MAESTRÍA EN INGENIERÍA CIVIL

MENCIÓN GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN

UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA – TACNA

PRODUCTIVIDAD – 2022 – I SECCIÓN A

TRABAJO APLICATIVO

“INDICADORES (KPI’s) DE CALIDAD EN LA EJECUCION DE OBRA”

GRUPO Nº 3

% Nota Nota
Nombre del alumno
PARTICIPACION Trabajo Exposicion
RAINIR G. ESPINOZA ORDOÑEZ 33.3%    
FRANK R. CURASI TRUJILLANO 33.3%    
ELVIS E. MAMANI MARON 33.3%    
  0%    

TACNA – PERÚ

2022
 INDICADORES (KPI´S) DE CALIDAD

1. CONCEPTO DE INDICADORES DE CALIDAD

Los indicadores de calidad son instrumentos de medición, basados en hechos y datos,
que permiten evaluar la calidad de los procesos, productos y servicios para asegurar la
satisfacción del cliente, es decir, se miden el nivel de cumplimiento de las
especificaciones establecidas para una determinada actividad o proceso empresarial.

2. ¿QUÉ ES KPI, QUÉ SIGNIFICA Y CUÁL ES SU TRADUCCIÓN?

Indicador Clave de Desempeño o Medidor de Desempeño, hace referencia a una serie
de métricas que se utilizan para sintetizar la información sobre la eficacia y
productividad de las acciones que se lleven a cabo en un negocio con el fin.

3. TIPOS DE INDICADORES DE CALIDAD

A. INDICADORES GLOBALES DE CALIDAD

Para evaluar la calidad del producto final es importante tomar en cuenta el punto de
vista del cliente. Por ello, la selección de este tipo de indicadores está basada en
evaluar al producto final como un todo desde el punto de vista del usuario. De esta
manera, se definieron los siguientes indicadores:
 Número de reclamos por unidad de vivienda.
 Porcentaje de clientes insatisfechos

B. INDICADORES ESPECÍFICOS DE CALIDAD

Diseño: esta etapa es una de las más importantes, ya que es en ésta donde se dan las
más grandes oportunidades de mejorar la calidad de una obra. Es por ello, que es
fundamental seleccionar indicadores que nos permitan evaluar la calidad del diseño
a fin de minimizar los problemas en la etapa de ejecución. Además, estos
indicadores nos dan una idea del grado de coordinación entre los proyectistas de las
diferentes especialidades, ya que un proyecto mal coordinado da como resultado una
serie de deficiencias en la obra. De esta manera, se definieron los siguientes
indicadores:
 Número de modificaciones del proyecto con relación al proyecto original
 Número de errores o falta de detalles del proyecto
 Número de días que dura la fase de diseño por m2 techado
 Ejecución: Dado que en las obras se tiene un gran número de servicios, es posible
definir un indicador de calidad para cada uno de ellos. Sin embargo, para este
proyecto nos limitamos a evaluar la calidad de la ejecución a través de los trabajos
rehechos o mal ejecutados. Un indicador de la calidad de una obra es la ausencia de
retrabajos, por lo que, un trabajo bien ejecutado redunda en el costo total de la obra.
Es por ello que se definieron los siguientes indicadores:
 Porcentaje de hh gastadas en operaciones de retrabajos
 Porcentaje del costo de las operaciones de retrabajos
Logística: El objetivo de la logística es que los recursos se encuentren en el lugar en
que se necesiten, con la cantidad, calidad y tiempo requeridos y al menor costo total.
De esta manera, existen varias actividades que forman parte de este proceso, tales
como: requerimiento de materiales, compra de materiales, elección del proveedor,
recepción de materiales en la obra, almacenamiento, transporte y acarreo de
materiales, layout de la obra, mantenimiento de equipos y herramientas, etc. Una
logística deficiente genera una gran cantidad de recursos desperdiciados. Por ello, es
importante establecer indicadores que nos permitan evaluar su desempeño. Siendo
así, para evaluar la calidad de este proceso se definieron los siguientes indicadores:
 Porcentaje de hh gastadas en limpieza y acarreo de materiales
 Número de ocurrencias de falta de materiales en obra
 Número de defectos en herramientas y en equipos por mes
Seguridad: La construcción es una industria que registra un elevado número de
accidentes y está relacionada con diversos problemas de 10 salud debido al uso de
equipos inadecuados o al transporte de cargas pesadas. Dentro de este contexto se
seleccionaron los siguientes indicadores:
 Índice de incidencia
 Índice de frecuencia
 Índice de gravedad

4. LOS INDICADORES DE CALIDAD, DEBEN SER:

A. Realistas: Relacionado con las “dimensiones” significativas de la calidad del

proceso, producto o servicio.

