NOTA TÉCNICA I

CURSO:
DIRECCIÓN DE
PROYECTOS E INNOVACIÓN

CONCEPTOS BÁSICOS PARA LA DIRECCION DE

PROYECTOS DE INNOVACIÓN

PROFESOR:
José María Fernández Ginés

Dirección de proyectos e innovación

ÍNDICE

1. CONCEPTOS BÁSICOS PARA LA DIRECCION DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN��3

1.1. ¿QUÉ ENTENDEMOS POR INNOVACIÓN?......................................................................3

1.2. ENCAJE DE LA INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS EMPRESARIALES........................6
1.3. VIGILANCIA TECNOLÓGICA / COMPETITIVA................................................................10
1.4. PLAN ESTRATÉGICO DE INNOVACIÓN ........................................................................13

Dirección de proyectos e innovación

1. CONCEPTOS BÁSICOS PARA LA DIRECCION DE PROYECTOS DE

INNOVACIÓN

1.1. ¿QUÉ ENTENDEMOS POR INNOVACIÓN?

Desde el punto de vista pragmático y orientado a su aplicación empresarial, innovar requiere una
disposición de espíritu por la que se asocia creatividad, voluntad de emprender, gusto por el riesgo
y aceptación de la movilidad social, geográfica y profesional. Innovar requiere una capacidad de
anticiparse a las necesidades, rigor en la organización y la facultad de controlar los plazos y los
costes, factores que más adelante, a lo largo de este documento, acabaremos describiendo y
analizando de forma detallada.
Por lo tanto, se puede decir que la innovación es el concentrado de necesidades que la organización
tiene para mejorar su rentabilidad y su nivel de competitividad, para lo cual, requiere al menos
generar una idea y llevarla a cabo, es decir, que genere una facturación o rentabilidad asociada.
Si no conseguimos que las ideas se traduzcan en proyectos y los proyectos en facturación,
beneficios y rentabilidad, no estaremos hablando de innovación puramente dicha, más bien
tendremos una empresa altamente creativa, pero nada innovadora.
La innovación es el proceso que transforma una idea en valor para el cliente y tiene como resultado
beneficios sostenibles para la empresa.
La innovación es una manera sistemática y repetitiva de pasar del concepto a la comercialización.
Para lograr entender el nivel de riesgo o la imagen que en ocasiones se mantiene de las actividades
de innovación, Max Weber, en su libro “Protestantische Ethik” (1905), ya citaba:
“Una ola de desconfianza, de odio más bien, y de indignación envolvió a los primeros innovadores
y a menudo comenzó a formarse una leyenda en torno a las sombras misteriosas de su vida
pasada, por tanto, para realizar esta misión se necesita un nuevo espíritu fuerte que encarne
cualidades éticas específicas distintas.”
Por lo tanto, hay que asumir desde el punto de vista empresarial, que la innovación supone riesgo
y que todo riesgo, hay que saber gestionarlo de forma adecuada para que nos de los resultados
esperados. La forma de gestionarla, es a través de procedimientos e implantar una serie de
herramientas de gestión que nos llevan a la obtención de los resultados esperados.
Tal y como indica, Clayton Christensen en su libro “El ADN del innovador: Claves para dominar las
cinco habilidades que necesitan los innovadores” las personas más innovadoras tienen 5 rasgos
característicos, lo que denomina el ADN del innovador:

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• realizan conexiones improbables

• observan
• preguntan constantemente
• experimentan, sin miedo a equivocarse
• crean redes creativas

Es decir, aquellas personas que se involucran o son responsables de los procesos de innovación
en la empresa, deben ser un perfil que reúna las siguientes características, entre otras muchas
que seguro se quedan en el tintero:

• creatividad
• saber convivir con el riesgo
• versatilidad
• capacidad de adaptación
• gestionar de forma correcta los errores y saber aprender de ellos
• mentalidad totalmente abierta y dispuesta a aprender

Nuevamente citando a Clayton Christensen, apunta que “Una empresa innovadora es la que
tiene PERSONAS con el ADN innovador, y los PROCESOS que permiten a esas personas aplicar
sus capacidades para innovar”, por lo tanto, como bien queda patente, se habla de personas y
esas personas son las que hacen a las empresas innovadoras y esas mismas personas, las que
llevan a cabo la gestión y materialización de la innovación en procesos tangibles que conducen a
resultados económicos para la compañía. Por lo tanto, es la conjunción de personas+procesos,
lo que conduce al éxito en la generación de cultura de innovación en la empresa.
La siguiente gráfica apunta a modo de detalle explicativo y visual, como se podrían relacionar
las letras que forman la palabra innovación, con sus procesos/capacidades vinculadas a la
generación de cultura innovadora en la empresa.

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El entorno en constante cambio en el que operamos nos exige movernos con rapidez y de
manera ágil, pero sin olvidar hacerlo de forma ordenada y bajo una serie de procedimientos.
Las dinámicas de innovación nos permiten competir no solo en términos de resultados, sino
también de posicionamiento y relevancia de una organización, tanto a nivel interno como externo,
aspectos que facilitan las alianzas y la atracción del talento, y que son críticos para la generación
de valor y el desarrollo de éxito sostenido en el tiempo.
Por lo tanto, se trata de integrar la innovación y la creatividad en nuestro día a día para incrementar
la facturación y rentabilidad de forma recurrente y sostenida.
Por último, cabría recalcar e incidir en el concepto de que la innovación en ciertas ocasiones,
se contempla como un gasto y no como una inversión. Al ser imposible, en un primer momento,
conseguir que la innovación sea un activo tangible para la empresa y más bien, es un ente etéreo
que requiere de grandes dosis de confianza y capacidad de asumir riesgos, en determinadas
ocasiones y en determinadas empresas, se contempla como un gasto y no como una inversión.
Concepto erróneo, dado que, aún sin saber cuándo, ni como, no con que, vamos a obtener la
rentabilidad deseada con la implantación de procesos de innovación y la materialización de dichos
procesos en productos o servicios que generen facturación y rentabilidad de forma sostenida y
recurrente, siempre será una inversión.

