
4. Optimizar el proyecto, no las partes.
5. Integrar las acciones con el aprendizaje.
El LPDS abarca las fases de un proyecto tradicional, pero superpone las fases como se
muestran a continuación.
Figura 3. Lean Project Delivery System.
Fuente: Ballard, G. y Howell, G, 2003.
A continuación mencionaremos las distintas fases de un proyecto de acuerdo a LPDS.
3.2.1 Definición del Proyecto.

Es la primera fase del modelo e incluye desarrollar alternativas al proyecto de manera
conceptual analizando riesgos y desarrollando un plan financiero. Está conformada por tres
etapas: la definición de objetivos, los criterios de diseño y los conceptos de diseño. La
definición de objetivos implica desarrollar alternativas al desarrollo del proyecto a nivel
conceptual, analizando los riesgos y sus beneficios económicos. La segunda etapa: el
criterio de diseño, engloba las pautas que deben seguirse para la concepción del proyecto,
por ejemplo, se indican las normas técnicas de construcción, las necesidades específicas a
22
alcanzar como por ejemplo tamaño, espacio, proximidades y requerimientos de eficiencia
energética teniendo en cuenta las restricciones (normas, ordenanzas, etc.). Finalmente, en
la última etapa, empiezan a surgir las primeras ideas que, plasmadas en esquemas o
anteproyectos, dan forma al diseño conceptual. Las etapas de la primera fase deben ser
dinámicas e interactivas para lograr que los diferentes intereses de los involucrados tengan
un alto grado de convergencia y así pasar a la etapa de diseño.
Algunas pautas en esta etapa de acuerdo con Ballard (2000) son:
• La fase de definición del proyecto será administrada por el gerente de proyecto

responsable ante el cliente para todo el proyecto, incluido el diseño y la
construcción.
• La estimación del costo y la duración del proyecto se definirán en la fase de
definición del proyecto, en lugar de hacerlo después de que se produzca la
definición.
• Cuando sea apropiado, se establecerá un costo objetivo (target cost) para la
instalación que se diseñará. De otra manera, el cliente tomará una decisión con
respecto al costo dentro de la fase de definición.
• Se producirán en esta fase criterios de diseño para el producto y para el proceso.
• Se generarán y evaluarán múltiples diseños conceptuales. Cuando sea apropiado,
más de uno será llevado a la fase de Diseño Lean.
• La definición del proyecto incluirá al cliente y partes interesadas incluyendo
especialistas en diseño y construcción, proveedores de materiales, equipos y
servicios, etc.
• La fase de definición del proyecto pasará a la fase de diseño Lean cuando haya una
alineación entre las necesidades del cliente y las demandas de los interesados, así
como una alineación entre los criterios de diseño para producto y procesos y
cuando existan los diseños conceptuales.
3.2.2 Diseño Lean.

Es la segunda fase en la gestión de proyectos “Lean” e incluye el diseño conceptual, diseño
del proceso y diseño del producto como resultado de la definición del proyecto. Estos serán
realizados de manera simultánea, a diferencia de los proyectos convencionales, en donde el
arquitecto proporciona planos preliminares a las otras disciplinas y los ingenieros aplican
23
sus parámetros de diseño. Las revisiones de constructabilidad e ingeniería de valor son
continuamente integrados con la toma de decisiones en el proceso de diseño. Así por
ejemplo si el proyectista opta por alguna tecnología, es necesario saber si hay
disponibilidad en el mercado, así como sus ventajas en cuanto a tiempo y costo. Las pautas
adaptadas de Ballard (2000) son:
• En la fase de Diseño Lean, se transcurre del diseño conceptual del proyecto al

diseño del producto y del proceso, los cuales son consistentes con los criterios de
diseño producidos en la fase de Definición del Proyecto.
• Las decisiones acerca del diseño del producto y proceso se toman en base a las
necesidades del cliente, así como al criterio de diseño.
• Las decisiones acerca del diseño del producto y del proceso se toman de forma
simultánea en vez de producir primero un diseño para el producto y luego tratar de
producir un diseño satisfactorio para el proceso.
• Se harán todos los esfuerzos posibles para maximizar el valor para el cliente al
hacer concesiones entre necesidades y objetivos.
• El control de producción se aplica a la fase de Diseño Lean utilizando el sistema
Last Planner el cual se explicará más adelante.
• Los contratistas especializados participarán en el proceso de diseño, asistiendo con
la selección de equipos y componentes, así como con el diseño del
proceso.
• La fase de Diseño Lean transita a la fase Suministro Lean cuando el producto y el
diseño del proceso se han desarrollado a partir del concepto de diseño de forma
coherente, con los criterios de diseño, que son expresiones adecuadas de las
necesidades del cliente y las demandas de los interesados.
3.2.3 Suministro Lean.

El tercer triangulo de LPDS incluye el diseño del producto, la ingeniería de detalle, la
fabricación y logística. Para ello se requiere productos preliminares y diseño de procesos
como pre requisito para definir qué se necesita y cuándo debe ser entregado. Los proyectos
tradicionales dependen de especialistas en compras o procura para asegurar la
disponibilidad de materiales para su instalación, sin embargo, el problema en esta etapa es
la falta de materiales o materiales incorrectos causando demoras y pérdidas en la calidad de
24
la construcción. Las consecuencias directas de la falta de abastecimiento de los materiales
traen como consecuencia atrasos en el proceso constructivo de los proyectos. El
abastecimiento “Lean” aborda el problema de falta de abastecimiento a través de tres
enfoques principales: 1) Mejorar la fiabilidad del flujo de trabajo, mantenimiento,
identificación, restricción y remoción. 2) El uso de software de gestión de proyectos
basado en la web para aumentar la transparencia a través de las cadenas de valor y 3) La
vinculación de flujo de trabajo de producción con suministro de material. Algunas pautas
indicadas por Ballard (2000) son:
• La fase Suministro Lean consiste en la elaboración de ingeniería detallada del

producto diseñado en la fase de Diseño Lean, luego la fabricación o compra de
componentes y materiales y la gestión logística de entregas e inventarios.
• Todas las decisiones relacionadas con la ingeniería, producción o entrega de
materiales y componentes se hacen con el objetivo de maximizar el valor para el
cliente.
• El modelado 3D se usará para la ingeniería de detalle.
• Cuando sea posible, la fabricación se realizará directamente desde el modelo 3D.
• Las herramientas de diseño colaborativo se utilizarán para integrar los insumos de
diseño desarrollados en diferentes plataformas en un solo modelo.
3.2.4 Ensamble Lean.

Los ensambles Lean consiste en poner los materiales, sistemas y componentes en su lugar
para crear una instalación completa. El triángulo de ensamble Lean contiene fabricación y
logística, la instalación y puesta en marcha realizados de manera de reducir las actividades
que no agregan valor. La filosofía “Lean” no es un método o unos pasos a seguir, sino una
manera de pensar para optimizar la producción de los proyectos constructivos. En el caso
del ensamble de los materiales en obra se puede optar por la prefabricación, que permite
operar de una manera “Lean” mediante la reducción de muchos pasos, teniendo en cuenta
que los trabajos en obra se ven afectados por condiciones de incertidumbre, así como las
variaciones del clima y las limitaciones de mano de obra especializada, materiales y
equipos. Las pautas dadas por Ballard (2000) son:
• El ensamble Lean comienza con la entrega de herramientas, mano de obra,

materiales o componentes al sitio y termina cuando las llaves se entregan al cliente.
25
• Se inspeccionarán los procesos tanto en los talleres como en el sitio donde se lleva
a cabo la obra.
• El papel del supervisor de primera línea de mando cambiará de dar órdenes a
entrenar y gestionar la mejora.
3.2.5 Uso.
En esta fase se hace entrega del producto o servicio al cliente final después de realizar las
pruebas para certificar su calidad.
3.2.6 Estructuración del Trabajo

El propósito de la estructuración del trabajo es hacer que el trabajo fluya de manera más
confiable y rápida mientras entrega valor al cliente.
3.2.7 Control de Producción

"Last Planner" o último planificador es el nombre que se da al sistema de control de
producción de LCI. Se define al último planificador a la persona o grupo de personas cuya
función es la asignación de trabajo directo a los trabajadores.
Figura 4. Planificación del Trabajo en sistema Convencional.
Fuente: Ballard, 2000.
Como se observa en la Figura 4, en la planificación tradicional los tres estados teóricos

son: lo que debe hacerse que viene del programa general del proyecto, lo que se hará, lo
cual lo deciden los administradores y finalmente lo que puede hacerse en obra que se
decide en el terreno. Según Ballard (2000) el esquema tradicional de planificación de la
producción es poco adecuado para enfrentar la incertidumbre y variabilidad en la
construcción, ya que la estructura en sí crea gran incertidumbre al no controlar las
26
restricciones que pueden tener las actividades planificadas. A diferencia del sistema
tradicional, la estructura del sistema del Último Planificador se desarrolla en tres niveles
distintos de planificación, desde lo más general hasta lo más específico, planteando así un
modelo de planificación en cascada, tal como se muestra en la siguiente figura.
Figura 5. Sistema de Planificación Lean
Fuente: Ballard, 2000.
Según Ballard todas las tareas también tienen tres categorías: deben, pueden y se harán.
Sin embargo, éstas reflejan cada nivel de planificación de la siguiente manera: el programa
maestro indica qué se debe realizar, el programa intermedio prepara el trabajo y realiza la
revisión de las restricciones y el plan semanal programa una serie de actividades que
pueden ejecutarse comprometiendo a los agentes al cumplimiento del programa. El último
planificador deberá por tanto seleccionar las actividades que cuenten con todos los recursos
necesarios para que puedan cumplirse. El look ahead planning es el filtro que nos ayuda a
seleccionar las actividades factibles de realizar.
3.2.8 Teoría de Planificación de Recursos para 3-5 semanas (Look Ahead Planning).
El look ahead planning, es la planificación de jerarquía media, entre la planificación
maestra de obra y la planificación operacional semanal. Es decir, es la que garantiza que lo
planeado se pueda realizar. En esta planificación, se controla la asignación de mano de
obra, materiales, equipos, información y dinero, de forma que las actividades a realizar
sean posibles. Para ello, las actividades deben contar con todos los recursos necesarios para
lograr un escudo sobre la producción de 3 a 5 semanas de anticipación. El look ahead
Schedule es el resultado del look ahead planning. Este Sistema funciona como una lista de
27
verificación, con el cual comprobamos que cada actividad planificada para una ventana de
3 a 5 semanas cuente con los recursos necesarios cuando estos sean requeridos en terreno.
Las actividades que no cumplan con todos los requerimientos no deben planificarse para la
siguiente semana. (Ballard, 2000)
3.2.9 Planificación Semanal (Weekly Work Planning)

La planificación semanal o weekly work planning es el último filtro de planificación. Una
vez identificadas las tareas que serán parte del plan intermedio es necesario asegurar que
éstas estén libres de restricciones para que puedan ser llevadas a cabo en el momento
fijado. Esta etapa presenta el mayor nivel de detalle de planificación antes de la ejecución
de un trabajo y es donde se define lo que se hará durante la semana entrante luego de haber
levantado las restricciones, siendo las actividades a realizar parte del workable backlog.
Esta planificación, es realizada por los administradores de obra, jefes de terreno, jefes de
obra, capataces y todos aquellos que supervisan directamente la ejecución de los trabajos
en obra. (Ballard, 2000)
3.2.10 Porcentaje de Actividades planificadas (Percentage Planned Complete).

Teniendo ya elaborado el plan de trabajo semanal, el Sistema Last Planner mide el grado
de cumplimiento de lo programado mediante el porcentaje de programa cumplido PPC, el
cual compara lo que se planeó hacer según el plan de trabajo semanal con lo que realmente
fue hecho en obra. Por tal motivo se debe llevar un formato donde cada actividad
programada tendrá solo un estado de dos posibles: actividad completada o no completada.
De esta forma se obtienen los totales de actividades cumplidas y no cumplidas como se
indica a continuación:
PPC = (TOTAL ACTIVIDADES CUMPLIDAS)

x 100
(TOTAL ACTIVIDADES PROGRAMADAS)
Para un mejor análisis, los resultados obtenidos al culminar cada semana se pueden ir
graficando para evidenciar el rendimiento a lo largo de la ejecución del proyecto en su fase
constructiva, colocando en el eje horizontal las semanas y en el vertical el PPC
correspondiente a cada una.
28
3.3 Cadena de Abastecimiento de los proyectos constructivos según London y
Kenley.
El sector construcción, por su peculiaridad, tiene unas características productivas
particulares, lo que hace que la cadena de suministro se configure para cada proyecto
constructivo de manera particular. London y Kenley (2000) proponen un método para
describir cadenas de suministro en la construcción, considerando éstas en términos de las
empresas involucradas, de las características y relaciones estructurales y de
comportamiento de las mismas a partir de cuatro elementos clave: proyecto, fases,
empresas participantes y relación entre los participantes.
Figura 6. Representación de una Cadena de

Abastecimientos en la Construcción.
Fuente: London y Kenley (2000)
En la Figura 6. Se observa la estructura de una cadena de abastecimiento de la construcción

para un determinado proyecto. En ella se han agrupado los componentes en términos de las
relaciones estructurales que pueden ser horizontales y verticales, así como en términos del
comportamiento de las mismas.
3.3.1 Estructura Horizontal.

La estructura horizontal de la cadena de suministro se clasifica de la siguiente manera: los
que suministran para producir la infraestructura (proveedores productivos), la organización
central o focal (promotor/ propietario que vendría a ser el equivalente al fabricante
29
principal en los modelos tradicionales de cadena de abastecimiento) y los proveedores que
intervienen una vez terminado el proyecto constructivo (proveedores finales). El primer
eslabón de los proveedores productivos suele estar formado por el contratista principal y
los consultores. El segundo eslabón lo conforman los subcontratistas y suele ser el eslabón
más problemático, ya que en él nos encontramos con un número muy elevado de
subcontratistas. El tercer eslabón está compuesto por proveedores de materiales de
construcción y el cuarto eslabón corresponde a los fabricantes de los productos antes
mencionados.
3.3.2 Estructura Vertical.

En cuanto a la estructura vertical, cada eslabón refleja el grado de competencia entre
proveedores. La impresión inicial es que el sector está dominado por un gran número de
pequeñas empresas, pero la situación real es que un pequeño número de grandes empresas
controlan muchos de los eslabones de las cadenas de suministro constructivas. De igual
manera, es importante al analizar la estructura vertical de una cadena de suministro,
considerar sólo aquellas empresas que ofrecen el mismo producto o servicio. Finalmente,
en cada uno de los eslabones podemos encontrar distintos tipos de proveedores ofreciendo
productos o servicios similares. Por ejemplo, en el primer eslabón de los proveedores
productivos podemos encontrar arquitectos, ingenieros, directores de proyecto, etc.
3.3.3 Relaciones entre los participantes.

Los tipos de relaciones disponibles entre participantes tanto competitivas como
colaborativas que están disponibles para unir a las empresas van desde la adquisición hasta
las transacciones de cualquier tipo. Las alianzas estratégicas también son muy comunes en
este sector. Las más usuales son las conformadas para cada proyecto específico entre
promotores y contratistas. También es común que haya contratos de largo plazo entre
contratistas y proveedores a fin de obtener mejores precios y tiempos de entrega.
3.4 Gestión por Procesos.

Un proceso es cualquier secuencia repetitiva de actividades que una o varias personas
desarrollan para hacer llegar una salida a un destinatario a partir de los recursos que se
utilizan en la entrada. Estos recursos pueden ser materiales, tiempo de las personas,
energía, máquinas y herramientas. Esquemáticamente un proceso puede ser representado
por medio de un diagrama de flujo tal como se muestra a continuación:
30
ACTIVIDADES
Figura 7. Representación Esquemática de un Proceso
Fuente: Propia.
Al conjunto de actividades que dentro de una organización pretenden conseguir que las
secuencias de actividades cumplan lo que esperan los destinatarios de las mismas y además
sean mejoradas se le llama gestión y mejora de procesos.
Los elementos que van a permitir describir el proceso son:
1. Salida del proceso: Es lo que genera el proceso

2. Destinatarios de la salida: Es la persona o conjunto de personas que reciben y
valoran lo que les llega desde el proceso en forma de flujo de salida.
3. Los intervinientes del proceso: Son las personas o grupo de personas que
desarrollan la secuencia de actividades del proceso.
4. Secuencia de actividades: Es la descripción de las acciones que tienen que realizar
los intervinientes para conseguir que al destinatario le llegue lo que se pretende que
le llegue.
5. Recursos: son todos los elementos materiales o de información que el proceso
consume o necesita utilizar para poder generar la salida.
6. Indicadores: Son mediciones del funcionamiento de un proceso. Estos pueden ser
de eficacia, cuando miden lo bien o lo mal que un proceso cumple con las
expectativas de los destinatarios del mismo y de eficiencia, cuando miden el
consumo de recursos del proceso.
31
Una organización vista en su conjunto también procesa. Recibe recursos de sus
proveedores, les añade valor a través de sus personas, integradas en departamentos
intervinientes y hace llegar unas salidas a unos destinatarios llamados clientes.
3.5 Clasificación ABC.

El principio de Pareto también conocido como la regla del 80-20, ley de los pocos vitales,
describe el fenómeno estadístico por el que en cualquier población que contribuye a un
efecto común, es una proporción pequeña la que contribuye a la mayor parte del efecto.
Pareto comprobó que la población se reparte entre dos grupos y estableció arbitrariamente
la proporción 80/20 de modo tal que el grupo minoritario, formado por un 20% de
población, se reparte el 80% de algo y el grupo mayoritario, formado por un 80% de
población, se reparte el 20% de la misma riqueza o bien. Estas cifras son arbitrarias; no son
exactas y pueden variar. Su aplicación reside en la descripción de un fenómeno y, como
tal, es aproximada y adaptable a cada caso particular. El concepto 80-20 es particularmente
útil para planear la distribución cuando los productos se agrupan o clasifican de acuerdo a
algún criterio, por ejemplo, las ventas. El primer 20% podría llamarse artículos A, el 30%
siguiente artículos B y el restante artículos C tal como se muestra en la siguiente figura.
Figura 8. Representación Clasificación ABC.
Fuente: Propia.
32
4 CAPITULO III: MARCO REFERENCIAL
4.1 Análisis del Entorno situacional.

En el presente capítulo analizaremos el sector construcción: sus características, tendencias,
tamaño, competencia y proveedores; para terminar con la identificación de oportunidades,
amenazas y conclusiones a nivel sectorial de tal manera que se obtenga un entendimiento
global del sector construcción.
El entorno de un proyecto son aquellos elementos externos que pueden afectar e influir
sobre él, y que pueden ser influenciados por la organización. Son fuerzas, personas y
organismos, que afectan directa o indirectamente, a sus resultados.
El entorno lo podemos dividir en dos grandes grupos: macro entorno y micro entorno tal
como se muestra en la figura 9.
Figura 9. Análisis del macro y micro entorno.
Fuente: Blog.iadb.org
4.1.1 Análisis del Macro entorno.
Es un entorno general, que consiste en un sistema de condiciones que afectan de la misma

forma a todos los proyectos. Entre estos factores tenemos: políticos, económicos, sociales,
tecnológicos, ecológicos y legales, más conocido como PESTEL.
33
4.1.1.1 Factores políticos.
El ruido político que se ha intensificado durante los últimos meses a raíz de los destapes de
corrupción y de la relación conflictiva entre el Poder Ejecutivo y el Legislativo, ha
afectado el crecimiento a través de diferentes canales. En primer lugar, la inestabilidad
política contribuye a retrasar la inversión estatal debido a la ausencia de líneas claras de
políticas públicas y otros riesgos. Así, los funcionarios públicos, por ejemplo, esperan un
panorama menos incierto para firmar contratos públicos con proveedores del estado. De
igual manera, el retraso de la inversión pública afecta significativa y negativamente los
planes de inversión de los empresarios que dependen de las decisiones del Ejecutivo. Al
2013, la inversión privada llegó a representar casi el 23% del PBI. No obstante, entre el
2014 y el 2016, sufrió una caída de 14 trimestres consecutivos, lo cual impactó de manera
determinante en la creación de empleo formal. El escenario cambió a partir de la segunda
mitad del 2017, pues se observó una recuperación de la inversión privada ante mejoras en
las expectativas de los empresarios sobre la economía y se espera un crecimiento de la
inversión privada de 6,9% para el 2019 y 8% en el 2020.
4.1.1.2 Factores económicos.

