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Rev. Febrero 2021

Autor:
Antonio P. Camacho Ruiz

Riesgos ocultos, lo que pocos ven:

riesgos psicosociales en el ámbito laboral

Introducción

Cuando hablamos de gestión de riesgos, el bienestar psicosocial de los

empleados no suele tenerse en cuenta. Sin embargo, su impacto tanto en la vida
personal como profesional de los trabajadores puede ser enorme. En algunos
Estados, los responsables de cualquier entidad o proyecto tienen la
responsabilidad legal y moral de gestionar todos los aspectos de la salud de los
empleados.

La salud mental abarca un amplio espectro de actividades, directa o

indirectamente relacionadas con el componente de bienestar mental incluido en
la definición de salud de la OMS (2020): “Un estado de completo bienestar físico,
mental y social, y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades”.

Cada vez emergen más estudios que demuestran que una mala salud mental en
el lugar de trabajo puede contribuir a la aparición o agravamiento de
enfermedades físicas o psicológicas. También fomenta el agotamiento y el
absentismo de los empleados, lo que afecta gravemente a su capacidad para
contribuir positivamente y a su productividad, al tiempo que aumentan los
costes que la empresa asume para hacer frente al problema.

Algunos estudios sitúan los problemas relacionados con la salud mental como
una de las principales causas del abandono del trabajo (Rajgopal, 2010, p. 63).
En los Países Bajos, el 58 % de las incapacidades laborales están relacionadas
con la salud mental, mientras que en el Reino Unido se calcula que en torno al
40 % de las bajas laborales guarda relación con algún problema psicosocial.

Es innegable que existen ciertos puestos en que, en este sentido, los empleados
corren un mayor riesgo. Otro estudio llevado a cabo en varios países europeos
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comparó los niveles de cualificación con el ritmo de trabajo (Steiber y Pichler,

2015). Como resultado, se obtuvo un cálculo considerablemente fiable del riesgo
derivado de los niveles de estrés y la mala salud mental, que evidenciaba que,
en los extremos de la cadena, los trabajadores más y menos cualificados
soportaban una mayor presión.

Problemas como el estrés o la ansiedad figuran entre las principales causas de la

baja productividad y los errores humanos. A menudo, son los detonantes de
accidentes, provocan altas tasas de rotación de personal y un bajo rendimiento
de la organización.

Para hacer frente a estos riesgos, debemos abordar con decisión los aspectos
psicosociales inherentes a cada puesto de trabajo en nuestra empresa.

Contenido

¿Qué son los aspectos psicosociales?

Los riesgos psicosociales han empezado a cobrar relevancia en el ámbito

sociolaboral y, en los últimos años, estamos asistiendo a una toma de conciencia
de los estragos que provocan en la salud de los trabajadores.

Existen tres términos relacionados con los aspectos psicosociales en el ámbito

laboral (Ministerio de Relaciones Laborales de Ecuador, 2013):

● Factores psicosociales.
● Factores psicosociales de riesgo.
● Riesgos psicosociales.

Aunque los expertos no han perfilado aún una diferenciación clara entre estos
términos, se aprecian matices en su uso y connotaciones.

Los factores psicosociales se corresponden con los aspectos que definen el

contexto donde se desarrolla la vida laboral del trabajador, incluyendo sus
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percepciones, experiencias, interacciones, satisfacción, necesidades, cultura y

situación personal.

Por su parte, los factores psicosociales de riesgo poseen un carácter negativo y

conllevan la probabilidad de afectar a la salud física y psicológica del empleado,
alterando y desequilibrando su capacidad para actuar y manejar el flujo de
trabajo e incidiendo en detrimento de los recursos y resultados de la
organización.

Bajo la noción de riesgo psicosocial se engloban las condiciones y la

organización del trabajo que habitualmente hacen mella en el bienestar mental
(estrés, burnout,1 depresión, ansiedad, alcoholismo, trastornos alimentarios,
drogadicción, esquizofrenia, suicidio...) y físico (problemas cardiovasculares,
neurológicos, úlceras…) del trabajador de forma muy grave.

