Plan de Desarrollo de Negocios Verticales

Desarrollo de visión y plan de
negocios para Vertical Planet
Primera reunión de avance: identificación inicial de oportunidades

Febrero 2015
DOCUMENTO CONFIDENCIAL PROPIEDAD DE McKINSEY & CO.

Queda prohibido su uso y distribución sin la autorización expresa de McKinsey & Company
El objetivo de la reunión es seleccionar los potenciales desarrollos ancla
a detallar durante las siguientes semanas y definir criterios de selección
Enfoque del documento
Fase 1 Fase 2
Feb Mar
Feb 3 Mar 24 Abr 9 Abr 16
25 3
Diagnóstico Identificación Plan de
Definición de Identificación y Análisis de Definición de
del sector y selección comunicación
criterios de selección de escenarios portafolio de
inmobiliario de clientes a clientes
selección oportunidades de rentabilidad oportunidades
en Cancún potenciales potenciales
▪ Identificar desarrollos permitidos ▪ Analizar los ▪ Crear escenarios de rentabilidad para los desarrollos seleccionados
dado el uso de suelo desarrollos con el objetivo de priorizar el portafolio de oportunidades
▪ Filtrar los desarrollos permitidos ancla a ▪ Definir el portafolio de oportunidades, fases y horizontes de
por su capacidad de ser anclas1 detalle (tanto desarrollo
cualitativa
y por su viabilidad
como ▪ Identificar clientes potenciales para cada tipo de uso de suelo
▪ Identificar desarrollos ancla a cuantitativa- ▪ Elaborar un plan de comunicación y acercamiento para las
detallar mente) oportunidades seleccionadas
▪ Definir criterios de selección
para las oportunidades a
detallar
1 Desarrollos que tienen la capacidad de atraer a otros jugadores y elevar el valor de la tierra (p.ej., un aeropuerto, un fabricante de coches)
FUENTE: Reunión de arranque; Análisis de equipo McKinsey & Company | 1

Contenido
▪ Descripción de las fortalezas actuales de

Cancún y la situación de los bienes raíces
▪ Metodología y resultados del proceso de

selección de desarrollos ancla potenciales
▪ Revisión de los criterios de evaluación y

selección de oportunidades que se utilizarán
en las siguientes semanas
▪ Apéndice
McKinsey & Company | 2

Existen factores que impulsan el desarrollo de Cancún y benefician al
sector inmobiliario comercial y residencial (1/4)
Proyección del
crecimiento de la
45% población de la ciudad
Indicador Datos recientes
del 2010 al 2025
▪ Tasa de crecimiento 2.7%
compuesta de (vs. ~1% nacional)
población 2010-2025
Lugar en turismo en
1er México en visitantes
internacionales
▪ Porcentaje de población De: 39% en 2010
en edad productiva
Crecimiento el PIB de (entre 30 y 64 años de A: 46% en 2025
Quintana Roo por encima edad)
+2% del promedio nacional
entre 2004-2013
Lugar de aeropuerto de ▪ Incremento de hogares De: 18% en 2010

México con mayor con ingresos mayores a
1er participación en recepción USD 70,000 en Cancún A: 27% en 2025
de pasajeros de EU,
Canadá, RU y España
FUENTE: "DIME Cancún Septiembre 2014", Softec; SECTUR; Plan de Desarrollo Urbano de Cancún; Euromonitor;
Práctica de Real Estate de McKinsey
Proyección del
crecimiento de la
del 2010 al 2025
▪ Turistas que visitaron 4.7 millones
Cancún en 2012
Lugar en turismo en
▪ % de ocupación ~71%
internacionales1
hotelera de Cancún en
2013
Crecimiento el PIB de
Quintana Roo por encima ▪ Longitud de la zona
+2% del promedio nacional hotelera
30km
entre 2004-2013
Lugar de aeropuerto de ▪ Derrama económica por ~USD 2,900 M

México con mayor turismo
1er participación en recepción
de pasajeros de EU,
1 Empatado con el DF
Proyección del
crecimiento de la
del 2010 al 2025
▪ % de crecimiento del 4.5%
PIB de Quintana Roo (vs ~2.5% media
2004-2013 nacional)
Lugar en turismo en
internacionales
▪ % que representan las 92.4%

actividades terciarias en
Cancún (incluye
Quintana Roo por encima
+2% del promedio nacional
turismo)
entre 2004-2013
Lugar de aeropuerto de
México con mayor ▪ Inversión Extranjera USD 488 M
1er participación en recepción Directa en 2013
de pasajeros de EU,
Proyección del
crecimiento de la
45% población de la ciudad Indicador Datos recientes
del 2010 al 2025
▪ Pasajeros >10 millones

Lugar en turismo en internacionales en 2014
internacionales
Quintana Roo por encima ▪ Número de rutas aéreas 122
+2% del promedio nacional internacionales de (vs 81 de AICM)
entre 2004-2013 Cancún
Lugar de aeropuerto de
México con mayor
1er participación en recepción
de pasajeros de EU,
Le expansión de Cancún en las últimas tres décadas ha sido al oeste, a lo
largo del corredor hacia Mérida
Expansión histórica de Cancún, 1984-2012
▪ La expansión
de Cancún ha
sido radial
(principalmente
hacia el oeste)
▪ El desarrollo
hacia el
aeropuerto (sur)
ha sido menos
acelerado
FUENTE: Google Earth Timelapse McKinsey & Company | 7

El PDU1 de Benito Juárez designa áreas de crecimiento prioritario a
desarrollar durante las siguientes décadas
Densidad de población promedio en zona

metropolitana de Cancún2
Desarrollo de área según PDU1 Habitantes por hectárea
40
33
Promedio
33
zona
urbana
26 La totalidad de
2012
la zona
21 metropolitana de
Cancún alcanza
la densidad de
15 la zona urbana
actual en un
periodo de ~30
años
2012 2022 2032 2042 2052
Límite Benito Juárez

Vertical Planet
1 Programa de desarrollo urbano del centro de población Cancún 2014-2030
2 Zona metropolitana de Cancún, dentro de los límites definidos para el desarrollo urbano por el PDU
FUENTE: PDU Cancún 2014-2030; Oak Ridge National Laboratory LandScanTM; McKinsey’s Geospatial Analytics McKinsey & Company | 8
El crecimiento orgánico proyectado de la mancha urbana indica una
densidad relativamente baja en la zona del predio (1/6)
Densidad de población2
(habitantes / ha)
<1 50 - 100
Evolución de la mancha urbana, 2012-20521
1 -10 100 - 300
10 – 50 300 - 500
Vertical Planet
▪ Los proyectos más

atractivos para Vertical
Planet en el corto y
mediano plazo serán
aquellos que no
dependerán de la
cercanía con la ciudad
Población estimada: ~0.6 millones

1 Supone un crecimiento de la población en línea con proyecciones del INEGI (2.5% por año a 2030); no incorpora explícitamente Programa de
Desarrollo Urbano del municipio
2 Población “ambiente" – equivale a la población esperada en promedio durante un periodo de 24 horas
FUENTE: PDU Cancún 2014-2030; Oak Ridge National Laboratory LandScanTM; INEGI; McKinsey’s Geospatial Analytics McKinsey & Company | 9
(habitantes / ha)
<1 50 - 100
1 -10 100 - 300
10 – 50 300 - 500
2012
Vertical Planet

aquellos que no
dependerán de la

(habitantes / ha)
<1 50 - 100
1 -10 100 - 300
10 – 50 300 - 500
2022
Vertical Planet

aquellos que no
dependerán de la

(habitantes / ha)
<1 50 - 100
1 -10 100 - 300
10 – 50 300 - 500
2032
Vertical Planet

aquellos que no
dependerán de la

(habitantes / ha)
<1 50 - 100
1 -10 100 - 300
10 – 50 300 - 500
2042
Vertical Planet

aquellos que no
dependerán de la

(habitantes / ha)
<1 50 - 100
1 -10 100 - 300
10 – 50 300 - 500
2052
Vertical Planet

aquellos que no
dependerán de la

Contenido


selección de desarrollos ancla
potenciales

▪ Apéndice

Para identificar los desarrollos ancla con mayor potencial para maximizar
el valor del terreno se desarrolló una metodología con dos filtros
Desarrollos permitidos Desarrollos ancla

por el uso de suelo Desarrollos ancla
potenciales viables
Se revisaron los distintos
Desarrollos permitidos Desarrollos ancla =que Desarrollos
usos de suelo de los
por el uso de suelo y cumplen con las ancla a detallar
terrenos (industrial, mixto,
con potencial de ser condiciones de
comercial-SCU1) y se
un desarrollo ancla viabilidad necesarias
identificaron los tipos de
para su desarrollo ▪ Se analizó el contexto
desarrollo permitidos por a lo largo de tres
la regulación dimensiones para los
desarrollos ancla:
– Economía:
Filtro 1 Filtro 2
concentración y
Descartar desarrollos sin Descartar desarrollos ancla tendencias
potencial de ser ancla no viables – Demografía:
caracterización y
Se descartaron los desarrollos Se descartaron los desarrollos prospectiva
sin potencial de ser ancla por ancla potenciales que no – Entorno:
no cumplir con alguno de los cumplían con algún criterio de entendimiento del
siguientes dos criterios: viabilidad crítico: sector inmobiliario
▪ Atracción de otros jugadores ▪ Balance oferta y demanda ▪ Posteriormente se
▪ Incremento del valor del ▪ Potencial económico plantearán visiones
terreno ▪ Disponibilidad de recursos para Vertical Planet
▪ Conectividad analizando cada
desarrollo a
profundidad
1 Subcentro urbano
FUENTE: Análisis de equipo
Las 485 hectáreas tienen tres tipos de uso de suelo, resultando
en 18 distintos desarrollos potenciales
Uso de suelo Descripción 18 desarrollos potenciales1
▪ ~300 hectáreas bajo este uso de Habitacional

suelo ▪ Económica
▪ Media
Mixto ▪ Permite la convivencia de giros de ▪ Residencial
vivienda, comercio, oficinas, ▪ Residencial plus
equipamiento y pequeña industria Industrial
▪ Servicios de aeropuerto y
logística
▪ ~150 hectáreas bajo este uso de ▪ Alimenticia
suelo
▪ Manufactura
Comercial Comercial
(subcentro ▪ Permite zonificación mixta para ▪ Turístico
urbano) satisfacer la demanda de 250 mil ▪ Abasto
habitantes ▪ Comercio
▪ Administración y negocios
Social
▪ ~50 hectáreas bajo este uso de ▪ Educación
suelo
▪ Salud
▪ Espectáculos y recreación
Industrial ▪ Permite el desarrollo de ▪ Deporte
actividades de tipo industrial de ▪ Cultura
bajo impacto ▪ Asistencia social
▪ Servicios urbanos
1 Se agrupan en las principales categorías a partir de los usos de suelo permitidos en el PDU
FUENTE: Plan de desarrollo urbano del municipio de Benito Juárez 2014-2030; Análisis de equipo McKinsey & Company | 17
El enfocarse en un desarrollo ancla permite atraer a otros
jugadores e incrementar el valor del terreno
▪ Un desarrollo ancla es aquel que permite atraer a otros jugadores e incrementar
Descripción el valor del terreno por las ventajas que éste genera sobre los demás jugadores
(reducción de costos o apalancamiento de sinergias)
▪ Un desarrollo ancla genera beneficios para todos los involucrados en el

desarrollo:
– Facilita atracción de otros jugadores al desarrollo
Beneficios
– Incrementa el valor del terreno
– Da validez al proyecto
– Reduce la rotación de clientes
Criterios de
identificación
Atracción ▪ Capacidad de atraer a otros jugadores al terreno con el objetivo de reducir
de otros costos (p.ej., ahorro en transporte), o bien, apalancar los beneficios (p.ej.,
jugadores ventas cruzadas con clientes de otro negocio)
▪ Ocasiona que otros jugadores estén dispuestos a pagar más por el terreno
Incremento del
dada la presencia del jugador ancla (p.ej., potencial de apalancar el tráfico
valor del terreno
generado por el jugador ancla)
▪ Un desarrollo ancla incrementa el valor del terreno o desarrollo en el que se ubica

▪ Típicamente uno o más jugadores ancla conforman un proyecto de desarrollo
▪ Los desarrollos ancla atraen a otras industrias complemento
FUENTE: Entrevistas con expertos; Análisis de equipo McKinsey & Company | 18

Tres de los 18 desarrollos permitidos no califican para ser un desarrollo ancla
valor terreno
Atracción de
Cumple con el criterio Detallado a continuación
Incremento
jugadores
No cumple con el criterio
18 desarrollos permitidos
Tres oportunidades descartadas como ancla
▪
Habitacional
Económica
▪ Media
▪ Existe alta competencia en la zona, con alternativas bien
1 posicionadas como Tulum y Chichén Itzá
▪ Residencial
▪ A pesar de la fuerte oferta cultural en la zona, solo 6% de los
▪ Residencial plus Cultura turistas visitan Cancún por motivos culturales
▪ Servicios de apto. ▪ La demanda agregada local es baja y solo el 5% del gasto del
Industrial
y logística hogar en Quintana Roo se destina a recreación y turismo

▪ Alimenticia
▪ Manufactura
▪ Los desarrollos de asistencia social no son atractivos para un
▪ Turístico 2
ancla ya que requieren de ubicaciones pulverizadas
Comercial
▪ Abasto ▪ Típicamente buscan estar cerca de la demanda (centro de la