Se dice que el sector construcción genera un apalancamiento de la situación económica que
vive un país, esto es, cuando el PBI sube, el PBI del sector construcción sube aún más y
cuando el PBI baja, el PBI de la construcción disminuye más. Se puede decir entonces, que
la construcción sigue los vaivenes de la economía, pero ahondados en mayor medida.
En la Figura 5.2 se puede ver graficado lo explicado anteriormente. A partir del año 2010,
se produjo una desaceleración económica hasta el año 2014 en que empieza a recuperarse.
La recuperación continúa hasta el 2017 pero el fenómeno del Niño costero volvió a afectar
el crecimiento económico. En el año 2018 nuevamente se aprecia una tendencia alcista y se
presume que continuará con una expectativa de crecimiento de 4 a 4.2% % del PBI para el
2019.
34
Variación porcentual anual PBI
20
15
10
PBI
5
Construcción
0
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
E
-5
-10
Figura 10. Variación Porcentual PBI Perú.
Fuente: INEI.
Por otro lado, para el año 2019 se espera un crecimiento del PBI de la construcción de
6.7% y se espera que sea el sector que más crezca. Luego se puede decir que las
expectativas para el sector construcción son favorables.
PBI por sectores económicos 2019 (Var. %

anual)
6.7
4.1 4.1 3.9 3.6 3.5 3.1 2.9
Figura 11. PBI por sectores económicos estimados para el año 2019.
Fuente: INEI.
35
4.1.1.3 Factores Socio-culturales.
En línea con el crecimiento económico experimentado por el Perú en los últimos años,
también se ha observado una variación de las clases sociales. Así, mientras en el año 2005,
11.9% de la población pertenecían a la clase media y 54.3% eran considerados pobres, en
el año 2014, 50.6% pasaron a ser de clase media y 13.1% a ser considerados pobres. La
información de las clases sociales recopilada, confirma que el poder adquisitivo de la
población está en aumento. Como consecuencia, hay una nueva clase media pujante que
será uno de los motores de crecimiento del país en los próximos años.
Figura 12. Evolución de las Clases Sociales 2005-2014
Fuente: Diario El Comercio
Ante este panorama de una mayor riqueza, los estilos de vida también cambian y la
necesidad de viviendas no es la excepción. Sin embargo, de acuerdo al Ministerio de
Vivienda, Construcción y Saneamiento, en el año 2016 había un déficit calculado en
1´800,000, mientras que en Lima faltaban 612,464. A pesar de ello, las viviendas que salen
a la venta, son muchos por menores a las que se requieren, siendo el estimado de venta en
Lima para el año 2019 de tan sólo 17,000 tal como se aprecia en la figura 13. Otro
problema que se presenta, es que los precios con las que salen al mercado, están muy por
36
encima de la capacidad adquisitiva de las personas por lo que no es de extrañar que las
personas satisfagan sus necesidades de vivienda mediante la auto construcción.
Venta de nuevas viviendas en Lima (en miles de

unidades)
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
2014 2015 2016 2017 2018 2019 E
Figura 13. Venta de nuevas unidades en Lima.
Fuente: Capeco.
4.1.1.4 Factores Tecnológicos.
La industria de la construcción sufre una tradicional vacilación a la hora de adaptar

tecnologías emergentes, causada en parte porque los proyectos tardan años en planificarse
y completarse. Sin embargo, desde ya buen tiempo, las empresas líderes en construcción
han comenzado a aprovechar la potencia de la tecnología por ejemplo mediante el uso de
BIM, realidad virtual, drones, inteligencia artificial, impresión tridimensional (3D) en
concreto, etc. Esto está generando valor en la construcción optimizando la eficiencia y
productividad en cada etapa, desde la planificación hasta la construcción.
4.1.1.5 Factores Ecológicos.
En los últimos tiempos, se ha estado evidenciando una mayor preocupación hacia los
factores medio ambientales tanto durante el proceso de construcción como en las
edificaciones mismas. Así, por ejemplo, durante la construcción, es común que el cliente y
municipalidades demanden la segregación de residuos sólidos separando los residuos
orgánicos de los inorgánicos. De igual manera, los residuos inorgánicos también se
37
segregan en plásticos, metales y maderas. En cuanto al uso de generadores, generalmente
se pide que se coloque debajo una bandeja cubierta de geo membrana de modo que sea allí
donde se deposite el aceite que se derrame. Sobre las edificaciones, cada vez está más en
boga que sean edificios verdes. Estas son estructuras diseñadas, construidas, renovadas,
operadas y utilizadas en una forma ecológica y de manera eficiente en cuanto al uso de
recursos como agua y energía. En el Perú, el 28 de agosto de 2015 se aprobó el código de
construcción sostenible por lo que se espera que la tendencia en el futuro sea hacia los
edificios sostenibles.
4.1.1.6 Factores Legales.

Los contratos colaborativos, conocidos internacionalmente como Integrated Project
Delivery, son tipos de contrato en el que se integra personas, sistemas, empresas y
prácticas en un proceso que colaborativamente aprovecha los talentos y los puntos de vista
de todos los participantes para optimizar los resultados del proyecto. De esta manera, se
aumenta el valor para el propietario, reduciendo el despilfarro y maximizando la eficiencia
a través de todas las fases del diseño, fabricación y construcción. En el Perú, cada vez más
se están utilizando estos tipos de contratos siendo el caso más emblemático, las
construcciones que se vienen realizando para los Juegos Panamericanos Lima 2019.
4.1.2 Análisis Micro entorno

A continuación, presentamos para el análisis del sector, la figura 14 donde se describe el
análisis de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter. Este esquema tiene por
objetivo identificar el sector industrial en el que compite la empresa, en este caso la
constructora, y analizar las cinco fuerzas que definen el grado de competitividad que tiene
el sector y por lo tanto el nivel de rentabilidad que se puede esperar en él. Como se observa
en el análisis, el riesgo de nuevos ingresos es moderado, el poder negociador de los
clientes es alto ya que la demanda por departamentos sobrepasa altamente la oferta, la
rivalidad existente es moderada por el gran número de empresas dedicadas al rubro que
existe, el poder negociador de los proveedores es alto y el poder de los sustitutos es bajo.
En resumen, podemos decir que el sector es aún atractivo.
38
Figura 14: Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter
Fuente: Propia.
4.2 Análisis Interno

La cadena de valor es una herramienta que se emplea para diagnosticar y mejorar la
ventaja competitiva de las empresas (Porter, 1985). En ella, la empresa se descompone en
sus partes constitutivas, agrupándolas en actividades primarias y en actividades de apoyo
tal como se muestra en la figura 15. El objetivo de la Cadena de valor es, pues, identificar
áreas de la empresa en donde se puedan encontrar fuentes de ventaja competitiva. La
cadena de valor de Porter nos permite conocer a la empresa desde una perspectiva interna,
destacando las relaciones interdepartamentales, proveedores y clientes. Las actividades que
pueden ser fuente de la ventaja competitiva de una empresa se clasifican, según Porter, en
actividades primarias y actividades de apoyo. En la evaluación de actividades Cl significa
clasificación y esta puede ser F (Fortaleza) o D (Debilidad).
39
Figura 15. Cadena de Valor de Porter.
Fuente: Porter 1985
Actividades Primarias
Son aquellas que están directamente relacionadas con la elaboración del producto o
servicio. Para el caso de Grupo Inmobiliario SAC estas actividades primarias se centran en
la cotización de los materiales, compras al menor costo posible sin disminuir la calidad,
transporte al lugar de la obra, búsqueda del personal idóneo para realizar las partidas
contratadas, búsqueda de herramientas y equipos así como la construcción propiamente
dicha.
Tabla 2
Evaluación de activiades en logistica interna.
Aspectos Auditoria Estado Cl.

Búsqueda de nuevos No se buscan nuevos proyectos
proyectos sector privados, se trabaja solo por Cartera de clientes D
privado recomendación reducida
Inventario de No hay un control sistematizado de
herramientas y inventarios de equipos ni de Descontrol D
equipos mantenimiento de estos en almacén administrativo
ni en obra
Ingreso de personal Por el régimen es personal rotativo,
pero no hay una base de datos de los Carencia de bases de datos
obrero D
mismos para futuras obras. de personal.
40
Tabla 3
Evaluación de activiades en operaciones.
La gran mayoría de partidas se

ejecutan de manera directa, solo las Se cuenta con
personal calificado y F
Integración vertical partidas de acabados son
subcontratadas. de extrema confianza
Se está implementado trabajar con
metodología Lean Constrution y F
Procedimientos de buenas prácticas sugeridas por el PMI Área administrativa
trabajo. pero actualmente se encuentra en calificada
proceso
Políticas de Tiene como lineamientos lograr
siempre la satisfacción del cliente con Satisfacción técnica del F
Control de calidad. un servicio de calidad cliente.
Se tiene personal obrero que no
Encarecen el costo de la D
Negociación sindical cumple con sus rendimientos
generando conflictos con dirigentes. partida
Evaluación de las actividades de logística de salida
No tiene logística de salida
Tabla 4
Evaluación de activiades en servicio.
Permite brindar un
El servicio está
Se cuenta con un equipo técnico y servicio adecuado F
orientado en la
administrativo de alto nivel con plena
Satisfacción del
profesional orientado al buen trato. satisfacción del
cliente.
cliente
Permite no generar
Al trabajar con personal adecuado y F
Efectividad en los sobrecostos tanto a la
eficiente, se asegura el cumplimiento
tiempos de entrega. empresa como al
de los tiempos de entrega.
cliente.
La empresa se hace responsable ante
cualquier incidente pos culminación Permite mantener F
Responsabilidad por el
Cumplimiento de del servicio dentro del marco de la una buena imagen y
garantías. ley. Teniendo un plazo de 2 meses evitar problemas
antes de la entrega de su legales
departamento.
Permite ganar
Fidelización de Brindándole asesorías sin costos para F
Clientes. Futuros proyectos. nuevos
Proyectos a futuro.
41
Actividades secundarias
Dentro del aspecto de la infraestructura se incluirá la dirección general, planificación,
finanzas, contabilidad, asesoría legal, relaciones con las administraciones públicas y la
gestión de calidad.
Tabla 5
Evaluación de activiades de apoyo: Infraestructura.
Sistemas de El ERP no integrado es ineficiente y Sistema de D

información solo es manejo del área de logística información
en el que no general producción. deficiente
Cuenta con historial crediticio solo D
para 4 distritos, los siguientes No cuenta con
Solidez financiera
proyectos para crecimiento apalancamiento
porcentual no son aprobados aun.
No cuenta un sistema de control y No hay un sistema para
Control de seguimiento que le permita medir la eficiencia y D
recursos disminuir los costos eficacia de cada proyecto
Gestión de La empresa carece de procesos Carencia de un manual de
D
procesos estandarizados y documentados procedimientos
Carece de un proceso de asesoría Se generan sobrecostos por D
Área legal la falta de asesoría.
legal
Tabla 6
Evaluación de activiades de apoyo: Recursos Humanos.
Rotación de Es parte del régimen, se da por la
Falta de D
personal obrero discontinuidad de proyectos
especialización
El personal obrero trabaja contento
Clima Aumenta el desempeño F
pues se respeta su sueldo de acuerdo
laboral a ley.
Proceso de Carencia de una base de datos Demora en el tiempo
contratación con de D
perfiles de personal obrero contratación
Tiene un organigrama de funciones
Organigrama de No hay una descripción
básico que se implementa según las D
funciones obras del puesto
42
Tabla 7
Evaluación de activiades de apoyo: Desarrollo Tecnológico.
La empresa se maneja con sistemas Procesos deficientes de
ERP D
muy simples para la gestión no gestión de información
se involucra en todas las áreas de
la empresa.
La empresa cuenta con una adecuada
Infraestructura infraestructura que le permita Potencial aumento del F
tecnológica Implementar sistemas de control desempeño
acorde con la última tecnología.
No cuenta con un área específica que No hay procesos
Área de I + D Genere optimización de procesos para estandarizados y D
la mejor satisfacción del cliente. documentados
Asignación de
La empresa financia estudios La empresa cuenta con
recursos para I + F
D. específicos con recursos propios. recursos
Tabla 8
Evaluación de activiades de Abastecimiento.
Compra de Para las compras grandes existe un

materias procedimiento basado en comparación Permite compras
más económicas. F
primas en de precios.
volumen
Compra de
Para las compras pequeñas no existe No permite
materias
un procedimiento basado en eficiencia D
primas al
comparación de precios en compras
detalle
(menudeo)
No hay un sistema de compras y control
Compras de de inventarios de equipos ni de Descontrol
herramientas mantenimiento de estos, algunos equipos administrativo D
y equipos comprados se pierden y/o se deterioran
por falta de un almacén.
Como conclusión podemos ver que la principal fortaleza de la empresa es su cultura

empresarial y su capacidad técnica, esta hace que sean eficientes en rentabilidad,
porque evitan la tercerización de partidas de especialización. Como debilidad
fundamental es que no se tienen procesos estandarizados ni documentados, lo cual
ocasiona alta dependencia del personal actual y se ve necesaria la implementación de
una adecuada Gestión de la Cadena de Abastecimiento.
A continuación, se presenta un análisis FODA donde se indican las conclusiones del
análisis externo e interno realizado.
43
Tabla 9
Análisis FODA
Fortalezas Debilidades
• Organización con conocimiento de sus funciones. • No hay una Gestión adecuada de la cadena de abastecimiento.
• Entrega de inmuebles a clientes en el plazo establecido. • Falta de implementación y seguimiento de un plan de seguridad referidas al
• Reconocimiento, credibilidad y buena relación con sus personal de obra y frente a terceros.
clientes y aliados estratégicos. (Cliente Premium BBVA) • Falta de capacitación por parte de los almaceneros y promotores de ventas.
• Conocimiento del negocio inmobiliario. • Falta de un sistema (software) para el área Logística.
• Calidad arquitectónica y de acabados de sus proyectos. • Falta de un sistema (software) para el área de ventas.
• Orden administrativo, contable-financiero y tributario. • Desconocimiento del mercado y escasez de contactos en municipios de distritos
• Posicionamiento en el segmento y zona en donde se distintos a los que actualmente venimos trabajando.
desarrollan sus proyectos. • Falta de reuniones de coordinación entre el área de ventas, administración y
• Cercanía en la ubicación de sus obras permite optimizar obras al inicio y durante la ejecución de cada proyecto.
recursos. • Incompatibilidad entre los planos de las diferentes especialidades durante la
• Situación de la empresa permite negociar mejores ejecución de las obras.
condiciones de financiamiento con entidades financieras y • No contar con los planos definitivos de ejecución de obras por especialidades al
proveedores. finalizar cada proyecto.
• Integración de la organización y buen clima laboral. • No contar con un manual definitivo de procedimientos y un reglamento interno.
44
Oportunidades Amenazas
• Mejores expectativas para la economía • Alto poder de negociación de los proveedores y clientes.
• Tendencias a hacer más eficiente los procesos • Ingreso de grandes empresas con capitales extranjeros para el desarrollo de
constructivos complejos multifamiliares.
• Situación económica del país permite que demanda • Crecimiento inmobiliario crea expectativas a propietarios de terrenos
efectiva de viviendas continúe creciendo. incrementando sus precios excesivamente.
• Tendencia hacia los contratos colaborativos y hacia • Inestabilidad del tipo de cambio en US$ dólares.
filosofía Lean. • Las inspecciones por parte de Indeci y Bomberos a los proyectos realizados
• Interés del gobierno en seguir impulsando y mejorando y entregados, exigiendo el cumplimiento de las normas de seguridad
los productos inmobiliarios: MiHogar, Techo Propio, vigentes, afectando la imagen de la empresa, así como generando gastos no
etc. permitirá desarrollar proyectos para dichos presupuestados.
segmentos. • La falta de un plan de expansión en obras de infraestructura por parte de
• Ingreso al TLC y otros tratados comerciales permitirá Sedapal (agua y desagüe) y energía eléctrica (Edelnor y Luz del Sur).
llegada de nuevos productos para la construcción con • Posibles cambios de zonificación y parámetros urbanísticos a partir de los
mejores precios. cambios de gobiernos municipales.
• Diversos Bancos muestran interés en financiar los
proyectos de la empresa lográndose negociar mejores
condiciones de financiamiento.
• Formalización de sectores C y D les permite un mayor
acceso a los créditos hipotecarios.
45
4.3 Descripción del Proyecto
Edificio “BOLÍVAR II” es un proyecto de edificio multifamiliar de 17 pisos más Azotea,
ubicado en el Distrito de Pueblo Libre. El edificio tiene sala de usos múltiples, zona de
parrillas, juego para niños, terraza (juegos de mesa) y 3 sótanos. El sótano 1 contiene 18
estacionamientos, el sótano 2, 18 estacionamientos, el sótano 3, 4 estacionamientos
mientras que el primer piso tiene espacio para 12 estacionamientos. El número total de
departamentos asciende a 73.
Figura 16. Tríptico del Proyecto Bolívar II.
Fuente: Grupo Inmobiliario SAC.
El proyecto se ha realizado sobre un terreno de 585.00 m². Dicho terreno tiene un frente de
15.00 ml. hacia la Avenida El Parque José de San Martin, por los lados tiene 39.00 ml y
por el fondo tiene 15.00 ml. En todos los casos colinda con propiedad de terceros.
46
Figura 17: Plano de Ubicación del Proyecto.
Fuente: Grupos Inmobiliario SAC.
Características Funcionales:
El proyecto tiene las siguientes características:
Planta 3° Sótano
Con ingreso por medio de una rampa que accede del 2° sótano; está interconectado con los
pisos superiores por el núcleo de circulación: hall, ascensor y escalera. Cuenta con 09
estacionamientos simples, área de maniobra, 5 depósitos, cuarto de bombas, cisterna de uso
doméstico y cisterna de agua contra incendio.
Planta 2° Sótano
Con ingreso por medio de una rampa que accede del 1° sótano; está interconectado con los
pisos superiores por el núcleo de circulación, hall, ascensor y escalera. En el nivel -6.00
cuenta con 09 estacionamientos simples y área de maniobra, en el nivel -6.60 cuenta con
09 estacionamientos simples, haciendo un total de 18 estacionamientos.
Planta 1° Sótano
Con ingreso por medio de una rampa que accede del 1° piso está interconectado con los
pisos superiores por el núcleo de circulación, hall y ascensor escalera. En el nivel -3.00
47
cuenta con 09 estacionamientos simples y área de maniobra; en el nivel -3.60 cuenta con
09 estacionamientos simples, haciendo un total de 18 estacionamientos.
Planta Primer Piso
El ingreso principal está ubicado en la Avenida Parque José de San Martin; este tiene un
Hall y recepción, interconectado con los pisos superiores por el núcleo de circulación:
ascensor y escalera. Cuenta con depósito de basura y baño de vigilancia.
En la zona posterior cuenta con 10 estacionamientos simples y 2 estacionamientos en la

zona delantera, haciendo un total de 57 estacionamientos (sumando los de los 3 sótanos).
Aquí también se desarrolla el departamento 101, compuesto por sala comedor;

kitchenette/lavandería; dormitorio 1 con closet y baño.
Planta Segundo Piso
Interconectado por el núcleo hall, ascensor y escalera con vestíbulo previo. Esta planta se
compone de 4 departamentos flats y un departamento dúplex.
Departamento 01 (flat) consta de sala comedor; kitchenette y patio, lavandería; estar, baño,
dormitorio 1 con closet y baño incorporado.
Departamento 02 (flat) consta de sala, comedor; kitchenette y patio, lavandería; estar,

baño, dormitorio 1 con closet y baño incorporado.
Departamento 03 (flat) consta de sala comedor, terraza, kitchenette y patio, lavandería;

baño, estar, pasadizo, dormitorio 1 con W.C. y baño incorporado.
Departamento 04 (dúplex) consta de sala, kitchenette, lavandería, terraza; escalera de

acceso a piso superior.
Departamento 05 (flat) consta de sala comedor, terraza, kitchenette y patio, lavandería;

baño, estar, pasadizo, dormitorio 1 con W.C. y baño incorporado.
48
Figura 18. Planta Típica 2º Piso
Planta Típica 3°, 5°, 7°, 9º, 11°, 13°, 15° y 17° PISO:
Interconectado por el núcleo hall, ascensor, escalera con vestíbulo previo. Esta planta se
Departamento 01 (flat) consta de sala comedor; kitchenette, lavandería; estar, baño,

Departamento 02 (flat) consta de sala, comedor; kitchenette, lavandería; estar, baño,

Departamento 03 (flat) consta de sala comedor; kitchenette, lavandería; baño, estar,

pasadizo, dormitorio 1 con W.C. y baño incorporado.
Departamento 04 (dúplex) escalera de acceso a piso inferior; consta de baño y dormitorio

1 con closet.

pasadizo, dormitorio 1 con W.C. con baño incorporado.
49
Planta Típica 4°, 6°, 8º, 10°, 12°, 14° y 16° PISO:
Interconectado por el núcleo hall, ascensor, escalera con vestíbulo previo. Esta planta se
Departamento 01 (flat) consta de sala comedor; kitchenette, lavandería; estar, baño,

Departamento 02 (flat) consta de sala, comedor; kitchenette, lavandería; estar, baño,


Departamento 04 (dúplex) consta de sala, kitchenette, lavandería; escalera de acceso a piso

superior.

