CULTURA FUERTE Y DÉBIL EN LA CULTURA

ORGANIZATIVA
Se considera que existe una cultura fuerte en la que los empleados responden a
los estímulos porque están alineados con los valores de la empresa.

Por el contrario, la cultura débil se da cuando hay una mínima congruencia con
los principios organizativos y el control debe aplicarse mediante procedimientos
complejos y burocracia. Las personas se comportan porque creen que es lo más
prudente en los lugares donde la cultura es fuerte.

En primer lugar, analice las empresas expertas en su industria o sector

empresarial.

¿Qué es exactamente lo que les da una ventaja competitiva? ¿El coste? ¿La
calidad? ¿La tecnología? ¿Y la innovación de productos y procesos? ¿Y la
relación con los clientes? ¿La cadena logística? ¿El talento? ¿O incluso la
marca?

Cada uno de ellos podría ser un aspecto crítico para ayudar a las organizaciones
a diferenciarse. Sin embargo, hay un componente mucho menos evidente y
concreto que también puede ser una fuente determinante de ventaja competitiva.

Esa clave es tener una cultura organizativa potente y fiable; debería plantearse
preguntas como éstas ¿Comparten todos los empleados de mi institución la
misma comprensión de la misión, la estrategia y los objetivos de nuestra
organización? ¿Cuáles son los valores fundamentales de nuestra organización,
y tenemos todos una comprensión coherente de estos principios? ¿Existe un
sentimiento de pertenencia en nuestra organización? ¿Está todo el mundo
plenamente implicado y comprometido? ¿Qué definiría la gente sobre el éxito?

UNA CULTURA FUERTE EN LA ORGANIZACIÓN

Una cultura organizativa fuerte funciona como un fuerte pegamento social, que
une a los miembros de una organización a través de objetivos compartidos. Esto
genera lealtad y compromiso entre el grupo y hace que sea menos probable que
abandonen la organización.

Aunque las organizaciones con culturas fuertes experimentan menos rotación,

esto no significa que una cultura fuerte sea mejor que una cultura débil en todos
los casos. Una cultura fuerte es difícil de cambiar en una organización y puede
ahogar la innovación, porque los miembros de la organización están
acostumbrados a hacer su trabajo exactamente de la misma manera.

Las culturas débiles pueden ser ventajosas para las organizaciones que se
benefician del pensamiento independiente y la innovación de sus miembros. En
un entorno inestable, las organizaciones con culturas débiles suelen funcionar
mejor que las organizaciones con culturas fuertes, porque son mucho más
adaptables al cambio. Para que una organización tenga éxito, su cultura debe
ajustarse al entorno en el que opera.

DIFERENCIA ENTRE CULTURA FUERTE Y DÉBIL

La cultura corporativa refleja los valores, creencias y actitudes que impregnan

una empresa. La cultura corporativa suele denominarse «el carácter de una
organización», que representa el comportamiento colectivo de las personas con
una visión corporativa común, objetivos, valores compartidos, actitudes, hábitos,
lenguaje de trabajo, sistemas y símbolos. La cultura corporativa está
entrelazada con los procesos, las tecnologías, el aprendizaje y los
acontecimientos significativos. Es una suma total de los valores, costumbres,
tradiciones y significados que hacen única a una empresa.

Existe una cultura fuerte cuando los empleados responden a los estímulos por
su alineación con los valores de la organización. Las culturas fuertes ayudan a
las empresas a funcionar como máquinas bien engrasadas que se desplazan
con una ejecución extraordinaria. Los pequeños ajustes de los procedimientos
existentes mejoran el rendimiento. En las empresas prósperas y rentables, los
empleados encarnan los valores, las visiones y las prioridades estratégicas de
su empresa.
Las investigaciones indican que las culturas más fuertes adoptan la importancia
del Kaizen, o mejora continua. Las culturas kaizen requieren que todos piensen
en las mejoras de forma consciente y subconsciente.