Asistencia
▪ Comercio social
población); Vertical Planet no está ni estará en el
corto/mediano plazo ubicado en el centro de la población
▪ Administración
y negocios
▪ Educación
▪ Salud ▪ El desarrollo de proyectos de servicios urbanos reduce el
▪ Espectáculos 3
valor del terreno (incluyendo aledaños) entre 3% y 13%, por lo
y recreación
Social
que típicamente buscan locaciones con bajo valor de la tierra

▪ Deporte Servicios ▪ Los desarrollos de servicios urbanos no son atractivos para un
urbanos1
▪ Cultura ancla ya que no se benefician de tener locaciones de gran
escala
▪ Asistencia social
▪ Servicios urbanos
1 Cementerios, estaciones eléctricas, estaciones de bombeo, tanques y depósitos de agua, estaciones de transferencia de basura
FUENTE: Análisis de equipo
1 Alrededor de Cancún ya existen zonas arqueológicas
reconocidas que compiten con potenciales desarrollos
culturales
Zonas arqueológicas abiertas al público, por estado
0 5a9
1 10 a 17
2a3 19
Existe una alta
competencia de
El 49% de las visitas zonas
culturales de la zona1 arqueológicas
son a Chichén-Itzá y muy bien
el 32% a Tulum posicionadas
como Chichén
Itzá y Tulum,
reconocidas a
nivel mundial
1 Incluye Chichen Itzá, las zonas arqueológicas de Quintana Roo y el Museo Maya Cancún
FUENTE: Perfil y Grado de satisfacción del Turista; Reporte Cancún 2010 (SECTUR); SEDETUR; INAH; INEGI McKinsey & Company | 20
1 A pesar de la amplia oferta arqueológica, sólo 6% de los
turistas visita Cancún con fines culturales, restando atractivo
a un potencial desarrollo cultural
Motivo principal de la visita a Cancún de turistas nacionales y extranjeros
Turistas con potencial para asistir a un desarrollo cultural
Recreación &
77%
vacaciones
Sol y agua 61%
La proporción
Visita a amigos de turistas que
9%
o familiares llega a Cancún
Naturaleza 9% buscando
atractivos
culturales no es
Luna de miel 7% suficiente para
atraer a otros
Cultura 6% potenciales
desarrollos
Negocios /
2%
laboral
Otros 1%
Otro 5%
FUENTE: Perfil y grado de satisfacción del turista, Reporte Cancún 2010 (SECTUR); SEDETUR; INAH; INEGI McKinsey & Company | 21
1 Adicionalmente, la demanda local en Cancún es insuficiente
para detonar desarrollo cultural como ancla
X Gasto por hogar
Gasto en recreación y cultura en el estado (miles de pesos al año)
Gasto total en recreación y cultura

Miles de millones de pesos, 2014
DF 26.9 11.9 ▪ El gasto total en

recreación y cultura
en Quintana Roo
Jalisco 18.8 9.4 equivale a ~1/5
parte del de
Nuevo Jalisco y ~1/3 del
10.9 8.5 de Nuevo León
León
▪ Adicionalmente, los
Queré- desarrollos
4.1 8.2
taro culturales
típicamente son
Yucatán 3.5 6.7 desarrollados por
gobierno al no ser
Quintana rentables para el
3.4 8.6 sector privado
Roo
Promedio nacional
7.6
de gasto por hogar
FUENTE: Perfil y grado de satisfacción del turista; Reporte Cancún 2010 (SECTUR); SEDETUR; INAH; INEGI McKinsey & Company | 22
3 Los desarrollos de servicios urbanos no son candidatos
ancla ya que su presencia reduce el valor de desarrollo aledaños
Atracción de Impacto sobre
Servicios urbanos jugadores valor del terreno
Atractivo Bajo Negativo Servicios urbanos

Servicios básicos no son candidatos
▪ Servicios provistos Reducción de valor de
ancla ya que:
Ejemplos: por el municipio o residencias por cercanía
▪ Estaciones terceros para
▪ Son detractores
%
y limitan
eléctricas atender
Min Max posibles
▪ Estaciones de necesidades
desarrollos
trasferencia de básicas de la
aledaños
basura población Estación
3 7 ▪ No constituyen
▪ Estos servicios por eléctrica1
polos de
sí solos no
atracción
Cementerios y conforman un polo
servicios de atracción para Basurero2 5 7
▪ Son
funerarios otros desarrollos, y desarrollados o
pueden ser administrados
Ejemplos: detractores de por gobierno
▪ Cementerios desarrollos ante falta de
Cementerio3 8 13
▪ Crematorios atractivo para el
sector privado
1 Basado en análisis de University of California, Berkeley

2 Basado en análisis de Cleveland State University
3 Basado en datos recolectado por The New York Times
FUENTE: Plan de desarrollo urbano del municipio de Benito Juárez 2014-2030; Entrevista con experto; “Effect of Power Plants on
Local Housing Value and Rents,” UC Berkeley; “Impact of Landfills on Residential Property Values,” Cleveland State McKinsey & Company | 23
University; Prensa
Cada tipo de desarrollo ancla se evalúa con base en cuatro
dimensiones para determinar si su desarrollo es viable
Dimensión Descripción
Balance oferta y
▪ Analizar si existe un desbalance entre la oferta y demanda que haga
viable el desarrollo de la oportunidad
demanda
Potencial
▪ Determinar si la oportunidad típicamente es rentable para asegurar su
viabilidad
económico
Disponibilidad
▪ Determinar si la zona ofrece los insumos y recursos humanos
necesarios para el desarrollo
de recursos
▪ Analizar si la conectividad de la zona permite a la oportunidad ancla

Conectividad desarrollarse y operar adecuadamente
▪ Se determinaron los criterios de viabilidad específicos y relevantes para

cada desarrollo ancla a lo largo de estas dimensiones
▪ No cumplir con uno de los criterios evaluados elimina la posibilidad del
desarrollo como ancla

Se eliminaron 10 de los 15 potenciales desarrollos ancla
al no cumplir con criterios de viabilidad más relevantes
Conectividad
Detalle a continuación Criterio no determinante
Disponibili-
económico
Balance de
Cumple con el criterio No cumple con el criterio
Potencial
demanda
recursos
oferta y
dad de
18 desarrollos
potenciales 10 desarrollos ancla descartados por no ser
viables
▪ Económica
Habitacional
▪ Media
Habitacional
▪ Residencial 1 6 Manufactura
económica
▪ Residencial plus
▪ Servicios de apto.
Industrial
y logística Habitacional
2 7 Educación
media
▪ Alimenticia
▪ Manufactura
▪ Turístico Habitacional
3 8 Salud
Comercial
▪ Abasto residencial
▪ Comercio
▪ Administración Habitacional Espectáculos y
y negocios 4 9
residencial plus recreación
▪ Educación
▪ Salud
Social
▪ Espectáculos Industria
5 10 Deporte
y recreación Alimenticia
▪ Deporte
FUENTE: Análisis de equipo McKinsey & Company | 25

Se eliminaron los 4 tipos de desarrollos habitacionales al no
cumplir los criterios de oferta y demanda y potencial económico
Conectividad
Disponibili-
económico
Balance de
Potencial
demanda
recursos
oferta y
dad de
18 desarrollos
Desarrollos ancla descartados por no ser
potenciales
viables
▪ Económica
Habitacional
▪ Media 1
Habitacional
2
Habitacional
económica (E) media (M)
▪ Residencial
▪ Residencial plus Habitacional
Habitacional
▪ Servicios de apto. 3 4 residencial plus
Industrial
residencial (R)
y logística (RP)
▪ Alimenticia ▪ Los meses de inventario del sector habitacional
▪ Manufactura son mayores a los considerado atractivos por la
industria (18 meses): E 45 meses; M 31 meses; R
▪ Turístico 31 meses; RP 91 meses
Comercial
▪ Abasto ▪ El aumento en los meses de inventario se ha

▪ Comercio reflejado en una reducción del precio / m2 (2010 a
2014 inc. inflación): E -5%; M -3%; R +1%; RP -4%
▪ Administración
y negocios
▪ Un desarrollo del segmento habitacional no es lo
suficientemente grande como para ser un
▪ Educación desarrollo ancla, o si lo es tomaría muchos años
▪ Salud para venderlo y no generaría el “momentum”
Social
necesario para atraer a otros jugadores

▪ Espectáculos – Tamaño típico de desarrollos es <5 Has
y recreación
– Desarrollo de 10 Has toma ~15 años en vender
▪ Deporte

1-4 En Cancún existen 4 segmentos residenciales principales
Segmento Clave Rango de precio Área (m2) Características Ingresos anuales
▪E ▪ USD $9,450 - 35 - 75 ▪ Cocina, estancia comedor, 1-3 US $3,000-19,000

47,300 recámaras, 1 baño, 1 cajón,
Económico escriturada, todos los
servicios, casas y departa-
mentos en condominios
▪M ▪ USD $47,300 - 65 - 130 ▪ Cocina, sala, comedor, 2-3 US $19,00-

118,000 recámaras, 2-3 baños, 1-2 45,000
cajones, cuarto de servicio,
Medio
escrituras, todos los servicios,
casas y departamentos en
condominios o solas
▪R ▪ USD $118,000 - 90 - 200 ▪ Cocina, sala, comedor, family US $45,000-

263,000 room, 3-4 recámaras, 3-5 112,000
baños, 2-4 cajones, cuarto de
Residencial
servicio, escriturada, todos los
servicios, casas y departa-
mentos en condominio o solas
▪ RP ▪ > USD $263,000 100 - 350 ▪ Cocina, sala, comedor, family > US $112,000
room, 3-4 recámaras, 3-5
Residencial baños, 2-4 cajones, 1-2 cuarto
plus de servicio, escriturada, todos
los servicios, casas y departa-
mentos en condominio o solas
FUENTE: “Mexican Housing Review, 2014” Softec McKinsey & Company | 27

1-4a Residencial Plus no es un ancla potencial por el exceso
de inventario, con tendencia creciente
Inventario por segmento en Cancún
Meses de inventario
E M Máximo número de meses
R RP considerado bueno por la industria
100
90 Equivale a 7.6 Absorción

años de inventario mensual1 ▪ El segmento
80 Residencial Plus
no tiene potencial
70 E 18.9 de ser ancla por
60 exceso de
inventario
50 M 3.4 ▪ Los inventarios de
40 los segmentos
Económico, Medio
30 R 0.8 y Residencial son
altos, sin embargo,
20 presentan una
RP 0.4 tendencia a la baja
10
0
2008 2009E 2010 2011E 2012 2013 2014
1 Unidades vendidas en un mes
FUENTE: DIME de Cancún de septiembre del 2014 de Softec, entrevistas con expertos, Mexican Housing Review 2014,
2013, 2012, 2009 y 2008 de Softec; Análisis de equipo
1-4a El aumento en el inventario de RP ha impactado
negativamente el precio por m2
Evolución del precio / m2 ajustado por inflación

MXN / m2
MXN / m2 E M R RP
X TACC1
45,000
40,000 ▪ El aumento en los
meses de
35,000 -3.8% inventario de E, M y
30,000 RP se ve reflejado
en la disminución
25,000 del precio por m2
1.0%
20,000 ▪ El precio del
segmento R es el
15,000 único que se ha
-3.1% mantenido estable,
10,000 aumentando 1%
5,000 -4.8%
0
2010 2011 2012 2013 2014
1 Tasa anual de crecimiento compuesto
FUENTE: “DIME Cancún septiembre 2014”, Softec; Análisis de equipo McKinsey & Company | 31
1-4
b,c El sector habitacional no tiene potencial de ser ancla ya
que le tomaría tiempo alcanzar la escala necesaria
Tiempo necesario de venta por número de hectáreas1
Años, Has
Rango esperado Rango deseado E M RP
t, Años E M R RP
45
40
35 El tiempo requerido
para vender un desarrollo
30 con la escala para ser un
desarrollo ancla sería
25 elevado, y no generaría
el “momentum”
20 necesario para atraer a
otros jugadores
15
Cuadrante de
10
oportunidad
En el caso de R sólo se para un ancla
5
observan desarrollos
0 menores de 3 Has
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Área, Has
1 Se estimó el inventario necesario para determinado número de Has por segmento. Con los datos de Softec se calculó la atracción por tipo de proyecto
considerando el nuevo inventario con E y M, se obtuvo el tipo de relación: logarítmica. Finalmente a partir de los puntos de RP se estimó la relación de RP
FUENTE: “DIME Cancún septiembre 2014”, Softec: Análisis de equipo McKinsey & Company | 32
La industria alimenticia no cumple con los criterios de viabilidad
de oferta y demanda ni disponibilidad de recursos
Conectividad
Disponibili-
económico
Balance de
Potencial
demanda
recursos
oferta y
dad de
18 desarrollos
potenciales Desarrollos ancla descartados por no ser
viables
▪ Económica
Habitacional
▪ Media
▪ Residencial 5 Alimenticia
▪ Servicios de apto. ▪
Industrial
El sureste (Yucatán + Quintana Roo) tiene menor

y logística
gasto agregado (~30 mil millones vs. ~90 mil
▪ Alimenticia millones del DF) y el gasto por hogar es menor
que el de otras ciudades (~34 mil / año vs. ~39 mil /
▪ Manufactura
año en DF)
▪ Turístico ▪ Las principales empresas de alimentos ya
Comercial
▪ Abasto cuentan con plantas y centros de distribución en

la península de Yucatán y alrededores (Bimbo,
▪ Comercio Bachoco, Sigma, Lala, Grupo Modelo, Bepensa)
▪ Administración ▪ Quintana Roo no cuenta con los insumos
y negocios necesarios para la industria de alimentos:
▪ Educación – Falta de agua para uso industrial (veda tipo 2)
▪ Salud – Baja concentración de ganado (6.3 cabezas
Social
de ganado bovino por cada 1,000 hab. vs. 29 de