Aunque no se ha realizado un listado detallado de sus componentes, el Grupo

Europeo para la Gestión del Riesgo Psicosocial (PRIMA) incluye entre sus
categorías (en Secretaría de Salud Laboral y Medio Ambiente y UGT-CEC, 2018,
p. 26):

● Contenido del trabajo: Tareas monótonas, fragmentadas o sin sentido.

● Cargo y ritmo de trabajo: Plazos poco razonables, carga de trabajo
escasamente equilibrada o excesiva.
● Tiempo de trabajo: Horarios largos, inflexibles, turnos injustos, trabajo
nocturno...
● Participación y control: Ausencia o escasa participación en la toma de
decisiones o en el control de las actividades (horarios, entorno,
métodos…).
● Cultura organizacional: Falta de comunicación y apoyo ante problemas,
falta de definición de los objetivos de la organización.
● Relaciones personales: Aislamiento social, conflictos, conductas
inadecuadas, falta de apoyo social.
● Rol: Ambigüedad o conflicto en el rol de cada trabajador.

1
Síndrome de desgaste profesional. Se trata de un trastorno emocional relacionado con el
ámbito del trabajo.
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● Desarrollo personal: Incertidumbre, estancamiento laboral, salarios bajos,

inseguridad, falta de valoración del trabajo realizado, etcétera.
● Interacción casa-trabajo: Dificultad para conciliar vida familiar y laboral.

Además, algunos estudios distinguen dentro de esta tipología una serie de

riesgos psicosociales que denomina “emergentes” (Ministerio de Relaciones
Laborales de Ecuador, 2013). Los riesgos emergentes provienen de campos
como las nuevas tecnologías, los últimos sistemas de producción, los nuevos
compuestos y materias primas, los cambios económicos bruscos o los modelos
laborales novedosos, que aumentan la presión sobre la estabilidad emocional
del trabajador y conllevan un desgaste psicológico y físico.

A esto debemos sumarle, desde 2020, los efectos derivados de la pandemia,

nuevos problemas psicosociales están afectando al grueso de la población, lo
cual ha obligado a empresas, entidades y administraciones públicas a
considerar o replantearse su gestión de riesgos laborales, debiendo incluir la
gestión de la salud mental en la reincorporación al trabajo.

La experiencia adquirida a través de emergencias pasadas apunta a que las

necesidades de apoyo psicosocial y en materia de salud mental aumentarán
considerablemente en los próximos meses y años (Organización Mundial de la
Salud, 2020). Invertir en los programas de salud mental en el ámbito nacional e
internacional, infrafinanciados desde hace años, resulta ahora más importante
que nunca.

Parece evidente que el bienestar trae consigo todo tipo de beneficios, pero
¿cómo podemos evaluar los riesgos de la salud mental en el trabajo?

La agencia gubernamental británica Health and Safety Executive (2020) plantea

que “[...] los problemas de salud mental relacionados con el trabajo deben
evaluarse para medir los niveles de riesgo para el personal. Cuando se
identifique un riesgo, deben tomarse medidas para eliminarlo o reducirlo en la
medida de lo posible”.
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Esta misma agencia propone un método de evaluación de riesgos para la salud

mental en una entidad o proyecto a través de 4 pasos (Health and Safety
Executive, 2020).

1. Identificar los peligros

¿Clientes o colegas abusivos? ¿Accidentes? ¿Robos a mano armada?