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1.2. ENCAJE DE LA INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS EMPRESARIALES

Cuando nos centramos en aplicar los procesos basados en la innovación en el entorno empresarial,
hay dos preguntas, que, de partida, nos deberíamos responder:

• ¿QUÉ NOS ESTÁ DANDO DE COMER HOY?

• ¿QUÉ NOS VA A DAR DE COMER MAÑANA?

Si conseguimos darles respuesta a estas preguntas, tendremos asumido el como la innovación

nos va a dar respuesta a nuestras necesidades y que tipo de herramientas, procedimientos,
proyectos, tenemos que implantar y ejecutar para conseguir los objetivos deseados. Es decir, se
trata de definir un rumbo, un destino hacia el que queremos dirigirnos mediante la utilización de
la innovación como motor principal.
En este punto, merece la pena destacer que el entorno social y empresarial en el que convivimos,
ha surgido un concepto denominado “mundo VUCA”. El entorno VUCA, en el que se mueven
las organizaciones en la actualidad, se caracteriza por la volatilidad, la incertidumbre, la
complejidad y la ambigüedad. Este concepto se fraguó en la década de los noventa por los
soldados norteamericanos y que responde al acrónimo inglés formado por los términos que indica
lo siguiente:

• V (Volatility): Asociada a la naturaleza de los cambios y a la velocidad a la que se suceden.

Requiere un alto conocimiento y una alta capacidad para predecir, y supone estar preparado
para cuando ocurra un acontecimiento que requiera actuar de manera rápida y eficaz. Se trata
de ser capaz de, desde el día a día, tener una visión global de todos los acontecimientos y ser
capaz de predecir el siguiente hecho y con ello, ser capaz de tomar decisiones y actuar antes
de que se produzca ese acontecimiento.

• U (Uncertainly): Existe un alto nivel de conocimiento, pero la falta de previsión con la que se
producen los cambios juega en contra, porque sabemos que el cambio es posible, pero no es
seguro. Se deben saber manejar los imprevistos y tratar de controlar cómo se desarrollarán
los acontecimientos. Por eso es importante invertir en información, ya que esto podría reducir
el nivel de incertidumbre. Para ello existe una herramienta vinculada a los procesos de
gestión de la innovación, la cual se tratará más adelante, denominada Vigilancia Tecnológica
y Competitiva.

• C (Complexity): Los problemas son complejos y, en ocasiones, provocan desconcierto y

confusión en el entorno. Se produce cuando se tiene un conocimiento bajo, pero facilidad
para predecir el siguiente paso. El volumen de desinformación es muy elevado y abrumador
y la única solución es reestructurar, ponerse en manos de personas especialistas que sepan
gestionar la complejidad. A este nivel, la herramienta que nos puede ayudar a reducir el nivel
de complejidad a la hora de poner en marcha sistemas basados en la innovación, es lo que se
denomina Innovación Abierta u Open Innovation, que será tratada más adelante.

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• A (Ambiguity): Hace referencia a la falta de claridad que da pie a que existan varias
interpretaciones. Es una situación de bajo conocimiento y de baja predictibilidad, en la que
iguales condiciones provocan consecuencias diversas. No hay precedentes que nos ayuden a
predecir y la única opción es experimentar y aprender a base de ensayo y error. Y básicamente
en eso consiste la innovación y la gestión de proyectos basados en la innovación, en un
continuo ensayo/error basado en el aprendizaje contínuo, que finalmente, pero sin saber ni
como ni cuando, se traducirá en los resultados esperados.

El resultado de VUCA es mejorar la efectividad personal, dar en la diana en la toma de decisiones

y en el planteamiento de estrategias, que en este caso, las basamos en una clara estrategia
basada en la innovación como pilar principal. Claridad, preparación y ejecución cobran ahora
más importancia que nunca y la toma de decisiones y sentido se unen para dar una respuesta a
la nueva realidad VUCA.
En este escenario es en el que las empresas se ven obligadas a adaptarse a los continuos
cambios que atacan su programación estratégica y sus rutinas profesionales. Así, las empresas
inmersas en un entorno VUCA están afectadas por dos variables principales:

• ¿Cuánto sabemos sobre una determinada situación concreta?; y

• ¿en qué medida podemos anticipar el resultado de nuestras acciones?

Desde el punto de vista, de los diferentes tipos de innovación que podemos llevar a cabo en la
empresa y que se tienen que alinear completamente con los procesos llevados en ella, cabe
destacar:

• Innovación incremental: aquella que se produce en el seno de la compañía

• Innovación semiradical: aquella que lo es para nuestra categoría
• Innovación radical: innovación a nivel mundial en el sector

En la siguiente figura, quedan detalladas estos conceptos.