▪ Espectáculos
media nacional) y agricultura (maíz es 0.8%
y recreación
de la superficie total cosechada en México y
▪ Deporte caña 3.8%)

5a Quintana Roo no cuenta con la demanda regional para ser
sede de un desarrollo de la industria de alimentos
La industria de alimentos actualmente no se El potencial de gasto en alimentos X Gasto por hogar (miles
concentra en Quintana Roo es bajo en la región de pesos al año)
Industria de alimentos y bebidas

Gasto total en
Otros alimentos y bebidas ▪ El valor agregado
Miles de millones de pesos, 2014 de la demanda de
Proporción del PIB del estado Quintana Roo y
% (100% = 206 mil millones de pesos), 2013 Yucatán en
DF 87.9 38.9 alimentos y bebidas
▪ La industria de es menor que
alimentos aporta otras regiones de
~2% del PIB del Jalisco 78.7 39.4 México
98 2 estado, por debajo – Gasto
del promedio Nuevo combinado de
48.5 38.0
nacional de ~5%... León Quintana Roo y
Yucatán en la
Queré- categoría es
19.1 38.1
Tasa de crecimiento anual taro ~60% del gasto
del PIB del estado total en Nuevo
%, 2004-2013 Yucatán 16.8 31.5 León y ~30% del
▪
… y crece a menor Distrito Federal
30.0 (30 mil millones
tasa que los Quintana
4.5% 13.2 33.9 de pesos)
sectores no Roo
industriales del – Gasto por hogar
1.8% es inferior al
1.8% estado (y misma
(promedio Promedio nacional promedio
tasa que industria de 35.9
nacional) de gasto por hogar nacional
alimentos nacional)
FUENTE: INEGI; Análisis de equipo McKinsey & Company | 36

5b Los principales jugadores del sector alimenticio en México
ya cuentan con presencia en el sureste
Planta de producción
Centro de distribución
Grupo Modelo anunció
este año una nueva No definido
planta de 100 ha a 15km
de Mérida
Los jugadores más

importantes de
México ya tienen
presencia en el
sureste eliminando
la oportunidad de un
desarrollo ancla
FUENTE: Reportes anuales; Prensa; Análisis de equipo McKinsey & Company | 37

5c Quintana Roo no cuenta con disponibilidad de insumos
para la industria de alimentos a la escala necesaria
▪ El municipio de Benito Juárez tiene veda tipo 2 sobre el uso
de aguas subterráneas para uso industrial (Conagua1
estipula que la capacidad de los mantos acuíferos sólo
Agua permite extracciones para uso doméstico)
▪ Conagua no ha otorgado títulos de concesión para uso
industrial de agua superficial en Quintana Roo
Ganadería ▪ La zona de
Cabezas de ganado bovino por cada mil habitantes Cancún
carece de
60.2
insumos
47.3 básicos para
39.5 Quintana Roo
Ganado 29.0 no tiene desarrollar
(Promedio concentración una industria
6.3 nacional) ganadera vs. el alimentaria a
resto del país escala
Q. Roo Coah. Jal. Ver.
▪ Maíz y caña son los principales cultivos de Quintana Roo

por área cosechada
Agricultura
▪ Representan 0.8% y 3.8% de la superficie total cosechada en
México, respectivamente
1 Comisión Nacional del Agua
FUENTE: Conagua; INEGI; Análisis de equipo McKinsey & Company | 38

La industria manufacturera no cumple con los criterios de viabilidad
de oferta y demanda, disponibilidad de recursos ni conectividad
Conectividad
Disponibili-
económico
Balance de
Potencial
demanda
recursos
oferta y
dad de
18 desarrollos
potenciales
viables
▪ Económica
Habitacional
▪ Media
6 Manufactura
▪ Residencial
▪ Residencial plus ▪ Actualmente no hay una base industrial
▪ Servicios de apto. desarrollada en Quintana Roo
Industrial
y logística – ~1% del PIB del estado vs. 12% a nivel nacional
▪ Alimenticia – Sector ha caído 1.4% por año desde 2004
– Dos parques industriales en el sureste sin
▪ Manufactura muestra de interés del sector
▪ Turístico ▪ Quintana Roo produce ~500 egresados con
formación técnica al año y 2.8 egresados por cada
Comercial
▪ Abasto mil habitantes en todas las disciplinas (vs. 5.4 en

▪ Comercio Jalisco o 4.8 en Nuevo León)
▪ El traslado de mercancía por tierra es demorado
▪ Administración por la distancia a los centros de demanda
y negocios – Traslado por tierra al centro del país de 17 hrs
▪ Educación vs. 9 hrs desde Monterrey
– No existen vías férreas de carga
▪ Salud ▪ El aeropuerto de Cancún no se especializa en
Social
▪ Espectáculos cargo ocupando el lugar 10 de aeropuertos de

y recreación Centro América y el Caribe
▪ Deporte

6a Cancún, y en general el sureste de México, carecen de
una base industrial instalada
La industria manufacturera actualmente no se Sólo 2 de 55 parques industriales de México se localizan en el
concentra en Quintana Roo sureste
Industria manufacturera Ubicación de parques industriales en México Parque Industrial
Otros Villa Hermosa: Parque

Industrial Colinas del
Proporción del PIB del estado
Sureste / IGS
% (100% = 206 mil millones de pesos), 2013
▪ La industria de Mérida: Parque

manufacturera aporta Industrial Yucatán
~1% del PIB del
99 1 estado, por debajo
del promedio
nacional de ~12%...
Tasa de crecimiento anual del PIB del estado

%, 2004-2013
“No hemos recibido interés por parte de la industria por
4.5% establecer un nuevo parque industrial en el sureste”
1.8%
(promedio ▪ … y continúa - Asociación Mexicana de Parques Industriales
nacional contrayéndose frente
manufac- a la expansión de
tura) otros sectores del ▪ La región sureste actualmente no concentra el
estado desarrollo de industria de transformación en México
-1.4% ▪ Quintana Roo ocupa el lugar 16 de 32 estados en
competitividad de acuerdo con IMCO
FUENTE: Asociación Mexicana de Parques Industriales (AMPIP); Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO);
Análisis de equipo
6b La oferta de graduados en Quintana Roo es escasa
y pocos egresados tienen formación técnica
La oferta de egresados con formación técnica en Quintana Roo es escasa
Ingenierías Ciencias exactas

y computación
Egresados con formación técnica1

X Total de egresados ▪ Las instituciones
de todas las carreras
educativas locales
Número de egresados por cada 1,000 habitantes
producen menos
egresados que otras
entidades del país
DF 1.4 0.6 2.0 7.6 ▪ La escasez de
egresados se refleja
en migración laboral
Coahuila 1.8 0.1 1.9 4.2 (17% de la población
económicamente
activa es de fuera del
estado, vs. 3% a nivel
Jalisco 1.0 0.2 1.2 5.4 nacional)
La educación ▪ La escasez de
superior en egresados en áreas
Quintana Roo técnicas dificulta el
Nuevo León 1.0 0.2 1.2 4.8
produce ~4 mil establecimiento de
egresados al año, industria
0.1 de los cuales ~500 manufacturera de
Q. Roo 0.4 2.8 tienen formación alto valor agregado
0.3 técnica
1 Incluye educación técnica superior y universitaria
FUENTE: ANUIES; Censo de Población 2010 McKinsey & Company | 43

6c El tiempo de traslado de Cancún a los principales centros
de demanda es hasta 90% mayor que de otras ciudades
Tren de carga Proyecto tren
X No. de carretera X Tiempo de traslado (horas) Chiapas-Mayab Transpeninsular1
Comparativa de conectividad Progreso

carretera con la Cd. de México
Horas de traslado Cancún-Mérida Aeropuerto Cancún
3 hrs de Cancún Puerto Juárez
Mérida
Hermosillo 18 hrs (1,900 Km) Pto. Morelos
180
Valladolid Cancún-
Monterrey 9 hrs (900 Km) Tulum Pto. Morelos
295 Punta 0.5 hrs
184 Venado
Cancún 17 hrs (1,600 Km) 307
180
Cancún-México Felipe Carrillo
(1,620 Km) 293 Puerto
17 hrs ▪ Hoy no existe
una conexión
ferroviaria1
Escárcega directa entre
186 Chetumal
Cancún y el
centro del país
186
▪ La distancia implica que los tiempos de traslado y costos son sustancialmente mayores
▪ Adicionalmente, Cancún no está bien posicionado para transportar productos por tierra a centros de demanda en EE.UU.
1 El proyecto de tren transpeninsular fue cancelado
FUENTE: SCT; Herramienta “Traza tu ruta” McKinsey & Company | 44

6c El aeropuerto de Cancún no se especializa en carga aérea
10 principales aeropuertos de pasajeros y carga en Centroamérica y el Caribe

Tasa de crecimiento
Transporte de carga1 Flujo de pasajeros 2009-2013
Miles de toneladas, 2013 Millones de pasajeros, 2013
Miami 1,945 5.7% Miami 40.6 4.6%
Cd. de México 380 3.9% Cd. de México 31.5 6.8%

▪ El volumen de
San Juan 143 -7.8% Cancún 16.0 9.1% carga de Cancún es
el menor de la
Guadalajara 130 7.2% San Juan 8.3 ~0% región, a pesar de
tener las tasas de
Cd. de Panamá 110 7.1% Guadalajara 8.2 5.8% crecimiento más
altas
San José 77 1.6% Cd. de Panamá 7.8 13.2% ▪ La vocación actual
del aeropuerto es de
Sto. Domingo 51 N/A Monterrey 6.5 5.1% tráfico de pasajeros
Port of Spain 47 10.4% Punta Cana 5.4 7.1%
Monterrey 46 7.7% Tijuana 4.3 5.9%
Cancún 27 13.4% Montego Bay 3.5 2.9%
1 Datos de carga incluyen correo
FUENTE: Airports Council International (ACI) McKinsey & Company | 45

Educación no cumple con los criterios de viabilidad de oferta y
demanda
Conectividad
Disponibili-
económico
Balance de
Potencial
demanda
recursos
oferta y
dad de
18 desarrollos
viables
▪ Económica
Habitacional
▪ Media
▪ Residencial 7 Educación
▪ Servicios de apto. ▪ La relación oferta / demanda de las universidades
Industrial
y logística de Cancún no permite incrementar el número de

universidades a escala (relación 1.1 de oferta entre
▪ Alimenticia demanda vs. 0.6 de Querétaro)
▪ Manufactura ▪ El porcentaje de población con educación media
terminada en Cancún es alto (39% vs. 37% de
▪ Turístico Querétaro); sin embargo los estudiantes entran al
Comercial
▪ Abasto mercado laboral en lugar de continuar con sus

estudios (33% de diferencial de población ocupada
▪ Comercio
y estudiante vs. 12% de Querétaro)
▪ Administración ▪ El 75% de las carreras ofrecidas tiene mayor
y negocios oferta que demanda; el 25% restante (más
▪ Educación demanda que oferta) equivale a ~600 lugares
▪ La oferta educativa está creciendo a tasas
▪ Salud superiores que la población (~28% vs. ~1%
Social
▪ Espectáculos respectivamente de 2012 a 2013)

y recreación
▪ Deporte

7a En Cancún no hay un desbalance entre la oferta y la
demanda de universidades, a diferencia de otras ciudades
Lugares ofrecidos, solicitudes y primeros ingresos a universidades1 por ciudad
Miles de unidades , ciclo 2012-2013
Lugares ofrecidos Primer ingreso

Solicitudes 314
Lugares ofrecidos / 169
x lugares solicitados
149
▪ No hay
El 50% de los lugares potencial de
ofrecidos en Benito Juárez y desarrollar
50
el 39% de los ofrecidos en universidades a
Quintana Roo son de escala dado que
universidades privadas 33 la oferta y la
29 30 demanda de
23 universidades
19 17 19 16 en Quintana Roo
15 15
11 12 10 12 está en balance
8 8 6
Benito Quintana Querétaro León Monterrey Guada- DF

Juárez Roo lajara
1.1 1.0 0.6 0.9 1.1 0.6 0.5
1 Incluye licenciatura universitaria y tecnológica, licenciatura en educación normal y técnico superior
FUENTE: Anuario estadístico de la población escolar en la educación superior (ANUIES); Análisis de equipo McKinsey & Company | 49
7a El balance entre oferta y demanda se mantiene tanto para
universidades privadas como públicas
Lugares ofrecidos, solicitudes y primeros ingresos por tipo de universidad1
en Quintana Roo
Miles de unidades , ciclo 2012-2013
Lugares ofrecidos Solicitudes Primer ingreso
x Lugares ofrecidos / lugares solicitados
Principales universidades públicas