¿Intimidación? ¿Excesiva carga de trabajo? Estos son algunos de los peligros
que pueden derivarse de diferentes situaciones laborales, y que variarán según
el sector y el puesto de cada trabajador. El primer paso en el proceso de gestión
de riesgos consiste en identificar los peligros psicosociales previsibles,
incluyendo la carga de trabajo, el liderazgo ejercido por los superiores, la
cultura empresarial, los factores sociales y la organización de las tareas. Los
riesgos y factores psicosociales pueden identificarse mediante:

● Conversaciones con los trabajadores, los supervisores y los

especialistas en salud y seguridad laboral.
● Inspeccionando el lugar de trabajo y su dinámica, observando las
prisas, los retrasos, el uso del material...
● Observando cómo interactúan las personas entre sí.
● Revisando los informes de incidentes, las reclamaciones de
indemnización de los trabajadores (tanto por lesiones psicológicas
como por otros trastornos relacionados con el estrés laboral), los
niveles de productividad, los datos de absentismo y rotación de
personal, así como realizando sondeos entre el personal y
estudiando los motivos por los que los trabajadores abandonan la
empresa.

2. Evaluar y priorizar el riesgo

La probabilidad y las consecuencias derivadas de los riesgos para la salud

mental deben evaluarse y priorizarse. Los resultados de esta evaluación serán la
base para considerar la posibilidad y consecuencia de potenciales lesiones o
enfermedades derivadas de la exposición a los riesgos psicosociales. Las
siguientes herramientas nos ayudarán a evaluar y priorizar estos riesgos:
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a) Encuestas a los trabajadores: Ayudan a identificar y a gestionar de forma

proactiva los riesgos mediante herramientas de evaluación de riesgos
psicosociales que los empleados realizan anónimamente.

b) Grupos de discusión: Son grupos pequeños compuestos, normalmente,

por entre 6 y 10 personas procedentes de todas las áreas de la
organización. Proporcionan un foro para evaluar el riesgo de exposición
a los peligros de salud mental. Los participantes consideran cada peligro
psicosocial, ofrecen su perspectiva sobre cómo pueden o no darse en el
lugar de trabajo y elaboran propuestas para solventarlos.

c) Observación directa del entorno de trabajo y de las relaciones entre los

trabajadores.

3. Controlar los riesgos

En esta fase se deben establecer, aplicar y mantener las medidas de control

adecuadas a las circunstancias del entorno de trabajo. Es importante comunicar
a los trabajadores las medidas escogidas y explicar el motivo que ha llevado a
su adopción. Cada riesgo psicosocial debe tener una forma de control propia
(por ejemplo, no es lo mismo controlar un riesgo como el estrés por una
excesiva carga de trabajo que el acoso laboral).

4. Revisión de las medidas de control

La eficacia de las medidas de control aplicadas se debe revisar para comprobar

que funcionan según lo previsto o que es necesario modificarlas. La gestión de
los riesgos psicosociales conforma un ejercicio continuo dentro de la
organización. El tamaño y la dinámica de nuestra empresa o entidad
determinará el tipo de cambios que se debe realizar: renovar a los supervisores,
integrar nuevos empleados, formas y herramientas de trabajo…

Buenas prácticas para la gestión de los riesgos psicosociales

Entonces, ¿qué buenas prácticas deberíamos implementar en nuestra entidad?

(Beyond Blue Organization, 2017).
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1. Hacer frente a la estigmatización

A veces hablar es difícil. Sin embargo, resulta esencial que todos intentemos
comunicarnos en torno a la salud mental. Especialmente, debemos ayudar a
aquellos que no pueden o tienen miedo de hacerlo. Es importante que
remarquemos la importancia de no estigmatizar a ningún trabajador: hablar
salva vidas y ayuda a las organizaciones a prosperar. Además, apoyaremos al
trabajador afectado por riesgos psicosociales antes, durante y después de su
tratamiento y recuperación.

2. Responsabilidad compartida

Garantizar la salud mental de quienes conforman una empresa o entidad es

responsabilidad de todos sus integrantes: altos directivos, mandos intermedios,
supervisores, empleados, representantes de los trabajadores, etcétera.