Figura 19. Planta Típica 4º,6º,8º, 10º, 12º, 14º y 16º Piso
50
Planta Azotea (Npt= +42.80)
Áreas de uso común, en zona posterior; con juego para niños, terraza, con zona de parrillas
y juegos de mesa, baño para discapacitados; S.U.M. con baño incorporado. Acceso a través
de escalera de gato hacia el techo.
Figura 20. Azotea
4.4 Diagnóstico del Proyecto, proceso o situación a mejorar.

Grupo Inmobiliario S.A.C. es una empresa constructora e inmobiliaria de obras dedicadas
a la elaboración de proyectos, diseño y ejecución de obras civiles, del sector vivienda. Su
estructura organizacional es del tipo matricial con la gerencia general a la cabeza, debajo
de ella se encuentra una gerencia de proyectos, la gerencia de obras, la gerencia de
administración y contabilidad, la gerencia de finanzas y la gerencia comercial, tal como se
muestra en la figura 21. Dependen funcionalmente de la gerencia de administración y
contabilidad, el responsable de logística y administración, el responsable de contabilidad y
el jefe de recursos humanos. De la gerencia de obras depende un supervisor de obras y
debajo de éste un responsable de obra. Su organización es del tipo matricial en vista de que
muchos puestos dependen del residente de obra y de las áreas de Lima, ver la figura 22. En
el anexo 1 se puede ver con más detalle el organigrama de la empresa, en donde se aprecia
que están en una misma estructura, la organización de la inmobiliaria y de la constructora.
De igual manera, se aprecia que ante el crecimiento que ha tenido Grupo Inmobiliario
S.A.C, los puestos en el organigrama se han extendido considerablemente.
51
Gerencia
General
Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia

Proyectos Gerencia de
Obras Finanzas Comercial
Administración
y Contabilidad
Supervisor Responsable de Responsable de Jefe de Recursos

de Obra Logística y Contabilidad Humanos
Administración
Residente de
Obra
Figura 21. Estructura Organizacional Grupo Inmobiliario SAC.
Fuente: Grupo Inmobiliario SAC, 2017.
Si bien la Empresa cuenta con una estructura formal y tiene los puestos bien definidos, ésta
presenta algunos problemas organizacionales que afectan el desenvolvimiento de los
proyectos. En la figura 22 se observa cómo hay una duplicidad de dependencia tanto hacia
el residente de obra como a la oficina central de Lima, lo cual es típico de las estructuras
matriciales.
Figura 22: Interfase de funciones entre obra y Oficina Central.
52
• El almacén depende funcionalmente del residente de obra, pero depende también
del jefe de logística en la oficina de Lima.
• El jefe de equipos depende funcionalmente del ingeniero residente y a la vez del
jefe de equipos en la oficina central.
• El contador depende funcionalmente del ingeniero residente y a la vez del contador
general.
• El jefe de personal depende funcionalmente del ingeniero residente y a la vez del
jefe de personal de la oficina central.
• Las operaciones en obra, dependen funcionalmente del ingeniero residente y a su
vez del gerente de obra en la oficina central.
• El administrador depende funcionalmente del ingeniero residente y a su vez del jefe
de personal.
Este tipo de organización ha traído algunos problemas los cuales se mencionan a
continuación:
• Los procesos de aprovisionamiento y compras, se desarrollan de dos maneras:

desde obra o desde la oficina principal, área de logística. Al realizar esos procesos
sin previa coordinación, perjudican el abastecimiento de los materiales, ya que no
se evalúan las características de los insumos ni mucho menos las condiciones de
compra. Es ahí donde existen retrasos en las entregas a obra, ya que los materiales
deben ser devueltos y/o ser cambiados debido a que no coinciden con las
especificaciones técnicas.
• El proceso de abastecimiento y transporte de materiales, cumple un rol importante
para los proyectos que están en provincias, ya que depende de la buena gestión de
éstos el tener el material cuando se requiera. Sin embargo, el problema que se da es
que el área de logística y administración es evaluada según los ahorros que pueda
generar, es decir por resultados locales. Esto hace que, para abaratar costos, esperen
que los camiones estén llenos para reducir el costo del flete. Sin embargo, esto
afecta el cronograma obra, ya que mientras tanto, la obra está a la espera de que
lleguen los materiales.
• Si bien el operador de equipos depende del jefe de equipos, éste realiza sus
funciones en una determinada obra y está sujeto a las indicaciones que da el
ingeniero residente. Sin embargo, también está sujeto a los requerimientos del jefe
53
de equipos y éste puede solicitar al operador a realizar mantenimientos preventivos
en determinado momento con lo cual puede afectar el desarrollo de la obra. Otro
caso se da cuando varias obras comparten un mismo equipo y los encargados de
obra deben subordinarse a las prioridades dictadas por la gerencia.
• Una característica importante en las obras de construcción, es contar con la
información en el momento adecuado, de allí que algunas veces se den plazos de
siete días para tener respuesta a los RFI. Sin embargo, muchas veces esos plazos no
se cumplen ya que el proyectista está sobrecargado de trabajo o simplemente está
esperando la respuesta de un actor externo. Asimismo, al proyectista no se le evalúa
por el avance de obra, sino por la cantidad de RFIs que responda que no
necesariamente son los requeridos para el avance de obra.
• Otro aspecto importante de los proyectos de construcción es que el avance de obra
se mide por medio de la curva S o últimamente por medio del valor ganado. Esto
permite comparar el valor ganado contra el valor planeado y el costo actual, sin
embargo, esto tiene la desventaja de reflejar el estado de la obra con un desfase y a
su vez no permite identificar a los responsables de la gestión del buen o mal avance
de obra.
• Otra característica de las organizaciones funcionales, es que estos están agrupados
en departamentos según su especialidad. Sin embargo, diera la impresión que cada
departamento está más concentrado en sus propias tareas que en el estado general
de la obra. Así, por ejemplo, durante el vaciado de losa de concreto, suelen juntarse
varias partidas: encofrado de losa, armado de acero, colocación de bovedillas e
instalación de salidas de luz. A simple vista pareciera que todos trabajaban
conjuntamente, sin embargo, luego de vaciado el concreto, se conoció que los
puntos de luz no habían sido colocados en su posición respecto a los ejes, sino que,
por la premura con el vaciado los habían colocado empíricamente; al final se tuvo
que romper la losa para reubicar los puntos. Esto nos indica que muchas veces en
este tipo de organizaciones cada uno vela por sus propios intereses.
• Debido a este tipo de organización, en la empresa no existe una adecuada gestión
de la cadena de abastecimiento, pues ésta implica tener una visión de proceso, no de
áreas.
54
5 CAPITULO IV: PROPUESTA DE VALOR.
En la siguiente sección presentaremos un ejemplo aplicativo de lo explicado en el marco

teórico. Para ello usamos como referencia al proyecto residencial bolívar ii y
representaremos la cadena abastecimiento de acuerdo al modelo de London y Kenley. El
marco teórico. Para ello usamos como referencia al proyecto residencial bolívar ii y
representaremos la cadena abastecimiento de acuerdo al modelo de London y Kenley.
A continuación, identificaremos las partidas más significativas del presupuesto y aplicando

el modelo ABC, agruparemos las partidas según su valor económico de manera
descendente. Clasificaremos como partidas A todas las partidas que tengan una
participación acumulada en el presupuesto de hasta 80%. Lo mismo haremos con las
partidas B desde una participación acumulada de 80 % hasta 95% y finalmente las partidas
C entre 95% a 100%. En el anexo 2 se presentan todas las partidas, sin embargo, en esta
sección, sólo seleccionaremos las siete partidas más significativas que representan el 33%
del valor económico de la obra. A continuación, representaremos las partidas como
procesos con sus entradas, actividades, salidas y clientes, y señalaremos los indicadores de
gestión tal como se muestra a continuación.
55
5.1 Propuesto de Mejor del Proceso o situación.
Figura 23. Representación de cadena de abastecimiento sector Construcción.
Fuente: Modelo de London y Kenley
56
Figura 24. Representación de Cadena de Abastecimiento Sector Construcción.
57
Figura 25. Representación de Cadena de Abastecimiento Sector Construcción.
58
PARTIDA DE MAYOR VALOR DE `PRESUPUESTO DE OBRA PARQUE BOLIVAR II
(MONTOS EN NUEVOS SOLES) PARTICIPACIÓN CLASIFICACIÓ
PARTICIPACIÓN
ACUMULADA N
DESCRIPCION UND CANT P.U. PARCIAL
SALIDA DE DESAGUE EN PVC Ø=2" pto 633.00 666.20 421,704.60 6.537% 6.537% A
ENCOF. Y DESENCOF. DE PLACAS (METALICO) m2 17,974.07 22.44 403,338.13 6.252% 12.789% A
ENCOF. Y DESENCOF. DE LOSAS MACIZAS

m2 1,372.63 249.52 342,501.38 5.309% 18.098% A
C/MADERA
ASCENSOR glb 1.00 296,340.00 296,340.00 4.594% 22.692% A
SISTEMA DE BOMBAS AGUA,DESAGUE Y ACI glb 1.00 260,966.76 260,966.76 4.045% 26.737% A
ACARREO DE MATERIALES CASCO (A PIE DE

glb 1.00 221,079.99 221,079.99 3.427% 30.164% A
TRABAJO)
CLOSETS DE MELAMINE (inc. cajoneras y maletero) ml 273.25 670.00 183,077.50 2.838% 33.002% A
Figura 26.Partidas con Mayor Presupuesto Obra Bolívar II.
Fuente: Propia.
59
5.2 Cadena de Valor e Indicadores de Gestión
Tabla 10
Indicadores de Gestión Salida de Desagüe en PVC φ = 2”
PARTIDA SALIDA DE DESAGÜE EN PVC = 2”

ENTRADA ACTIVIDADES SALIDA CLIENTE
Inicio
• Tuberías sanitarias • Salidas de • Acabados
• Accesorios desagüe en
Selección de
sanitarios PVC φ=2”
subcontrata
• Herramientas • Protocolos de
• Planos sanitarios Compra de tuberías y
estanqueidad
• Especificaciones accesorios
técnicas
• Contrato Fabricación de
baterías de desagüe
• Personal
subcontrata
Colocación de
baterías de
desagüe en sitio
Pruebas de estanqueidad
Fin
60
Tabla 11
Indicadores de Gestión Encofrado y Desencofrado de placas
PARTIDA ENCOF. Y DESENCOF. DE PLACAS (METÁLICO)

Inicio
• Encofrado metálico • Placas de • Concreto

Cotización de alquiler
• Planos de obra encofrados metálicos
concreto
• Planos de desencofradas
instalación • Protocolos de
Selección de proveedor
• Especificaciones calidad
técnicas
Generación orden de
• Contrato subcontrata para alquiler de
• Personal subcontrata
• Desmoldante Preparación planos de
instalación encofrados
Recepción en obra de
encofrados y accesorios
Aplicación de desmoldante
en encofrado metálico
Erección de encofrado
metálico y aseguramiento
Verificación de
alineamientos
Desencofrado de placas
Fin
61
Tabla 12
Indicadores de Gestión Encofrado y Desencofrado de Losas Macizas.
PARTIDA ENCOF. Y DESENCOF. DE LOSAS MACIZAS C/MADERA

Inicio
• Planchas triplay • Losas de • Concreto

Compra de planchas de
• Madera concreto
triplay y madera
• Planos de obra desencofradas
• Especificaciones • Protocolos de
Recepción en obra de
técnicas planchas y madera calidad
• Contrato subcontrata
• Personal subcontrata Habilitación de paneles
de encofrados
• Desmoldante
Traslado en obra de
paneles y madera
Aplicación de desmoldante
en paneles
Erección de pies derechos y

encofrados de losa
Verificación de
alineamientos
Desencofrado de losas
Fin
62
Tabla 13
Ascensor.
PARTIDA ASCENSOR
Inicio
• Ascensor y
accesorios • Ascensor • Contratista
Cotización instalado
• Tablero eléctrico del ascensor
• Ducto concreto • Protocolos de
• Pitt ascensor calidad
Selección de
proveedor • Manual de uso
• Planos
• Especificaciones
técnicas Generación
orden de
• Contrato compra del
ascensor
Fabricación en
taller de
ascensor
Verificación de niveles y
alineamiento de pitt y
ducto del ascensor
Importación del ascensor
Suministro del ascensor
Instalación de ascensor
Pruebas
Fin
63
Tabla 14
Sistema de Bombas de Agua, desagüe y ACI
PARTIDA SISTEMA DE BOMBAS DE AGUA, DESAGÜE Y ACI

Inicio
• Bombas de agua, • Sistema de • Contratista

Cotización de bombas
desagüe y ACI de agua, desagüe y ACI
bombas agua,
• Accesorios desagüe y ACI
• Tableros eléctricos instalados
Selección de
proveedor • Protocolos de
• Base de concreto
• Cisternas calidad
• Pozo de desagüe Generación orden de • Manual de uso

compra de bombas de
• Planos agua, desagüe y ACI
técnicas Importación de
• Contrato bombas
Verificación de
elementos de concreto,
suministro de energía
eléctrica y agua
Verificación de tableros
eléctricos
Suministro de bombas de
agua, desagüe y ACI
Instalación de bombas de
agua, desagüe y ACI
Pruebas
Fin
64
Tabla 15
Acarreo de Materiales Casco.
PARTIDA ACARREO DE MATERIALES CASO (A PIE DE TRABAJO)

Inicio
• Carretilla • Tolva de • Contratista

• Chute de cilindros Limpieza de área material
• Personal de obra acarreado
• Tolva Acumulación de
desmonte
Trasporte de desmonte
en carretilla a punto de
Descarga de desmonte
en chute de cilindros
Acopio de desmonte
acumulado en tolva
Segregación y reciclaje de
desmonte
Acopio de material
reciclado
Eliminación de desmonte
Fin
65
Tabla 16
Closet de Melamine.
PARTIDA CLOSETS DE MELAMINE (INC. CAJONERAS Y MALETERO)

Inicio
• Closet de melamine • Closets de • Contratista

Cotización de closets de
• Cajoneras melamine
melamine
• Maletero instalados
• Accesorios • Protocolos de
Selección de
• Planos de detalle proveedor calidad
técnicas Generación orden de
compra de closets de
• Planos
melamine
• Contrato
Fabricación en
taller de closets
de melamine
Suministro de closets de
melamine
Verificación de
alineamiento de muros
Instalación de closets de
melamine
Pruebas
Fin
66
A continuación, presentamos los indicadores de las siete partidas más significativas. Para
ello, hemos dividido los indicadores según si son de entradas, actividades o salidas.
Tabla 17
Salida de Desagüe en PVC Ø = 2 ¨
PARTIDA SALIDA DE DESAGÜE EN PVC φ = 2”

ENTRADA ACTIVIDAD SALIDA
INDICADORES
Fecha de llegada a obra de Fecha selección

Nombre Cantidad de H-H utilizadas
tuberías y accesorios subcontratista
Fórmula - - -
Unidad Dd/mm/aa Dd/mm/aa H-H
Meta 12/04/2019 11/03/2019 4,680.00
Costo de tuberías y accesorios

Nombre Baterías fabricadas Costo de la partida
para instalaciones
Fórmula - - -
Unidad S/. Baterías fabricadas/ HH S/.
Meta 250,000 0.05 421,704.60
Nombre Costo H-H Baterías colocadas Fecha de entrega
Fórmula - - -
Unidad S/./ H-H Baterías fabricadas/ HH Dd/mm/aa
Meta S/. 11.56/ H-H 0.05 12/11/2019
Pruebas de estanqueidad
Nombre Fecha entrega planos sanitarios Resultados de protocolos
objetivo
Fórmula - - -
Unidad Dd/ mm/ aa Mm Dd/mm/aa
Meta 10/10/2019 5 12/11/2019
67
Tabla 18
Encofrado y Desencofrado de Placas
PARTIDA ENCOF. Y DESENCOF. DE PLACAS (METÁLICO)

INDICADORES
Costo de alquiler de
Fecha selección proveedor
Nombre encofrados y accesorios Cantidad de HH totales
encofrado metálico
mensual
Fórmula - - -
Unidad S/. dd/mm/aa H-H
meta 7000 10/01/2019 7,460.00
Fecha de terminación planos
Nombre costo de la partida
Costo H-H encofrados metálicos
Fórmula - -
Unidad S/./ H-H dd/mm/aa S/.
meta S/. 11.56/ H-H 20/01/2019 403,338.13
Fecha entrega planos Fecha de llegada a obra de
Nombre
encofrado encofrados y accesorios
Fórmula - -
Unidad dd/ mm/ aa dd/mm/aa
meta 10/10/2019 22/01/2019
cantidad de encofrados
Nombre
colocados
Fórmula -
Unidad m2/HH
meta 0.04
tolerancias diferencias de
Nombre
nivel
Fórmula -
Unidad mm
meta 6mm en 3m
68
Tabla 19
Encofrado y Desencofrado de Losas Macizas.
PARTIDA ENCOF. Y DESENCOF. DE LOSAS MACIZAS C/MADERA

INDICADORES
Fecha selección proveedor

Nombre Costo de triplay y madera Cantidad de HH totales
triplay y madera
Fórmula - - -
Unidad S/. dd/mm/aa H-H
meta 15,000.00 10/01/2019 10,350.00
Fecha de llegada a obra de
Nombre Costo H-H costo de la partida
encofrados y accesorios
Fórmula - -
Unidad S/./ H-H dd/mm/aa S/.
meta S/. 11.56/ H-H 22/01/2019 342,501.38
Fecha entrega planos Habilitación de paneles
Nombre Resultados de protocolos
encofrado habilitados
Fórmula - - -
Unidad dd/ mm/ aa m2/HH dd/mm/aa
meta 10/10/2019 0.08 12/11/2019
Nombre Encofrado de losas
Fórmula -
Unidad m2/HH
meta 0.15
tolerancias diferencias de
Nombre
nivel
Fórmula -
Unidad mm
meta 2m
69
Tabla 20
Ascensor.
PARTIDA ASCENSOR
INDICADORES
Fecha entrega planos

Nombre Costo del ascensor Costo de la partida
estructuras y eléctricas
Fórmula - - -
Unidad Dd/ mm/ aa S/. S/.

Meta 5/10/2018 180,000.00 296,340.00
Fecha de entrega
Nombre Fecha selección proveedor Fecha ascensor instalado
especificaciones técnicas
Fórmula - - -
Unidad Dd/ mm/ aa Dd/mm/aa Dd/mm/aa
Meta 5/10/2018 10/11/2018 12/11/2019
Fecha de llegada a Lima de
ascensor
Fórmula - -
Unidad Dd/mm/aa Dd/mm/aa
Meta 15/08/2019 20/11/2019
Nombre Tolerancias desplome ducto
Fórmula -
Unidad Mm
Meta 6mm en 3m
Fecha de entrada a obra de
Nombre
subcontratista
Fórmula -
Unidad Dd/mm/aa
Meta 23/08/2019
70
Tabla 21
Sistema de Bomba de agua, desagüe y ACI.
Partida Sistema de bombas agua, desagüe y ACI

Entrada Actividad Salida
INDICADORES
Fecha entrega planos estructuras, costo de bombas de agua,

Nombre costo de la partida
eléctricas y sanitarios desagüe y ACI
Fórmula - - -
Unidad dd/ mm/ aa S/. S/.
Meta 16/11/2018 230,000.00 260,966.76
Fecha de entrega especificaciones Fecha selección

Nombre Fecha bombas instaladas
técnicas proveedor
Fórmula - - -
Unidad dd/ mm/ aa dd/mm/aa dd/mm/aa
Meta 16/11/2018 1/12/2018 12/11/2019
Fecha de llegada a Lima
de bombas
Fórmula - -
Unidad dd/mm/aa dd/mm/aa
Meta 15/08/2019 20/11/2019
tolerancias desplome
Nombre
ducto
Fórmula -
Unidad mm
Meta 6mm en 3m
Fecha de entrada a obra
Nombre
de subcontratista
Fórmula -
Unidad dd/mm/aa
Meta 23/08/2019
71
Tabla 22
Acarreo de Materiales Casco.
PARTIDA ACARREO DE MATERIALES CASCO (A PIE DE TRABAJO)

INDICADORES
Nombre Costo H-H Acopio acumulado Cantidad de H-H utilizadas
Fórmula - - -
Acopio acumulado en tolva/
Unidad S/./ h-h H-h
hh
meta S/. 11.56/ h-h 0.05 36,450.00
Nombre Acopio eliminado Costo de la partida
Fórmula - -
Unidad Acopio eliminado m3/ HH S/.
meta 0.84 221,079.99
72
Tabla 23
Closet de Melamine.
PARTIDA CLOSETS DE MELAMINE (INC. CAJONERAS Y MALETERO)

INDICADORES
Fecha entrega planos de detalle de Costo de closets de

Costo de la partida
Nombre closets melamine
Fórmula - - -
Unidad Dd/ mm/ aa S/. S/.