 Instituto Politécnico Nacional Principales
 Universidad de Quintana Roo universidades privadas
No existe
 Universidad Tecnológica de Cancún  La Salle
potencial de
 Universidad Anáhuac
desarrollo en
9.3
8.9 universidades
privadas ni en
6.5 universidades
5.6 5.4 públicas a escala
4.0 dada la demanda
de la población
Públicas Privadas
0.95 1.04
7a La demanda de universidades en Quintana Roo es baja
a pesar del alto porcentaje de población con educación
media terminada
Matrícula en universidades1 públicas y privadas
No. de estudiantes por cada mil habitantes menores de 25 años, ciclo 2012-2013
x % de la población con educación media superior terminada
DF 162 53%
El porcentaje de
población con
Nuevo León 82 36%
educación media
terminada es
alto, sin embargo
Querétaro 67 37% estos no
continúan con
estudios
Jalisco 61 43% superiores
Quintana Roo 44 39%
65 promedio nacional
7a En Cancún, la población con escolaridad media superior
que empieza a trabajar y no asiste a la universidad es 3
veces mayor que el promedio nacional
Diferencia de puntos porcentuales entre la población con escolaridad
media superior y superior de 14 a 24 años ocupada1 y estudiante
Puntos porcentuales, 2010
Quintana Roo 33.1%

La falta de
continuidad
Nuevo León 27.9% educativa se debe a
que los estudiantes
entran al mercado
Jalisco 23.1% laboral en lugar de
continuar con sus
estudios
Querétaro 12.4%
DF -7.4%
10.1% promedio nacional
1 Incluye la población sub-ocupada

7b El 75% de la población opta por estudiar programas que
7c tienen mayor oferta que demanda
Diferencia entre lugares ofrecidos y solicitados por programa

Diferencia entre el número de lugares ofrecidos y solicitados, ciclo 2012-2013
▪ Existe mayor
x % de primeros ingresos oferta que
302 que el programa demanda en
representa sobre el total 75% de las
113 carreras en
Cancún
▪ El principal
déficit se da en
salud, sin
-42 embargo la
diferencia de
-91
lugares
-501 solicitados no
es suficiente
Sociales y Ingeniería Ciencias Otros1 Salud2 para atraer a
administración Naturales otros
jugadores
54% 21% 1% 14% 9%
75% La oferta del ciclo 12-13 creció ~28% respecto

al ciclo anterior, mientras que la población de
14 a 24 años con escolaridad media superior y
1 Incluye ciencias agropecuarias, diseño, idiomas, música y arte
2 Incluye medicina, nutrición y psicología superior creció ~1%
Salud no cumple con los criterios de viabilidad de oferta y
demanda y conectividad
Conectividad
Disponibili-
económico
Balance de
Potencial
demanda
recursos
oferta y
dad de
18 desarrollos
viables
▪ Económica
Habitacional
▪ Media
▪ Residencial 8 Salud
▪ Servicios de apto. ▪ La oferta de instalaciones privadas de salud en
Industrial
y logística Quintana Roo es menor al promedio nacional

(~16% menor vs. el promedio nacional), sin embargo
▪ Alimenticia no es el caso para Cancún, en donde la oferta está
▪ Manufactura en línea con el promedio nacional (~6% mayor vs. el
promedio nacional)
▪ Turístico ▪ Las instalaciones de salud en Cancún se ubican
Comercial
▪ Abasto en el centro de la ciudad, por lo que la ubicación

del predio de Vertical Planet no es atractiva para
▪ Comercio
competir con ella (existen 18 km de distancia entre
▪ Administración el centro de Cancún y el terreno)
y negocios
▪ Educación
▪ Salud
Social
▪ Espectáculos
y recreación
▪ Deporte

8a Q. Roo tiene déficit de hospitales, sin embargo Cancún está
por encima de la media nacional
Quintana Roo tiene un déficit de … la capacidad de hospitales privados en
infraestructura hospitalaria… Cancún es mayor que la media nacional % Oferta en relación a
media nacional
Público1 Privado
Detalle de instalaciones médicas privadas
Disponibilidad de instalaciones médicas en municipios seleccionados
Camas por millón de habitante, 2013 Camas por millón de habitante, 2013
▪ La ciudad de
DF 1,040 547 1,587 Monterrey 1,211 Cancún cuenta
con
infraestructura
Nuevo
587 419 1,005 Guadalajara 950 hospitalaria
León
privada
superior a la
Jalisco 478 396 873 Querétaro 761 media nacional
▪ Los hospitales
privados son
Queré- los que tienen
231 398 629 DF 547
taro mayor
potencial de
Benito
Quintana agregar valor
353 213 566 Juárez 308
Roo al desarrollo
(Cancún)
-15.7% +6%
671 (media nacional) 291 (media nacional)
1 Sólo considera hospitales públicos que atienden población asegurada
FUENTE: INEGI; CONAPO; Análisis de equipo McKinsey & Company | 57

8b La ubicación de los hospitales es relevante para determinar
su viabilidad, ya que la población no se desplaza grandes
distancias si hay alternativas cercanas H Hospital
Ubicación de los principales hospitales de Cancún Predio
▪ Cancún ya cuenta con

hospitales ubicados
dentro de la ciudad, por
lo que un hospital
cercano al aeropuerto
resultaría poco atractivo
~18 km para la población local
FUENTE: Entrevista con experto; Secretaría de Salud; Google Earth McKinsey & Company | 58
Espectáculos y recreación no cumplen con los criterios de
viabilidad de oferta y demanda
Conectividad
Disponibili-
económico
Balance de
Potencial
demanda
recursos
oferta y
dad de
18 desarrollos
viables
▪ Económica
Habitacional
▪ Media
Espectáculos
▪ Residencial 9
y recreación
▪ Servicios de apto. ▪ El gasto total en entretenimiento en Quintana Roo
Industrial
y logística es ~30% del gasto en Nuevo León, ~20% del

gasto en Jalisco, y ~10% del gasto en el DF
▪ Alimenticia
▪ La oferta de espectáculos en Cancún es menor a
▪ Manufactura otras ciudades (3 conciertos por trimestre vs. 181
▪ Turístico del DF) y aun incrementando la proporción de
conciertos por habitante a la del DF, el número de
Comercial
▪ Abasto conciertos por trimestre subiría a 6

▪ Comercio ▪ La principal empresa de conciertos en México
▪ Administración (OCESA) no cuenta con presencia en Cancún
y negocios
▪ Educación
▪ Salud
Social
▪ Espectáculos
y recreación
▪ Deporte

9a El gasto total en entretenimiento de Quintana Roo es menor
que estados menos turísticos como Yucatán y Querétaro
X Gasto por hogar
(miles de pesos al año)
Gasto total en recreación y cultura
Miles de millones de pesos, 2014
DF 26.9 11.9 ▪ El gasto total en

entretenimiento
Jalisco 18.8 9.4 en Quintana Roo
es ~30% del
Nuevo gasto de Nuevo
10.9 8.5 León, ~20% de
León
Jalisco y 10% del
Queré- DF, pues el
4.1 8.2
taro estado no
cuenta con
Yucatán 3.5 6.7
escala de
población
Quintana
3.4 8.6 necesaria
Roo
Promedio nacional 7.6

de gasto por hogar

9b La oferta de espectáculos en Cancún no es comparable
con la de otras ciudades, y no cuenta con escala para
sostener gran actividad X Conciertos anuales
por millón de habitantes1
Conciertos anunciados
No. de conciertos planeados, primer trimestre 2015
Aun suponiendo que

Cancún tuviese la misma
181
proporción de conciertos
por habitante que Cd. de ▪ Cancún y la Riviera
México, sólo habrían ~6 Maya soportan poca
actividad de
conciertos por trimestre
conciertos
39 ▪ La escasez de
16 5 conciertos ofrecidos en
3 Cancún pondría en
juego la viabilidad de
Cd. de Guada- Monte- Cancún Otros un desarrollo
México lajara rrey y Riviera
Maya
35.3 34.7 15.4 17.4
1 Supone que hay un mismo número de conciertos en cada trimestres del año por ciudad
FUENTE: Ticketmaster; Análisis de equipo McKinsey & Company | 63

9b Empresas líderes en entretenimiento en México
como OCESA no tienen presencia directa en Cancún
Inmuebles operados por OCESA en México
Jalisco
▪ Arena VFG
Nuevo León ▪ La principal

▪ Auditorio Banamex empresa de
entretenimiento
en México no
cuenta con
Distrito Federal
presencia
directa en
▪ Autódromo Hnos. Rdz. ▪ Pabellones Feriales
Cancún
▪ El Plaza Condesa ▪ Palacio de los Deportes
▪ Estadio Azul ▪ Teatro Metropólitan
▪ Foro Sol
FUENTE: Búsqueda web McKinsey & Company | 64

Deportes no cumple con los criterios de viabilidad de oferta y
demanda, potencial económico y conectividad
Conectividad
Disponibili-
económico
Balance de
Potencial
demanda
recursos
oferta y
dad de
18 desarrollos
potenciales
viables
▪ Económica
Habitacional
▪ Media 10 Deporte
▪ Residencial
▪ Residencial plus ▪ No existen oportunidades de desarrollo en torno a
los dos equipos profesionales locales:
▪ Servicios de apto.
– En conjunto, ambos equipos suman 8 cambios
Industrial
y logística
de sede desde 2000
▪ Alimenticia – La marca de los equipos no es fuerte
▪ Manufactura – Los estadios actuales se ubican cercanos a la
población (centro de Cancún)
▪ Turístico ▪ No es atractivo un desarrollo para un GP
Comercial
▪ Abasto – No es rentable para el desarrollador de la

pista sin apoyos gubernamentales (ingresos
▪ Comercio para el desarrollador de 12% del total)
▪ Administración – El presupuesto de promoción turística del
y negocios gob. de Q. Roo no es suficiente para cubrir un
GP (costo excede 3.9 veces presupuesto)
▪ Educación – Cancún compite con DF y otros países para
▪ Salud atraer un GP; dos GPs en México son poco
Social
probables
▪ Espectáculos – Falta masa crítica para atraer eventos para
y recreación
usar el desarrollo fuera de temporada (3
▪ Deporte conciertos por trimestre vs 181 del DF)

EVENTOS RECURRENTES
10a Los equipos profesionales de Quintana Roo han migrado
de otras ciudades sin formar una base de seguidores robusta
Futbol Beisbol
▪ 5 mudanzas de sede desde 2000 ▪ 3 mudanzas de sede desde

Inestabilidad ▪ Permanencia en Cancún 2000
asegurada hasta 2017
▪ Juega en estadio prestado por

Baja gobierno de Quintana Roo, sin
Aunque no se identificó
capacidad / pagar renta
información específica para el ▪ Los equipos
disposición ▪ Un equipo de Liga de Ascenso
equipo de Tigres de Quintana profesionales
de gasto recibe <3 MM de pesos anuales de Cancún no
Roo, la baja asistencia al
por derechos de televisión se perfilan
estadio y las numerosas
mudanzas sugieren que no es como
▪ “Un equipo de Liga de Ascenso inquilinos
un equipo con marca atractiva
era mejor negocio que Atlante ancla para un
Marca poco y alta disposición al gasto o
cuando estaba en Primera” 1 desarrollo
atractiva inversión
▪ “Las marcas no invertirán en un deportivo
equipo que no tiene seguidores” 2
▪ Asistencia promedio de 8.4 mil ▪ Estadio tiene capacidad para

aficionados (42% capacidad) 9.5 mil aficionados, únicamente
Baja afición ▪ “Atlante no se ha encargado de logró capacidad de 84% (8 mil
construir afición” 2 aficionados) durante juegos de
la final de campeonato
1 Directivo en México de la firma deportiva Kappa

2 Experto de la industria deportiva
FUENTE: Prensa; Análisis de equipo McKinsey & Company | 68

EVENTOS RECURRENTES
10b Los equipos locales tienen instalaciones en la zona centro
de la ciudad, cercanas a la afición existente
Predio
Los estadios de futbol y beisbol de Cancún
se ubican dentro de la ciudad
La experiencia del Club

Guadalajara ilustra la
dificultad de atraer afición
lejos del centro urbano
▪ Un estadio
fuera del
▪ Chivas lograba 41% de centro urbano
asistencia en el nuevo tendría
Estadio Omnilife (en las dificultad en
afueras de la ciudad), atraer
aun en temporada con asistencia
éxito deportivo
▪ La dificultad
▪ Su antecesor, el Estadio es mayor dada
~18 km Jalisco, se localiza la baja afición
dentro de la ciudad, de los equipos
donde un equipo menos profesionales
popular (Atlas), logra de Cancún
mayor asistencia
FUENTE: Prensa; Análisis de equipo McKinsey & Company | 69

EVENTOS ÚNICOS
10c Dado el costo para atraer la F1, los gobiernos
típicamente financian el desarrollo de un Gran Premio
… sin lograr una captura de ingresos alta
El costo de ser sede de un GP es alto…
para los desarrolladores de pista
Administración F1 Terceros Pistas
Cuota anual que se paga a la
administración de F1 Distribución de valor en Fórmula 1
Millones de USD Millones de USD por año, aproximado
3,500 ▪ El desarrollo
Mercancía 50 de pista no es
Malasia 67 100 el segmento
280 más atractivo
en la
organización de
Abu Dhabi 66 un GP, dado el
Contratos de TV, costo de
patrocinios obtener los
Singapur 65 derechos del
evento
2,320
▪ La tendencia es
que gobiernos
Canadá 18
cubran la
Los GPs más Equivale a ~US$24 cuota, con la
nuevos pagan MM por carrera intención de
Italia 7 las mayores promover la
cuotas de marca de la
regalía Pista y asistencia 270 ciudad o país
(ingresos acumulados
Mónaco 0
para las 20 carreras) 480
FUENTE: Entrevista con experto; Prensa; Análisis de equipo McKinsey & Company | 70
EVENTOS ÚNICOS
10c Los gobiernos invierten en un evento de F1 con el fin de
detonar el sector turismo y atraer tráfico a la ciudad
El incremento en turismo y visitantes es el principal beneficio de
un GP para la ciudad sede
“Para países como Singapur, Malasia, China, India y Corea del