B. Efectivos: Que se centren en el verdadero impacto de la calidad.

C. Visibles: En forma de gráficos de fácil interpretación, accesibles a las personas

involucradas en las actividades medidas.

D. Sensibles: A las variaciones del parámetro que se está midiendo.

 E. Económicos: Sencillos de calcular y gestionar.

5. ¿QUE OCURRE CUANDO NO HAY CALIDAD?

• Aumento o incremento en los costos
• Baja moral de los empleados de la organización
• Bajo nivel de satisfacción del cliente final
• Aumento de los riesgos

6. INDICADORES DE CALIDAD PARA LOS INFORMES DE ALTA

DIRECCION

a) Que tan bien el proyecto está progresando.

Número de NCR’s (informes de no conformidad), aborda problemas en los que ha
habido una desviación de las especificaciones del proyecto o donde el trabajo no
cumple con los estándares de calidad acordados.
b) Numero de defectos encontrados.
• Es la medición de los problemas de calidad en la construcción detectados una
vez que la obra está en su etapa de uso u ocupación.
• Es medir el número de defectos en la construcción al momento de la entrega que
hayan sido causados por las condiciones de la instalación.
c) Satisfacción del cliente interno y externo
• Con la obra: Mide la satisfacción del cliente con la calidad de la construcción
entregada.
• Con los servicios prestados: Es la medición de la satisfacción de cliente con el
servicio que la empresa le prestó durante el proceso de construcción.
• Cambios pedidos por el cliente: Mide el costo y tiempo destinado a realizar
modificaciones solicitadas por el cliente durante el proceso de construcción.
7. CALIDAD DE LAS LECCIONES APRENDIDAS REGISTRADA
En la industria de la construcción cada vez hay más compañías intentando adoptar la
calidad como herramienta de la mejora continua.
CICLO DEMING PARA LA MEJORA CONTINUA

Las partes principales del ciclo PDCA son (Realyvásquez-Vargas et al., 2018):
• Plan (planificar). En esta se analiza la situación actual del proceso a través de la
recopilación de datos. Asimismo, se identifican los problemas que hacen que no se
logren los resultados esperados y se proponen las posibles soluciones. Consiste en
formular un plan sobre cómo proceder. Es la fase más influyente y define una
secuencia lógica de actividades.
• Do (hacer). Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta.
Generalmente conviene realizar una prueba piloto para analizar el funcionamiento
antes de realizar los cambios a gran escala.
• Check (verificar). Se analizan los resultados de las acciones implementadas en el
paso anterior. Los datos de control son recopilados y analizados, comparando con
los requisitos esperados inicialmente, para saber si se han cumplido y en su caso,
evaluar si se ha producido la mejora esperada. Esto se realiza con el monitoreo de la
implementación y evaluación del plan de ejecución documentando las conclusiones.
 • Act (actuar). A partir de los resultados conseguidos en la fase anterior se procede
a recopilar lo aprendido y a tomar decisiones hacia el futuro que podrán ser:
desarrollar métodos para estandarizar las mejoras -en el caso de que se hayan
logrado los objetivos-, repetir la prueba para obtener nuevos datos y volver a
intentar la mejora -en el caso de que los datos son insuficientes o las circunstancias
han cambiado-, o abandonar el proyecto e iniciar uno nuevo desde la primera etapa -
en el caso de que las acciones implementadas lograron resultados deficientes para
las mejoras esperadas- esta vez contando ya con un mayor conocimiento del
problema dado el estudio ya realizado.