Meta 5/10/2018 180,000.00 183,077.50
Fecha selección
Fecha de entrega especificaciones Resultados de protocolos
proveedor
Nombre técnicas
Fórmula - - -
Unidad Dd/ mm/ aa Dd/mm/aa Dd/mm/aa
Meta 5/10/2018 10/11/2018 20/11/2019
Duración de
Nombre fabricación en taller Fecha de entrega
Fórmula - -
Unidad Días Dd/mm/aa
Meta 30 12/11/2019
Fecha de entrada a obra
Nombre de subcontratista
Fórmula -
Unidad Dd/mm/aa
Meta 23/08/2019
Tolerancias diferencias
Nombre de nivel
Fórmula -
Unidad Mm
Meta 6mm en 3m
Pruebas de
Nombre funcionamiento
Fórmula -
Unidad Días
Meta 3
73
Tabla 24
Semaforización.
Partida: Salida de desagüe en PVC f = 2” SEMAFORIZACION

Entrada Actividad Salida entrada actividad salida
INDICADORES INDICADORES
Fecha de llegada a Cantidad de

Fecha selección
Nombre obra de tuberías y H-H
subcontratista
accesorios utilizadas
Fórmula - - -
Unidad dd/mm/aa dd/mm/aa H-H
meta 12/04/2019 11/03/2019 4,680.00 11/04/2019 12/03/2019 4,680.00
Costo de tuberías y
baterías costo de la
Nombre accesorios para
fabricadas partida
instalaciones
Fórmula - - -
baterías
Unidad S/. S/.
fabricadas/ HH
meta 250,000 0.05 421,704.60 250,000 0.07 420,000.00
baterías Fecha de
Nombre Costo H-H
colocadas entrega
Fórmula - - -
baterías
Unidad S/./ H-H dd/mm/aa
fabricadas/ HH
meta 11.56 0.05 12/11/2019 11.56 0.08 09/11/2019
pruebas de
Fecha entrega Resultados de
Nombre estanqueidad
planos sanitarios protocolos
objetivo
Fórmula - - -
Unidad dd/ mm/ aa mm dd/mm/aa
meta 10/10/2019 5 12/11/2019 08/10/2019 5 15/11/2019
74
Figura 27.Representación Gráfica de los indicadores de la Partida Salida de Desagüe en PVC Ø 2 ¨
llegada a obra de tuberías y accesorios PVC.
Fuente: Propia.
Figura 28. Representación Gráfica de los indicadores de la Partida Salida de Desagüe en PVC Ø 2
- Tiempo de selección de subcontratista
Fuente: Propia.
75
Figura 29. Representación gráfica de los indicadores de la Partida Salida de desagüe
en PVC Ø 2 ¨ - Horas Hombre Área de intervención del edificio
76
5.3 Acción para la implementación de la Propuesta.
A continuación, para realizar un plan de acción, se realizó un tablero de control para transformar los datos analizados en información y a su
vez en conocimiento para la toma de decisiones y así, optimizar la estrategia de la propuesta.
Indicador Ind 1 Ind 2 Ind 3 Ind 4 Ind 5 Ind 6 Ind 7 Ind 8 Ind 9 Ind 10 Ind 11 Ind 12
Real (%) 84 89 91 91 91 92 94 95 95 94 92 92
X -81% -8% 22% 9% 16% 31% 59% 71% 75% 56% 37% 26%
Y 59% 100% 98% 100% 99% 95% 81% 71% 66% 83% 93% 96%
Índice 10
Zona atención # %
Indicador: Ind 5
Partida 1 421 19.8%
Partida 2 403 18.9% % Eficiencia 91%
Partida 3 343 16.1% Eficiencia Ind 5
Partida 4 296 13.9% Texto 91%
Partida 5 260 12.2%
Meta 90
Partida 6 221 10.4%
Partida 7 183 8.6% - 0.1564
Total general 2,127 100%
- 0.9877
Figura 30. Tablero Control
77
| PROGRESO % ICONOS BARRA BARRA CELDA PIE ESCALA COLOR TERMÓGRAFO MARCA CON UN CHECK LOS
Indicador 1 80% 80% |||||||||||||||||||| INDICADORES LOGRADOS
Indicador 2 19% 19% |||||
Indicador 3 71% 71% |||||||||||||||||| ¿Cumplió con el proceso 20%?
Indicador 4 19% 19% ||||| ¿Cumplió con el proceso 40%?
Indicador 5 7% 7% || ¿Cumplió con el proceso 60%?
Indicador 6 80% 80% |||||||||||||||||||| ¿Cumplió con el proceso 80%?
Indicador 7 51% 51% ||||||||||||| ¿Cumplió con el proceso 100%?
Indicador 8 68% 68% |||||||||||||||||
Indicador 9 54% 54% ||||||||||||||
Indicador 10 91% 91% ||||||||||||||||||||||| Progreso 1
Indicador 11 64% 64% ||||||||||||||||
Indicador 12 89% 89% ||||||||||||||||||||||
Indicador 13 60% 5% |||||||||||||||
Indicador 14 88% 88% ||||||||||||||||||||||
Indicador 15 52% 52% |||||||||||||
Figura 31. Tablero Control
78
Monitoreo de actividades
01-mar
02-mar
03-mar
04-mar
05-mar
06-mar
07-mar
08-mar
09-mar
10-mar
11-mar
12-mar
13-mar
14-mar
15-mar
16-mar
17-mar
18-mar
19-mar
20-mar
21-mar
22-mar
23-mar
24-mar
25-mar
26-mar
27-mar
28-mar
29-mar
30-mar
31-mar
Días
01-abr
02-abr
03-abr
04-abr
05-abr
06-abr
07-abr
08-abr
09-abr
Procesos Inicio Fin Avance Estado
Requerido
Estado del proceso Entradas 01-mar 20-mar 20 60% En Proceso
llegada tub pvc 2" 01-mar 11-mar 5 90% Completado
presupuesto IISS 03-mar 12-mar 10 12% No Iniciado
costo tub pvc+acces 06-mar 15-mar 10 50% En Proceso
envío planos IISS 10-mar 18-mar 9 88% Completado
Actividades (flujo) 05-mar 06-abr 33 27% En Proceso

39% selección subcontrat 05-mar 09-mar 5 85% Completado
Actividades
Entradas Salidas compra tub+acces 08-mar 14-mar 7 20% En Proceso
(flujo)
baterías fabricadas 13-mar 22-mar 10 11% No Iniciado
baterías colocadas 16-mar 29-mar 14 11% No Iniciado
60% 27% 30% protocolo estanqueidad 28-mar 06-abr 10 10% No Iniciado
Salidas 10-mar 08-abr 30 30% En Proceso
cantidad HH usadas 10-mar 19-mar 10 11% No Iniciado
vaciado losa maciza 16-mar 22-mar 7 15% No Iniciado
costo de la partida 15-mar 29-mar 15 88% Completado

Proporción de Estado Avance
fecha de entrega 20-mar 31-mar 12 18% No Iniciado
54% 15% 31%
No Iniciado En Proceso Completado resultado de protocolo 23-mar 08-abr 17 19% No Iniciado
Figura 32: Monitoreo de Actividades
79
Figura 33. Plan de Acción para implementación de la Gestión de la cadena de Abastecimiento.
80
5.4 Evaluación Financiera de la Propuesta.
A continuación, haremos una evaluación financiera de la propuesta de gestionar
adecuadamente la cadena de abastecimiento, a fin de saber si es económicamente rentable
y ver cuáles son los beneficios que podríamos obtener. Para ello, haremos un descuento de
flujo de caja para obtener el valor actual neto, la tasa interna de retorno y el período de
recuperación. Realizaremos un análisis de sensibilidad a fin de observar cómo varían el
VAN, TIR y payback con diferentes ingresos en los flujos de caja. A diferencia de otras
propuestas donde se requiere de software sofisticado y licencias, para nuestro análisis
únicamente necesitaremos una hoja de cálculo y computadora. Las partidas que
seleccionaremos para el análisis, serán las mismas que se seleccionaron para realizar los
diagramas de flujo y los indicadores y que representan el 33% del presupuesto. Como
datos de entrada, consideraremos como inversión, básicamente una computadora,
mobiliario, etc. Como ingresos en los flujos consideraremos los ahorros que se podrían
obtener de las partidas a las cuales se está gestionando la cadena de abastecimiento en cada
mes. Como ingreso pesimista consideraremos un ahorro de 3% en los costos de las siete
partidas, como ingreso moderado un ahorro de 5% y como ingreso optimista un ahorro de
7%.
Tabla 25
Presupuesto de Obra.
PARTIDA DE MAYOR VALOR DE `PRESUPUESTO DE OBRA
PARQUE BOLIVAR II
(MONTOS EN NUEVOS SOLES)
AHORROS
DESCRIPCION UND CANT P.U. PARCIAL
3% 5% 7%
SALIDA DE DESAGUE pto 633 666.2 421,704.60
EN PVC Ø=2" 12,651.14 21,085.23 29,519.32
ENCOF. Y DESENCOF. m2 17,974.07 22.44 403,338.13
DE PLACAS (METALICO) 12,100.14 20,166.91 28,233.67
ENCOF. Y DESENCOF. m2 1,372.63 249.52 342,501.38

DE LOSAS MACIZAS 10,275.04 17,125.07 23,975.10
C/MADERA
ASCENSOR glb 1 296,340.00 296,340.00
8,890.20 14,817.00 20,743.80
SISTEMA DE BOMBAS glb 1 260,966.76 260,966.76
AGUA,DESAGUE Y ACI 7,829.00 13,048.34 18,267.67
ACARREO DE glb 1 221,079.99 221,079.99
MATERIALES CASCO (A PIE 6,632.40 11,054.00 15,475.60
DE TRABAJO)
CLOSETS DE MELAMINE ml 273.25 670 183,077.50
(inc. cajoneras y maletero) 5,492.33 9,153.88 12,815.43
total 63,870.25 106,450.42 149,030.59
81
Esto hace que los ahorros obtenidos a lo largo de todo el proyecto sean 63,870.25 soles,
106,450.42 soles y 149,030.59 soles respectivamente. Para fines prácticos, se considerará
que estos ahorros se distribuyen homogéneamente a lo largo de todo un año. Los egresos
considerados serán básicamente el sueldo de una persona. Para la obtención de la tasa de
descuento, usaremos el promedio ponderado del costo de capital o WACC en inglés, el
cual establece:
WACC= %Deuda*(1-t)*Kd + % Capital* Ke
WACC: Weighted average cost of capital o costo promedio ponderado del capital
% Deuda: Significa qué porcentaje de deuda a largo plazo y a valor de mercado tiene la
empresa en relación a todos los pasivos
t: tasa de impuesto a la renta
% Capital: Cuánto porcentaje en relación al pasivo es patrimonio a valor de mercado.
Ke: También conocido como CoK indica la tasa que esperan recibir los accionistas.
Una forma de calcularlo es con el método de valoración CAPM tal como se muestra a
continuación:
Ke= Rf+ Β*(Rm-Rf)+Rp
Rf: Es la tasa libre de riesgo, generalmente se consideran los bonos del Tesoro Americano
por ser los bonos más seguros
B: Se denomina beta y mide la sensibilidad de las acciones de la empresa respecto al

mercado.
Rm-Rf: Es la prima por riesgo
Rp: Es el riesgo país y se utiliza cuando se consideran datos de fuera del país en este caso
de EEUU.
Kd: costo de la deuda, en este caso 13.5%
82
A continuación presentamos la data utilizada para el cálculo de Ke.
Rf: 2.62%
B: 0.962
Rm-Rf: 6.26%
Rp: 1.03%
Ke= 9.67%
En teoría Ke debería ser mayor que kd ya que los accionistas asumen mayor riesgo que el
banco, sin embargo con los datos utilizados que provienen de Aswath Damodaran se
obtiene este valor de Ke. Utilizaremos por lo tanto como promedio ponderado de costo de
capital 13.5% que es la tasa de descuento que piden los bancos por hacer un préstamo.
Este valor es anual por lo que hallaremos la tasa equivalente mensual que es 1.06%. Con
este dato, realizaremos el descuento de flujo de caja tal como se muestra en las tablas
siguientes:
83
Tabla 26 Escenario 1: Ahorro 3%
Mes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Inversión -
5,000.00
Ingreso
5,322.52 5,322.52 5,322.52 5,322.52 5,322.52 5,322.52 5,322.52 5,322.52 5,322.52 5,322.52 5,322.52 5,322.52
egreso
3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00
margen
2,322.52 2,322.52 2,322.52 2,322.52 2,322.52 2,322.52 2,322.52 2,322.52 2,322.52 2,322.52 2,322.52 2,322.52
impuesto
30% 696.76 696.76 696.76 696.76 696.76 696.76 696.76 696.76 696.76 696.76 696.76 696.76
flujo de -
caja 5,000.00 1,625.76 1,625.76 1,625.76 1,625.76 1,625.76 1,625.76 1,625.76 1,625.76 1,625.76 1,625.76 1,625.76 1,625.76
TEM 1.06%
TIR 31%
VAN
13,228.93
Payback 4m
84
Mes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Inversión -
5,000.00
Ingreso
8,870.87 8,870.87 8,870.87 8,870.87 8,870.87 8,870.87 8,870.87 8,870.87 8,870.87 8,870.87 8,870.87 8,870.87
egreso
3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00
margen
5,870.87 5,870.87 5,870.87 5,870.87 5,870.87 5,870.87 5,870.87 5,870.87 5,870.87 5,870.87 5,870.87 5,870.87
impuesto
30% 1,761.26 1,761.26 1,761.26 1,761.26 1,761.26 1,761.26 1,761.26 1,761.26 1,761.26 1,761.26 1,761.26 1,761.26
flujo de -
caja 5,000.00 4,109.61 4,109.61 4,109.61 4,109.61 4,109.61 4,109.61 4,109.61 4,109.61 4,109.61 4,109.61 4,109.61 4,109.61
TEM 1.06%
TIR 82%
VAN 41,079.09
Payback 2m
85
Mes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Inversió -
n 5,000.0
0
Ingreso
12,419.2 12,419.2 12,419.2 12,419.2 12,419.2 12,419.2 12,419.2 12,419.2 12,419.2 12,419.2 12,419.2 12,419.2
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
egreso
3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00
margen
9,419.22 9,419.22 9,419.22 9,419.22 9,419.22 9,419.22 9,419.22 9,419.22 9,419.22 9,419.22 9,419.22 9,419.22
impuesto
30% 2,825.76 2,825.76 2,825.76 2,825.76 2,825.76 2,825.76 2,825.76 2,825.76 2,825.76 2,825.76 2,825.76 2,825.76
flujo de -
caja 5,000.0 6,593.45 6,593.45 6,593.45 6,593.45 6,593.45 6,593.45 6,593.45 6,593.45 6,593.45 6,593.45 6,593.45 6,593.45
0
TEM 1.06%
TIR 132%
VAN 68,929.24
Payback 1m
86
6 CAPITULO V: CONCLUSIONES
1. Este trabajo propone la gestión de la cadena de abastecimiento del proyecto, es
decir considera los procesos de abastecimiento, operaciones y logística de obra
como una serie de actividades orientadas a satisfacer necesidades y superar las
expectativas del cliente.
2. Entre las ventajas de la gestión por procesos, está que hace el proceso más ágil,
incorporando solo a los stakeholders que participan de él y haciéndolos
responsables de su parte en el proceso. Sin embargo, debe haber un dueño del
proceso que sea responsable de todo como un conjunto.
3. Si bien en la construcción los esfuerzos por reducir costos se han concentrado en
las operaciones, se observa que una gestión adecuada de la cadena de
abastecimiento también ayuda a reducir costos. En este caso hemos asumido que
los procesos ya estaban definidos y nos hemos enfocado en controlar las partidas
más significativas, sin embargo, otras características del LPDS menciona el trabajar
colaborativamente entre todos los participantes de la cadena de abastecimiento, por
ejemplo, integrando al contratista desde el inicio, diseñar el producto y el proceso
en simultáneo, etc.
4. Una característica de las organizaciones funcionales, es que los departamentos
están agrupados según la especialidad. Así el área de compras pertenece a un
departamento, el área de cuentas por pagar a otro departamento y el área de
operaciones a otro. Trabajando de esta manera, cada departamento está concentrado
en sus propias actividades, pero trabajan de manera aislada por resultados
puntuales. Además, los indicadores con los cuales controlan a cada departamento,
sólo buscan la optimización del departamento, pero no de todo el proyecto en su
conjunto. Al gestionar por procesos, cada departamento verá el beneficio de todo el
proyecto en búsqueda de resultados globales.
5. Otra característica del sector construcción es que los proyectos generalmente son
evaluados en costo, tiempo y calidad. Así tenemos que se utilizan herramientas
como la curva S, valor ganado o resultado operativo. Sin embargo, la desventaja de
estas herramientas es que se obtiene el desempeño de cómo lo hicimos, pero no
indican cómo lo estamos haciendo. En el caso de los indicadores de gestión, la
ventaja es que podemos ir obteniendo información sobre el desempeño del proyecto
87
en tiempo real y no sólo para todo el proyecto en su conjunto, sino para las distintas
partidas evaluadas independientemente como procesos.
6. En resumen, la gestión por procesos se diferencia de la tradicional gestión por
áreas, en los siguientes aspectos:
Tabla 29 Diferenciación de Procesos.
Variable Tradicional Por Procesos

Eje central Función Proceso
Unidad de trabajo Departamento Equipo de trabajo
Mediciones Puntuales Resultados globales
Enfoque Al jefe Al cliente
Figura clave Ejecutivo funcional Dueño del proceso
Cultura Conflictiva Participativa
7. La gestión de la cadena de abastecimiento para proyectos de construcción es

fundamental; ejercer el control, la coordinación dentro y entre los distintos procesos
de una cadena de abastecimiento, tiene como finalidad la mejora continua de la
salida, mejorando la calidad, el tiempo y los costos.
8. La gestión de la cadena de abastecimiento de un proyecto implica considerar a la
logística de entrada, la logística de obra y la operación como un solo proceso.
9. Este trabajo propone la gestión de la cadena de abastecimiento del proyecto, es
decir considerar procesos de abastecimiento, operaciones y logística de obra como
una serie de actividades orientadas a satisfacer necesidades y superar expectativas
del cliente.
10. La participación temprana en el proyecto, desde la fase de diseño, de proveedores,
contratistas y subcontratistas especializados, contribuyen a la integración de la
cadena de abastecimiento, aunque esto se da en muy pocas ocasiones.
11. Es importante destacar que el factor humano juega un papel fundamental para
llevar a cabo todas estas acciones; su involucramiento dentro de todas las etapas de
los procesos, así como la gestión del conocimiento a través de ellos puede ofrecer
una adecuada cadena de abastecimiento, mejor organizada y eficiente. De igual
manera, es muy importante lograr una interrelación y retroalimentación con el
cliente desde las etapas iniciales del proyecto hasta el final del mismo.
88
12. En esta tesis se reconoce la importancia de realizar un monitoreo y planificación de
la cadena de abastecimiento del Proyecto Bolívar II, asegurándonos el
cumplimiento de la calidad, costo, tiempo y alcance. Por lo tanto, se ha planteado
un procedimiento que implica definir criterios de evaluación, obtención de
información de campo y evaluación del desempeño. Este procedimiento tiene dos
objetivos: ayudar a mejorar el desempeño de la cadena de abastecimientos y
proporcionar información importante que se debe considerar para la selección de
proveedores en futuros proyectos.
13. En este trabajo se comprueba el Principio de Pareto que indica que un porcentaje
pequeño de las causas produce un porcentaje desproporcionado de los resultados.
Así tan sólo 7 partidas eran responsables del 33% del valor de venta del
presupuesto y 18 partidas representaban el 50% de un total de 456 partidas.
14. Si bien en esta tesis se ha considerado para aplicar el Principio de Pareto, las siete
partidas más significativas en cuanto a costo para gestionarlas mediante indicadores
de control, éstas no son necesariamente las partidas a controlar ya que podría darse
el caso que mientras se controlan, la obra ya esté retrasada porque las actividades
predecesoras no inician en el momento adecuado. Por este motivo se recomienda
utilizar las partidas para controlar a aquellas pertenecientes a la ruta crítica o según
el plan maestro.
89
7 CAPITULO VI: RECOMENDACIONES
1. En el proyecto Duplo los RFI´s con mayor incidencia son los de instalaciones con
un porcentaje de 81%, debido a que el proyecto forma parte de un condominio
multifamiliar de dos torres, habiéndose construido la primera Torre en el año 2016.
2. El presupuesto total del proyecto Duplo es de S/ 18, 044,703.48 y aplicando BIM

en el proyecto se evitó el sobrecosto de S/355 948.42 soles que representa el
30.24% del monto total de la utilidad del proyecto.
3. La pérdida considerada en la utilidad del proyecto bajaría de 7.50% a 5.23% siendo

el 2.27% el costo de interferencias identificadas.
4. El costo de implementación del BIM es S/ 14,000.00 y representa el 0.08% del
costo total de la obra, y respecto al costo de las interferencias o reprocesos
detectados es 25 veces menor.
8 REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFÍA
1. Arroyo R. (2016) Problemas en la Gestión de la Cadena de Suministro en las
Pymes de la Construcción: Una Revisión de la Literatura. España: Universitat
Politécnica de Valencia
2. Ballard G. 2000 Lean Project Delivery System LCI White Paper-8. EEUU Lean
Construction Institute.
3. Ballard G. (2008) The Lean Project Delivery System: Un update. EEUU Lean
Construction Journal
4. Ballou R. (2004) Logística Administración de la Cadena de Suministro 5ta Edición.

