Examen Plan Estrátegico de Recursos Humanos

PLAN ESTRATÉGICO DE
RECURSOS HUMANOS
2018-2022
HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS
EXÁMEN TRANSVERSAL
INTEGRANTES: ANGEL CATALÁN

GLORIA GODOY
CAMILA HUAIQUIL
KARINA MALDONADO
ANDREA SANDOVAL
PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS 2018-2022
DOCENTE: SERGIO BARRENECHEA
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
DATOS HOSPITAL
NOMBRE HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS

RAZON SOCIAL SERVICIO DE SALUD OCCIDENTE HOSPITAL
SAN JUAN DE DIOS
RUT 61.608.204-3
HISTORIA
Si bien no se tiene certeza de su fundación, el Hospital San Juan de Dios-CDT inició sus actividades
en octubre de 1552, al final del gobierno de Pedro de Valdivia, bajo el nombre de Hospital de
Nuestra Señora del Socorro. Ubicado originalmente en la Alameda, al oriente de la iglesia San
Francisco, adoptó su nombre actual por la orden hospitalaria de San Juan de Dios, que estuvo a
cargo de su administración desde 1617
El Hospital reabrió sus puertas a la comunidad el 1° de mayo de 1954. El edificio se encuentra

ubicado al frente de la Quinta Normal, siendo ésta su actual ubicación.
Desde el año 1863 el Hospital es considerado como Hospital Docente, siendo campo clínico para la
enseñanza de la Medicina.
Junto con la renovación en infraestructura y equipamiento, el Hospital San Juan de Dios-CDT ha

impulsado también la modernización de sus procesos y asumido los desafíos para fortalecer lo
mejor de la tradición de ser el primer hospital fundado en Chile con las herramientas de una
gestión hospitalaria moderna centrada en los pacientes.
PROPÓSITOS CORPORATIVOS
MISIÓN
“Otorgar atención integral a pacientes complejos de la red, cumpliendo sus expectativas, en

función de las obligaciones y recursos que le compete a la institución, para lo cual se utilizan
sistemas de apoyo clínico, equipamiento, infraestructura y profesionales especializados en alta
complejidad; siendo a su vez centro de formación docente.”
VISIÓN
“Ser un referente nacional en atención, tratamiento y cuidado de pacientes adultos y niños de alta
complejidad, a través del compromiso y trabajo humano multidisciplinario de todo el personal.”
VALORES
TRABAJO
EN
EQUIPO
PROBIDAD
Y VOCACIÓN DE
RESPONSA SERVICIO
BILIDAD
COMPROMISO
CON EL BIEN RESPETO
CLIMA MUTUO
LABORAL
RESPETO A LA
DIGNIDAD Y
DERECHOS DE
LOS
PACIENTES
COMPETENCIAS INSTITUCIONALES
 Orientación al cliente interno

 Orientación al paciente
 Ética profesional
 Innovación y mejora continua
 Orientación al conocimiento
 Orientación al cambio
ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN Y RECURSOS

HUMANOS
EJES ESTRATÉGICOS
Para consolidar la misión y visión del HSJD se trabajan los siguientes ejes con el fin de fijar una
línea de acción para el desarrollo y cumplimiento de los objetivos estratégicos en función de las
fortalezas y oportunidades detectadas propios del hospital.
Respeto a la dignidad del paciente Promover una cultura de calidad y

seguridad institucional
Gestión de reclamos Realizar auditorias de los procesos
Desarrollar politicas de internos
comunicación orientadas al usuario otorgar servicios de apoyo a la gestión
Promover instancias de de acuerdo a los estándartes de calidad
participación Gestión logística de equipamiento,
instalaciones y planta física
Procesos
Usuarios
Personas
Fortalecer la gestión financieraFinanciero Capacitación y perfeccionamiento del
contable y presupuestaria (aprendizaje
funcuinario
Desarrollo de competencias del
y Desarrollo)
Disminuir los costos de la no calidad funcionario
Propender al equilibrio financiero Fortalecer la gestion y el desarrollo de
las personas
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Aumentar la satisfacción del usuario en un 5% los dos primeros años

del plan 2018- 2019 y un 10% para los años consecutivos 2020-2021
pacientes logrando una satisfacción total usuaria del 80% al 2022.
Contribuir a la mejora del hospital a través del perfeccionamiento

según la evaluación de desempeño del personal, considerando un
10% durante el periodo 2018-2022 asumiendo un 2,5 % por cada
año estableciendo pautas de atención para los funcionarios
Personal Mejorar el clima laboral un 40% total al final del plan aumentando los
índices en 10% por cada año del plan
Regular y facilitar los procedimientos clínicos y administrativos

procesos realizando normas, reglamentos, protocolos y guías clínicas
actualizadas con alta cobertura de cumplimiento durante el 2018
para aplicarlo durante los años siguientes del plan al 2022.
Mejorar los índices financieros en un 10% al 2022

instaurando políticas de control de gastos el primer año del
Recursos plan disminuyendo la utilización de presupuestos
financieros asignados en un 2,5% por cada año del plan
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS TABULADOS
OBJETIVOS OBJETIVOS RESPONSABLE INICIATIVA INDICADOR