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Para la que innovación se integre de forma completa en todos los procesos empresariales, se
debe perseguir un objetivo muy claro, generar cultura de innovación que abarque todos los
departamentos, eslabones de la cadena y alcance empresarial. Para ello, se debe:

• Asumir el liderazgo del proceso e implantación del modelo de innovación

• Reforzar valores y principios
• Incorporar la innovación en agenda de trabajo como parte estratégica de la compañía
• Promover, motivar y entusiasmar al equipo
• Plantear metas alcanzables y hacer seguimiento
• Reforzar la educación, la cultura y desarrollo de la innovación
• Reconocer aportaciones
• Fomentar la colaboración a nivel interno

Todo ello, se podrá conseguir en base a la implantación de un modelo de gestión, que debe
contemplar:

• Implantar orden y disciplina en los procesos de innovación

• Impulsar el pensamiento creativo

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• Enriquecer el portafolio de ideas y proyectos

• Alinear la innovación con la estrategia del negocio
• Uso de procesos de medición de cara al éxito de la innovación

Como se ha indicado anteriormente, la innovación se materializa y se gestiona por personas, en

muchas organizaciones, esta persona se centra en una figura denominada director de innovación,
el cual, juega un papel crucial a la hora de conectar las necesidades y objetivos de la organización,
con las capacidades y posibilidades de las personas y tecnologías que esta dispone. Por lo tanto,
el papel de esta persona deberá ser el de:

• Implantar orden y gestionar los procesos de innovación

• Escuchar y poner en marcha nuevos proyectos
• Impulsar el pensamiento creativo
• Enriquecer el portafolio de ideas y proyectos
• Alinear la innovación con la estrategia de negocio
• Uso de procesos de medición de cara al éxito de la innovación

Y evidentemente, se esperan obtener unos resultados, que se deben traducir en:

• Generar ventajas competitivas difíciles de imitar.

• Desarrollar y lanzar nuevos productos con mayor margen de rentabilidad.
• Aumentar la capacidad del equipo para generar e implementar nuevas ideas.
• Aprovechar las nuevas oportunidades del mercado.
• Adoptar un enfoque productivo y orientado a la innovación.
• Exceder las expectativas de los clientes en el mercado.
• Impulsar la colaboración con entidades de todos los perfiles

Pero por supuesto, nada de esto es suficiente, si todos y cada uno de los eslabones de la cadena,
departamentos de la organización y las personas que forman parte de ellos, están integrados y
alineados bajo una cultura de la innovación que involucre, motive e implique la consecución de
los resultados esperados.

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1.3. VIGILANCIA TECNOLÓGICA / COMPETITIVA

La Vigilancia Tecnológica (VT) es un proceso organizado, selectivo y sistemático para captar

información del exterior y de la propia organización sobre ciencia y tecnología. Esta se selecciona,
analiza, difunde y comunica para convertirla en conocimiento, con el fin de tomar decisiones con
menor riesgo y poder anticiparse a los cambios.
La empresa realiza el proceso de VT tal como se describe a continuación:

a. Identificación de necesidades, fuentes y modo de acceso:

-- Identificación de necesidades de información. Factores críticos de vigilancia.
-- Identificación de fuentes de información: internas y externas. Formales e informales.

-- Medios de acceso a las fuentes.

b. Búsqueda, tratamiento y validación de la información. Difusión de la información.

c. Puesta en valor de la información.
d. Resultados de la VT. Acciones derivadas:
-- Anticipación.

-- Aprovechamiento de oportunidades.

-- Reducción de riesgos.

-- Líneas de mejora.

-- Innovación.
-- Cooperación.

Para la puesta en práctica y a efectos prácticos, se deberá implantar un procedimiento de VT que

se basará en completar unas plantillas/registros de las fichas de alarma, que permitan archivar,
difundir y aplicar aquella información recopilada que se considere de interés.

PREVISIÓN TECNOLÓGICA

La empresa realiza la exploración del futuro de la ciencia, la tecnología y la sociedad, con el

objeto de identificar aquellas tecnologías genéricas emergentes y las áreas de investigación
estratégica necesarias para su desarrollo, que tengan mayor probabilidad de proporcionar
beneficios económicos y sociales.

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Se lleva a cabo el análisis de estudios de tendencias y prospectiva tecnológica, incluyendo

situaciones y previsiones de mercado para el futuro inmediato y a largo plazo. Estos documentos
servirán para contrastar las conclusiones derivadas del sistema de vigilancia y la aplicación de las
correspondientes medidas correctoras.

CREATIVIDAD

La empresa debe considerar fundamental explotar una de sus principales fortalezas, sus muy
cualificados recursos humanos, y plantear así la creatividad como actividad para generar nuevas
ideas innovadoras que den solución a problemas planteados (tanto internos de la organización
como necesidades de sus clientes).
Las sesiones de creatividad se llevan a cabo (durante la celebración de los comités de innovación,
en sesiones extraordinarias, como sea…) y durante éstas se impulsa la habilidad para abandonar
vías estructuradas y maneras de pensar habituales para desarrollar ideas ingeniosas en grupo.
Cuando algún miembro del equipo de innovación tiene previsto celebrar una sesión de creatividad,
éste lo comunicará con antelación y seleccionará alguna de las técnicas de creatividad recogidas
en la bibliografía/web. La sesión de creatividad tendrá lugar conforme a las indicaciones que
recoja la técnica, comprometiéndose todos los participantes a seguir las indicaciones expuestas
por el promotor.

ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO

El director de innovación es el máximo responsable de realizar y mantener el Plan Estratégico de

innovación, que más adelante se detallará, en el seno de la empresa. Este plan debe incluir un
apartado (Análisis externo e interno) donde se establece una comparación de la situación interna
con la realidad exterior.
El Análisis Externo recoge información del tipo:

• Escenarios de evolución de desarrollo tecnológico en el sector en el que opera la empresa.

• Casos de éxito y fracaso de empresas de base tecnológica, con los que pueda identificarse.
• Análisis y evolución de los mercados de interés para la empresa.
• Estudios de la competencia, su desarrollo de productos y tecnología.
• Alianzas tecnológicas: desarrolladas, previstas y oportunidades de acuerdos.