México: Pearson Educación
90
5. Forbes L.H (2011) Modern Construction Lean Project Delivery and Integrated
Practices. EEUU: Taylor and Francis Group.
6. Giles J (2013) Designing KPIs to Drive Process Improvement. EEUU: Giles

Johnston
7. Kerzner H (2017) Project Management Metrics, KPIs and Dashboards a Guide to

Measuring and Monitoring Project Performance. EEUU International Institute for
learning, Inc.
8. London K & Kenley R (2000) the Development of a Neo-Industrial Organization

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Unido: International Group for Lean Construction
9. Orihuela P. (2011) Abastecimiento Lean de Recursos para la Construcción.

Corporación Aceros Arequipa. Construcción Integral. Núm 13.
10. Orihuela P. Aplicaciones del Lean Design a Proyectos Inmobiliarios de Vivienda.

www.motiva.com.pe
11. Porras H. (2014) Filosofía Lean Construction para la Gestión de Proyectos de

Construcción: Una Revisión Actual. Avances Investigación en Ingeniería Vol 11-
No. 1
12. Project Management Institute (2017) A Guide to the Project Management Book of
Knowledge 6ta Edición. EEUU: Project Management Institute, Inc.
13. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Manual de la Hoja de estilo para Tesis,
trabajo de investigación, trabajo académico y trabajo de suficiencia professional.
91
9 ANEXOS.
A. Anexo 1:
Estructura Organizacional Grupo Inmobiliario SAC
92
B. Anexo 2: Análisis de Pareto
PRESUPUESTO DE EQUIPO Y HERRAMIENTAS - PARQUE BOLIVAR II MO + EQ + ACABADOS

(CASCO)
PARTICIPACIÓNACUMULAD
DESCRIPCION UND CANT P.U. PARCIAL PARTICIPACIÓ CLASIFICACIÓ
A
N N
ENCOF. Y DESENCOF. DE PLACAS
(METALICO) m2 17,974.07 22.44 403,338.13 6.252% 12.789% A
ENCOF. Y DESENCOF. DE LOSAS MACIZAS
C/MADERA m2 1,372.63 249.52 342,501.38 5.309% 18.098% A
ASCENSOR glb 1.00 296,340.00 296,340.00 4.594% 22.692% A
SISTEMA DE BOMBAS AGUA,DESAGUE Y ACI glb 1.00 260,966.76 260,966.76 4.045% 26.737% A
ACARREO DE MATERIALES CASCO (A PIE DE
TRABAJO) glb 1.00 221,079.99 221,079.99 3.427% 30.164% A
CLOSETS DE MELAMINE (inc. cajoneras y maletero) ml 273.25 670.00 183,077.50 2.838% 33.002% A
PISO LAMINADO 8mm (SALA-COMEDOR,
PASADIZOS Y DORMITORIOS) m2 3,163.87 39.32 124,403.37 1.928% 34.930% A
SISTEMA DE PRESURIZACION DE ESCALERAS glb 1.00 115,547.97 115,547.97 1.791% 36.722% A

ZOCALO CERAMICO GALA DIAMANTE BLANCO
46x46 cm (BAÑO PRINCIPAL) m2 5,278.21 21.84 115,276.19 1.787% 38.508% A
SUMINISTRO E INSTALACIÓN DE VIDRIOS DE
VENTANAS Y MAMPARAS glb 1.00 111,591.90 111,591.90 1.730% 40.238% A
EMPASTADO DE MUROS Y PLACAS
(INTERIORES) 2 manos m2 14,226.72 7.72 109,830.28 1.702% 41.941% A
93
ELIMINACION DE MATERIAL EXCEDENTE m3 4,940.26 22.00 108,685.76 1.685% 43.625% A
ACERO CORRUGADO DIMENSIONADO fy 4200
kg/cm2 (C/ANDAMIO) PARA COLUMNA kg 92,744.99 1.02 94,599.88 1.466% 45.092% A
MUEBLES BAJOS DE MELAMINE PARA COCINA ml 185.67 490.00 90,978.30 1.410% 46.502% A
SOLAQUEO EN PLACAS INTERIORES m2 13,206.72 6.73 88,881.25 1.378% 47.880% A

PINTURA DE MUROS Y PLACAS (INTERIORES) 2
manos m2 14,504.98 6.00 87,029.90 1.349% 49.229% A
SUMINISTRO DE CABLES TW Y THW glb 1.00 85,351.93 85,351.93 1.323% 50.552% A

PUERTA SECUNDARIA BATIENTE 0.80 X 2.40m
(DORMITORIOS) unid 184.00 389.80 71,723.20 1.112% 51.664% A
ENCOF. Y DESENCOF. DE VIGAS (METALICO) m2 1,731.71 40.89 70,809.77 1.098% 52.761% A
TARRAJEO EN EXTERIORES(PLACAS) m2 2,216.56 31.03 68,779.89 1.066% 53.828% A

ENCOF. Y DESENCOF. DE LOSAS
ALIGERADAS C/VIG. PREFAB. m2 4,901.53 13.48 66,072.68 1.024% 54.852% A
FACTIBILIDAD DE INSTALACIÓN DE AGUA Y
DESAGÜE glb 1.00 65,550.95 65,550.95 1.016% 55.868% A
VIGILANCIA DE OBRA (SUBCONTRATO) mes 8.00 7,214.40 57,715.20 0.895% 56.763% A
SISTEMA DE ALARMA CONTRAINCENDIO glb 1.00 57,344.10 57,344.10 0.889% 57.651% A
TARRAJEO EN INTERIORES m2 3,387.39 16.64 56,366.25 0.874% 58.525% A

CONTRAZÓCALO DE MADERA (SALA-COM.
PASADIZOS Y DORMITORIOS) H=0.10cm ml 3,854.43 14.48 55,812.15 0.865% 59.390% A
(BAÑO PRINCIPAL Y COMUN) unid 136.00 394.80 53,692.80 0.832% 60.223% A
94
MUEBLES ALTOS DE MELAMINE PARA COCINA ml 176.10 300.00 52,830.00 0.819% 61.042% A
TABLERO DE GRANITO ml 185.67 272.00 50,502.24 0.783% 61.824% A

REGLEADO Y FROTACHADO DE LOSA
(SEMIPULIDO-NO CONCILIADO) m2 6,718.65 7.50 50,389.86 0.781% 62.606% A
MAESTRO DE OBRA sem 49.50 917.28 45,405.36 0.704% 63.309% A
SALIDA DE TOMACORRIENTES pto 1,795.00 24.45 43,885.00 0.680% 63.990% A
TEMPLE EN CIELORASO 2 manos m2 7,087.30 6.00 42,523.81 0.659% 64.649% A

CONCRETO F'c=210 Kg/cm2 PARA MUROS DE
TANQUE ELEVADO m3 17.74 2,371.58 42,081.97 0.652% 65.301% A
SEGURIDAD SINDICAL sem 40.50 1,000.00 40,500.00 0.628% 65.929% A

ZOCALO CERAMICO GALA DIAMANTE BLANCO
46x46 cm (BAÑO PRINCIPAL) m2 780.65 49.46 38,610.95 0.599% 66.527% A
ZOCALO CERAMICO GALA LIFE CREAM 46x46
cm(BAÑO COMUN) m2 738.48 51.41 37,965.26 0.589% 67.116% A
CAPATAZ DE ACERO sem 40.50 917.28 37,149.84 0.576% 67.692% A
EMPASTADO CIELO RASO 2 manos m2 6,045.95 6.00 36,275.69 0.562% 68.254% A

ACERO CORRUGADO fy=4200 kg/cm2
(DIMENSIONADO) kg 33,720.55 1.02 34,394.96 0.533% 68.787% A
SEGURIDAD DURANTE LA OBRA sem 49.50 676.32 33,477.84 0.519% 69.306% A
VIGIA DURANTE LA OBRA sem 49.50 676.32 33,477.84 0.519% 69.825% A

IMPRIMACIÓN DE MUROS Y PLACAS DE
INTERIORES(TANQUE ELEVADO Y CTO DE
MAQUINAS) m2 16,703.73 2.00 33,407.45 0.518% 70.343% A
95
CAPATAZ DE CARPINTERIA sem 36.00 917.28 33,022.08 0.512% 70.855% A
MEDIDORES DE ENERGÍA ELÉCTRICA glb 1.00 32,761.37 32,761.37 0.508% 71.363% A
EXCAVACION MASIVA CON MAQUINARIA m3 2,701.20 12.00 32,414.44 0.502% 71.865% A

CONCRETO PREMEZ. F'c=210 Kg/cm²
C/BOMBA PARA PLACAS m3 1,278.34 25.31 32,354.88 0.502% 72.367% A
SUMINISTRO E INSTALACIÓN DE PUERTAS
CORTAFUEGO unid 1.00 32,000.00 32,000.00 0.496% 72.863% A
EQUIPOS DE PROTECCION COLECTIVA
EXTERNA m 560.00 55.86 31,282.49 0.485% 73.348% A
EXCAVACIÓN DE BANQUETAS m3 1,379.04 22.50 31,028.40 0.481% 73.829% A

PUERTA PRINCIPAL BATIENTE 0.90 X 2.10m
(INGRESO DEPARTAMENTOS) unid 73.00 414.80 30,280.40 0.469% 74.298% A
MURO DE LADRILLO 8 CM m2 1,321.37 21.94 28,990.87 0.449% 74.747% A
PASAMANOS DE ESCALERAS DE ESCAPE ml 174.64 161.46 28,197.37 0.437% 75.184% A

ENCOF. Y DESENCOF. DE MURO PANTALLA
(METALICO), INCLUYE ESTACAS PARA
APUNTALAMIENTO m2 699.61 40.05 28,019.26 0.434% 75.619% A
INODOROS BAÑO PRINCIPAL Y COMÚN und 138.00 196.07 27,057.66 0.419% 76.038% A
TARRAJEO EN EXTERIORES(TABIQUE) m2 939.81 28.71 26,982.02 0.418% 76.456% A
CONTRAPISO SÓTANO (E=0.05m) m2 1,485.02 17.16 25,482.87 0.395% 76.852% A
ACERO CORRUGADO fy=4200 kg/cm2 kg 15,810.20 1.50 23,715.31 0.368% 77.590% A
96
ACERO CORRUGADO fy=4200 kg/cm2 kg 15,595.84 1.50 23,393.76 0.363% 77.953% A
PISO CERAMICO GALA CONCRETO GRIS 46x46
(COCINAS/LAVANDERIA) m2 482.68 46.88 22,628.04 0.351% 78.304% A
VESTIDURAS DE DERRAMES INTERIORES m 2,070.40 10.88 22,518.26 0.349% 78.653% A

INTERCOMUNICADORES SISTEMA DIGITAL YUS
180 (SOLO AUDIO) glb 1.00 21,940.15 21,940.15 0.340% 78.993% A
LAVATORIO C/ PEDESTAL und 138.00 156.33 21,573.54 0.334% 79.327% A

CONCRETO F'c=210 Kg/cm2 PARA LOSA DE
TANQUE ELEVADO m3 9.62 2,242.15 21,561.66 0.334% 79.661% A
MEDIDOR DE AGUA FRÍA 1'' und 74.00 290.77 21,516.98 0.334% 79.995% A
SOLAQUEO DE PLACAS EXTERIORES
(VECINOS) m2 1,762.40 11.88 20,937.28 0.325% 80.319% B
MURO DE LADRILLO KING KONG 18 HUECOS
(SOGA) m2 920.63 21.94 20,198.71 0.313% 80.633% B
ENCOF. Y DESENCOF. DE MUROS DE
TANQUE ELEVADO m2 178.77 112.43 20,098.81 0.312% 80.944% B
CERRAMIENTOS EN DRYWALL glb 1.00 20,000.00 20,000.00 0.310% 81.254% B

SALIDA DE AGUA FRÍA EN PPR
(TERMOFUSIÓN) Ø=1/2" pto 771.00 25.36 19,549.22 0.303% 81.557% B
COLOCACIÓN DE LADRILLO DE TECHO VIG.
PREF. und 48,362.82 0.39 18,861.50 0.292% 81.850% B
BARRA DE GRANITO ml 99.50 187.00 18,606.50 0.288% 82.138% B
BARANDAS PARA ESCALERA DE ESCAPE ml 99.12 182.64 18,103.28 0.281% 82.419% B
ACERO CORRUGADO fy=4200 kg/cm2 kg 11,517.42 1.50 17,276.14 0.268% 82.686% B
97
PUERTA SECUNDARIA VAIVEN 0.80 X 2.40m
(COCINA) unid 32.00 538.17 17,221.44 0.267% 82.953% B
TARRAJEO EN PLACAS INTERIORES
ESPESOR MENOR A 1CM m2 1,092.24 15.09 16,481.90 0.255% 83.209% B
LIMPIEZA DE DEPARTAMENTOS und 73.00 220.00 16,060.00 0.249% 83.458% B

ZOCALO MAYOLICA CELIMA BLANCO BRILLANTE
25X40( LAVANDERIA) m2 315.38 50.78 16,015.00 0.248% 83.706% B
PISO CERAMICO GALA MADERA BORACAY
46x46cm (HALL) m2 319.04 48.49 15,470.25 0.240% 83.946% B
IMPRIMACIÓN EN CIELORASO m2 7,696.43 2.00 15,392.86 0.239% 84.184% B
ENCOF. PANELES DE VIRUTA m2 401.70 37.62 15,111.59 0.234% 84.419% B
LAVADERO DE COCINA und 73.00 206.72 15,090.56 0.234% 84.653% B
REPARACIONES A VECINOS glb 1.00 15,000.00 15,000.00 0.233% 84.885% B
LAVADERO DE ROPA (Amazonas) und 73.00 204.51 14,929.23 0.231% 85.117% B
SALIDA DE INTERRUPTORES pto 767.00 19.41 14,884.10 0.231% 85.347% B
VÁLVULAS ESFÉRICAS Ø=3/4" und 212.00 68.39 14,499.08 0.225% 85.572% B

CERRADURA DE PERILLA C/ PESTILLO
GIRATORIO (PUERTAS SECUNDARIAS) und 408.00 35.47 14,471.76 0.224% 85.796% B
TARRAJEO EN SUPERFICE DE VIGAS (INC.
ARISTAS) m2 609.13 22.94 13,973.40 0.217% 86.013% B
EMPASTADO DE FACHADA FRONTAL 2 manos m2 1,604.73 8.25 13,239.02 0.205% 86.218% B

TOMACORRIENTE BIPOLAR DOBLE CON TOMA A
TIERRA und 770.00 17.05 13,128.50 0.204% 86.422% B
98
ELIMINACION DE MATERIAL EXCEDENTE CON
EQUIPO m3 591.34 22.00 13,009.50 0.202% 86.623% B
CABLE TW # 14 AWG (2.5mm2) (RECORRIDO) m 6,790.25 1.91 12,940.85 0.201% 86.824% B

SALIDA DE AGUA CALIENTE EN PPR
(TERMOFUSIÓN) Ø=1/2" pto 494.00 25.93 12,811.45 0.199% 87.022% B
PISO CEMENTO PULIDO EN VESTIBULOS

PREVIOS Y CUARTO DE BOMBAS m2 456.29 27.57 12,579.92 0.195% 87.218% B
CIELORRASO NIVELANTE (SÓTANO) m2 1,388.50 8.77 12,177.15 0.189% 87.406% B

TEMPLE EN FACHADAS (LATERALES Y
POSTERIOR) m2 1,762.40 6.90 12,160.54 0.189% 87.595% B
ENCOF. Y DESENCOF. DE ESCALERAS
C/MADERA m2 316.90 35.79 11,341.78 0.176% 87.771% B
ZOCALO CERAMICO BIONCHI 25X40(COCINA) m2 219.10 50.90 11,152.19 0.173% 87.943% B
VESTIDURAS DE DERRAMES EXTERIORES m 1,019.30 10.88 11,086.18 0.172% 88.115% B
SOLAQUEO DE CAJÓN DE ASCENSOR m2 931.54 11.88 11,066.74 0.172% 88.287% B

CONTRAZÓCALO CERAMICO GALA CONCRETO
GRIS (MUEBLES DE COCINA) ml 416.08 26.13 10,872.17 0.169% 88.455% B
VIGUETAS PREFABRICADAS E=0.20 M (INC.
LADRILLO DE TECHO MATERIAL) m2 4,901.53 2.20 10,783.38 0.167% 88.623% B
PINTURA EN FACHADA (FRONTAL) 2 manos m2 1,604.73 6.50 10,430.74 0.162% 88.784% B

LLAVE MEZCLADORA PARA LAVAMANOS
(BAÑOS) und 138.00 74.96 10,344.48 0.160% 88.945% B
PISO CERÁMICO GALA URBAN GREY 46x46
(BAÑOS) m2 224.27 45.90 10,293.99 0.160% 89.104% B
LLAVE MEZCLADORA PARA LAVADERO COCINA und 0.158% 89.263% B
99
73.00 139.96 10,217.08
BANDEJAS PORTACABLES und 1.00 10,000.00 10,000.00 0.155% 89.574% B
PINTURA DE TRAFICO EN ESTACIONAMIENTOS glb 1.00 10,000.00 10,000.00 0.155% 89.729% B

DIRECCIÓN TÈCNICA (sctr, emo, epp)ACABADOS
VARIOS glb 1.00 10,000.00 10,000.00 0.155% 89.884% B
INTERRUPTOR DIFERENCIAL (RIEL) 2 x 25 A und 145.00 67.08 9,726.60 0.151% 90.034% B
TEMPLE EN MUROS INTERIORES 2 manos m2 1,592.27 6.00 9,553.62 0.148% 90.331% B

CONTRAZÓCALO DE CEMENTO PULIDO
(ESCALERA EMERGENCIA, CUARTO MAQUINAS) ml 548.75 17.06 9,361.68 0.145% 90.476% B
PISO CERÁMICO GALA CONCRETO BEIGE 46x46
(BAÑOS) m2 197.52 46.88 9,259.74 0.144% 90.620% B
TARRAJEO CON IMPERMEABILIZANTE (TANQ.
ELEV., CISTERNA, JARDINERAS, REJILLAS) m2 381.42 23.95 9,133.96 0.142% 90.761% B
PASOS DE MADERA EN ESCALERA DUPLEX m2 26.24 341.54 8,962.01 0.139% 90.900% B

C/BOMBA PARA LOSAS m3 598.86 14.86 8,901.05 0.138% 91.038% B
TUBERÍA PVC SEL Ø=1" (MONTANTE) m 2,199.62 3.92 8,620.01 0.134% 91.172% B
CONTRAZÓCALO CERAMICO GALA CONCRETO
GRIS (COCINA Y LAVANDERIA) ml 684.89 12.23 8,376.20 0.130% 91.302% B
INTERRUPTOR TERMOMAGNÉTICO (RIEL) DE 2 x
20 A und 291.00 27.83 8,098.53 0.126% 91.427% B
100
ENCOF. Y DESENCOF. DE COLUMNAS
(METALICO) m2 354.65 22.44 7,958.23 0.123% 91.551% B
SALIDA DE TV CABLE pto 315.00 24.44 7,698.57 0.119% 91.670% B

PISO CERAMICO GALA YURAC GRIS 46x46
(TERRAZA) m2 173.63 44.28 7,688.34 0.119% 91.789% B
TOMACORRIENTE BIPOLAR SIMPLE CON TOMA A
TIERRA und 912.00 8.16 7,441.92 0.115% 91.904% B
IMPRIMACIÓN EN FACHADA (FRONTAL) m2 1,604.73 4.55 7,301.52 0.113% 92.018% B
SALIDA DE LUMINARIA (CENTRO DE LUZ) pto 1,014.00 7.16 7,258.61 0.113% 92.130% B
EQUIPOS DE PROTECCION COLECTIVA
INTERNA glb 1.00 6,933.85 6,933.85 0.107% 92.238% B
MONTANTE DE VENTILACIÓN EN PVC Ø=2" m 501.25 13.63 6,830.42 0.106% 92.343% B

CHUTE Y ELIMINACIÓN DE MATERIAL
EXCEDENTE glb 1.00 6,800.00 6,800.00 0.105% 92.449% B
PROTECCION PARA PISO m2 6,718.65 1.00 6,718.65 0.104% 92.553% B