CULTURA ORGANIZATIVA FUERTE Y DÉBIL PDF

¿Qué hace que la cultura de una empresa sea fuerte? Muchas organizaciones
luchan por crear una cultura de trabajo memorable y magnética, y no es de
extrañar. La cultura organizativa -los valores compartidos, los comportamientos
y las historias que guían a las personas dentro de una organización- a menudo
puede ser difícil de definir, por no mencionar que lleva mucho tiempo y esfuerzo
construirla.

Una cosa está clara: una cultura organizativa fuerte es un poderoso atractor de
talento. Puede darle acceso a los mejores talentos de su sector y ser el
pegamento que retiene a sus mejores empleados. De hecho, el 49% de los
empleados dejaría su trabajo actual por una oportunidad mejor pagada en una
organización con mejor cultura. Entonces, ¿cómo puede convertir su cultura en
uno de sus activos más fuertes?

Publix es un ejemplo de organización con una cultura fuerte. De hecho, la

empresa es una de las 10 cadenas de supermercados de mayor volumen del
país y se ha ganado un puesto en la lista de las 100 mejores empresas para
trabajar de Fortune durante los últimos 23 años consecutivos.

¿Cómo lo ha conseguido Publix? A través de un enfoque cultural centrado en los

empleados. Los empleados de Publix pueden comprar y recibir acciones de la
empresa, lo que les permite participar en el éxito de la misma. El fundador de
Publix, George Jenkins, creía que esto incentivaría a los empleados a cuidar de
la empresa y a trabajar duro para mejorarla.
 CULTURAS ORGANIZACIONALES FUERTES
VERSUS DÉBILES

Kurt cuenta cartones de salsa de tomate. Kurt está a cargo del control de
calidad en Kelly’s Ketchup Factory, y su trabajo es asegurarse de que todas
las botellas de ketchup estén llenas, que todas las etiquetas estén rectas, que
todos los tapones estén bien ajustados y que todas las cajas estén llenas
antes de enviarlas a sus clientes. Myrnie mezcla mostaza.

Ella trabaja para Murray’s Mustard Company y su trabajo consiste en

combinar las cantidades exactas de vinagre, agua, especias y semillas de
mostaza para hacer que cada lote de Murray’s Mustard sea lo mejor posible.

Estas dos empresas son similares en muchos aspectos. Ambos han estado
haciendo un condimento estadounidense durante mucho tiempo.

Ambas empresas tienen culturas con valores fundamentales

similares. Ambos quieren hacer el mejor producto posible y hacerlo asequible
para el consumidor medio. Sin embargo, existe una gran diferencia en la
fuerza de las culturas de estas dos empresas.

Descubramos las diferencias entre la fuerte cultura organizacional de Kelly’s

Ketchup y la débil cultura organizacional de Murray’s Mustard, y cómo estas
diferencias afectan las operaciones diarias de los empleados de estas dos
empresas.

¿QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

Primero, definamos la cultura organizacional. Cada organización tiene una

cultura única, del mismo modo que cada persona tiene una personalidad
única. La cultura organizacional es un sistema de supuestos, valores y
creencias compartidos que gobierna cómo se comportan las personas en las
organizaciones. La cultura de una organización está determinada por los
valores asignados a un conjunto de características, como la orientación al
riesgo y la atención al detalle.

Si existe un alto nivel de acuerdo y compromiso entre los miembros de una

organización sobre la importancia de estos valores, su organización tiene una
cultura fuerte. Una organización en la que los miembros no están de acuerdo
con los valores fundamentales o no están comprometidos con los valores
fundamentales tiene una cultura débil.

FUERTE CULTURA ORGANIZACIONAL

El presidente de Kelly’s Ketchup cree que es muy importante que cada botella
de ketchup que sale de su planta se haga exactamente de la misma
manera. Él cree que producir un producto de alta calidad constante es muy
importante para los consumidores que compran su salsa de tomate.

Actúa como un modelo a seguir para un alto nivel de coherencia al realizar su

trabajo con gran precisión.

El presidente comparte esta creencia con todos los que trabajan en Kelly’s
Ketchup y proporciona formas para que los empleados midan su éxito en el
cumplimiento de este alto estándar.