El Análisis Interno, de cara a potenciar el valor propio de la organización, contempla:

• Inventariar recursos humanos, describiendo sus habilidades y conocimientos, los recursos

materiales, equipos e infraestructuras que pueden incorporarse a las actividades de innovación.

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• De forma paralela a como se hace con el Análisis Externo, analizar y obtener conclusiones de
casos de éxito y fracaso de proyectos internos.
• Velar por que las funciones básicas que genera, se aprovechen y optimicen en la generación
de ideas innovadoras.

Toda la información generada del Análisis Externo e Interno debería quedar recogida en forma
de Análisis DAFO, cuadro resumen que contiene las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades. Fortalezas y Debilidades como Análisis Interno, y Amenazas y Oportunidades del
Análisis Externo de la empresa.

En definitiva, la implantación de las herramientas de VT, daría respuesta a las siguientes preguntas:

¿Qué se estudia?
¿Qué se investiga?
¿Qué se patenta?
¿Qué se publica?

Por otro lado, la implantación de las herramientas de vigilancia competitiva, daría respuestas a
las siguientes preguntas:

¿Qué se tiene?
¿Qué se hace?
¿Qué se desarrolla?
¿Qué se sabe?

Una vez implantada esta herramienta, la VT, nos deberá dar a conocer lo que se hace, respecto a
lo que no se hace y en ello, encontrar las oportunidades de innovación donde nuestra organización
debe centrar sus esfuerzos y objetivos.

Las diferentes fuentes de información, según Peter Drucker, serían:

• Lo inesperado.
• Lo incongruente.
• Las necesidades del Proceso.
• La estructura del mercado.
• Los cambios demográficos.
• Los cambios de percepción.
• Los nuevos conocimientos.

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1.4. PLAN ESTRATÉGICO DE INNOVACIÓN

El Plan Estratégico de Innovación (PEI) debe formar parte de la cultura de la empresa, ser
totalmente compatible en su misión, visión y valores y debe ser mantenido y alimentado en el
tiempo.
El PEI implica acción, poner en marcha acciones que generen valor en un determinado entorno
temporal y competitivo.
Los objetivos particulares perseguidos en la redacción e implantación del PEI, se deberían centrar,
por ejemplo, en:

• Crear y poner en marcha el Comité de Innovación

• Implantar un sistema de Innovación Abierta
• Fidelizar la cartera actual de clientes
• Captar nuevos clientes e incrementar la cuota de mercado en base a la innovación
• Reducir costes internos
• Incrementar la facturación derivada de productos innovadores y de alto valor añadido
• Mejorar la productividad y la respuesta al cliente
• Reducir tiempos de respuesta y servicio
• Mejorar el margen comercial
• Mejorar la imagen y reputación como empresa con una filosofía y metodología innovadora
tanto a nivel interno como externo
• Generar nuevas ideas a través de la puesta en marcha de mecanismos de creatividad interna
y de vigilancia tecnológica.

La estrategia debe permitir a las organizaciones estructurar cómo van a operar en el futuro,
cómo se van a enfrentar a los retos del entorno y cómo van a gestionar sus recursos y procesos.
La estrategia busca la obtención de ventajas competitivas para la empresa situándola en una
posición favorable dentro del sector donde se encuentra, todo ello para alcanzar unos objetivos
estratégicos.
La rentabilidad a largo plazo de la empresa está determinada de modo significativo por el sector
de mercado donde se encuentra. Así, la rentabilidad media de ciertos sectores es más elevada
que la de otros y la rentabilidad que se puede obtener en ciertas geografías es mayor que en
otras.
La estrategia competitiva basada en la innovación permite a unas empresas triunfar donde otras
fracasan.
La rentabilidad de los diferentes sectores y la validez de las estrategias competitivas son elementos
tremendamente dinámicos. Así pues, las empresas están obligadas a revisar permanentemente
sus estrategias para adaptarlas a las condiciones cambiantes del entorno.

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La innovación juega un papel clave en la definición de las estrategias competitivas ya que se

convierte en uno de los elementos de diferenciación entre empresas y por tanto en un factor clave
de competitividad a largo plazo.
La Planificación Estratégica parte del establecimiento/revisión de la misión, visión y valores de la
organización por parte de la alta dirección. La misión es una declaración en la que se describe el
propósito o razón de ser de la organización y la visión es lo que la organización pretende alcanzar
a largo plazo. Los valores y principios éticos constituyen la base sobre la que se asienta la cultura
de la organización.
La misión y visión son el punto de partida de la estrategia de innovación, pues afectan de modo
directo a la selección de negocios estratégicos de la empresa y a los mercados objetivo de la
misma.
La misión nos habla en general del tipo de producto o servicio ofrecido y de los mercados objetivo.
La visión nos amplia y matiza este enfoque con objetivos a largo plazo.
En la misión, visión y valores se incorporan también los principios básicos de “cómo” queremos
alcanzar los objetivos empresariales, por ejemplo, con un enfoque tecnológico, o con otro basado
en el servicio al cliente, en la calidad, en el coste del producto, etc.
Esto es fundamental para la estrategia de innovación de la empresa ya que nos determinará
dónde concentrar los esfuerzos innovadores, pudiendo ser en la VT o bien en las innovaciones
relativas a la organización o en las relativas a la comercialización y la búsqueda de nuevos
mercados.
A partir de las declaraciones de misión, visión y valores, la Dirección establece las que constituirán
las Metas Estratégicas de la organización y que en general consistirán en objetivos referentes a
rentabilidad, tasa de crecimiento, cuota de mercado o posición competitiva.
Las Metas Estratégicas serán a largo plazo, aunque lo más normal es que indiquen objetivos
plurianuales.
El proceso de planificación estratégica que comienza con el establecimiento de las Metas, tiene
como elemento esencial cómo alcanzarlas a partir de la posición actual de la organización.
Dicha posición se determinará recogiendo información sobre el entorno de la organización y los
grupos con interés en la misma e información sobre la situación interna de la propia organización
y sus resultados.
La fuente de información externa más importante para la organización son sus clientes, actuales
y potenciales, de los que es necesario conocer sus requerimientos y expectativas, así como su
nivel de satisfacción con los productos y servicios de la organización.
También es relevante la información procedente de las alianzas (partners), de la competencia
y en general del estado del sector de mercado al que pertenece la organización. Es también
fundamental contar con información sobre el entorno social y legal de la organización.
Otro de los grupos de interés en una organización es el que forman sus empleados. La información
sobre sus conocimientos y habilidades, sobre su nivel de motivación y sus ideas y propuestas
para mejorar la organización son de vital importancia para la selección de la estrategia y claves
para el desarrollo de estrategias innovadoras.