ENCOF. Y DESENCOF. DE MUROS DE
CISTERNA(METALICO) m2 292.56 22.70 6,641.15 0.103% 92.656% B
ACARREO DE MATERIALES Y DESMONTE
(ENCHAPE) glb 1.00 6,600.00 6,600.00 0.102% 92.758% B
ENCHAPE PORCELANATO RACK GEMS GRIS
OSCURO PULIDO DE 60X60 (MESAS DE BAÑOS) ml 72.00 91.59 6,594.48 0.102% 92.861% B
SALIDA DE TELÉFONO EXTERNO (TE) pto 267.00 24.44 6,525.48 0.101% 92.962% B
SISTEMA PARA PUERTA LEVADIZA (INCLUYE
CONTROLES) glb 1.00 6,213.00 6,213.00 0.096% 93.058% B
ACARREO DE MATERIALES Y DESMONTE A
PUNTO DE ACOPIO m2 1.00 6,100.00 6,100.00 0.095% 93.153% B
101
PUERTA LEVADIZA ( 3.00 x 2.40 ) unid 2.00 3,000.00 6,000.00 0.093% 93.246% B
ACARREO DE MATERIALES A PIE DE TRABAJO,
INCLUYE DESMONTE A PUNTO DE ACOPIO
(ACABADOS VARIOS) glb 1.00 6,000.00 6,000.00 0.093% 93.339% B
MATERIALES VARIOS glb 1.00 5,999.98 5,999.98 0.093% 93.432% B
TARRAJEO EN DUCTOS INTERIORES (BAÑOS) m2 301.55 19.61 5,913.43 0.092% 93.523% B
ENERGIA ELECTRICA PROVISIONAL glb 1.00 5,857.57 5,857.57 0.091% 93.614% B
ELIMINACIÓN DE DESMONTE m3 187.24 30.00 5,617.20 0.087% 93.701% B
PINTURA EN FACHADA (INTERIOR) 2 manos m2 939.81 5.95 5,591.88 0.087% 93.788% B
JUNQUILLOS und 366.00 15.00 5,490.00 0.085% 93.873% B
EXCAVACION MASIVA CON MAQUINARIA m3 456.90 12.00 5,482.78 0.085% 93.958% B
(*) ESSALUD ONP (ENCHAPE) glb 1.00 5,280.00 5,280.00 0.082% 94.040% B
LLAVES MEZCLADORAS PARA DUCHAS und 137.00 38.08 5,216.96 0.081% 94.121% B
MONTANTE DE VENTILACIÓN EN PVC Ø=3" m 376.60 13.63 5,131.84 0.080% 94.200% B

ENCHAPE PORCELANATO CASINELLI MARRON
NANOMETRICO 60x60 (MESAS DE BAÑOS) ml 65.00 77.99 5,069.35 0.079% 94.279% B
VÁLVULAS ESFÉRICAS Ø=1" und 74.00 68.39 5,061.01 0.078% 94.357% B

LIMPIEZA Y DESINFECCIÓN DE TANQUE
ELEVADO Y CISTERNA unid 1.00 5,000.00 5,000.00 0.078% 94.435% B
LUZ DE EMERGENCIA A BATERIA CON 2
REFLECTORES und 91.00 54.73 4,980.43 0.077% 94.512% B
102
VACIADO DE CONCRETO Y ACABADOS EN
VEREDA (INCLUYE RAMPA) m2 120.00 40.38 4,845.60 0.075% 94.587% B
CONCRETO PREMEZ. F'c=300 Kg/cm2 PARA
MUROS PANTALLA m3 187.32 24.23 4,538.67 0.070% 94.657% B
SALIDA DE LUMINARIA (BRAQUETE) pto 185.00 24.45 4,522.97 0.070% 94.727% B
MONTANTE DE DESAGUE EN PVC Ø=4" m 442.00 10.23 4,520.71 0.070% 94.798% B
ZONA DE PARRILLAS unid 1.00 4,500.00 4,500.00 0.070% 94.867% B
SALIDA DE LUZ DE EMERGENCIA pto 184.00 24.45 4,498.62 0.070% 94.937% B
ACERO CORRUGADO fy 4200 kg/cm2 kg 3,037.88 1.44 4,374.55 0.068% 95.005% B
LIMPIEZA DE PANELES m2 17,974.07 0.24 4,313.78 0.067% 95.072% B

ACERO CORRUGADO DIMENSIONADO fy 4200
kg/cm2 (C/ANDAMIO) PARA COLUMNA kg 4,213.13 1.02 4,297.39 0.067% 95.138% B
IMPRIMACIÓN EN FACHADA (INTERIOR) m2 939.81 4.55 4,276.15 0.066% 95.205% B
CABLE THW # 6 AWG (16mm2) (RECORRIDO) m 2,199.62 1.91 4,192.05 0.065% 95.270% B
CONTRAZÓCALO CERÁMICO GALA MADERA
BORACAY (HALL) ml 335.80 12.48 4,190.78 0.065% 95.335% B
TAPAJUNTA DE MADERA ml 397.77 10.50 4,176.59 0.065% 95.399% B

32 A und 146.00 27.83 4,063.18 0.063% 95.526% B
LIMPIEZA DE SOTANOS Y ZONA DE
ESTACIONAMIENTOS m2 1,608.02 2.50 4,020.05 0.062% 95.588% B
103
VESTIDURA DE SUPERFICIE DE FONDO DE
ESCALERA m2 132.11 29.91 3,951.41 0.061% 95.649% B
SS.HH (BAÑOS PORTÁTILES QUÍMICOS) mes 4.00 985.00 3,940.00 0.061% 95.710% B
GUÍA TELÉFONO Y TV CABLE (INCLUYE
LIMPIEZA DE TUBERÍA) m 3,816.17 1.03 3,928.80 0.061% 95.771% B
SUMIDERO CROMADO DE Ø=2" und 232.00 16.65 3,862.80 0.060% 95.831% B
CABLE TW # 10 AWG (6mm2) (RECORRIDO) m 1,980.06 1.91 3,773.59 0.058% 95.890% B

CERRADURA DE PERILLA C/ PESTILLO
GIRATORIO (PUERTAS PRINCIPALES) und 74.00 50.14 3,710.36 0.058% 95.947% B
REJAS FIJAS ml 6.80 532.09 3,618.21 0.056% 96.003% C
FALSO PISO PARA INTERIORES C:H=1:8 E=4" m2 263.56 13.50 3,558.15 0.055% 96.058% C
GRUA PARA RETIRO DE EXCAVADORA glb 1.00 3,500.00 3,500.00 0.054% 96.113% C
CAJA GALVANIZADA CUADRADA DE
100x100x50mm und 79.00 43.10 3,405.18 0.053% 96.165% C
SARDINELES CERÁMICO GALA URBAN GREY
(DUCHAS) ml 274.80 12.25 3,366.30 0.052% 96.218% C
RELLENO CON MATERIAL PROPIO C/EQUIPO m3 133.80 24.81 3,319.52 0.051% 96.269% C
PUNTOS DE TABLERO DE DEPARTAMENTO pto 73.00 45.17 3,297.54 0.051% 96.320% C

SERVICIOS HIGIENICOS Y VESTUARIOS
(LOCKERS) glb 1.00 3,181.77 3,181.77 0.049% 96.369% C
SARDINELES CERÁMICO GALA CONCRETO
BEIGE (DUCHAS) ml 253.89 12.34 3,133.00 0.049% 96.418% C
(DIMENSIONADO) kg 3,397.13 0.92 3,125.36 0.048% 96.466% C
104
PISO PORCELANATO CELIMA PULIDO HUESO 60
x 60 (HALL RECEPCION) m2 41.85 72.19 3,021.15 0.047% 96.513% C
PINTURA GENERAL glb 1.00 3,000.00 3,000.00 0.047% 96.560% C

CERROJO TIPO MARIPOSA (PUERTAS
PRINCIPALES) und 74.00 40.34 2,985.16 0.046% 96.606% C
ACARREO Y ELIMINACIÓN DE MATERIAL
EXCEDENTE DURANTE LA OBRA m3 510.00 5.81 2,963.10 0.046% 96.652% C
REGISTRO CROMADO DE Ø=2" und 189.00 15.53 2,935.17 0.045% 96.697% C

PISO PORCELANATO PULIDO BEIGE 60x60 ( SALA
COMEDOR 801-601) m2 48.08 60.75 2,920.86 0.045% 96.743% C
INTERRUPTOR DE CONMUTACIÓN SIMPLE DE 3
VÍAS und 255.00 11.45 2,919.75 0.045% 96.788% C
PUERTAS CORREDIZAS ml 5.25 532.09 2,793.47 0.043% 96.831% C
PERFILADO EN MUROS PANTALLA m2 699.61 3.95 2,763.45 0.043% 96.874% C

C/BOMBA PARA VIGAS m3 184.99 14.86 2,749.60 0.043% 96.917% C
POZO A TIERRA und 4.00 646.66 2,586.62 0.040% 96.957% C
MUEBLE DE RECEPCIÓN unid 1.00 2,500.00 2,500.00 0.039% 96.996% C

40 A und 73.00 32.95 2,405.35 0.037% 97.033% C
VIGA METÁLICA EN CUARTO DE MAQUINA
(ASCENSOR) L=6.00m unid 4.00 600.00 2,400.00 0.037% 97.070% C
TABLERO TSG-S (incluy. Tapa) und 2.00 1,188.07 2,376.14 0.037% 97.107% C
ENCOF. Y DESENCOF. DE LOSAS DE
CISTERNA C/MADERA m2 93.43 25.33 2,366.58 0.037% 97.144% C
105
SILICONEADO PARA CLOSETS und 181.00 13.00 2,353.00 0.036% 97.180% C
MATERIALES glb 1.00 2,300.00 2,300.00 0.036% 97.216% C

SOLAQUEO EN SUPERFICE DE VIGAS (INC.
ARISTAS) m2 261.98 8.77 2,297.58 0.036% 97.251% C
EXCAVACION DE ZANJAS PARA CIMIENTOS
(H<1.00m) m3 95.53 23.99 2,291.65 0.036% 97.287% C
INTERRUPTOR UNIPOLAR DOBLE und 205.00 11.08 2,271.40 0.035% 97.322% C
SALIDA DE SIRENA (INC. ESTROBO) pto 92.00 24.44 2,248.48 0.035% 97.357% C
SALIDA DE THERMA pto 73.00 30.61 2,234.39 0.035% 97.392% C

C/BOMBA PARA LOSAS m3 254.01 8.76 2,225.13 0.034% 97.426% C
EQUIPO TOPOGRAFICO glb 1.00 2,200.00 2,200.00 0.034% 97.460% C
LIMPIEZA DE ÁREAS COMUNES und 20.00 110.00 2,200.00 0.034% 97.494% C
VESTIDURAS DE BORDE DE ESCALERA m 87.95 24.48 2,153.02 0.033% 97.528% C

SARDINELES DE CONCRETO DE f'c=140
kg/cm2 EN BAÑOS m 164.59 12.89 2,122.29 0.033% 97.561% C
ACERO CORRUGADO fy 4200 kg/cm2 kg 6,610.71 0.31 2,049.32 0.032% 97.592% C

REJILLA SEMI SOTANO Y RAMPAS
ESTACIONAMIENTO ml 9.00 227.09 2,043.81 0.032% 97.624% C
PUERTA DOBLE HOJA BATIENTE CONTOMETROS
(0.73x0.85m) unid 17.00 120.00 2,040.00 0.032% 97.656% C
16 A und 73.00 27.83 2,031.59 0.031% 97.687% C
106
ACARREO DE MATERIALES Y DESMONTE
(LAMINADO) glb 1.00 2,000.00 2,000.00 0.031% 97.718% C
ALMACEN DE OBRA glb 1.00 1,990.38 1,990.38 0.031% 97.749% C

INTERRUPTOR DE CONMUTACIÓN TRIPLE DE 3
VÍAS und 74.00 26.45 1,957.30 0.030% 97.779% C
LLAVE 1/4 VUELTA SIMPLE PARA LAVARROPA
LAVANDERÍA und 73.00 25.81 1,884.13 0.029% 97.809% C
INTERRUPTOR DIFERENCIAL (RCD) 4 x 63 A und 2.00 941.57 1,883.14 0.029% 97.838% C

CINTA ANTIDESLIZANTE EN PASOS DE
ESCALERA ml 274.00 6.85 1,876.90 0.029% 97.867% C
FALSO PISO BRUÑADO C:H=1:8 E=4" m2 112.28 16.68 1,872.82 0.029% 97.896% C
CONCRETO PREMEZ. F'c=210 Kg/cm² PARA
CIMIENTO ARMADO m3 76.88 24.01 1,845.84 0.029% 97.924% C
ENCOF. Y DESENCOF. DE LOSA DE TANQUE
ELEVADO m2 14.58 126.38 1,841.92 0.029% 97.953% C
C/BOMBA PARA VIGAS m3 123.82 14.86 1,840.37 0.029% 97.982% C
ACARREO DE MATERIAL DE BANQUETA DE
MURO PANTALLA (REUBICACION DE RAMPA) m3 459.68 4.00 1,838.72 0.029% 98.010% C
JAMBAS PARA PUERTAS PRINCIPALES und 73.00 25.00 1,825.00 0.028% 98.038% C
PAÑETEO EN MUROS PANTALLA m2 699.61 2.59 1,811.98 0.028% 98.066% C
SALIDA DE CAMPANA EXTRACTORA pto 74.00 24.44 1,808.52 0.028% 98.094% C
SALIDA DE TELÉFONO INTERNO (TI) pto 73.00 24.44 1,784.15 0.028% 98.122% C
SALIDA DE TIMBRE PARA DEPARTAMENTOS pto 73.00 24.44 1,784.15 0.028% 98.150% C
107
SALIDA DE PULSADOR DE TIMBRE pto 73.00 24.44 1,784.09 0.028% 98.177% C
OFICINA TECNICA DE OBRA glb 1.00 1,747.97 1,747.97 0.027% 98.205% C
LUMINARIA (CENTRO DE LUZ) und 193.00 8.97 1,731.21 0.027% 98.231% C

RED DE AGUA FRÍA EN PPR (TERMOFUSIÓN)
Ø=1" m 515.56 3.35 1,726.32 0.027% 98.258% C
(DIMENSIONADO) kg 9,579.64 0.18 1,707.09 0.026% 98.285% C
ESSALUD glb 1.00 1,674.00 1,674.00 0.026% 98.311% C
INTERRUPTOR UNIPOLAR SIMPLE und 166.00 10.05 1,668.30 0.026% 98.336% C

(LAVANDERIA) m2 37.65 44.28 1,667.14 0.026% 98.362% C
MONTANTE DE DESAGUE EN PVC Ø=3" m 159.00 10.23 1,626.24 0.025% 98.387% C
INTERRUPTOR HORARIO 220 V und 9.00 177.41 1,596.69 0.025% 98.412% C

RED DE AGUA FRÍA EN PPR (TERMOFUSIÓN)
Ø=3/4" m 474.48 3.35 1,588.77 0.025% 98.437% C
RED DE AGUA CALIENTE EN PPR
(TERMOFUSIÓN) Ø=1/2" m 460.97 3.35 1,543.24 0.024% 98.461% C
LUSTRADO DE ESCALERAS Y VESTIBULO und 19.00 80.00 1,520.00 0.024% 98.484% C

CONCRETO PREMEZ. F'c=525 Kg/cm² C/BOMBA
PARA PLACAS m3 59.79 25.31 1,513.18 0.023% 98.508% C
CONTRAZÓCALO CERÁMICO GALA YURAC GRIS
(TERRAZAS) ml 123.12 12.25 1,508.22 0.023% 98.531% C
TEMPLE EN DUCTOS 1 mano m2 301.55 5.00 1,507.76 0.023% 98.554% C
108
BANCO DE MEDIDORES ELECTRICOS unid 3.00 500.00 1,500.00 0.023% 98.578% C
ACARREO DE MATERIALES A PIE DE TRABAJO,
INCLUYE DESMONTE A PUNTO DE ACOPIO
(ACABADOS VARIOS) glb 1.00 1,500.00 1,500.00 0.023% 98.601% C
TELÉFONO EXTERNO (TE) und 146.00 10.21 1,490.66 0.023% 98.624% C

350x650x150mm und 34.00 43.10 1,465.51 0.023% 98.647% C
EXCAVACION DE ZANJAS PARA ZAPATAS m3 60.55 23.99 1,452.46 0.023% 98.669% C
PUERTA BATIENTE DEPÓSITO 3 (0.80x2.10m) und 4.00 359.80 1,439.20 0.022% 98.692% C
RED DE VENTILACIÓN EN PVC Ø=2" m 209.46 6.85 1,435.65 0.022% 98.714% C

200x200x150mm und 33.00 43.10 1,422.43 0.022% 98.736% C
INTERRUPTOR DIFERENCIAL (ENGRAMPE) 2 x 25
A und 14.00 97.02 1,358.28 0.021% 98.757% C
PASAMANOS DE MADERA ml 18.40 71.98 1,324.43 0.021% 98.778% C
DEMOLICIÓN DE VEREDA EXISTENTE m2 120.00 10.95 1,314.00 0.020% 98.798% C
CAJA DE REGISTRO PARA DESAGUE und 7.00 185.93 1,301.54 0.020% 98.818% C
TV CABLE und 146.00 8.70 1,270.20 0.020% 98.858% C
INTERRUPTOR HORARIO 220 V und 7.00 177.41 1,241.87 0.019% 98.877% C

INTERRUPTOR DE CONMUTACIÓN DOBLE DE 3
VÍAS und 67.00 18.05 1,209.35 0.019% 98.896% C
109
CONCRETO F'c=210 Kg/cm² PARA COLUMNAS
DE CONFIN. m3 4.99 241.15 1,203.25 0.019% 98.915% C
SALIDA DE DETECTOR DE TEMPERATURA pto 167.00 7.16 1,195.30 0.019% 98.933% C

CONCRETO PREMEZ. F'c=210 kg/cm2
C/BOMBA PARA MUROS CISTERNA m3 38.48 30.93 1,190.14 0.018% 98.952% C
BRUÑADO (BERMAS) ml 300.00 3.90 1,170.00 0.018% 98.970% C

C/BOMBA PARA COLUMNAS m3 45.44 25.31 1,150.10 0.018% 98.987% C
REJAS Y PUERTA AL INGRESO DE ESCALERA
PRINCIPAL (1º PISO) ml 2.16 532.09 1,149.31 0.018% 99.005% C
LADRILLO PASTELERO EN BORDE DE MUROS m 128.78 8.33 1,073.04 0.017% 99.022% C

250x250x150mm und 24.00 43.10 1,034.50 0.016% 99.055% C
ACERO CORRUGADO fy=4200 kg/cm2 kg 745.05 1.38 1,028.16 0.016% 99.070% C
EPP glb 1.00 1,022.66 1,022.66 0.016% 99.086% C
TABLERO TD-1 TD-2 (TAPA) und 73.00 13.32 972.36 0.015% 99.101% C
A und 10.00 97.02 970.20 0.015% 99.116% C
ENCOF. Y DESENCOF. DE COLUMNAS DE
CONFIN. C/MADERA m2 36.88 26.30 969.90 0.015% 99.131% C
SILICONEADO MUEBLE ALTO Y BAJO und 73.00 13.00 949.00 0.015% 99.146% C
AGUA PARA LA CONSTRUCCION glb 1.00 914.61 914.61 0.014% 99.160% C
110
PUERTA CORREDIZA DEPÓSITO 5 (1.90x2.10m) und 1.00 900.00 900.00 0.014% 99.174% C
SALIDA DE DETECTOR DE HUMO
CONVENCIONAL pto 125.00 7.16 894.69 0.014% 99.188% C
PISO PORCELANATO ANTIDESLIZANTE
(INGRESO) m2 11.83 72.99 863.47 0.013% 99.202% C
REGISTRO DE BRONCE DE RED COLGADO
Ø=4" und 21.00 41.09 862.89 0.013% 99.215% C
(**) ESSALUD ONP (LAMINADO) glb 1.00 850.00 850.00 0.013% 99.228% C
CONTRAZÓCALO CERÁMICO GALA YURAC GRIS
(LAVANDERIA , COCINA 302) ml 68.96 12.25 844.76 0.013% 99.241% C
ACERO CORRUGADO fy 4200 kg/cm2 kg 2,717.44 0.31 842.41 0.013% 99.254% C
TIERRA DE CHACRA EN JARDINERAS m3 7.26 115.19 836.28 0.013% 99.267% C

(PATIO) unid 2.00 414.80 829.60 0.013% 99.280% C
PUERTA BATIENTE BAÑO AZOTEA(0.80x2.10m) und 2.00 414.80 829.60 0.013% 99.293% C
NUMERACIÓN DE DEPARTAMENTOS und 73.00 11.23 819.79 0.013% 99.306% C
ESCALERA DE GATO PARA TANQUE ELEVADO unid 1.00 799.27 799.27 0.012% 99.318% C
TAPA CIEGA RECTANGULAR und 338.00 2.36 797.68 0.012% 99.330% C
RED DE DESAGUE COLGADA PVC Ø=2" m 87.27 9.13 796.78 0.012% 99.343% C
PUERTA SECUNDARIA BATIENTE 0.70 X 2.10m (1º
PISO) unid 2.00 394.80 789.60 0.012% 99.355% C
BARANDA DE SEGURIDAD H=1.00M EN TECHO Y
TANQUE ELEVADO ml 4.30 182.64 785.35 0.012% 99.367% C
111
FORJADO EN ESCALERAS (P + C/P) DUPLEX m2 20.36 38.24 778.57 0.012% 99.379% C
EXCAVACION DE ZANJAS PARA ZAPATAS m3 30.28 23.99 726.26 0.011% 99.391% C