Sur se volvió aparente que ser sede de una carrera de F1 es Dado que Cancún
una buena forma de poner al país en el mapa global de ya tiene una fuerte
deportes – es una buena forma de que el país sea visto en posición como
TV” destino turístico (4
–CNN y co-autora de reporte anual Formula Money de cada 10
personas a nivel
internacional tienen
“Azerbaiyán o Sochi no son destinos que uno consideraría a Cancún en
para turismo o negocios” mente), el impacto
– CEO de Right Formula (mercadeo de F1) de una inversión de
esta magnitud no
“Singapur colocó el GP en el centro de su estrategia para tendrá el mismo
ser un destino de turismo y negocios. …La F1 no ha sido el efecto que en otras
único responsable de lograr esto, pero ha contribuido” ciudades menos
“La secretaría de turismo de Singapur estima que la carrera turísticas
generó US$447MM en visitas adicionales”
– Financial Times
FUENTE: HSM Global, Estudio de principales marcas de México; Prensa; Análisis de equipo McKinsey & Company | 71
EVENTOS ÚNICOS
10c Típicamente los gobiernos financian el costo de traer el GP, sin
embargo el estado de Q. Roo no cuenta con presupuesto para hacerlo
Presupuesto del estado de Quintana Roo en turismo y costo de ser sede de un GP

Millones de USD (14.7 Mxn / USD)
~65.0
El sector privado de Cancún
aporta fondos adicionales ▪ El costo de ser
para la promoción del turismo sede de un GP
excede por un
factor de 3.9x
Presupuesto del estado de Quintana Roo para turismo ~3.9x el presupuesto
de turismo del
estado de
Quintana Roo
▪ La mayor
proporción del
16.8
valor generado
11.6 11.9 4.9 es para los
0.1 0.2 0.1
organizadores,
los contratos
de TV y
patrocinios
Fideicomiso Promoción Promoción Promoción Subtotal Secretaría Total Cuota
Promoción de Isla de Benito tursmo Fideicomiso de anual GP
Turística, Muejeres Juárez deportivo de Turismo
no Promoción
etiquetado Turística
FUENTE: Presupuesto del estado de Quintana Roo; Prensa; Análisis de equipo McKinsey & Company | 72
EVENTOS ÚNICOS
10c La Cd. de México competiría con Cancún para atraer un GP;
es poco probable que México albergue dos carreras
El calendario de Fórmula 1 se restringe a

20 carreras por año, pues las escuderías
no están dispuestas a correr más carreras ▪ Ningún país tiene
más de un GP
▪ Hay gran
competencia por
9 ser sede de F1.
10 Los siguiente
8 países y ciudades
12
11
han expresado
7 16
6 13 interés en ser sede:
17 5 15 – Azerbaiyán
18
4 20 3 – Tailandia
– Sudáfrica
2
14 – Argentina
▪ El GP de México tiene – India
contrato por 5 años – Hong Kong
▪ El GDF comprometió 19
– Las Vegas
210 mdd, CIE 150 ▪ Cancún no tiene
1
mdd para atraer el una posición
evento óptima para
competir con estas
1 GP de Australia 6 GP de Mónaco 11 GP de Hungría 16 GP de Rusia
ciudades para
2 GP de Malasia 7 GP de Canadá 12 GP de Bélgica 17 GP de EE.UU. atraer otro GP a
3 GP de China 8 GP de Austria 13 GP de Italia 18 GP de México México
4 GP de Bahréin 9 GP de Inglaterra 14 GP de Singapur 19 GP de Brasil
5 GP de España 10 GP de Alemania 15 GP de Japón 20 GP de Abu Dhabi
FUENTE: Forumlaone.com; prensa McKinsey & Company | 73

EVENTOS ÚNICOS
10d Un GP no es viable por la falta de eventos y conciertos para
emplear la infraestructura de un desarrollo deportivo fuera
de temporada X Conciertos anuales
por millón de habitantes1
Conciertos anunciados
No. de conciertos planeados, primer trimestre 2015
Suponiendo que Cancún

tuviese la misma ▪ Cancún y la Riviera Maya
181 soportan poca actividad
proporción de conciertos
por habitante que Cd. de de conciertos
México, habrían ~6 ▪ Un desarrollo que
conciertos por trimestre depende de los ingresos
generados durante un sólo
39
16 evento deportivo al año no
3 5 es viable
Cd. de Guada- Monte- Cancún Otros

México lajara rrey y Riviera
Maya
35.3 34.7 15.4 17.4
1 Supone que hay un mismo número de conciertos en cada trimestres del año por ciudad
FUENTE: Ticketmaster; Análisis de equipo McKinsey & Company | 74

Para cada una de las oportunidades se identificaron desarrollos
ancla más específicos EJEMPLOS PRELIMINARES
Tipos de desarrollo a detallar en las siguientes fases
Industrial Comercial
Servicios y de aeropuerto y Turístico
logística ▪ Hospitales para turismo médico
▪ Mantenimiento y servicio de ▪ Entretenimiento
aeronaves
▪ Hub logístico (inc. Industrias Abasto
cercanas)
▪ Nueva central de abasto de Cancún
▪ Expansión del aeropuerto
▪ Centro de abasto para industria de construcción
Comercio
▪ Centros comerciales
▪ Bodegas y centro de comercio al por mayor
Administración y
Se evaluará la compatibilidad de negocios
diferentes tipos de desarrollo dentro
▪ Complejo de oficinas privadas / gobierno
del predio
▪ Centro de convenciones
Nota: Se revisará Educación en busca de oportunidades específicas

Contenido



selección de oportunidades que se
utilizarán en las siguientes semanas
▪ Apéndice

Cada una de las hipótesis de oportunidades se analizará con mayor
detalle a lo largo de tres dimensiones para determinar su atractivo
Selección de
Implicaciones de la
oportunidades a
Tendencias del sector oportunidad para
conformar el
Vertical Planet
portafolio
▪ Analizar las tendencias en el sector ▪ Detallar qué necesita ▪ Recomendar el tipo de
– Necesidades específicas y detalle de hacer Vertical Planet y desarrollo que mejor
viabilidad: determinar qué requiere cada cuáles son las se alinea a los
industria y si el terreno lo ofrece implicaciones de objetivos de Vertical
desarrollar cada Planet detallando el
– Situación de la industria: identificar el oportunidad giro de las principales
momento que pasa la industria, y las
tendencias a futuro – Asociaciones oportunidades
– Rentabilidad promedio: con base en – Complejidad de

desarrollos similares y en análisis de la desarrollo
industria, identificar la rentabilidad – Riesgos
promedio esperada – Infraestructura
– Promedio de área utilizada: identificar el necesaria
tamaño promedio de desarrollos en
industria, incluyendo de industrias
Siguientes pasos:
complemento que se pueden desarrollar
▪ Hablar con expertos para validar desarrollos
a sus alrededores
ancla
▪ Se descartarán desarrollos ancla si estos no ▪ Validar lista de industrias a detallar a lo largo
cumplen con criterios de viabilidad del análisis

Contenido



▪ Apéndice

Para identificar el tipo de desarrollo más apropiado para Cancún, se
analizaron las oportunidades ancla a lo largo de 3 criterios para identificar
sus aspectos distintivos
Descripción Información analizada
▪ Proporciones y tendencias del PIB del estado ▪ PIB estatal y municipal
▪ Proporciones y tendencias de la inversión extranjera ▪ Inversión Extranjera directa
Determinación
directa ▪ Detalle del turismo
de la concentración
▪ Situación actual del turismo y ocupación hotelera en
y tendencias
Cancún
económicas
▪ Actividades industriales desarrolladas en la región
▪ Conectividad de Cancún con otras regiones
▪ Crecimiento poblacional y distribución de edades ▪ Crecimiento poblacional

▪ Distribución del nivel socioeconómico en la población ▪ Distribución socioeconómica
▪ Oferta de educación superior en la zona de Cancún ▪ Oferta y nivel de escolaridad
Caracterización ▪ Perfil educativo de egresados de Cancún en ▪ Perfil educativo
de la demografía comparación con otras ciudades ▪ Población económicamente
▪ Tasa de desempleo y empleo informal en Cancún activa
▪ Desglose histórico de la población económicamente ▪ Tasa de desempleo y empleo
activa de Cancún informal
▪ Capacidad actual y futura de tráfico de pasajeros y ▪ Trafico actual y futuro de

Entendimiento carga del aeropuerto pasajeros y carga de AIC
del entorno ▪ Desarrollos internacionales de referencia ▪ Desarrollos cercanos
del terreno ▪ Localización, identificación y descripción de desarrollos ▪ Proyectos en los alrededores
y giros cercanos (incluyendo planes en proceso)
Durante las siguientes semanas, se analizarán a mayor detalle las oportunidades ancla

El turismo y las actividades relacionadas dominan la economía de Cancún,
y son los sectores que muestran mayor potencial de dinamismo
Aspectos
distintivos Consideraciones sobre Cancún Implicaciones
▪ Tanto el PIB como la IED1 concentran sus

principales rubros (51% y 88%
respectivamente) en servicios de
alojamiento, servicios inmobiliarios y
servicios turísticos
▪ Cancún recibe más de 4 millones de turistas El turismo y los servicios
Determinación al año, con gasto acumulado de ~180 mil relacionados se
de la millones de pesos al año mantendrán como el
principal motor de la
concentración ▪ La ocupación hotelera en Cancún es
y tendencias región y existirán
superior a 70% y supera la media nacional; la
económicas oportunidades para
oferta ha estado estable en los últimos 5 años
desarrollar industrias de
▪ El comercio en el estado está muy soporte
relacionado al sector turismo
▪ El gobierno planea de impulsar un corredor
logístico en Q. Roo, pero no hay avances
concretos aun
1 Inversión extrajera directa

La actividad económica en Cancún refleja el foco en la industria del
turismo y comercio al por menor
Actividad económica en Cancún (Benito Juárez)
Principales actividades
Unidades económicas, porcentaje del total
Comercio al por menor 36% 10,107

Otros servicios
18% 5,005
no gubernamentales
Servicios de alojamiento
15% 4,212
temporal y alimentos
Industrias
6% 1,643
▪ La actividad económica del
manufactureras municipio de Benito Juárez se
Servicios de salud y concentra en el comercio y
4% 996 servicios vinculados a la industria
asistencia social
Servicios de apoyo a negocios turística (~70% de las unidades
3% 918 económicas)
y manejo de desechos
Comercio al por mayores 3% 857
Servicios inmobiliarios 3% 846 Las unidades económicas son una

medida imperfecta de valor, pero
Servicios educativos 3% 834 muestran el sesgo de la actividad del
municipio
Otros1 9% 2,485
1 Incluye servicios profesionales y técnicos, seguros y finanzas, servicios de esparcimiento y deportivos, construcción, entre otros

Los servicios relacionados al turismo y el comercio son las principales
actividades económicas de Quintana Roo Sectores principales
PIB de Quintana Roo por actividad económica, 2013 Crecimiento 09-13

Miles de millones de pesos, % del total % por año
A 22% 45 9
temporal y de alimentos
B Comercio 17% 35 5
▪ El principal motor
de la economía de
Servicios inmobiliarios y Quintana Roo se
12% 26 8 encuentra en los
de alquiler de bienes
servicios turísticos
Construcción 8% 16 -1 ▪ Cancún es la ciudad
Transportes, correos más importante
6% 13 5 para la actividad
y almacenamiento
turística del estado
Servicios de apoyo a negocios
y manejo de desecho
6% 12 4 ▪ La actividad
industrial y
Actividades gubernamentales y
3% 7 0 manufacturera en
de organismos internacional
Quintana Roo es
Servicios financieros baja
3% 7 11
y de seguros
Servicios educativos 3% 5 1
Ningún sector industrial
Otros1 19% 40 3 supera el 2% del PIB
1 Sectores que concentran menos de 3% del PIB del estado
FUENTE: INEGI; SIIMT; Análisis de equipo McKinsey & Company | 82

A La oferta hotelera en Cancún se ha mantenido estable desde 2009 en
respuesta a la caída en ocupación que ocurrió a partir de ese año
Tasa de ocupación (Cancún)
Oferta y ocupación hotelera en Cancún Tasa de ocupación (Todos los destinos)2
Millones de habitaciones-día1, porcentaje de ocupación Habitaciones desocupadas (Cancún)