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La VT es fundamental en el desarrollo de la estrategia, sobre todo si la empresa quiere desarrollar

una estrategia innovadora. Se deberá por tanto tener un conocimiento de las tecnologías
existentes en el mercado y que tienen relación con la actividad desarrollada, así como también de
las tendencias tecnológicas existentes a corto y medio plazo. Para la elaboración de la estrategia
de la empresa es además necesario contar con la información relativa a las propias actividades
de la organización.
El análisis DAFO es una herramienta de la planificación que permite resumir en un formato simple
los resultados del análisis del entorno e interno.
El análisis interno y del entorno permite obtener también la proyección de resultados en relación
a las Metas Estratégicas. Es decir, donde vamos a llegar en los resultados de crecimiento,
rentabilidad, etc. si la organización sigue funcionando como lo hace en la actualidad.
Uno de los elementos clave de la estrategia es la definición de en qué negocios la empresa quiere
estar. La innovación debe estar alineada con esta definición estratégica, de modo que tanto si
se trata de innovación de procesos, de productos o de sistemas de gestión, ésta se oriente a
aquellos negocios estratégicos para la empresa.
La selección de estos negocios se realiza pasando de lo general a lo particular, descartando
oportunidades que no son alcanzables para nuestra empresa. En este sentido, lo más general
serán todos los posibles negocios conforme a la misión y visión de la empresa.
Dichos posibles negocios constituyen por si mismos una particularización a la empresa de todas
las oportunidades que ofrece el mercado. Los siguientes niveles de concreción los pueden dar
la disponibilidad de recursos reales de la empresa, las capacidades de nuestro personal, las
limitaciones legales y medioambientales, la competencia, etc. De este modo pasamos de lo
general o estrategia ideal a lo particular o estrategia posible.
La empresa podrá innovar desarrollando nuevos productos y servicios para sus clientes actuales.
En algunos casos, los nuevos productos supondrán una evolución natural de los anteriores
utilizando las mismas tecnologías o serán simplemente un perfeccionamiento del producto actual.
En otros casos se tratará de desarrollar productos o servicios con la misma función básica, aunque
mejorada y con más funciones secundarias. Por último, la empresa podrá innovar desarrollando
productos completamente nuevos que escapan de las funciones tradicionales ofrecidas por la
empresa.
Otra forma de innovación consiste en ampliar el mercado objetivo a otros mercados próximos.
La innovación a mercados semejantes puede realizarse también en las tres modalidades
antes señaladas, es decir con los mismos productos, con productos similares o con productos
completamente nuevos.
Por último, la empresa puede innovar dirigiendo sus productos y servicios hacia segmentos de
mercado completamente diferentes, creando mercados nuevos.
También aquí podemos hacerlo con los productos actuales, con productos similares o con
productos totalmente nuevos.
La innovación que suponga un perfeccionamiento del producto o un crecimiento del mercado es
generalmente poco arriesgada ya que suele implicar menores inversiones, un mejor conocimiento
del producto y el mercado y una mejor posición de partida frente a la competencia.

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La innovación que implica el desarrollo de nuevos productos o la introducción en mercados

completamente nuevos es mucho más arriesgada, aunque puede implicar mayores beneficios
para la empresa.
La empresa debe seleccionar entre todas las posibilidades expuestas a partir del conocimiento de
sus propias fortalezas y debilidades y de las oportunidades y amenazas que presenta el mercado.
Existen diversas herramientas para ayudar en este posicionamiento estratégico. Una de las más
efectivas es la conocida como Matriz de Posición Estratégica.
Esta matriz permite posicionar la empresa en base a la competitividad de sus actividades y del
nivel de atractivo del sector donde opera. Este posicionamiento permite orientar las estrategias
posibles seleccionando las áreas de negocio más atractivas para invertir.
Cada uno de los diferentes negocios queda así clasificado en una diferente posición estratégica.
Los sectores donde la empresa querrá invertir son aquellos de mayor atractivo.
Aquellos donde la posición competitiva comparada con los líderes del sector sea baja requerirán
de estrategias para mejorarla. En caso que uno de los mercados esté muy concentrado, puede
ser apropiado retirarse de él o al menos no invertir en él.
Se trata de una técnica cualitativa y que requiere de opiniones subjetivas y de la experiencia de
los analistas para poder posicionar adecuadamente los diferentes negocios de la empresa.
El resultado final del proceso de planificación estratégica ofrecerá lo que conocemos como el
Mapa de Negocios a futuro, y que no es otra cosa que el conjunto de productos, servicios y
mercados en los que la empresa quiere trabajar en los próximos años junto con los objetivos
concretos que se quiere alcanzar en cada uno de dichos negocios en términos de facturación,
beneficios, penetración o cuota de mercado, calidad, satisfacción del cliente, etc.
Para la empresa innovadora el Mapa de Negocios es fundamental pues será la hoja de ruta que
determinará las inversiones y proyectos en innovación durante los años que esté vigente el Plan
Estratégico.