Pensar en la seguridad y el bienestar, crear un entorno de trabajo estable y

resistente debe ser tan prioritario como evaluar los procesos y los beneficios de
la empresa.

3. Modificar los factores de riesgo y de protección

Debemos actuar a nivel de la organización, del equipo y de los trabajadores.

Asimismo, hemos de considerar estrategias para modificar los factores de riesgo
psicosociales presentes en todos los niveles de la empresa. Esto es
especialmente importante al tomar en cuenta que los trabajadores de ciertas
profesiones –sanitarios, fuerzas del orden…– están constantemente expuestos a
altos niveles de estrés –con posibilidad de desembocar en un trastorno de estrés
postraumático o TEPT–, por lo que reforzar la protección en el lugar de trabajo,
especialmente a nivel organizativo, debería constituir una prioridad.

Hemos de crear y dirigir acciones cuyo fin sea modificar la forma en que los
trabajadores responden a las causas de estrés laboral, lo que constituye una
parte esencial del enfoque integrado.
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4. Reforzar la resiliencia de la organización

Las entidades deben crear y mantener una cultura centrada en impulsar las
fortalezas y singularidades positivas de los trabajadores y de la propia la
organización. Los líderes han de demostrar comportamientos positivos a través
de sus actitudes, comunicación y acciones. Es necesario que los responsables y
supervisores desarrollen el conjunto de habilidades y herramientas que asegure
el bienestar de los trabajadores y genere un buen ambiente de trabajo, un
entorno colaborativo y sólidas relaciones laborales, basadas en la confianza y la
integridad.

5. Enfoque integrado y holístico

Las organizaciones deben reconocer la complejidad de los problemas

relacionados con la salud mental. Hemos de tener en cuenta una amplia gama
de factores de riesgo –organizativos, operativos y no laborales–, las condiciones
comunes relacionadas con salud mental –ansiedad, depresión, TEPT...– y
diversas estrategias complementarias –promoción, prevención e intervención,
estrategias organizativas dirigidas a los trabajadores, mejora del bienestar
psicológico...–.

Conclusiones

Los factores y los riesgos psicosociales no constituyen un aspecto secundario de

la salud laboral. La gestión del riesgo para la salud mental es responsabilidad
de todos y solo será posible a través de la creación de un tejido y un entorno
laboral solidarios y fuertes, donde se advierten las “señales” de posibles
problemas psicosociales, se modifican los factores de riesgo y se implementa el
sistema de protección.

Asimismo, debemos considerar que la salud mental no es estática. Un empleado

puede transitar un amplio espectro de mejora y recaída a lo largo de su vida
laboral. De igual manera, un trabajador con un diagnóstico confirmado que
sigue un tratamiento adecuado puede gestionar su condición de manera eficaz.
Por otro lado, cabe enfrentarse a factores como el estrés o la ansiedad, que
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afectan gravemente su salud y la capacidad laboral, pero no llegar a padecer

ningún trastorno mental.

Las organizaciones deben ser conscientes de los riesgos psicosociales que

afectan a sus empleados y poseer estrategias eficaces para gestionar la salud
mental y el bienestar. En algunos casos, la naturaleza de estos mecanismos se
verá limitada por la disponibilidad de recursos. Sin embargo, numerosas
iniciativas que se aplican con un coste mínimo forman parte de las buenas
prácticas empresariales y de gestión (por ejemplo, las acciones para reducir la
estigmatización).

Invertir en bienestar psicosocial también tiene sentido desde el punto de vista

empresarial. Los lugares de trabajo con un enfoque positivo ven aumentar su
productividad y mejorar el compromiso de los trabajadores. Además, son más
capaces de contratar y retener al personal y de reducir el absentismo, el riesgo
de conflicto, las quejas, la rotación, las tasas de rendimiento y los problemas de
moral.

ANEXOS
Bibliografía

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Steiber, N y Pichler, F (2015): “Trends in Work Stress and Exhaustion in

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