PROTECTOR PARA ESCALERA DE GATO
(TANQUE ELEVADO) unid 1.00 714.93 714.93 0.011% 99.402% C
LISTELOS TRAMA GRIS (DUCHA - BAÑOS) m2 468.73 1.50 703.10 0.011% 99.412% C
NIVELACIÓN INTERIOR Y COMPACTACIÓN m2 510.93 1.32 676.78 0.010% 99.423% C

CONTRAZÓCALO PULIDO EMPOTRADO
H=0.15m m 105.37 6.42 676.15 0.010% 99.433% C
SOLADO C:H=1:10 E=5CM, m2 66.85 10.10 674.90 0.010% 99.444% C
TUBERÍA PVC SEL Ø=1.1/2" (MONTANTE) m 171.00 3.92 670.15 0.010% 99.454% C
LUMINARIA (BRAQUETE) und 40.00 16.60 664.00 0.010% 99.465% C

INTERRUPTOR TERMOMAGNÉTICO (ENGRAPE)
DE 2 x 20 A und 15.00 43.82 657.30 0.010% 99.475% C
ESTRUCTURA PARA BASE DE
CONCENTRADORES DE LUZ unid 3.00 217.76 653.28 0.010% 99.485% C
500x500x250mm und 15.00 43.10 646.50 0.010% 99.495% C
ESCALERA DE GATO PARA ACCESO A CISTERNA unid 2.00 322.93 645.86 0.010% 99.505% C
PINTURA EN PASTELEROS (inc. filos) m2 64.27 10.00 642.70 0.010% 99.515% C
PULSADOR DE TIMBRE und 73.00 8.49 619.77 0.010% 99.525% C
LISTELOS TRAMA MARRON (DUCHA - BAÑOS) m2 406.49 1.50 609.74 0.009% 99.534% C
112
EMO glb 1.00 605.00 605.00 0.009% 99.543% C
CONTACTOR MAGNETICO DE 30 A und 9.00 66.97 602.73 0.009% 99.553% C

RESANES POR COLOCACIÓN DE ESTRUCTURAS
METÁLICAS glb 1.00 600.00 600.00 0.009% 99.562% C
RED DE DESAGUE COLGADA PVC Ø=4" m 65.25 9.13 595.73 0.009% 99.571% C
TRAZO, NIVELACION Y REPLANTEO
PRELIMINAR m2 585.00 1.00 585.08 0.009% 99.580% C
NUMERACIÓN DE ESTACIONAMIENTOS und 52.00 11.23 583.96 0.009% 99.589% C

VENTANA DE 2 HOJAS INSPECCION DE
CISTERNAS (0.70x2.00 m) unid 2.00 290.41 580.82 0.009% 99.598% C
C/BOMBA PARA ESCALERA m3 38.86 14.86 577.59 0.009% 99.607% C
CONTRAZOCALO PORCELANATO CELIMA
PULIDO HUESO (HALL RECEPCION) ml 35.08 16.43 576.36 0.009% 99.616% C
FALSA ZAPATA Y FALSO CIMIENTO C:H=1:12
+ 30% P.G. m2 14.36 38.29 549.71 0.009% 99.625% C
NIVELACIÓN Y COMPACTACIÓN m2 120.00 4.54 544.80 0.008% 99.633% C
PUERTA INGRESO PRINCIPAL unid 1.00 532.09 532.09 0.008% 99.641% C

COBERTURA LADRILLO PASTELERO
ASENTADO CON MEZCLA (AZOTEA) m2 38.17 13.70 522.90 0.008% 99.650% C
PUERTA INGRESO A CUARTO DE BOMBAS und 1.00 520.00 520.00 0.008% 99.658% C
(VESTIBULOS) m2 10.79 46.88 505.84 0.008% 99.665% C
PINTADO DE TAPAS METALICAS DE DPTOS. Y
AREA COMUN glb 1.00 500.00 500.00 0.008% 99.673% C
113
ADOQUINADO EN BERMA ml 38.00 13.07 496.66 0.008% 99.681% C
125 und 2.00 242.75 485.50 0.008% 99.688% C
CONTACTOR MAGNETICO DE 30 A und 7.00 66.97 468.79 0.007% 99.696% C
VENTANA APERSIANADA und 2.00 234.05 468.10 0.007% 99.703% C

PUERTA BATIENTE INGRESO HALL AZOTEA
(1.00x2.10m) und 1.00 454.80 454.80 0.007% 99.710% C
TUBERIA DE ALIMENTACION Ø=1 1/2" A
CISTERNA (COLGADO) m 49.58 9.12 452.12 0.007% 99.717% C
ESCALERA DE GATO PARA ACCESO A LOS
AIRES unid 1.00 451.81 451.81 0.007% 99.724% C
C/BOMBA PARA LOSAS m3 51.43 8.76 450.51 0.007% 99.731% C
SALIDA DE ESTACIÓN MANUAL pto 18.00 24.45 440.10 0.007% 99.738% C

DE 2 x 20 A und 10.00 43.82 438.20 0.007% 99.745% C
PINTURA EN PASTELEROS e=0.30m (inc. filos) ml 128.78 3.34 430.13 0.007% 99.751% C
(PATIO) unid 1.00 414.80 414.80 0.006% 99.758% C
SCTR glb 1.00 405.08 405.08 0.006% 99.764% C

(LAVANDERIA) unid 1.00 394.80 394.80 0.006% 99.770% C
MONTANTE DE IMPULSION AGUA FRIA EN PVC
Ø=3" m 54.20 7.23 391.87 0.006% 99.776% C
MALLA ELECTROSOLDADA PARA CONTRAPISO kg 976.69 0.40 389.56 0.006% 99.782% C
114
BRIDA ROMPE AGUA und 5.00 77.89 389.47 0.006% 99.788% C
C/BOMBA PARA COLUMNAS m3 15.23 25.31 385.39 0.006% 99.794% C
PINTURA EN CUARTO DE BOMBAS (OLOMATE) m2 47.65 8.00 381.20 0.006% 99.800% C

PISO PORCELANATO PULIDO BEIGE 60x60 (
COCINA 801) m2 6.18 60.75 375.44 0.006% 99.806% C
PAÑETEO EN MUROS DE CISTERNA m2 142.46 2.58 368.12 0.006% 99.812% C

BASES DE CONCRETO PARA ELECTROBOMBAS
0.50 x 2.20 (CISTERNA) unid 3.00 120.00 360.00 0.006% 99.817% C
RED DE DESAGUE ENTERRADA EN PVC Ø=4" m 17.21 20.36 350.31 0.005% 99.823% C
(DORMITORIOS) unid 1.00 344.60 344.60 0.005% 99.828% C
PUERTA BATIENTE CUARTO DE BASURA (0.80 X
2.10m)., INCLUYE REJILLA und 1.00 344.60 344.60 0.005% 99.833% C
EXCAVACION DE ZANJAS PARA FALSA
ZAPATA m3 14.36 23.99 344.41 0.005% 99.839% C
INTERRUPTOR DIFERENCIAL(RCD 2 x 25 A und 2.00 164.34 328.68 0.005% 99.844% C

PISO PORCELANATO CELIMA PULIDO HUESO
0.60 x 0.60 (CABINA ASCENSOR) m2 4.20 72.19 303.20 0.005% 99.849% C
TAPA METALICA (ACCESO AIRES) unid 1.00 290.41 290.41 0.005% 99.853% C
TAPA METALICA 1.00X1.20(CAMARA DE BOMBEO) unid 1.00 290.41 290.41 0.005% 99.858% C
CONCRETO PREMEZ. F'c=210 kg/cm2
C/BOMBA PARA LOSA CISTERNA m3 18.99 14.87 282.34 0.004% 99.862% C
COMPUERTA DE INSPECCIÓN 0.70 X 0.70M
(TANQUE ELEVADO) unid 1.00 281.08 281.08 0.004% 99.866% C
115
MONTANTE DE VENTILACIÓN EN PVC Ø=4" m 20.14 13.63 274.44 0.004% 99.870% C
LUMINARIA (DICROICO) und 11.00 20.84 229.24 0.004% 99.874% C

150x150x100mm und 5.00 43.10 215.52 0.003% 99.877% C
OCHAVOS EN COLUMNAS m 53.67 3.93 210.92 0.003% 99.881% C
ENCOF. Y DESENCOF. DE VIGAS C/MADERA m2 7.50 28.12 210.90 0.003% 99.884% C

(DIMENSIONADO) kg 1,155.81 0.18 205.97 0.003% 99.887% C
VÁLVULAS ESFÉRICAS Ø=1/2" und 3.00 68.39 205.17 0.003% 99.890% C
TAPA CIEGA OCTOGONAL und 86.00 2.36 202.96 0.003% 99.893% C

CONTRAZÓCALO DE PORCELANATO
ANTIDESLIZANTE (INGRESO-HALL RECEPCION) ml 11.90 16.50 196.35 0.003% 99.896% C
A und 2.00 97.02 194.04 0.003% 99.900% C
TUBERÍA DE IMPULSIÓN EN PVC Ø=3"
(COLGADO) m 19.13 9.86 188.55 0.003% 99.902% C
(ENTERRADO) m 9.15 20.36 186.25 0.003% 99.905% C
REJILLAS EN CUARTO DE BOMBAS DE 40X40 CM und 1.00 180.00 180.00 0.003% 99.908% C
REJILLAS DE VENTILACION CUARTO DE BASURA
(0.50x0.50 m) und 1.00 180.00 180.00 0.003% 99.911% C
MEDIDOR DE AGUA FRÍA 1/2 '' und 1.00 176.36 176.36 0.003% 99.914% C
DE 2 x 20 A und 4.00 43.82 175.28 0.003% 99.916% C
116
40 A und 2.00 87.58 175.16 0.003% 99.919% C
MONTANTE DE DISTRIBUCIÓN DE AGUA FRÍA
EN PVC Ø=3" m 23.60 7.23 170.63 0.003% 99.922% C
Ø=6" und 3.00 56.77 170.31 0.003% 99.924% C
LIMPIEZA DE PANELES m2 699.61 0.24 167.91 0.003% 99.927% C

Ø=2" und 5.00 33.09 165.45 0.003% 99.930% C
DE 3 x 100 A und 1.00 156.73 156.73 0.002% 99.932% C
DE 3 x 100 A und 1.00 156.73 156.73 0.002% 99.934% C
CONTRAZÓCALO DE PORCELANATO PULIDO
BEIGE 60x60 (COCINA 801) ml 9.48 16.43 155.76 0.002% 99.937% C
EXCAVACION DE ZANJAS PARA CIMIENTOS
(H<1.00m) m3 5.61 23.99 134.57 0.002% 99.939% C
300x300x150mm und 3.00 43.10 129.30 0.002% 99.941% C
650x650x300mm und 3.00 43.10 129.30 0.002% 99.943% C
CONCRETO F'c=210 Kg/cm² PARA VIGAS DE
CONFIN. m3 0.51 241.15 122.99 0.002% 99.945% C
MONTANTE DE REBOSE DE T.E. EN PVC Ø=3" m 11.60 10.23 118.65 0.002% 99.947% C
TABLERO THERMA (TAPA) und 73.00 1.62 118.26 0.002% 99.948% C
SOMBRERO DE VENTILACION Ø=3" und 17.00 6.95 118.15 0.002% 99.950% C

ENCOF. Y DESENCOF. DE SOBRECIMIENTO
C/MADERA m2 5.26 22.43 118.05 0.002% 99.952% C
117
CONCRETO PARA CIMIENTOS CORRIDOS C:H
= 1:12 + 30% P.G m3 2.80 40.69 113.96 0.002% 99.954% C
SALIDA PARA SEÑALETICA und 22.00 5.08 111.76 0.002% 99.956% C

DE 3 x 70 A und 1.00 102.50 102.50 0.002% 99.957% C
ACERO CORRUGADO fy=4200 kg/cm2 kg 73.97 1.38 102.20 0.002% 99.959% C
ACERO CORRUGADO fy=4200 kg/cm2 kg 297.68 0.33 98.88 0.002% 99.960% C
CONDUCTOR DESNUDO 70mm2 m 74.22 1.30 96.82 0.002% 99.962% C

ENCOFRADO Y DESDENCOFRADO DE VEREDAS
Y RAMPAS m2 3.75 25.66 96.23 0.001% 99.963% C
CONTRAZÓCALO DE PORCELANATO PULIDO
BEIGE 60x60 (MUEBLES DE COCINA 801) ml 3.21 29.88 95.91 0.001% 99.965% C
TUBERÍA PVC SEL Ø=2" (MONTANTE) m 24.10 3.92 94.44 0.001% 99.966% C
CAJA 2x20 A (I3) und 3.00 30.61 91.82 0.001% 99.968% C
CAJA 3x20 A (I4) und 3.00 30.61 91.82 0.001% 99.969% C
CAJA 2x20 A (I7) und 3.00 30.61 91.82 0.001% 99.971% C

DE 3 x 30 A und 1.00 88.50 88.50 0.001% 99.972% C
DE 3 x 40 A und 1.00 88.50 88.50 0.001% 99.973% C
DE 3 x 30 A und 1.00 88.50 88.50 0.001% 99.975% C
DE 3 x 30 A und 1.00 88.50 88.50 0.001% 99.976% C
118
350x350x150mm und 2.00 43.10 86.20 0.001% 99.977% C
LIMPIEZA DE PANELES m2 354.65 0.24 84.03 0.001% 99.979% C
PORTERO und 1.00 80.01 80.01 0.001% 99.980% C
SALIDA DE LUMINARIA (DICROICO) pto 11.00 7.16 78.74 0.001% 99.981% C

EN PVC Ø=2" m 10.80 7.23 78.08 0.001% 99.984% C
EN PVC Ø=2 1/2" m 10.80 7.23 78.08 0.001% 99.985% C
CONCRETO PREMEZ. F'c=210 Kg/cm² PARA
ZAPATAS m3 75.02 1.02 76.52 0.001% 99.986% C
VÁLVULAS ESFÉRICAS Ø=2" (Alimentador a
cisterna) und 1.00 68.39 68.39 0.001% 99.987% C
VÁLVULAS ESFÉRICAS Ø=3" (Alimentador a
cisterna) und 1.00 68.39 68.39 0.001% 99.988% C
VÁLVULAS ESFÉRICAS Ø=3" (Alimentador
desde TE) und 1.00 68.39 68.39 0.001% 99.989% C
VALVULAS ESFERICAS Ø=2" (Desague TE) und 1.00 68.39 68.39 0.001% 99.990% C
LUMINARIA (FLUORESCENTE) und 3.00 20.84 62.52 0.001% 99.991% C

16 A und 2.00 27.83 55.66 0.001% 99.992% C
SALIDA DE CERRADURA ELÉCTRICA pto 2.00 27.36 54.71 0.001% 99.993% C
CABLE THW # 1 AWG (50mm2) (RECORRIDO) m 24.10 1.91 45.93 0.001% 99.994% C
119
PUNTO DE TABLERO PARA ASCENSOR pto 1.00 45.18 45.18 0.001% 99.994% C
CERRADURA ELÉCTRICA und 2.00 22.38 44.76 0.001% 99.995% C

800x500x250mm und 1.00 43.10 43.10 0.001% 99.996% C
(MONTANTE) m 4.00 10.23 40.92 0.001% 99.996% C
INTERRUPTOR UNIPOLAR TRIPLE und 2.00 19.05 38.10 0.001% 99.997% C
SALIDA DE PORTERO pto 1.00 27.36 27.36 0.000% 99.997% C

C/BOMBA PARA ESCALERA m3 1.57 14.86 23.32 0.000% 99.998% C
RED DE AGUA FRIA EN PPR (TERMOFUSION)
Ø=1/2" m 6.68 3.35 22.37 0.000% 99.998% C
SALIDA DE FUERZA pto 1.00 21.55 21.55 0.000% 99.999% C

PISO CERAMICO GALA CONCRETO GRIS 46x46
(BOTADERO) m2 0.40 46.88 18.75 0.000% 99.999% C
EN PVC Ø=1 1/2" m 2.00 7.23 14.46 0.000% 99.999% C
TABLERO T-SUM (TAPA) und 1.00 13.32 13.32 0.000% 99.999% C
TABLERO TAS (TAPA) und 2.00 6.16 12.32 0.000% 100.000% C

CONCRETO PARA SOBRECIMIENTO C:H 1:12
+ 30% P.G m3 0.23 49.35 11.52 0.000% 100.000% C
NUMERACIÓN DE EDIFICIO und 1.00 11.23 11.23 0.000% 100.000% C
120
COMEDORES glb 1.00 - - 0.000% 100.000% C
EQUIPOS DE PROTECCIÓN PERSONAL (EPP) glb 1.00 - - 0.000% 100.000% C

EXAMENES MEDICOS OCUPACIONALES
(EMOS) glb 1.00 - - 0.000% 100.000% C
SCTR glb 1.00 - - 0.000% 100.000% C
SERVICIOS BÁSICOS glb 1.00 - - 0.000% 100.000% C
ENSAYOS DE COMPRESIÓN glb 1.00 - - 0.000% 100.000% C
VIGILANCIA DE OBRA (SUBCONTRATO) mes 11.00 - - 0.000% 100.000% C
INSTALACIÓN DE ANCLAJES glb 1.00 - - 0.000% 100.000% C
MATERIALES VARIOS glb 1.00 - - 0.000% 100.000% C
ACCESORIOS PVC PARA AGUA FRIA glb 1.00 - - 0.000% 100.000% C
ACCESORIOS PARA AGUA CALIENTE glb 1.00 - - 0.000% 100.000% C
ACCESORIOS PARA DESAGUE glb 1.00 - - 0.000% 100.000% C
ACCESORIOS PVC SEL P/ELECTRICIDAD glb 1.00 - - 0.000% 100.000% C
121
C. Anexo 3: Plan de Acción para la implementación de la Gestión de la Cadena de Abastecimiento.
PLAN DE ACCION PARA IMPLEMENTACION DE LA GESTION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO - PROYECTO EDIFICIO

Id Modo de Nombre de tarea Comienz Fin BOLIVAR II Semestre 2
tarea A M J J A S O N D E A M J J A S O N D
1 Plan de acción para implementar los 95 lun lun
propuesta ‐
2 Inicio 0 sem. lun lun 06/0

3 Pareto ‐ Modelo 25 días lun vie
4 Presupuest 1 sem lun vie
5 Frecuenci 1 sem lun vie
6 Incidencia 1 sem lun vie
7 Curva 1 sem lun vie
8 Conclusione 1 sem lun vie
9 Indicadore 30 días lun vie
10 Identificación 1 sem lun vie
11 Procesos de 1 sem lun vie
12 Proceso de 1 sem lun vie
13 Flujos de la 1 sem lun vie
14 Proceso de 1 sem lun vie
15 Client 1 sem lun vie
16 Dashboar 25 días lun vie
17 Reunión de 1 sem lun vie
18 Implementación de 1 sem lun vie
19 Gráfico 1 sem lun vie
20 Desarrollo de 1 sem lun vie
21 Conclusione 1 sem lun vie
22 Evaluación financiera 15 lun vie
23
días lun vie
con 3%
24 Escenario 2 (VAN, TIR, payback), 1 lun vie

con 5%
25 Escenario 3 (VAN, TIR, payback), 1 lun vie

con 7%
26 Fin 0 sem. lun lun 16/0

27
28 Etapa de Control ‐ 300 lun lun 14/0

29 Inicio 0 sem. lun lun 22/0
30 Diseñ 8 sem. lun vie
31 Ejecució 40 sem. lun vie
32 Puesta en 4 sem. lun vie
33 Operación y 8 sem. lun vie
34 Fin 0 sem. lun lun 14/0
Tarea Resumen del Tarea manual solo el Fecha límite

Proyecto: EDIFICIO RESIDENCIAL División proyecto comienzo Progreso
Tarea inactiva solo duración
BOLIVAR II Fecha: 06-05-2019
122
Hito Informe de resumen solo fin Progreso
Hito inactivo Tareas
R l R l
D. Anexo 4: (ANEXO SOLICITADO)
En este anexo, se mostrará cómo a partir de una adecuada gestión en la cadena de
abastecimiento en las siete partidas con mayor incidencia dentro del presupuesto se
produjeron ahorros de 7%. Estas partidas representan el 33% del presupuesto por lo que
fueron en las que nos enfocamos.
PRESUPUESTO DE EQUIPO Y HERRAMIENTAS - PARQUE BOLIVAR II MO + EQ + ACABADOS (CASCO)