Habitaciones ocupadas (Cancún)
80%
70% ▪ La oferta hotelera se ha
mantenido estable desde
60%
2009
50% ▪ La ocupación hotelera de
Cancún se ha mantenido
11 11 11 11 11 40%
10 consistentemente por
9
4 3 30% encima del promedio en
3 3 5 5 4
otros destinos, incluso
20% después de la recesión
7 7 6 7 8 10% de 2009
6 6
0%
2007 08 09 10 11 12 2013
Entre 66-75% de las habitaciones son

ocupadas por visitantes extranjeros
1 Habitaciones-día se refiere al producto de multiplicar el total de habitaciones por los días que se encuentran disponibles en el año
2 Corresponde a más de 48 destinos turísticos del país a partir de 2004, aumentando hasta 87 destinos turísticos del país a partir de 2010, según la
disponibilidad de datos de Sectur
FUENTE: Compendio estadístico del sector turismo (CET 2013); Análisis de equipo McKinsey & Company | 83
A Cancún recibe más de 4 millones de turistas al año, la mayoría de los
cuales son extranjeros y aportan al alto gasto promedio por estadía
Gasto promedio por estadía por
persona de turistas nacionales e
Turistas por año en Cancún internacionales1
Millones de visitantes Miles de pesos
Nacionales Gasto promedio

42
Extranjeros total ▪ El turismo
representa
Hospedaje 9 ~180 mil
4.4 4.4 millones de
Transporte pesos de gasto
4.1 4.0 7
3.9 ida y vuelta al año en
36% Alimentos 6 Cancún
3.4 3.3 43%
3.1 3.0 43% 43% ▪ Este gasto
42% presenta
31% Salud 5
31% 2.4 33% 34% oportunidades
en servicios y
35% Compras 4 consumo
enfocado a
64% Esparcimiento 3 visitantes
69% 69% 57% 57% 58% 57%
67% 66%
65%
Transporte local 1
Otros 7
2004 05 06 07 08 09 10 11 12 2013
1 El gasto promedio por estadía fue calculado con el dato de gasto promedio de un turista en Cancún obtenido de la Secretaría de Turismo de Quintana
Roo, el gasto por categoría fue obtenido aplicando la misma proporción de gasto de turistas por categoría a nivel nacional obtenido de la Encuesta de
Gasto en Turismo del 2013 de SECTUR
FUENTE: SEDETUR Quintana Roo; CET 2013; Análisis de equipo McKinsey & Company | 84
B La mayor parte del valor comercial en Quintana Roo se genera en
autoservicios, departamentales, abarrotes y alimentos
PIB de Quintana Roo por actividad económica, 2013 Comercio en Quintana Roo, 20131
Miles de millones de pesos, % del total Porcentaje
22% 45
temporal y de alimentos Minoristas de
autoservicio y
Comercio 17% 35
departamentales
Servicios inmobiliarios y 19
12% 26
de alquiler de bienes
Construcción 8% 16 Otros2 44
Transportes, correos
6% 13 17 Mayoristas de
y almacenamiento abarrotes y
Servicios de apoyo a negocios alimentos
6% 12 10
y manejo de desecho 10
Actividades gubernamentales y Minoristas de
3% 7 Minoristas de abarrotes
de organismos internacionales artículos para
y alimentos
Servicios financieros la salud
3% 7
y de seguros
Servicios educativos 3% 5
▪ El comercio está estrechamente
Otros2 19% 40 relacionado al turismo y a la demanda
de los habitantes del estado
1 Basado en el valor agregado censal bruto
2 Incluye papelería, vehículos de motor y refacciones, ferretería, textiles y calzado, materias primas, artículos domésticos, farmacéuticos
FUENTE: INEGI; SIIMT; Análisis de equipo McKinsey & Company | 85

El gobierno tiene intención de desarrollar un corredor logístico en
Quintana Roo, pero no se han materializado inversiones concretas
Las autoridades han declarado intención de desarrollar la …aunque esto no se refleja de manera clara en
actividad logística en Quintana Roo... el programa de inversiones de la SCT
Proyectos de Infraestructura y Transporte en

▪ “Los sectores estratégicos en Quintana Roo son: forestal, Quintana Roo
agronegocios, pesca, acuacultura y turismo. Mientras que a
futuro se espera que sean: Tecnologías de la Información y ▪ Autopistas
Logístico” – Infraestructura Tulum y Solidaridad
- Página web de la Secretaría de Economía
– Nuevo X-Can – Playa del Carmen
▪ Uno de los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo es ▪ Carreteras
“convertir a México en un hub de carga y pasaje de alta – Rehabilitar el pavimento de la Región Cancún
relevancia en Latinoamérica…”
– Mérida – Cancún (tramo acceso a Cancún)
▪ Vialidades y caminos rurales
– Construcción de 300 km de caminos rurales y
saca cosechas en el estado
▪ Tarifa reducida
Estudios del Banco
Interamericano de Desarrollo – Tarifa reducida Cozumel – Playa del Carmen
identifican a Quintana Roo ▪ Aeropuertos
como un componente por – Modernizar el aeropuerto de Chetumal
desarrollar del eje logístico
nacional
El desarrollo de Cancún como centro logístico
depende de contar con el apoyo del Gobierno
Federal o Estatal para atraer empresas de
cargo
FUENTE: Reporte de BID “Sistema Nacional de Plataformas Logísticas de México”, 2013; Página web de la Secretaría de
Economía; Programa de Inversiones en Infraestructura de Transporte y Comunicaciones 2013-2018; Programa McKinsey & Company | 86
Sectorial de Comunicaciones y Transporte 2013-2018; Análisis de equipo
La inversión extranjera directa en Quintana Roo, al igual que el PIB, se
destina principalmente a sectores relacionados con la oferta turística e
inmobiliaria
Distribución de inversión extranjera directa en
Inversión Extranjera Directa en Quintana Roo
Quintana Roo, 1999-2014
Millones de dólares
Porciento de inversión acumulada, 1999-2014
860
Alojamiento temporal y
preparación de
alimentos y bebidas
Construcción
193
488
458
365
273 542 15 Servicios

261 inmobiliarios
178
177 165
154
129 5
99 99 871 Transportes, correo
79 8
y almacenamiento
14
Otros
Sep ’14
▪ La IED se ha concentrado en servicios de

1999
2000
alojamiento, servicios de construcción y

01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
12
13
11
servicios inmobiliarios
1 Cifra hasta septiembre del 2014
2 Más de 66% de esta inversión corresponde a hoteles con servicios integrados
3 Corresponde a construcciones residenciales (37%) y comerciales y de servicios (15%) principalmente
FUENTE: Secretaría de Economía; Análisis de equipo McKinsey & Company | 87

Cancún es una de las ciudades con mayor crecimiento poblacional
esperado en México, y se espera que los segmentos más dinámicos sean
los de mayores ingresos
Aspectos
Población ▪ La demanda de vivienda
▪ La población crece por encima de la media continuará en aumento
nacional y de otras urbes (2.7% vs ~1.0%); el ▪ La población local
crecimiento se concentra en población en edad demandará mayores
productiva (30-64 años) servicios
▪ La ciudad de Cancún tendrá una tasa anual de ▪ Hay poca disponibilidad
crecimiento en hogares de clase media y de trabajadores
alta superior a otras clases calificados
▪ El número de personas con acceso a crédito ▪ El sector educativo es
para viviendas ha aumentado y las políticas de menos atractivo que en
Caracterización crédito se han flexibilizado otras ciudades
de la demografía Mercado laboral
▪ Cancún tiene una tasa de empleos informales
y tasa de desempleo promedio comparado
con otras ciudades con alto crecimiento
poblacional
▪ La oferta de graduados es escasa y se
concentra en áreas administrativas, con
escasos técnicos
▪ La oferta y demanda de universidades en
Benito Juárez y Quintana Roo está en equilibrio

Cancún crece de forma más acelerada que otras ciudades importantes
de México, tendencia que se espera se mantenga
Evolución de población de Cancún Tasa de crecimiento de población

Miles de habitantes Porcentaje anual, 2010-2025E
Cancún 2.7
▪ Cancún continuará
2.7% p.a.
Querétaro 1.5 con crecimiento
1,023 acelerado,
5% Monterrey 1.3 particularmente
>65
años entre el grupo de
4.8% p.a. Tuxtla Gutiérrez 1.3 edad que más
bienes y servicios
690 30-64 Guadalajara 1.1 consume (30 a 64
46%
2% años años)
Puebla-Tlaxcala 1.0 ▪ El crecimiento de
39% población tiene el
431 Xalapa 0.9
potencial para
3% 15-29 impulsar la
23% Veracruz 0.7
31% años demanda de
30% espacios, bienes, y
Valle de México 0.7
33% servicios en la
<14 ciudad
26% Acapulco 0.6
29% años
33%
2000 2010 2025E 1.0

(Promedio nacional)
FUENTE: CONAPO; Análisis de equipo McKinsey & Company | 89

Se espera que las clase media y alta en Cancún incrementen su
participación, favoreciendo el crecimiento y la demanda de la zona
Datos para la ciudad de Cancún
Porcentaje de hogares por nivel de ingreso Crecimiento anual Ingreso anual por hogar
%, miles de hogares %, 2010-25E $USD, PPC1 2005
100% = 154 189 329

▪ Se espera que
Consumidores globales la clase
18% 18% 6.5%
27% (>$70,000) media y clase
alta
incrementen
su
participación
por nivel de
Clase media consumidora ingreso en
55% 3.6% Cancún
($20,000-$70,000)
67% ▪ Estos
65% segmentos
pueden
impulsar la
Consumidores emergentes demanda de
-0.8% bienes de
($7,500-$20,000)
23% consumo y
12% Hogares pobres servicios
6% 0.4%
3% 3% ($0-$7,500)
2%
2007 2010 2025E
1 Paridad de Poder de Compra
FUENTE: MGI CityScope 2.0; McKinsey Global Institute McKinsey & Company | 90
La ciudad de Cancún tendrá una tasa anual de crecimiento por arriba
del promedio en hogares de clase media y alta Hogares pobres
Tasa anual de crecimiento compuesto (TACC) , 2010-2025 Consumidores emergentes
6.5 30-64 (potencial de la fuerza de trabajo)
5.3
Consumidores
Consumidores globales
globales
(> 70,000)
3.6
Clase media
1.7
consumidora
(20,000- 70,000)
Cancún tendrá una
tasa anual de
Consumidores
crecimiento por
emergentes -0.8
arriba del promedio
(7,500- 20,000)
nacional de los
-3.5
hogares que más
0.4 servicios y bienes
Hogares pobres consume
(0-7,500)
-2.7
189 259
Proporción de hogares 3 3
%, miles de hogares 12 19
2010 67 62
18 16
Cancún Promedio Nacional1

1 Incluye las 68 ciudades más importantes, entre las que están la ciudad de México, Monterrey, Guadalajara, Puebla, Querétaro, León, etc.
FUENTE: Base de datos Cityscope 2.0 McKinsey Global Institute McKinsey & Company | 91
Actualmente 55% de la población económicamente activa de Cancún
tiene acceso a créditos de vivienda, pensiones y otros programas del
estado
Formal Desocupada
Desglose de la población económicamente activa de Cancún
Miles de habitantes, 2013 Informal1
% de personas con empleos
x formales
363 370
357
344 ▪ Solamente la
331 331
población
económicamente
190 190 activa y formal tiene
164 174 196
180 acceso al crédito
▪ El crecimiento del
porcentaje de
población formal (en
porcentaje y número)
145 144 154 160 144
135 al igual que políticas
de otorgamiento de
crédito cada vez más
16 22 26 19 20 17 flexibles,
2008 2009 2010 2011 2012 2013 impulsando la
demanda de vivienda
54% 50% 51% 52% 51% 55%
1 Incluye a las personas que trabajan en el sector informal pero también a las que están desprotegidas laboralmente
FUENTE: Consulta interactiva ENOE; Análisis de equipo McKinsey & Company | 92

Cancún, comparado con otras ciudades con crecimiento poblacional
importante, tiene una tasa de desempleo y empleos informales promedio
Cancún Monterrey
Tasa de desempleo1; %
Quintana Roo Tuxtla Gutiérrez
Querétaro Guadalajara
8
7
6
▪ Cancún tiene una tasa
5
de desempleo menor a
la de otras ciudades
0 turísticas siendo un
2008 2009 2010 2011 2012 2013 destino atractivo para
migrantes en busca de
empleo
▪ De igual forma, el
Tasa de personas con empleos informales2; %
porcentaje de empleos
55 informales es menor
que en otras ciudades, lo
50 que da más estabilidad
45 al empleo
40
0
2008 2009 2010 2011 2012 2013
1 Tomada sobre la Población Económicamente Activa

2 Tomada sobre la Población Económicamente Activa; no considera los empleos informales del sector agropecuario
FUENTE: Consulta interactiva ENOE; Análisis de equipo McKinsey & Company | 93

La oferta de graduados en Quintana Roo es escasa y se concentra en
las áreas administrativas
Egresados por área en Quintana Roo
Número de egresados por cada 1,000 habitantes
▪ Las instituciones
2.8 2.1 educativas locales
La educación superior
Técnicos 0.5 0.4 en Cancún produce producen una menor
tan sólo ~4 mil cantidad de egresados
egresados al año calificados que otras
1.7 entidades del país
Licenciatura 2.3 0.3 ▪ Cancún no produce
0.1 0.1 suficientes egresados
0.3 0.3
de educación superior
para cubrir las
Graduados Ciencias Ingeniería, Ciencias Otros1 necesidades del
Totales sociales, manufactura y naturales, mercado laboral local,
administración construcción exactas y de la por lo que hay gran
y derecho computación migración laboral (17%
de la población activa vs.
Referencias de egresados de licenciatura y técnicos 3% a nivel nacional)
Distrito
7.6 3.8 1.4 0.6 1.7 ▪ La escasez de
Federal egresados calificados en
áreas técnicas dificulta
Jalisco 5.4 2.6 1.0 0.2 1.6 el establecimiento de
industria
Nuevo manufacturera o de
4.8 2.5 1.0 0.2 1.0
León alto valor agregado
Coahuila 4.2 1.4 1.8 0.1 0.9
1 Agronomía y veterinaria, artes y humanidades, educación, salud y servicios
FUENTE: ANUIES; Censo de Población 2010 McKinsey & Company | 94