LECCIONES APRENDIDAS

ETAPA DE PREPARACIÓN:
PASO 1: Organizar la sesión
En este paso de debe establecer la forma cómo se organizará la sesión de
identificación de lecciones aprendidas y los requerimientos para la misma.
PASO 2: Invitar a los miembros del equipo del proyecto y los interesados clave
La invitación a las sesiones de identificación de lecciones aprendidas se puede
realizar mediante correo electrónico, aplicaciones de mensajerías, etc. Se debe
enviar la invitación con suficiente antelación.
ETAPA DE EJECUCIÓN
PASO 3: Identificar lecciones aprendidas
Objetivo
El objetivo de este paso es identificar para cada aspecto clave del proyecto qué
prácticas se deben repetir y cuáles no en proyectos similares.
Requerimientos
Si la sesión se realiza bajo la modalidad presencial se requerirán salas de reuniones,
pizarra, bolígrafos y post-it. En el caso de modalidad virtual se necesitará una
aplicación para videoconferencia, una pizarra electrónica y una encuesta anónima.
Consideraciones
Se debe tener en cuenta en la etapa de identificación de las lecciones aprendidas
que:
La sesión de trabajo debe ser por un miembro de la PMO (Oficina de Gestión de
Proyectos) o por el líder del proyecto.
Si el equipo del proyecto es un equipo muy grande tal vez se tenga que reducir el
número de personas que van a participar en la sesión o realizar la identificación de
las lecciones aprendidas por temas específicos o por localidades.
Identificar por temáticas las lecciones aprendidas. Supongamos que se está
evaluando cómo se gestionaron los riesgos o cómo se están gestionando los riesgos
en el proyecto, entonces las personas que participan en la sesión deberán identificar
qué prácticas se deben repetir y cuáles no se debe repetir para esta temática en
particular.
Si la modalidad que se utiliza es presencial se recomienda que la identificación de
lecciones aprendidas se realice de forma anónima. Para ello se le debe entregar a
cada una de las personas en la sesión un post-it a fin de que indique para la temática
evaluada qué prácticas se deben repetir y qué prácticas no se deben repetir.
Si la modalidad es virtual lo ideal es preparar con anterioridad una encuesta
anónima (por ejemplo, mediante Google Form) para que las personas identifiquen
las prácticas que se deben repetir y que no se deben repetir para las temáticas que se
van a evaluar. El envío de esa encuesta debe ser antes de la sesión virtual donde se
analizarán las lecciones aprendidas.
PASO 4: Consensuar
Una vez que los miembros del equipo del proyecto han identificado las prácticas
que consideran son lecciones aprendidas para cada una de las temáticas del proyecto
se debe llevar a cabo el proceso de consenso.
Para ello, se deben tomar las prácticas anónimas que identificaron los miembros del
equipo del proyecto, ya sean los post-its (modalidad presencial) o en las encuestas
anónimas (modalidad virtual) y analizar una a una las prácticas que fueron
propuestas.
Una vez que se llegue al consenso de que cada una de esas prácticas definitivamente
deben quedar registrada en el registro de lecciones aprendidas, se procederá a su
documentación.
PASO 5: Documentar las lecciones aprendidas
Para la documentación de las lecciones aprendidas lo recomendable es que se haga a
través de una herramienta de gestión de conocimiento pública o en un gestor de
contenidos de la organización.
Esta sección en la herramienta de gestión de conocimiento o gestor de contenidos
será el registro de lecciones aprendidas.
Es importante utilizar una herramienta pública dentro de la organización, porque
esto facilitará a miembros futuros de la empresa la identificación de cuáles lecciones
aprendidas se deben repetir y no se deben repetir en proyectos similares.
Esto ayudará a ahorrar tiempo y dinero en sus proyectos.
Clasificación de las lecciones aprendidas
Las lecciones aprendidas una vez que han sido documentadas en la herramienta
deben ser clasificadas. La clasificación de las lecciones aprendidas se puede realizar
por:
Prácticas que se pueden repetir y las que no se pueden repetir.
Temáticas y tipos de proyectos.
Pueden existir múltiples variedades de clasificaciones que se le pueden dar a las
lecciones aprendidas.
También es recomendable identificar para las lecciones aprendidas los datos del
proyecto, como por ejemplo:

 Nombre del proyecto.

 Código (si tiene algún código del proyecto).
 Fecha en que se ejecutó el proyecto.
 Líder del proyecto.
 Entre otros datos.
 Enlaces a documentos