ESTRATEGIA POR NEGOCIO: PROPOSICIÓN DE VALOR, OBJETIVOS Y DESPLIEGUE DE

LA ESTRATEGIA

Desde el punto de vista del desarrollo de la estrategia, para cada uno de los negocios en los
que la empresa quiere posicionarse en el futuro deberán desarrollarse planes detallados a corto,
medio y largo plazo.
La empresa innovadora que ha seleccionado un negocio para su estrategia futura lo ha hecho
en base a unas expectativas derivadas de su análisis del entorno y de la situación interna de la
propia compañía, por tanto, ha seleccionado un producto o servicio y un mercado objetivo al que
dirigirlo.
Sin embargo, si ese producto/servicio o si ese mercado es nuevo, como corresponde a la
verdadera innovación, será imprescindible definir detalladamente en qué consiste dicho negocio.
Es lo que se conoce como proposición de valor.

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La estrategia competitiva consiste en diferenciarse de la competencia con una oferta valiosa

para los clientes y difícil de imitar por los competidores. Es decir, la estrategia implica tener una
proposición de valor diferenciada.
La proposición de valor son los atributos que las empresas suministran a través de sus productos
y servicios para crear satisfacción y fidelidad al segmento de clientes seleccionados. Una
proposición de valor depende de tres dimensiones:

• Los atributos del producto o servicio: funcionalidad, calidad, precio, etc.

• La relación con los clientes: plazos de entrega, garantías, experiencia de compra, etc.
• Imagen y prestigio: intangibles asociados a la compra (coches de lujo, moda, etc.)

Según la dimensión que predomina en la proposición de valor Michael Porter identificó dos
estrategias genéricas, liderazgo en costes y diferenciación:
• Una estrategia de Liderazgo en Costes es aquella que ofrece a los clientes precios altamente
competitivos combinados con una calidad constante y bien definida, facilidad y rapidez de
compra y una adecuada selección de productos, generalmente no muy extensa.
• Así pues, en una estrategia de liderazgo en costes resulta fundamental la búsqueda de
la máxima eficiencia operativa, utilizando las herramientas más avanzadas como el lean
manufacturing o six sigma para la mejora de los procesos.
Una Estrategia de Diferenciación se caracteriza por ofrecer a los clientes productos superiores en
cuanto a su funcionalidad y su diseño y por los cuales los clientes están dispuestos a pagar más.
La diferenciación no se obtiene sólo diseñando los productos y servicios más sofisticados, sino
que hay que lograr que el cliente esté dispuesto a pagar más por ellos. Además del diseño, es
fundamental la velocidad de estas empresas para ser las primeras que llegan al mercado con sus
innovaciones, ese deber ser unos de los principales objetivos en la implantación y dirección de
proyectos basados en la innovación.
La diferenciación permite alcanzar excelentes tasas de rentabilidad en un sector, ya que la
empresa que lo logra es inmune a la rivalidad de los competidores y a las tensiones de bajadas
de precios. La empresa también se encuentra en una posición de poder frente a los clientes dada
la escasez de alternativas comparables, y bien posicionada ante posibles productos sustitutos.
La funcionalidad, el diseño y la rapidez de llegada al mercado son los elementos diferenciadores
de estas empresas. Para lograr estos objetivos, los procesos internos deben estar enfocados en
la innovación y el desarrollo y la introducción de nuevos productos ofreciendo soluciones con
calidad y tiempos de ciclo menores que los competidores.
Estas empresas deben cuidar de que su capital humano y sus sistemas de información sean
punteros desde el punto de vista tecnológico.
Otra forma de diferenciación es la Intimidad con el Cliente, que consiste en establecer unas
relaciones duraderas con ellos basadas en la confianza de que la empresa entiende y es capaz
de dar respuesta a todos los problemas que se le planteen.

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En general estas empresas destacan porque ofrecen a los clientes soluciones completas. No son
las más baratas ni las más avanzadas tecnológicamente, pero ofrecen una solución a la medida
del cliente, con un servicio excepcional tanto antes como después de la venta.
Para estas empresas será clave el aumento de la penetración y cuota dentro de un determinado
cliente (que porcentaje de sus compras hace con la empresa) y la rentabilidad por cliente. Los
objetivos serán la calidad de las soluciones aportadas y la fidelidad de los clientes.
Así pues, la estrategia se convierte en planes de negocio concretos que se desarrollan en un marco
temporal definido. El Cuadro de Mando Integral es una herramienta que permite el despliegue de
la estrategia a través de todas las perspectivas del negocio.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) surge ante la necesidad de completar la perspectiva financiera
tradicional de medición del éxito de las organizaciones, de modo que la visión y la estrategia se
traduzcan en objetivos, indicadores estratégicos, metas e iniciativas y que el despliegue se lleve
a cabo a través de otras perspectivas además de la financiera, formulando un esquema integrado
de seguimiento y mejora.
El Cuadro de Mando Integral proporciona varios elementos, que son clave en el proceso de
gestión estratégica:

• El propio despliegue en sí, que permite materializar los objetivos estratégicos en planes y
acciones tendentes a su consecución.
• El hecho de llevar a cabo el despliegue siguiendo varias perspectivas, además de la tradicional
financiera, la de los clientes, procesos, recursos, etc.
• El que el despliegue se haga siguiendo un esquema causa-efecto garantiza que los esfuerzos
de las iniciativas van encaminados a conseguir las metas, las cuales derivan de los objetivos
estratégicos.
• El seguimiento mediante indicadores, existiendo un equilibrio entre indicadores externos
(accionistas, clientes) y los indicadores internos (procesos, recursos, crecimiento) así como
un equilibrio entre indicadores de resultados (medición de acciones pasadas) y los inductores
que impulsan la actuación futura.
• La realimentación que proporciona el esquema de seguimiento y despliegue va a permitir la
mejora continua de la estrategia y su despliegue.