Vertical Planet puede beneficiarse de su cercanía con el aeropuerto
de Cancún, pero enfrentará competencia de desarrollos aledaños
Aspectos
▪ El aeropuerto de Cancún está pegado al terreno, solamente

A
dividido por la carretera a Mérida
– Tiene la mayor conectividad internacional de México ▪ La importancia del AIC1
podría incrementar e
– Hay amplio potencial para aumentar la capacidad del incluso convertirse en
aeropuerto (pasajeros y carga) un hub regional de
pasajeros o carga
– La operación de carga es baja y con capacidad
disponible ▪ Podría existir potencial
para el desarrollo de
▪ La cercanía al aeropuerto permite distintas visiones de
B cargo
desarrollo futuro que pueden emplear como referencia
Entendimiento proyectos exitosos a nivel internacional ▪ El mercado residencial
del entorno del plus ya está
terreno ▪ Existe fuerte competencia actual y futura alrededor del predio,
C competido y con
por lo que el desarrollo de una propuesta de valor resultados no muy
diferenciada para Vertical Planet será fundamental favorables
– GICSA y Fertinal-FibraUno planean desarrollos ▪ Los desarrollos
comerciales tipo outlet aledaños aún están en
– Grupo Palace tiene fuerte presencia hotelera y de fase de proyecto por lo
entretenimiento en la zona, y planea un centro logístico y que todavía hay
pista de Fórmula 1 oportunidad de
desarrollo
– Cancún Country Club incluye una zona residencial plus,
hotel boutique y área comercial
1 Aeropuerto internacional de Cancún

A Cancún cuenta con uno de los principales aeropuertos en la región
de Centroamérica y el Caribe por su nivel de actividad
10 principales aeropuertos de pasajeros y carga en Centroamérica y el Caribe
Tasa de crecimiento
Flujo de pasajeros Transporte de carga1 2009-2013
Millones de pasajeros, 2013 Miles de toneladas, 2013
Miami 40.6 4.6% Miami 1,945 5.7%

▪ El aeropuerto de
Cd. de México 31.5 6.8% Cd. de México 380 3.9% Cancún genera
tráfico importante
Cancún 16.0 9.1% San Juan 143 -7.8% de pasajeros y ha
mostrado alto
San Juan 8.3 ~0% Guadalajara 130 7.2% crecimiento en los
últimos años
Guadalajara 8.2 5.8% Cd. de Panamá 110 7.1% ▪ El volumen de
carga que transita
Cd. de Panamá 7.8 13.2% San José 77 1.6% por el aeropuerto de
Cancún es bajo,
Monterrey 6.5 5.1% Sto. Domingo 51 N/A incluso para
estándares de la
Punta Cana 5.4 7.1% Port of Spain 47 10.4% región
Tijuana 4.3 5.9% Monterrey 46 7.7%
Montego Bay 3.5 2.9% Cancún 27 13.4%
1 Datos de carga incluyen correo
FUENTE: Airports Council International (ACI) McKinsey & Company | 96

A El aeropuerto de Cancún tiene la mayor exposición y conectividad
internacional entre los aeropuertos de México
Doméstico
Distribución de pasajeros según tipo de vuelo para Internacional
los 5 aeropuertos más grandes de México
Millones de pasajeros en 2014 Número de destinos
internacionales, 2014
31.0
▪ El aeropuerto de Cancún
lidera junto al AICM en
cuanto a tráfico de
67%
viajeros internacionales en
(20.8)
15.3 México
33% ▪ Adicionalmente, es el
(5.0) aeropuerto con el mayor
4.0 7.8 número de destinos
6.4
98% 67% 33% internacionales en todo
69%
87% (10.3) (10.3) México, 50% más que el
13% 31% AICM
2%
Tijuana Monterrey Guada- Cancún AICM1

lajara
5 25 44 122 81
1 Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México
FUENTE: SCT, Dirección General de Aeronáutica Civil McKinsey & Company | 97

A ASUR planea un aumento de capacidad de 9 millones de pasajeros
en el aeropuerto de Cancún hacia 2017
Capacidad adicional
planeada
Capacidad del aeropuerto
Capacidad actual
Millones de pasajeros
▪ Se construye la 2da ▪ Ampliación de la Terminal 3

pista ▪ Construcción de la Terminal 4
▪ ASUR ya cuenta
25-28 con planes
16- 19 +47% 9 concretos para
aumentar la
8-10 16-19 capacidad del
aeropuerto de
Cancún
1990-2007 2008-2014 2017E ▪ En caso de ser
necesario, ASUR
Capacidad podría solicitar
utilizada  ~ 92% terrenos federales
 T1 con 7 P.C. para construir una
 T1 con 7 P.C.1  T1 con 7 P.C.
No. de  T2 con 12 P.C.  T2 con 12 P.C.  T2 con 12 P.C. nueva pista
terminales  T3 con 17 P.C. ▪ El incremento en
 T3 con 11 P.C.  T4 por definir
tráfico de pasajeros
 1er pista de 3,500m  1er pista de 3,500m  1er pista de 3,500m sería una fuente de
No. de x 60 m x 60 m x 60 m demanda de
pistas  2da pista de 2,800m  2da pista de 2,800m servicios
x 45 m x 45 m alrededor del
Toneladas  13,655 toneladas aeropuerto
de cargo (excluyendo correo)
1 Posiciones de contacto
FUENTE: Secretaría de Comunicaciones y Transporte; CNN expansión; ASUR McKinsey & Company | 98
A Adicionalmente, el aeropuerto tiene capacidad de carga aún no
utilizada, y existen planes de expansión futura
Capacidad de carga planeada para el aeropuerto de Cancún

Miles de toneladas
210
▪ La infraestructura no
utilizada del aeropuerto
140 de Cancún podría
sostener actividad
adicional
▪ La captura de
70 oportunidades
adicionales dependerá
de la ejecución de los
27 planes anunciados por
20 (carga ASUR
20131)
Fase 0 Fase 1 Fase 2 Fase 3

0.5 ha 0.5 ha 0.5 ha Pendiente Plan Maestro del
Espacio adicional requerido Aeropuerto Internacional de
Cancún
1 Incluye correo
FUENTE: ACI; Aiports-worldwide.com McKinsey & Company | 99

B Los desarrollos de bienes raíces en torno a un aeropuerto se pueden
catalogar a lo largo de cuatro categorías
Tipo de desarrollo Ejemplos
▪ Almacenes ▪ Memphis
▪ Mantenimiento de aeronaves ▪ Dallas Fort
Cargo y ▪ Industria de cargo Worth
aerolíneas ▪ Los Ángeles
▪ Parques logísticos ▪ Central Mundial

▪ Alquiler de automóviles de Dubái
Logística ▪ Estacionamiento ▪ Beijing
▪ Hubs multimodales
▪ Residencial ▪ Schiphol
▪ Hoteles Amsterdam
Comercial ▪ Centros comerciales y tiendas minoristas ▪ Zurich
y residencial ▪ Oficinas / centro de exhibición / conferencias ▪ Frankfurt
▪ Restaurantes
▪ Parques temáticos / aventuras ▪ Incheon

▪ Atracciones culturales / museos ▪ Schiphol
Desarrollos ▪ Campos del golf Amsterdam
temáticos ▪ Plataforma comercial ▪ Central Mundial
de Dubái
B Existen distintos tipos de aeropuerto que definen el tipo de bienes
raíces a desarrollar Tipo de aeropuerto de Cancún
Desarrollo de bienes
Tipo Descripción Ejemplo
raíces
▪ Altos volúmenes de ▪ París, Frankfurt, ▪ Grandes desarrollos
transferencia de Dubái, Incheon p.ej., conferencia,
Mega Hubs pasajeros recreación, parques
▪ Posicionado en rutas temáticos, hoteles,
de cargas globales parques logísticos
▪ Bajos volúmenes de ▪ Charleroi, Lyon, ▪ Instalaciones

transferencia de Jaipur comerciales básicas –
Centros pasajeros hoteles, centros
regionales ▪ Alta cuota LCC1 comerciales, etc.
▪ Pocas rutas de carga
▪ Sobre líneas ▪ Schiphol ▪ Alta accesibilidad se

CBD ferroviarias y Amsterdam, traduce en alto
Centro de CBD CBD carreteras de alta Ginebra, potencial para oficinas,
conexiones velocidad Beijing, Delhi hoteles, logística,
minorista
▪ Largas distancias ▪ Estocolmo, ▪ El potencial de bienes

Aeropuerto no CBD junto con conexiones Heathrow, raíces es bajo y guiado
conectado / limitadas a ferrovías Viena, Kolkata por la actividad central
satélite CBD
y carreteras del aeropuerto, como
gestión de cargas
1 Aerolíneas de bajo costo
FUENTE: Análisis McKinsey, SOWAER McKinsey & Company | 101

B Ejemplo 1: El aeropuerto de Incheon se está convirtiendo en un
desarrollo temático prestigioso
▪ Amplio esquema para crear una gran aerotrópolis apoyada por 3 Zonas
Francas (FEZs por sus siglas en inglés) en el área inmediata
– El desarrollo de 40 km2 de una “Ciudad Aérea” incluye áreas de
Visión negocios internacionales, zonas logísticas, centros comerciales y
general distritos de turismo, y vivienda y servicios (p.ej., servicios de salud)
– Desarrollo adicional de una nueva ciudad cercana al aeropuerto (New
Songdo City), conectada al aeropuerto a través de un puente
▪ Inversión de $19 bn en desarrollo de tierra
Tamaño y descripción
 Centro de Negocios– I 165k m2 (Fase 1), +336k m2 (Fase 2) de
oficinas, hoteles, campo de golf, instalaciones
de convenciones
 Centro de Negocios– II 3274k m2 de resort de entretenimientos
de clase mundial
 Parque acuático 97k m2 (Fase 1), +54k m2 (Fase 2)
Desarrollos parque marino y costanera para eventos
de bienes deportivos y festivales, minorista, etc.
raíces clave ▪ Otros proyectos incluyen el parque temático Fantasy World, Fashion Island
(tiendas minoristas y entretenimiento), hub de cargas, parques logísticos,
etc.
▪ Experiencia del cliente basada en la temática dentro de la terminal,
también con actuaciones y conciertos (entretenimiento)
▪ Hotel de 500 habitaciones desarrollado por Hyatt
▪ Planes para desarrollar un resort de $3bn (similar a Marina Bay Sands)
a fin de atraer a turistas Chinos
▪ IPO prospectivo para descargar una participación del 15% (en discusión)
Finanzas y ▪ Consistentemente calificado como el aeropuerto top en el mundo por 6 años
éxito general consecutivos, a lo largo de múltiples dimensiones
FUENTE: Sitios de internet de los aeropuertos; PD #744231, Análisis de equipo McKinsey & Company | 102
B Ejemplo 2: Dubái está construyendo la primer plataforma logística
integrada, sostenida con un desarrollo comercial a escala
▪ Desarrollo de múltiples fases de 140 km2 ubicado a 25 millas al sur de
Dubái
▪ Posicionado como la primer plataforma logística totalmente integrada,
Visión con clúster industriales (p.ej., logística, alta tecnología, servicios
general financieros) – un conjunto de “ciudades de propósito especial”
▪ Futuros residentes más empleados: 750,000
▪ Conectado con el Aeropuerto Internacional de Dubái a través de un
sistema ferroviario expreso de alta velocidad
▪ Dubái Logistics City (DLC) - tamaño: 25 km2: la primer plataforma

mundial de logística con todos los modos de transporte y la capacidad
de manejar 12 mn toneladas de cargo
▪ Dubái Commercial City: Hub financiero y de negocios con torres de
oficinas, hoteles, mega centros comerciales
▪ Dubái Residential City - tamaño: 8 km2: acomoda a una población de
Desarrollos 250.000 habitantes en unidades residenciales de alto valor con toda la
de bienes infraestructura de apoyo como escuelas, hospitales, etc.
raíces clave
▪ Dubái Aviation City : El centro de mantenimiento, reparación y
reacondicionamiento (MRO por sus siglas en Inglés) más grande del
mundo
▪ Dubái Enterprise Park: institutos de investigación, universidad
▪ Dubái Golf City: Resort de golf de 18 hoyos, junto con espacio
dedicado a oficinas y tiendas minoristas
Finanzas ▪ Inversiones totales en bienes raíces de $30-80 bn

y éxito ▪ El aeropuerto más grande del mundo y el proyecto más caro en el
general mundo
B Ejemplo 3: Amsterdam Schiphol es el pionero en el concepto de ciudad
aeropuerto, y continúa expandiendo su portafolio de bienes raíces
▪ Pionero en el concepto de ciudad aeropuerto, también busca crear y desarrollar
otras ciudades aeropuerto a nivel mundial
▪ Creó una compañía separada (Schiphol Real Estate) con una cartera total de
Visión ~1mn m2 de desarrollo de bienes raíces (y valor de ~€1.4 bn)
general ▪ Cartera de arrendamientos diversa y vibrante, con un fuerte foco en la selección
del mix de inquilinos, tanto para propósitos de planeación como para atracción
de negocios complementarios que impulsen en valor de la ubicación del
aeropuerto
▪ Schiphol Centre: hub comercial y de negocios con Schiphol Plaza (gran centro
comercial), Schipol World Trade Centre (WTC), Triport, Sheraton (430
habitaciones), Hilton (400 habitaciones– siendo re-desarrollado) y CitizenM
Hotel
▪ Schiphol East: concentrado en aviación, incluyendo mantenimiento, I&D,
gestión, entrenamiento y educación con 50.000 m2 de almacenes y 50.000 m2
de oficinas
▪ Schiphol Elzenhof: 100,000 m2 de espacio para oficinas
Desarrollos ▪ Schiphol Southeast: desarrollo para la gestión de cargas con zonas “Cargo
de bienes World” y “Smartgate” con una capacidad creciente para aproximadamente 2-2.5
raíces clave millones de toneladas por año para 2015
▪ Activamente expandiendo la cartera de bienes raíces. Planes futuros incluyen:
– Campo de golf – Campo de golf de 18 hoyos en alianza con el Amsterdam
International Golf Club
– Transfer city – un complejo integrado de estacionamiento, hoteles y
aeropuerto
– Chinamex – plataforma comercial para mercaderías Chinas
– Dreamport – 10.000 m2 de parque temático de aviación sobre el techo de
la terminal
▪ Inversiones altamente rentables – generaron una utilidad de ~170 mn de Euros

