n América Latina es común que las empresas logren innovar, en E mayor o menor grado, sin necesidad de contar con procesos formales. A esta forma de innovar la llamamos “el chispazo”, en donde una persona identifica una idea interesante y lucha contra viento y marea para obtener recursos, derribar obstáculos e implementarla. Son verdaderos “héroes de la innovación”, que se ven forzados a crear su propio proceso para cada idea. Aunque esto puede fun- cionar para algunas organizaciones, crear procesos individuales de innovación desperdicia muchos recursos e incrementa el tiempo desde que se tiene la idea hasta que se lanza al mercado (nuevos productos o negocios), o se implementa en la organización (nuevos procesos).
Nos cuesta imaginar una empresa en donde cada persona o departa-
mento sea libre de inventar su propio proceso para emitir una orden de compra, o para llevar la contabilidad. Bajo esa lógica, si existen procesos formales para las funciones de ventas, finanzas, compras y recursos hu- manos, también debe existir un proceso para la innovación.
Tome en cuenta que la falta de procesos formales de innovación hace que:
78 ADIÓS A LOS MITOS DE LA INNOVACIÓN
• La innovación dependa de unas pocas personas: Si los héroes de
la innovación se van de la empresa, la innovación desaparece. Es decir, la innovación no es una capacidad organizacional que se gestiona y sistematiza.
• La innovación no sea repetible: La gente no conoce los pasos nece-
sarios para desarrollar un proyecto de innovación de forma exitosa.
• La innovación no sea escalable: No es fácil encontrar héroes de
la innovación. Son pocas las personas que tienen las habilidades, el coraje y el deseo de luchar contra el sistema para implementar una innovación.
Lamentablemente, muchas personas creen que la innovación, por su
naturaleza, debe ser una actividad libre, donde no hay reglas y cual- quier cosa puede suceder. En otras palabras, imposible de sistematizar.
No obstante, después de observar y participar en cientos de proyectos,
tanto exitosos y fallidos, hemos llegado a la conclusión de que la inno- vación se beneficia mucho de contar con cierta estructura y disciplina, con un proceso que lo guíe a uno paso a paso hasta alcanzar un objetivo.
Son pocas las empresas de América Latina que cuentan con procesos sis- temáticos de innovación. Como resultado, los gerentes tienden a quejarse de que sus programas producen ideas de baja calidad, sin un verdadero impacto económico, o que sus tiempos de desarrollo son muy altos.
Dentro de los beneficios de contar con un proceso de innovación
encontramos:
• Mayor velocidad al mercado (time to market)
• Mayores tasas de éxito en el lanzamiento de nuevos productos
• Menores errores, desperdicio y retrabajo en los proyectos de in-
novación (y su correspondiente reducción de costos)
• Mayor alineamiento y colaboración entre las diferentes áreas del negocio
• Más eficiencia en la asignación de los recursos escasos de la em-
presa en los proyectos correctos
79 ADIÓS A LOS MITOS DE LA INNOVACIÓN
A nivel mundial, las estadísticas revelan que entre el 80% y el 95% de
los nuevos productos fracasan10. Existen muchas razones por las cuales esto sucede, pero una de las más importantes es la ausencia de un proce- so de innovación robusto. Todas las organizaciones tienen una enorme oportunidad de mejorar las probabilidades de éxito de sus proyectos de innovación si implementan los procesos y las metodologías adecuadas.
¿Cuál es el proceso que se debe seguir
para innovar? No existe un proceso universal que se adapte a las necesidades de to- das las empresas. Sin embargo, es ampliamente conocido que un pro- ceso de innovación pasa por cinco etapas fundamentales. Estas son:
1. Identificar oportunidades de innovación
2. Generar ideas creativas 3. Evaluar las ideas 4. Desarrollar el proyecto de innovación 5. Lanzar y comunicar la innovación
PROCESO DE INNOVACIÓN
? ! + - Identificar Generar Evaluar Desarrollar el Lanzar y Oportunidades Ideas las Ideas Proyecto de Comunicar la de Innovación Creativas Innovación Innovación
10 Ernst & Young, “Eleven Risks for Global Consumer Products Companies 2011”. Se define que un producto fracasa cuando no alcanza los beneficios estimados en el caso de negocio desarrollado previo a su lanzamiento.
80 ADIÓS A LOS MITOS DE LA INNOVACIÓN
ETAPA #1 Identificar oportunidades de innovación
Para que la innovación sea verdaderamente exitosa, debe estar ba-
sada en una oportunidad que exista en el mercado, y alinearse con la estrategia empresarial. Estas oportunidades suelen aparecer en la intersección entre las necesidades del cliente, las tendencias del mer- cado y las capacidades de la empresa.