El modelo conocido en inglés como “Balanced Scorecard” apareció a principios de los noventa.
Este modelo de BSC está basado en cuatro perspectivas:

• Perspectiva financiera.
• Percepción de los clientes.
• Excelencia de los procesos internos.
• Apoyo de la capacidad de aprender y crecer.

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Dirección de proyectos e innovación

La visión y la estrategia se explicitan en líneas estratégicas, las cuales se despliegan según las
cuatro perspectivas citadas y siguiendo el siguiente esquema:

• Conversión en objetivos estratégicos.

• Medición con indicadores estratégicos.
• Identificación de metas a alcanzar por cada indicador.
• Establecimiento de planes de acción.
• Alineamiento económico y personal.
• Seguimiento integrado.

Una herramienta muy útil para visualizar el despliegue de la Estrategia, es la que se conoce
como Mapa Estratégico, que permite representar gráficamente ese despliegue a través de una
cadena de relaciones causa-efecto, conectando los resultados perseguidos en la Estrategia con
los inductores que los harán posibles.

• El despliegue de la Estrategia y sus líneas Estratégicas en Objetivos Estratégicos.

• Una agrupación según las Perspectivas que se sigan.
• La interrelación de los Objetivos Estratégicos con Indicadores Estratégicos, Metas y Planes y
Acciones, todo ello a través de enlaces causa efecto.

Los Objetivos Estratégicos recogen de modo explícito lo que la Estrategia pretende alcanzar en
un horizonte determinado.
Los Objetivos deberán agruparse para cada una de las líneas estratégicas y para las perspectivas
que se consideren.
Cada Objetivo o grupo de Objetivos deberían tener un “propietario”, que se responsabilice de
garantizar su consecución.
Un Indicador lo podemos definir como la evolución de un parámetro a lo largo del tiempo. Una
representación gráfica permite visualizarlos e interpretarlos fácilmente.
En el caso del CMI, los Indicadores Estratégicos miden la evolución de los parámetros asociados
a los Objetivos Estratégicos.
Las Metas representan aquellos valores que deben alcanzar los Indicadores en un periodo
determinado de tiempo. El propio “propietario” del Objetivo se preocupará de la consecución de
las metas correspondientes.
La consecución de los Objetivos, Indicadores y Metas requiere de Planes de Acción y Proyectos
de Mejora, que algunos autores conocen como Iniciativas Estratégicas.
En particular, los proyectos de innovación nos permitirán obtener las ideas innovadoras necesarias
para desarrollar los nuevos negocios en los que queremos estar.

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Dirección de proyectos e innovación

La innovación se integra en el proceso de desarrollo de la estrategia, de modo que a partir de

la misión, visión y valores de la organización definimos los negocios en que queremos estar,
desarrollamos la proposición de valor de los mismos y a través del despliegue de la estrategia
(mediante el Cuadro de Mando Integral) definimos los objetivos, metas y proyectos que nos
permitirán alcanzar los resultados previstos en los negocios seleccionados.

PROYECCIÓN FINANCIERA DEL DISEÑO ESTRATÉGICO INNOVADOR

Una vez se haya definido un PEI es preciso comenzar a medir los efectos del mismo. Se debe
poner números a todo lo visto, de plasmarlo en sus correspondientes líneas de gastos y de
ingresos, a través de indicadores medibles y cuantificables.

Proyección de cuentas previsionales de explotación para 3-5 ejercicios según cartera de

negocios diseñada.

La cuenta de resultados previsional para un período de tiempo determinado, es una relación

de los gastos e ingresos previstos para ese período. Se trata de construir la posible cuenta de
resultados que va a tener la empresa durante los próximos años, en base a las acciones fijadas
en el PEI.
Su objetivo es conocer si la actividad prevista para la empresa va a producir la cantidad de
ingresos suficientes para cubrir todos los gastos, es más, si una vez cubiertos los mismos, tendrá
algún beneficio la sociedad.

Elaboración de una cuenta de resultados provisional

Lo mejor es utilizar como herramienta base para la construcción del modelo un “libro de Excel”.
Dentro del mismo se puede establecer:
• Una hoja para hipótesis generales.
• Una hoja por cada partida de gastos e ingresos que se vayan a considerar.
• Una hoja para la cuenta de explotación previsional proyectada.

Dentro de cada hoja estableceremos tantas columnas como años se proyecten. Este período
dependerá de los años a los que se haya realizado el PEI. Hoy día lo normal es realizar el plan a
tres años.
Cada columna se alimentará de forma diferente, según la naturaleza de la partida de la que se
trate, ya sean costes fijos y/o variables.
Finalmente, todas las hojas alimentarán a la hoja de proyección de cuenta de resultados. Para
facilitar el uso y compresión de la misma, conviene que se estructure esta cuenta de resultados
en la misma forma y con el mismo contenido con el que se acostumbra a trabajar en la empresa.