La parte más importante de la documentación de las lecciones aprendidas es incluir

enlaces a documentos o información de interés que ilustre la práctica utilizada.
 Realmente aquí es donde se va a reflejar el conocimiento o lo que se aprendió con
esa experiencia. Este aspecto lo detallo en los ejemplos de lecciones aprendidas que
se muestran más abajo.
MÉTRICAS Y RECOMENDACIONES
PASO 6: Identificar métricas
Existen cualquier cantidad de clasificaciones que se pueden realizar dentro de la
identificación de las lecciones aprendidas en una organización. Esto permitirá
obtener las métricas de estas lecciones aprendidas.
Se pueden obtener métricas asociadas a los proyectos, programas o portafolios.
También se pueden tener métricas por categorías, tipos de proyectos, unidades de la
empresa que ejecutan los proyectos, entre muchas otras.
PASO 7: Identificar recomendaciones
Con el análisis y recopilación de las métricas se podrán elaborar recomendaciones a
la organización o la Oficina de Gestión de Proyectos – PMO podrá elaborar
recomendaciones que servirán para mejorar la Gestión de Proyectos o los procesos
dentro de la empresa.
PASO 8: Documentar y difundir recomendaciones
Las recomendaciones deberán ser documentadas y difundidas en la organización
para el conocimiento de todos.

8. EJEMPLOS INDICADORES DE CALIDAD

A. COBERTURA:
Se define como la proporción entre el número de artículos disponibles en los
mercados y las personas que demandan una necesidad que espera ser satisfecha.
Este indicador es propio de proyectos que buscan penetrar de forma masiva entre los
consumidores o que están pensados a largo plazo. Sin embargo, no siempre es así. A
veces basta con que una empresa cubra los pocos frentes en los que suele
desempeñarse para obtener un indicador positivo en términos de cobertura.

B. EFICACIA:
La eficacia no es otra cosa que la relación entre un producto disponible y la
necesidad para la que ha sido creado. Cuando esta relación es positiva, la eficacia
del producto es alta. Pero si la necesidad del cliente sigue sin ser atendida tras la
adquisición de dicho producto, el indicador es negativo. Algo en el proceso ha
fallado.
 C. VALORACIÓN DE VENTAS:
El volumen de ventas es, sin duda, el elemento más empleado para medir la calidad
de un producto. Vender mucho casi siempre es sinónimo de éxito: indica que el
artículo ha tenido una buena acogida y que ha generado gran interés. No obstante,
esta relación no supone en todos los casos un grado alto de calidad. Se puede vender
mucho sin que el producto sea del todo bueno.

D. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE:

De hecho, el siguiente paso tras la venta de un producto es la evaluación del grado
de conformidad de quien lo ha adquirido. La venta no garantiza satisfacción.
Numerosos ejemplos dan cuenta de ello. Al utilizar este indicador, las empresas
deben desplegar varias vías de retroalimentación para poder evaluar con acierto lo
que se conoce como la etapa de post-venta, que es crucial de cara a nuevas líneas de
producción.

E. COMPETITIVIDAD:
Hace referencia a la capacidad de las empresas para explotar aquellas cualidades
que hacen distintos a sus productos. También tiene que ver con el nivel de
adaptación a las dinámicas del mercado y a la capacidad de innovación y cambio.
Un producto incapaz de competir es, por lo general, un producto de escasa calidad.

9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

 La industria de la construcción viene evolucionando considerablemente en los

últimos años. Esta evolución se acentúa debido a la necesidad de supervivencia de
las empresas en el mercado.

 La elección de un producto se basa principalmente en el menor precio, lo cual

origina una gran competencia entre ellas. Debido a esto, las empresas se han visto
obligadas a minimizar sus pérdidas utilizando nuevas formas de gestión de
producción.

 Los problemas de baja productividad, falta de calificación de la mano de obra,

pérdida de materiales, etc., son en la mayoría de casos producto de una gestión
deficiente.

 La elaboración de formatos bien diseñados es fundamental para levantar y analizar

la información de una manera adecuada.
  Como estudiantes de Maestría en Ingeniería Civil con mención en Gerencia de la
Construcción, deberíamos conocer y aplicar en nuestras labores diarias todo lo que
estamos aprendiendo.

10. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

 LOGICALIS (Architect of Change), Publicado el 29/09/17

 Indicadores de Productividad y Calidad en la Construcción de Edificaciones
 Villagarcía, Sofía
 Puche, J. C., & Costas, J. ciclo PDCA de mejora continua.
 Molina, R. A., Rossit, D. G., & Álvarez, A. E. (2021). Mejora de procesos en la
gestión mediante implementación del ciclo PDCA: caso de aplicación en empresa
de servicios.
 Realyvásquez-Vargas, A., Arredondo-Soto, K. C., Carrillo-Gutiérrez, T., & Ravelo,
G. (2018). Applying the Plan-Do-Check-Act (PDCA) cycle to reduce the defects in
the manufacturing industry. A case study. Applied Sciences, 8(11), 2181.