Los trabajadores de la línea de producción reciben bonificaciones por cada

lote de salsa de tomate que producen sin defectos.

La atención al detalle es uno de los valores centrales de la cultura en Kelly’s

Ketchup, y al alinear los valores de los empleados con los suyos, el presidente
ha creado una cultura muy sólida de precisión en la producción en Kelly’s
Ketchup.

Esta fuerte cultura existe porque casi todos los que trabajan para Kelly’s
Ketchup están de acuerdo con la importancia de producir un producto de alta
calidad constante.

Todos los empleados saben que es parte de su trabajo asegurarse de que

cada botella de ketchup que produzcan tenga el mismo aspecto y
sabor. Cualquier trabajador puede detener la línea de producción por
cualquier motivo, siempre que note que algo anda mal con el producto.

Los valores compartidos que son ampliamente sostenidos por los empleados
brindan una cultura sólida en Kelly’s Ketchup.

Esta fuerte cultura actúa como un fuerte viento que guía a todos los miembros
de esta organización por un camino similar para alcanzar los objetivos
comunes de la organización. Como el viento que empuja una vela, la cultura
fuerte es invisible, pero muy poderosa.

CULTURA ORGANIZACIONAL DÉBIL

La mostaza de Murray también tiene un valor fundamental de atención al

detalle. Al igual que Kelly’s Ketchup, el presidente de Murray’s Mustard
también cree en la importancia de hacer un producto de alta calidad
constante. A diferencia de Kelly’s Ketchup, el presidente de Murray’s Mustard
solo ha explicado la importancia de esta atención al detalle con algunos de
sus vicepresidentes.

El resto de los miembros de la organización no tienen idea de que es

importante para ellos esforzarse por crear un producto consistente.

Dado que la cultura débil de la mostaza de Murray proporciona muy poca

orientación, los empleados de la línea de producción de mostaza no siempre
están seguros de lo que deben hacer si notan un frasco de mostaza medio
lleno o sin una etiqueta.

Myrnie notó una vez que el vinagre que estaba usando había pasado su fecha
de vencimiento y tenía un olor inusualmente fuerte.

Myrnie informó esto a su supervisor, quien llenó un informe y lo envió al

departamento de compras para notificarles que habían comprado vinagre
vencido. Myrnie usó el vinagre viejo en su lote de mostaza y dejó de prestar
atención a las fechas de vencimiento de los ingredientes que usaba.
Las empresas con culturas débiles proporcionan pautas vagas e
inconsistentes para el comportamiento de sus empleados.

En lugar de saber qué hacer siguiendo los límites establecidos por la cultura,
los miembros de organizaciones con culturas débiles utilizan un conjunto de
reglas formales escritas que a veces son inconsistentes con los objetivos de
la empresa. En lugar de saber instintivamente qué es lo correcto cuando se
enfrentan a una decisión, los miembros de las organizaciones deben
detenerse y verificar las reglas de la organización para ver si están haciendo
lo correcto.

CULTURAS FUERTES FRENTE A CULTURAS DÉBILES

Una cultura organizacional fuerte funciona como un pegamento social fuerte,

que une a los miembros de una organización a través de objetivos
compartidos. Esto genera lealtad y compromiso entre el grupo y los hace
menos propensos a dejar su organización unida.

Aunque las organizaciones con culturas fuertes experimentan menos

rotación, no significa que una cultura fuerte sea mejor que una cultura débil
en todos los casos. Una cultura fuerte es difícil de cambiar en una
organización y puede reprimir la innovación, porque los miembros de la
organización están acostumbrados a hacer su trabajo exactamente de la
misma manera.

Las culturas débiles pueden ser ventajosas para las organizaciones que se
benefician del pensamiento independiente y la innovación de sus
miembros. En un entorno inestable, las organizaciones con culturas débiles
suelen funcionar mejor que las organizaciones con culturas fuertes, porque
son mucho más adaptables al cambio. Para que una organización tenga éxito,
la cultura de esa organización debe adaptarse al entorno en el que opera.