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Dirección de proyectos e innovación

Algunos trucos que facilitan el uso de las hojas y que facilitan la construcción de la cuenta de
resultados son:
• Utilizar códigos de colores, para las hipótesis, los resultados, etc.
• Insertar las hipótesis en un solo lugar (hoja de hipótesis), de tal forma que el resto de celdas
donde aparezca esta cifra estén referenciadas a la primera, etc.
• Dar a cada hoja el nombre de la partida contable de gastos/ingresos que en ella se trabaja.

Lo más práctico en este punto es hacer un listado de todos los gastos e ingresos de la empresa,
con el mayor nivel de detalle posible.
Una vez realizado, se agruparán en las partidas contables en las que normalmente se incluyan en
la empresa, ya que, si no, no será posible la comparativa posterior entre la realidad y lo estimado.
De forma general, se puede decir que la cuenta de resultados previsional contendrá:

• Respecto a Ingresos:
-- Ingresos derivados de las líneas de negocio derivadas de los procesos de innovación o
desarrollo de nuevos productos y/o servicios, y accesorias a la misma.

-- ingresos extraordinarios, como pueden ser los derivados de ayudas y subvenciones para
los proyectos de I+D+i que se llevan a cabo

• Respecto a Gastos:
-- Gastos directos e indirectos de las actividades de innovación.

-- gastos extraordinarios.

Como norma general, se puede decir que, en el establecimiento de hipótesis para Ingresos,
tendremos que establecer dos hipótesis básicas:

• El Nº de unidades a vender, en función de nuestra capacidad de producción, almacenamiento,

etc. y/o la cuota de mercado que se pretende conseguir, ...
• El precio unitario establecido (Política de precios establecida, política de precios competitivos,
precios superiores al mercado, margen neto, margen bruto...)

El establecimiento de hipótesis para evolución y/o previsión de Ingresos y Gastos, es un hecho

siempre subjetivo. Lo que hay que intentar es que dichas hipótesis estén lo más fundamentadas
posibles en hechos objetivos, razonados y contrastados.
Una vez que se tenga la cuenta de resultado provisional para los próximos tres años, sabremos
si los ingresos que se ha estimado van a obtener la empresa son capaces de generar beneficio
para la misma, centrando esta información en aquello derivado de las acciones y proyectos de
innovación.

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Ningún accionista, consejo de administración y/o directivo defenderá la innovación si los resultados
de la misma no generan valor para la empresa, si no incrementan, o al menos mantienen los
beneficios y los flujos de caja generados en esta.

Llegado este momento es necesario definir las directrices y guías para la generación de ideas: se
debe precisar los Ejes Estratégicos para la Innovación.
Las técnicas de creatividad son una parte de la construcción de esa cultura de innovación y
permiten estimular la producción de ideas, tal y como se ha indicado anteriormente.
Estas técnicas son múltiples y se pueden encontrar desde las más conocidas como la generación
de nuevas ideas mediante tormenta de ideas (Brainstorming), como la recombinación de elementos
conocidos con desconocidos para generar algo nuevo (relaciones forzadas), entre otras.
Permiten dar soluciones de valor a problemas y cambios necesarios en la empresa, y fundamental,
incorporan un elemento adicional: motivación e implicación de un grupo mayor de empleados.
El resultado de los procesos de creatividad es una cartera de conceptos, ideas y propuestas de
proyectos que deben ser evaluados para seleccionar aquellos que tengan mayores posibilidades
de éxito y así llevarlos a cabo.
Este proceso de evaluación asegura que se está trabajando en los proyectos adecuados y en la
línea de los recursos y otros criterios como riesgo, urgencia, retorno económico, etc.

EJES ESTRATÉGICOS DE INNOVACIÓN

Los ejes estratégicos son el resultado de la reflexión estratégica y sirven para alinear la generación
de ideas a las prioridades según los criterios de la alta dirección.
En todo proceso de reflexión estratégica se ha de conseguir llegar a definir las líneas maestras de
trabajo, el camino a seguir con el fin de poder llegar a los objetivos propuestos.
Estas líneas maestras deben ser más concretas que una visión de empresa, que se caracteriza
por ser demasiado generalista, pero no pueden ser tan estrechas que definan exactamente lo que
se ha de hacer o lo que se espera que se haga.
Han de ser directrices de por dónde se desea encontrar una solución y pueden estar orientadas
a distintos objetivos:

• Exploración de nuevas fronteras para identificar nuevos negocios.

• Desarrollar/perfeccionar negocios actuales.
• Desarrollar recursos, capacidades necesarias para alcanzar la estrategia deseada.

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Por lo tanto, el PEI, debe permitir:

• CONOCERSE
• CONOCER EL ENTORNO
• ORGANIZARSE PARA MANTENERSE COMPETITIVO

A su vez, nos deberá permitir discernir y centrar las energías entre:

• URGENTE
• IMPORTANTE

Existen diferentes formas genéricas de liderazgo que determinan diferentes formas de competir
plasmadas en el PEI:

• Liderazgo en marca
• Innovación en productos y en conceptos y en las habilidades de comercialización y marketing
de consumo
• Liderazgo en costes, sin marca
• Fabricar para las MDD o para Horeca, o ser proveedor industrial
• Solucionar necesidades y problemas de su negocio
• Excelente servicio, fiabilidad y relación de socio a largo plazo con el cliente
• Excelencia industrial y logística
• Liderazgo en un nicho
• Líder por segmento, geografía, producto….

Pero, ¿CÓMO EMPEZAR UN PLAN ESTRATÉGICO? Y para ello, se deberá dar respuesta a:

• ¿Qué está pasando?

• ¿Por qué está pasando?
• ¿Qué hacer?

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A modo de ejemplo y concreción, las diferentes competencias que deben estar contempladas en
un PEI, son:

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