Finanzas (2010), representando el 32% de las utilidades totales (sólo ~12% de ingresos)
y éxito ▪ Mayor demanda que Amsterdam CBD – alquileres 10% superiores (360
general euros/m2) y ocupación equivalente (85-90%)
▪ Ubicación preferida para corporaciones y proveedores logísticos líderes
B En general, los aeropuertos europeos se han enfocado
conscientemente en bienes raíces convencionales, ofreciendo oficinas
y espacio comercial
▪ Gateway Gardens: Distrito comercial de 35 hectáreas (en desarrollo
hasta el 2021) con oficinas, hoteles, conferencias, trade show y
espacio para exhibiciones instalaciones recreativas, restaurantes y
tiendas minoristas
Frankfurt ▪ Mönchhof Site: Parque de logística y distribución de 110 hectáreas
(en desarrollo hasta el 2017) para compañías logísticas y negocios
relacionados a la aviación
▪ CargoCity: hub de cargo líder en Europa
▪ Foco en espacio para oficinas con múltiples opciones segmentadas:

– Centros de Oficinas Premium: ofrece un espacio de oficinas
premium para corporaciones en ubicaciones de primer nivel
Zurich cercanas al aeropuerto
– Centros de Operaciones: oficinas cercanas a la terminal para
negocios relacionados a la aviación
▪ Radisson SAS Hotel y Centro de Conferencias
▪ Regus Business Centre: habitaciones para reuniones, oficinas, etc.
▪ MuniCon Conference Centre & Munich Airport Academy:
Munich conferencias, talleres, eventos de entrenamiento
▪ Espacio adicional para propiedades comerciales, oficinas, eventos,
etc.
▪ ~70,000 m2 de oficinas a lo largo de “3 Parques de Oficinas”, cada
uno de ellos equipado con oficinas, centros de conferencia,
Viena restaurantes, bancos, etc.
FUENTE: Búsqueda literaria, Análisis de equipo McKinsey & Company | 105

C Vertical Planet enfrenta competencia cercana para desarrollar una
propuesta de valor distintiva y ser primero en llegar al mercado
Predios aledaños a Vertical Planet Vertical Planet Desarrollos existentes Predios no desarrollados
▪ Existen desarrollos
residenciales, hoteles, y
C2
2
1
C1 de entretenimiento
aledaños a Vertical Planet
C2
2 4
C4 ▪ Adicionalmente, existen
predios con
3
C3 características similares a
Vertical Planet que
comenzarán a
2
C2 desarrollarse en los
próximos años
▪ Se requiere definir una
propuesta de valor
distintiva para Vertical
C5
5
Planet para competir
efectivamente
▪ Fertinal; GICSA C2
C1 ▪ Grupo Palace ▪ Riviera Cancún
C4
/ Fibra Uno Golf & Resorts
▪ Club de Golf Campestre C5
C3 ▪ Rancho el Cardenal
FUENTE: Documentos Becker Arquitectos; Análisis de equipo McKinsey & Company | 106
C1 El proyecto de desarrollo mixto de Fertinal de ~200 ha contempla usos
mixtos anclados por un centro comercial “outlet”
Plano de desarrollo propuesto por Fertinal
1 Outlet 2 Museo 3 Senior living
4 Hospital 5 Hotel 6 Country Club

7
7 Arena 8 Habitacional
9 9 Feria Expo
9 4 ▪ El plan de desarrollo de
Fertinal empelaría un centro
5
6 comercial outlet como ancla
2
8
▪ La cercanía al aeropuerto
3 1
permitiría atraer tráfico de
8 8 viajeros internacionales
1
1
1
Se entiende que el proyecto aún no tiene

fecha de inicio
FUENTE: Documentos Becker Arquitectos; Análisis de equipo McKinsey & Company | 107
Desarrollos
C1 Adicionalmente, GICSA y Fibra Uno han anunciado planes previos
para abrir un centro comercial outlet de 2.8 ha en 2016 Proyecto
Superficie comercial
Hectáreas
▪ GICSA y Fibra Uno ya

2.8 anunciaron la apertura
de un centro comercial
outlet durante el
invierno de 2016
3.9
▪ El grupo cuenta con
experiencia en
desarrollos exitosos
2.9 de centros comerciales
en la zona, como La
Isla
1.2
FUENTE: GICSA; Análisis de equipo McKinsey & Company | 108

C2 El Grupo Palace cuenta con un predio aledaño a Vertical Palace,
además de desarrollos hoteleros y de recreación ya establecidos en la
zona
Desarrollos existentes
▪ Hotel all inclusive,

2,400 habitaciones
Hotel de Lujo
▪ Club de golf con 3 ▪ Grupo Palace cuenta
campos de 9 hoyos con experiencia en
desarrollos de recreación
▪ Parque acuático y hotelería en la zona
Recreación
▪ Los planes de desarrollo
del predio aledaño a
Vertical Planet no son
claros, pero podría ser
un competidor para el
Desarrollo potencial (~400 ha) desarrollo de un centro
▪ En el predio de Grupo Palace se han logístico que de servicio
propuesto como posibles desarrollos: al aeropuerto
– Deportes: Pista de Fórmula 1
– Industrial: Centro Logístico
Grupo Palace desarrollará un hotel all
inclusive bajo la marca Hard Rock Hotels,
con 1,800 habitaciones en la Riviera Maya
en 2017
FUENTE: Prensa; Búsqueda web; Análisis de equipo McKinsey & Company | 109
C3 El Club de Golf Campestre ha buscado desarrollar un campo de golf
como ancla, pero no ha sido exitoso hasta el momento
Trampas de arena C. deportes Lotes Condominales
El Campestre busca desarrollar residencias, hoteles, y Fareways Lotes residenciales Zona Comercial
áreas comerciales en torno a un campo de golf, sin Club social Lagos Oficinas
mucho éxito actual
Hotel casa club Greens Zona comercial
Área de servicios Rough Mantenimiento
▪ La comercialización del Club de Golf

Campestre parece no estar
cumpliendo con las expectativas
originales
▪ El predio está predicado en desarrollar
un área mixta en torno a un campo de
golf, pero la venta de vivienda ha sido
lenta
“Es un club muy bonito pero no ha vendido casi nada.

Está mal enfocado, el mercado más alto quiere estar
cerca del mar” – Experto inmobiliario de Cancún
FUENTE: Búsqueda web; Entrevista con experto McKinsey & Company | 110
ANEXO
McKinsey & Company |
Empleamos un modelo de simulación para analizar la expansión de Cancún
“Los modelos tipo Cellular Autmota (CA) permiten simular sistemas complejos y procesos que se organizan a sí mismos a
través del tiempo… El uso de modelos tipo CA para modelar la dinámica urbana y su crecimiento ha sido objeto de
investigación considerable en las últimas dos décadas.” – A. Heppenstall et al1 Celda espacial adyacente
x
x Celda espacial ejemplo
Conceptos y supuestos Ejemplo ilustrativo
▪ Cada celda de análisis corresponde a un 500 1,000 1,000 X X X

área de 1 km cuadrado
▪ El crecimiento de población en una 1,000 1,000 5,000 X 1,030 X
celda dada es función de su población
actual y de la población de las celdas
adyacentes 0 50 1,000 X X X
▪ Cada año, la población de una celda
crece orgánicamente La celda espacial ejemplo (azul claro) se densifica de forma
▪ Adicionalmente, cada celda tiene una aleatoria, por lo que el valor esperado de densidad es
probabilidad de densificarse más allá
de su propio crecimiento orgánico (factor = (1,000 * 102.5%) + (5,000 * (25% / (300 ) ) )
de desarrollo), y en función de su
densidad inicial (factor de densidad)2 Máxima
Población Factor de
▪ El crecimiento ponderado de la ciudad población
actual densidad2
equivale a ~2.5% por año, de acuerdo adyacente
con las proyecciones de INEGI a 2030 Tasa de Factor de
crecimiento desarrollo2
1 Capítulo 5 en: Alejandro Salcido, ISBN 978-953-307-230-2, Publicado: 11 de abril, 2011 bajo CC BY-NC-SA 3.0 Licencia
2 La incorporación de un factor de desarrollo y de un factor de densidad es sugerido por la literatura
FUENTE: McKinsey’s Geospatial Analytics McKinsey & Company | 112

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Desarrollo de visión y plan de

negocios para Vertical Planet

Primera reunión de avance: identificación inicial de oportunidades

DOCUMENTO CONFIDENCIAL PROPIEDAD DE McKINSEY & CO.

FUENTE: Reunión de arranque; Análisis de equipo McKinsey & Company | 1

▪ Descripción de las fortalezas actuales de

▪ Metodología y resultados del proceso de

▪ Revisión de los criterios de evaluación y

McKinsey & Company | 2

Lugar de aeropuerto de ▪ Incremento de hogares De: 18% en 2010

Lugar de aeropuerto de ▪ Derrama económica por ~USD 2,900 M

▪ % que representan las 92.4%

▪ Pasajeros >10 millones

Expansión histórica de Cancún, 1984-2012

FUENTE: Google Earth Timelapse McKinsey & Company | 7

Densidad de población promedio en zona

2012 2022 2032 2042 2052

Límite Benito Juárez

▪ Los proyectos más

Población estimada: ~0.6 millones

▪ Los proyectos más

Población estimada: ~0.6 millones

▪ Los proyectos más

Población estimada: ~0.9 millones

▪ Los proyectos más

Población estimada: ~1.1 millones

▪ Los proyectos más

Población estimada: ~1.4 millones

▪ Los proyectos más

Población estimada: ~1.7 millones

▪ Descripción de las fortalezas actuales de

▪ Metodología y resultados del proceso de

▪ Revisión de los criterios de evaluación y

McKinsey & Company | 15

Desarrollos permitidos Desarrollos ancla

▪ ~300 hectáreas bajo este uso de Habitacional

▪ Un desarrollo ancla genera beneficios para todos los involucrados en el

▪ Un desarrollo ancla incrementa el valor del terreno o desarrollo en el que se ubica

FUENTE: Entrevistas con expertos; Análisis de equipo McKinsey & Company | 18

y logística hogar en Quintana Roo se destina a recreación y turismo

▪ Abasto ▪ Típicamente buscan estar cerca de la demanda (centro de la

que típicamente buscan locaciones con bajo valor de la tierra

Gasto total en recreación y cultura

DF 26.9 11.9 ▪ El gasto total en

Atractivo Bajo Negativo Servicios urbanos

1 Basado en análisis de University of California, Berkeley

▪ Analizar si la conectividad de la zona permite a la oportunidad ancla

▪ Se determinaron los criterios de viabilidad específicos y relevantes para

FUENTE: Entrevistas con expertos; Análisis de equipo McKinsey & Company | 24

FUENTE: Análisis de equipo McKinsey & Company | 25

▪ Abasto ▪ El aumento en los meses de inventario se ha

necesario para atraer a otros jugadores

FUENTE: Análisis de equipo McKinsey & Company | 26

▪E ▪ USD $9,450 - 35 - 75 ▪ Cocina, estancia comedor, 1-3 US $3,000-19,000

▪M ▪ USD $47,300 - 65 - 130 ▪ Cocina, sala, comedor, 2-3 US $19,00-

▪R ▪ USD $118,000 - 90 - 200 ▪ Cocina, sala, comedor, family US $45,000-

FUENTE: “Mexican Housing Review, 2014” Softec McKinsey & Company | 27

90 Equivale a 7.6 Absorción

1 Unidades vendidas en un mes

Evolución del precio / m2 ajustado por inflación

1 Tasa anual de crecimiento compuesto

El sureste (Yucatán + Quintana Roo) tiene menor

▪ Abasto cuentan con plantas y centros de distribución en