PARTICIPACIÓN
DESCRIPCION UND CANT P.U. PARCIAL PARTICIPACIÓN
ACUMULADA
SALIDA DE DESAGUE EN PVC Ø=2" pto 633 666.2 421,704.60 6.54% 6.54%
ENCOF. Y DESENCOF. DE PLACAS (METALICO) m2 17,974.07 22.44 403,338.13 6.25% 12.79%
ENCOF. Y DESENCOF. DE LOSAS MACIZAS C/MADERA m2 1,372.63 249.52 342,501.38 5.31% 18.10%
ASCENSOR glb 1 296,340.00 296,340.00 4.59% 22.69%
SISTEMA DE BOMBAS AGUA,DESAGUE Y ACI glb 1 260,966.76 260,966.76 4.05% 26.74%
ACARREO DE MATERIALES CASCO (A PIE DE TRABAJO) glb 1 221,079.99 221,079.99 3.43% 30.16%
CLOSETS DE MELAMINE (inc. cajoneras y maletero) ml 273.25 670 183,077.50 2.84% 33.00%
En la partida salida de desagüe en PVC φ= 2”, la selección del subcontratista no se hizo en

función del menor costo ofrecido, sino en función a relaciones de largo plazo, por tanto, en
cuanto hubiera otro proyecto, esta misma subcontratista se encargaría de las instalaciones
sanitarias. Esto hizo que redujera su oferta por punto en 7% dando un total de 392,185.258
soles.
Tanto para la partida encofrado y desencofrado de placas metálicas así como encofrado y
desencofrado de losas macizas con madera, se optó por entregar al proveedor los planos de
estructuras y arquitectura antes del inicio de obra de modo que se pueda hacer una
sectorización de la obra así como una modulación de los encofrados de modo que puedan
reutilizarse en cada sector aplicando la metodología Lean. Esto consiguió un ahorro de 5%
en ambas partidas resultando en un monto de 383,171.22 soles y 325,376.738 soles
respectivamente.
Al ser la partida ascensor y sistemas de agua, desagüe y ACI equipos a instalar importados,
se negoció con los importadores el precio de los equipos usando como carta de
negociación, el hecho de la continuidad de obras de la empresa y que en proyectos
sucesivos, se utilizaría el mismo proveedor. Esto dio como resultado, un descuento de 3%
en ambas partidas.
Para la partida closets de melamine, también se negoció con un proveedor con el cual hay
continuidad de trabajos por lo que se pudo ahorrar 5% del precio de la partida.
123
E. Anexo 5:
Producto de la clasificación ABC, se han tomado algunas partidas representativas, donde

se revisará:
1. La Efectividad, mediante el resultado de la evaluación y selección de recursos para

suministrar el flujo de abastecimiento. (encofrado, acero y concreto).
2. La Eficiencia, mediante la utilización de estos de estos insumos o recursos para
lograr el desarrollo de la GCA en la ejecución de este proyecto (uso del método
Last Planner).
3. La Eficacia, mediante el cumplimiento de objetivos planteados propios del
proyecto Edificio Bolívar II (plazo y costo).
De aquí, se hará mención de las actividades de encofrado, acero y concreto, tanto en su
selección como recurso, como en su funcionamiento dentro de la cadena de
abastecimiento, durante la ejecución del proyecto Residencial Bolívar II.
1.- Evaluación y selección de recursos
1.1.- Análisis de decisión sobre un sistema de encofrado
Por la cantidad de departamentos del proyecto se planteó la idea de comprar un juego de

encofrado modulado para los muros; estos van a rotar en todos los departamentos,
aplicando el principio del Last Planner. Entre varios proveedores, se escogió a
UNISPAN, quien ofreció dos productos: encofrado a Dos Caras ALLSTEEL y un nuevo
producto denominado ALUFORM.
Se ofrece alquiler y venta de encofrados. El sistema de encofrado a Dos Caras
ALLSTEEL puede obtenerse mediante cualquiera de estas dos opciones; sin embargo, el
encofrado ALUFORM solo se ofrece bajo venta debido a que recién ingresa al mercado.
Por tal motivo para resolver este problema se tenía que pasar por dos fases de decisión:
Alternativa 1: Decidir entre comprar el sistema ALLSTEEL o ALUFORM.

Alternativa 2: Decidir entre comprar o alquilar ALLSTEEL.
En la alternativa 1, se va comparar cuál de los dos sistemas es mejor y en el caso que se

tenga como resultado el ALLSTEEL se tiene que pasar a la alternativa 2, donde se
evaluará si es mejor comprarlo o alquilarlo.
124
Alternativa 1.-
• Buscar Alternativas y Cotizar Precios:
Características de cada sistema proporcionadas por el proveedor
• Evaluar costos directos e indirectos:
A nivel cuantitativo, se ha considerado hacer el costo por m2 ejecutado en obra debido a

que reflejará mejor lo que realmente se pagará por el encofrado:
• Identificar y seleccionar criterios cualitativos:
Para la evaluación de las alternativas se evalúo los criterios cualitativos:
• Evaluar y Seleccionar las Alternativas
Se realizó una plantilla en Excel donde se presentan las evaluaciones cualitativas,

cuantitativas y el resultado final.
125
La evaluación final nos arroja que el mejor sistema de encofrado es el ALL STEEL. Por lo
tanto, se tendrá que pasar a la alternativa 2.
Alternativa 2.-
- Buscar Alternativas y Cotizar Precios:
Características proporcionadas por el proveedor:
126
Evaluar costos directos e indirectos:
Al igual que en la alternativa 1 los costos se calcularán por m2 ejecutado en obra. Para
poder estimar el costo por uso, en el caso de la alternativa de alquiler, se ha considerado
que mensualmente se usa 24 veces.
- Identificar y seleccionar criterios cualitativos:
- Evaluar y Seleccionar las Alternativas
Como se observa la alternativa con mayor puntaje es el ALLSTEEL bajo la modalidad de

alquiler. Por lo tanto, es la alternativa elegida.
127
1.2.- Análisis de decisión sobre la forma de trabajo del acero
Se comparó el Acero Dimensionado (ACEDIM) contra el Acero en Varillas (longitud 9m)

y ver que producto era el más rentable. En ambos casos se dispuso que el proveedor tuviera
que ser ACEROS AREQUIPA y la mano de obra sería subcontratada.
- Buscar Alternativas y Cotizar Precios:
- Evaluar costos directos e indirectos:
Se ha considerado el 7% de desperdicio del acero habilitado en obra, así como los costos
del subcontrato de la mano de obra.
- Identificar y seleccionar criterios cualitativos:
128
- Evaluar y Seleccionar las Alternativas
Se desarrolló un cuadro donde se muestra la información de criterios cualitativos.
La mejor opción que encaja con las necesidades del proyecto es usar el ACEDIM debido
que tiene una puntuación ligeramente mayor al de la otra alternativa.
1.3.- Análisis de decisión sobre la forma del uso del concreto en obra
Vol. (m3) 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
Vol. Por mes 1,200.00 1,224.00 1,248.00 1,272.00 1,296.00 1,320.00 1,344.00 1,368.00 1,392.00 1,416.00 1,440.00
Costo Bomba 40,320.00 41,126.40 41,932.80 42,739.20 43,545.60 44,352.00 45,158.40 45,964.80 46,771.20 47,577.60 48,384.00
Costo Grúa 43,400.00 43,400.00 43,400.00 43,400.00 43,400.00 43,400.00 43,400.00 43,400.00 43,400.00 43,400.00 43,400.00
Diferencia -3,080.00 -2,273.60 -1,467.20 -660.80 145.60 952.00 1,758.40 2,564.80 3,371.20 4,177.60 4,984.00
Costo día -103 -76 -49 -22 5 32 59 85 112 139 166
Comparativo de vaciado de concreto con grúa y bomba
Vaciado de Concreto con Grúa

Costo $/ Mes 15,500
Vaciado de Concreto con Bomba
Costo S/. M3 de bomba 33.6 Costo S/. Mes 43,400
Costo de vaciado de concreto por volumen con bomba vs torre grúa
La mejor opción para el proyecto, es el uso de la grúa torre, pues su alquiler va a ser
constante en el tiempo de uso (por día), mientras se incrementen los volúmenes de
concreto.
129
Tiempos de vaciado con Grúa GRUA BOMBA
# días de vaciados 24 Días
Ratio por hr. 8.00 m3. 50 50 Vol. Día (m3.)
Vol. 50 m3. 1,200 1,200 Vol. Mes (m3.)
Tiempo de vaciado 6.25 hrs.
Horas disponibles de grua 2 2.25 hrs. 43,400 40,320 Costo mes (S/.)
2.- Gestión de la cadena de abastecimiento, durante la ejecución del proyecto

residencial Bolívar II, mediante uso del Last Planner.
2.1.- Look ahead (3 semanas)
Durante la ejecución del proyecto, se manejó una planificación para la distribución de

recursos cada tres semanas, mediante un tren de actividades, como muestra.
Semana 1 Semana 2 Semana 3

ACERO 0 0 10 19 19 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25
ENCOFRADO 0 0 11 16 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
Personal CONCRETO 0 0 3 3 3 3 7 7 7 7 7 7 7 7 7
ACABADOS (SC)
Semana 1 Semana 2 Semana 3

ACERO 1,374 1,374 2,634 2,634 3,350 3,318 3,089 3,040 3,148 3,020 3,350 3,318 3,089 3,040
ENCOFRADO 84 111 282 280 237 236 235 215 282 280 237 236 235
CONCRETO 0 0 12 12 12 12 43 46 44 46 51 50 43 46 44
Materiales Arena (m3) (0.03 m3 por cada m2)
Ladrillos (12 Ladrillos por m2)
Ceramica (cajas) (1.5 m2 x caja)
Puertas
En el transcurso de la semana 1, se realiza el control de c/u de los procesos. Los

resultados se visualizan al término de esta con mediciones del PPC (%) y CI (causas de
incumplimiento).
130
2.2.- Avance semanal (% ppc)
Con estos datos planificamos las actividades de semanas posteriores y se va controlando

en el transcurso de esta, de manera de lograr una eficiencia (PPC) en la producción.
Así sucesivamente se sigue trabajando, para las semanas que vienen, donde se reflejan
las eficiencias (PPC) en el manejo de la producción, lo cual puede significar ahorro en
plazo y costo.
Lookahead 1 (3 Semanas) PREVISTO

03/03/2019
04/03/2019
05/03/2019
06/03/2019
07/03/2019
08/03/2019
09/03/2019
10/03/2019
11/03/2019
12/03/2019
13/03/2019
14/03/2019
15/03/2019
16/03/2019
17/03/2019
18/03/2019
19/03/2019
20/03/2019
21/03/2019
22/03/2019
23/03/2019
Tren de actividades por SECTOR Semana 1 Semana 2 Semana 3
ESTRUCTURAS
Acero Vertical S1 S2 S3 S4 S5 S6 S1-2 S2-2 S3-2 S4-2 S5-2 S6-2 S1-3 S2-3
Encofrado vertical S1 S2 S3 S4 S5 S6 S1-2 S2-2 S3-2 S4-2 S5-2 S6-2 S1-3
Concreto vertical S1 S2 S3 S4 S5 S6 S1-2 S2-2 S3-2 S4-2 S5-2 S6-2 S1-3
Encofrado fondo de vigas S1 S2 S3 S4 S5 S6 S1-2 S2-2 S3-2 S4-2 S5-2 S6-2
Acero en vigas S1 S2 S3 S4 S5 S6 S1-2 S2-2 S3-2 S4-2 S5-2 S6-2
Encofrado costado de vigas S1 S2 S3 S4 S5 S6 S1-2 S2-2 S3-2 S4-2 S5-2
Encofrado losa S1 S2 S3 S4 S5 S6 S1-2 S2-2 S3-2 S4-2 S5-2
Acero losa S1 S2 S3 S4 S5 S6 S1-2 S2-2 S3-2 S4-2
Concreto losa y vigas S1 S2 S3 S4 S5 S6 S1-2 S2-2 S3-2
ACABADOS
Solaqueo
Instalación de ladrillos P9
Enchape
Puertas
Pisos
131
03/03/2019
04/03/2019
05/03/2019
06/03/2019
07/03/2019
08/03/2019
09/03/2019
10/03/2019
11/03/2019
12/03/2019
13/03/2019
14/03/2019
15/03/2019
16/03/2019
17/03/2019
18/03/2019
19/03/2019
20/03/2019
21/03/2019
22/03/2019
23/03/2019
Metrados por día Semana 1 Semana 2 Semana 3
Acero Vertical 0 1374 1374 1374 1374 1374 1374 1374 1374 1374 1374 1374 1374 1374 1374
Encofrado vertical 84 84 84 84 84 84 84 84 84 84 84 84 84
Concreto Vertical 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
Encofrado fondo de vigas 27.44 27.44 25.87 24.75 25.42 22.9 27.44 27.44 25.87 24.75 25.42 22.9
Acero en vigas 1260 1260 1212 1180 1200 1152 1260 1260 1212 1180 1200 1152
Encofrado costado de vigas 54.88 54.88 51.73 49.49 50.84 45.8 54.88 54.88 51.73 49.49 50.84
Encofrado losa 115.4 115.4 76.93 77 77 57.7 115.4 115.4 76.93 77 77
Acero losa 764 764 514.6 514 514 386 764 764 514.6 514
Concreto Losa y vigas 31.07 34.19 31.86 33.65 38.78 38.49 31.07 34.19 31.86
ACABADOS (TODOS SUBCONTRATADOS)
Solaqueo (m2)
Albañileria
Enchape (m2)
Puertas
Pisos (m2)
Tren de actividades por SECTOR Semana 3 Dom Act. No Compl. PPC 85%
24/03/2019
25/03/2019
26/03/2019
27/03/2019
28/03/2019
29/03/2019
30/03/2019
Causa Medida Correctiva

Acero Vertical S3-3 S4-3 S5-3 S6-3 S1-4 RNI EQ
Encofrado vertical S2-3 S3-3 S4-3 S5-3 S6-3
Concreto vertical S2-3 S3-3 S4-3 S5-3 S6-3
Encofrado fondo de vigas S1-3 S2-3 S3-3 S4-3 S5-3
Acero en vigas S1-3 S2-3 S3-3 S4-3 S5-3
Encofrado costado de vigas S6-2 S1-3 S2-3 S3-3 S4-3
Encofrado losa S6-2 S1-3 S2-3 S3-3 S4-3
Acero losa S5-2 S6-2 S1-3 S2-3 S3-3
Concreto losa y vigas S4-2 S5-2 S6-2 S1-3 S2-3
ACABADOS
Solaqueo S1 S2 S3 S4
Albañileria S1 S2 S3 RNI Enseñar Last Planner a SC
Enchape S1 S2 RNI Involucrarlos en las reuniones de Prog,
Puertas S1 RNI
Pisos
132
Informe de Avance Semanal Semana 1 PPC 69%
03/03/2019
04/03/2019
05/03/2019
06/03/2019
07/03/2019
08/03/2019
09/03/2019
ESTRUCTURAS
Acero Vertical S1 S2 S3 S4 EXT Buffer de tiempo
Encofrado vertical S1 S2 S3 EXT Buffer de tiempo
Concreto vertical S1 S2 S3 EXT Buffer de tiempo
Encofrado fondo de vigas S1 S2
Acero en vigas S1 S2
Encofrado costado de vigas S1 RNI Incluir a Seguridad
Encofrado losa S1 RNI en la identificación de restricciones-
Acero losa
Concreto losa y vigas
ACABADOS
Solaqueo
Instalación de ladrillos P9
Enchape
Puertas
Pisos
Informe de Avance Semanal Semana 2 Dom PPC 89%

10/03/2019
11/03/2019
12/03/2019
13/03/2019
14/03/2019
15/03/2019
16/03/2019

ESTRUCTURAS
Acero Vertical S5 S6 S1-2 S2-2 S3-2
Encofrado vertical S4 S5 S6 S1-2 S2-2
Concreto vertical S4 S5 S6 S1-2 S2-2 EXT Buffer de inventario (Mexcladora)
Encofrado fondo de vigas S3 S4 S5 S6 S1-2
Acero en vigas S3 S4 S5 S6 S1-2
Encofrado costado de vigas S2 S3 S4 S5 S6 RNI Compatibilización de planos
Encofrado losa S2 S3 S4 S5 S6 RNI Anticipación
Acero losa S1 S2 S3 S4 S5 RNI uso de BIM
Concreto losa y vigas S1 S2 S3 S4 RNI
ACABADOS
Solaqueo
Albañileria
Enchape
Puertas
Pisos
133
2.3.- Causas de incumplimiento (ci)
Del mismo modo las restricciones que se encuentren, van a significar causas de
incumplimiento dentro de la gestión de la cadena de abastecimiento, durante la
ejecución del proyecto.
CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
PROG PROGRAMACION OPTIMISTA

LOG LOGISTICA
ADM ADMINISTRACIÓN (ADM)
EQP EQUIPOS
CLI CLIENTE
RNI RESTRICCION NO IDENTIFICADA A TIEMPO
SC SUBCONTRATAS (SC)
QA/QC AREA DE CALIDAD
(EXT) VARIABLIDAD
OT OFICINA TECNICA
134

Segura VV

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Mejora de la cadena de abastecimiento de un proyecto

inmobiliario, caso de estudio Residencial Bolívar II

Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis

Authors Segura Ventura, Vania Lucía; Palomino Cuela, Deniss Alanna;

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 19/10/2021 05:29:17

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/628183

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

Mejora de la Cadena de Abastecimiento de un Proyecto Inmobiliario, Caso de

Para optar el grado académico de Maestro en Dirección de la Construcción

Segura Ventura, Vania Lucía (0000-0001-7739-1335)

Palomino Cuela, Deniss Alanna (0000-0002-2710-3857)

Jara Rodas, Alex Eliderio (000-0003-2308-2566)

Villanueva Bello, Juan Alberto (0000-0003-0624-739X)

Estrada Flores, Carlos Alberto (0000-0003-1302-6384)

Lima, viernes 15 de marzo del 2019

Agradecemos a todas aquellas personas que de alguna manera contribuyeron para la

A principios de los ‘90, cuando empezó a desarrollarse el estudio del abastecimiento en la

En esta tesis, se propone hacer uso de la implementación de una adecuada gestión de la

Keywords: Supply chain, supply chain management, Project Management, Lean

2.1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 10

3 CAPITULO II: MARCO TEÓRICO ...................................................................... 13

3.1 GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DE ACUERDO AL PROJECT MANAGEMENT

4 CAPITULO III: MARCO REFERENCIAL .......................................................... 33

4.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO SITUACIONAL. ............................................................. 33

5 CAPITULO IV: PROPUESTA DE VALOR. ......................................................... 55

5.1 PROPUESTO DE MEJOR DEL PROCESO O SITUACIÓN. ........................................ 56

6 CAPITULO V: CONCLUSIONES .......................................................................... 87

7 CAPITULO VI: RECOMENDACIONES .............................................................. 90

Tabla 1 Procesos y grupos de Procesos según Project Management Book of Knowledge . 15

Figura 1. Interacción entre Grupos de Procesos de un proyecto ......................................... 14

Tradicionalmente la industria de la construcción ha centrado sus objetivos en gestionar

Este trabajo consta de cinco capítulos, cuyo contenido se describe a continuación:

Capítulo 1. Aspectos Generales: Se hace una formulación del problema, se define el

Capítulo 3. Marco referencial: El objetivo del capítulo es situarnos en el contexto en el

Finalmente se realiza una evaluación financiera para llevar a cabo la gestión de la

Capítulo 7. Conclusiones: Se exponen las conclusiones extraídas a partir de la

Capítulo 8. Recomendaciones: Se exponen las recomendaciones o lecciones aprendidas

2.2 Formulación del Problema

2.3.2 Objetivos específicos.

2.5 Alcances y Limitaciones

• Análisis de la situación externa e interna, así como el diagnóstico de la constructora

La Cadena de abastecimiento puede ser vista como un conjunto de procesos

Por otro lado, de acuerdo al Council of Supply Chain Management Professionals, la

• Gestión de las adquisiciones según el Project Management Institute

Posteriormente se hará mención a la gestión por procesos en los proyectos de

Figura 1. Interacción entre Grupos de Procesos de un proyecto

Fuente: Project Management Institute.

El modelo de conversión de procesos, es la forma clásica en que se representan los

A continuación, nos referiremos a la gestión de las adquisiciones de acuerdo a la guía del

3.1.1 Gestión de las Adquisiciones

El PMBOK en su sexta edición, menciona tres procesos en esta área de conocimiento:

Fuente: Elaboración Propia.

3.1.2 Planificar las Adquisiciones.

• Declaración del alcance del trabajo o términos de referencia.

3.1.3 Efectuar Adquisiciones

3.1.4 Controlar las Adquisiciones

A diferencia de lo que sucede con la metodología del PMI en donde los

Históricamente la industria de la construcción ha separado los roles de los proyectistas

1. Colaborar, realmente colaborar