ETAPA #2 Generar ideas creativas
Una vez que se ha identificado una oportunidad de innovación, se
deben generar ideas creativas para aprovecharla. Las ideas creativas pueden venir de cuestionar cómo hacemos las cosas, de inspirarnos en empresas de otras industrias que resolvieron problemas similares, o simplemente de ver el reto desde una perspectiva diferente. Existen muchas metodologías para apoyar la generación de ideas creativas; más adelante analizaremos algunas.
ETAPA #3 Evaluar las ideas
Como los recursos de la empresa tienden a ser escasos, no hay tiempo
ni dinero que alcance para implementar todas las ideas que se generan. Por esta razón, las ideas deben evaluarse para seleccionar las que tengan mejores probabilidades de producir valor. Generalmente, las ideas se evalúan a través del desarrollo de un caso de negocios, y aquellas selec- cionadas para implementarse se convierten en proyectos de innovación.
ETAPA #4 Desarrollar el proyecto de innovación
En esta etapa se transforman las ideas en productos y servicios, co-
múnmente a través de prototipos. Los prototipos han demostrado ser muy útiles para probar y validar los nuevos conceptos con los clientes o usuarios en pequeña escala, a bajo costo y bajo riesgo para la empresa, antes de lanzarlos al mercado.
81 ADIÓS A LOS MITOS DE LA INNOVACIÓN
ETAPA #5 Lanzar y comunicar la innovación
Una vez que una idea ha sido desarrollada, es necesario lanzarla al
mercado, comunicarla y comercializarla (innovación para el cliente final), o realizar los cambios en los procesos internos de la empresa (innovación de procesos). Durante esta etapa se miden los , para evaluar si verdaderamente la innovación agregó va- lor a la empresa, y se capturan las lecciones aprendidas del proyecto.
Este proceso aplica tanto para innovaciones de nuevos productos, servi-
cios o negocios, que están orientadas a satisfacer el cliente externo de la empresa, como para innovaciones de procesos, orientadas a lo interno.
El énfasis que le daremos en este capítulo será hacia un proceso para innova- ciones que tienen un impacto sobre los clientes externos de la empresa, sean estos sus clientes directos (canales de distribución) o el consumidor final.
El proceso de innovación se asemeja gráficamente a un embudo,
donde se generan muchas ideas, pero muy pocas, solo las mejores, podrán culminar en innovaciones.
PUERTA 1 PUERTA 2 PUERTA 3
Identificar Generar Desarrollar el Lanzar y Oportunidades Ideas Proyecto de Comunicar la de Innovación Creativas Innovación Innovación
82 ADIÓS A LOS MITOS DE LA INNOVACIÓN
Al final de cada etapa del proceso de innovación existen “puertas”, que
son puntos de evaluación para tomar decisiones sobre si vale la pena seguir invirtiendo tiempo y recursos. Una idea o proyecto de innovación debe pasar por una puerta antes de continuar a la siguiente etapa. Es por esto que muchas empresas se refieren a sus procesos de innovación como un “stage-gate process” o un proceso de etapas y puertas11.
Las puertas guardan especial importancia, ya que a medida que el
proceso de innovación avanza, se invierten cada vez más recursos y tiempo, por lo que es muy importante decidir si el proyecto debe “matarse” o dejarse continuar. En cada puerta se decide la vida del proyecto, generalmente por un Gerente o un comité.
¿Cuándo es más valioso contar con un
proceso de innovación?
Definir y desarrollar un proceso de innovación solo tiene sentido
cuando hay planes de repetirlo muchas veces, e incorporarlo en las capacidades competitivas de la empresa.
Un nuevo proceso requiere identificar roles y responsabilidades que
lo soporten, asignar recursos, así como capacitar a las personas que van a participar. Por eso, es un hecho que si la empresa diseña un proceso específico para un único proyecto de innovación, simplemen- te no vale la pena el esfuerzo.
Cuando muchos equipos y personas innovan utilizando los mismos
procesos y metodologías, las empresas obtienen muchos beneficios. Entre ellos, reducción de costos, reducción de tiempos, reducción de riesgos y mayores tasas de éxito en sus proyectos de innovación.
En empresas que están obligadas a desarrollar y lanzar nuevos pro-
ductos de forma constante para mantenerse competitivas, es común encontrar procesos de innovación adaptados al desarrollo de nuevos productos. Tal es el caso de empresas de alimentos de consumo ma- sivo, que suelen lanzar más de 10 nuevos productos al año.
11 El nombre “Stage-gate process” generalmente se le atribuye al Dr. Robert G.
Cooper y al Dr. Scott J. Edgett, quienes han publicado extensivamente sobre el tema.
![Manual EE Final[12140]](https://imgv2-1-f.scribdassets.com/img/document/529034935/149x198/ef451c7431/1633123019?v=1)