ESTRATEGICOS ESPECÍFICOS 2017 2018 2019 2020
Mejorar la Incorporación de
percepción de los ítems en escala
usuarios Likert de 5
externos N° de Encuestas
respecto de los posiciones que con Resultados
servicios Subdirección midan Bueno o Muy
externalizados de satisfacción Bueno 70% BASE 70 % 75 % 75 %
administrados por Operaciones. conserviciosdealim / Total de
SDO, a través de entación, aseo y Encuestas
la mejora continua. guardias Aplicadas. =0% ↑ = 0%
enencuesta
de alta.
+5%
SATISFACCION DE LOS Conocer el
USUARIOS CON LA grado de Departamento Diseño,
ATENCION OTORGADA satisfacción de de validación y
los pacientes Control de aplicación de
respecto de Gestión instrumento de Diseño y Aplicación .< Ó = 50%
la actividad medición de Instrumento de de Evaluació
evaluación. validación de
asistencial y Unidad satisfacción instrument n de BASE
contribuir a su Asistencial. usuaria respecto de instrumento de o de resultad
mejora la Relación medición. evaluació os y
continua. Asistencial. n. diseño de
plan
demejora
Mejorar la
percepción de los Diseño e
usuarios Implementación
internos encuesta de
(personal del satisfacción usuaria
hospital) de los Subdirección interna, con escala N° de Encuestas
servicios Likert de 5 con Resultados 75 75 %
de posiciones, Bueno o Muy 70% BASE  %
externalizados Operaciones. respecto de los %
administrados por Bueno
SDO, a través de servicios / Total de = 0%
EncuestasAplicad ↑ +10
la mejora continua. industriales ↑ +5
externalizados. as. %
%
OBJETIVOS OBJETIVOS RESPONSABL INICIATIVA INDICADOR M

ESTRATEGICOS ESPECÍFICOS E E 201
2017 20 2020
Contribuir a 18 9
mejorar la Participar en
percepción del actividades de
trato usuario mejoramiento del
enrelación con el
cumplimiento Departament trato a los % de 45% BASE 75 % 80 % 80%
o de Calidad usuarios con participación
los procesos de y Seguridad actividades DCSP en
la ley de definidas y ↑+ = 0% = 0%
del reuniones de 25%
Derechos y Paciente. evaluadas de Comité
Deberes del competencia del Buen Trato
Paciente y DCSP.
Afrontar preventiva y Monitorizar e N° de

resolutivamente la Disminuir el implementar Reclamosrelac
insatisfacción usuaria número de estrategias para ionados a
reclamos disminuir el tiempo de
relacionados con ↓ - ↓ -12% ↓ -15%
el tiempo de
CR número de Espera en Línea base 10%
espera en la
Servicio reclamos UGO en T1 -
Unidadde
deGine relacionados con N° de
Urgencia
co- tiempo de Reclamos
Gineco
Obstetri esperaen la relacionados
Obstétrica.
cia. Unidad de a tiempo de
Urgencia Gineco- Esperaen
obstetrica UGO en T2) /
N° de
Gestión de
Optimizar el Disponibilidad, Porcentaje de
Up Time Subdirecció optimizando la tiempo de Línea base 93 % 94 % 95 %
general del n de disponibilidad equipamient disponi disponibl disponible
equipamiento Operacione o“up time “del o médico ble e
Médico. s. Equipamiento disponible
medico para uso.
OBJETIVOS OBJETIVOS M
ESTRATEGICOS ESPECÍFICOS RESPONSABLE INICIATIVA INDICADOR 2017 2 201 2020
Actualización
de Información
al paciente del Elaboración de
proceso Trípticos de
administrativo Subdirección Información al N° Total de
de Administrativa paciente del Trípticos 50 % 55%
elaborados en 50 % 55%
hospitalización - Unidad Proceso
en los deAdmisión. Administrativo de el año/N° total
serviciosde : Hospitalización. de Trípticos ↑+5%
planificados x
100
Cirugía-
Difusión del
material
informativo
de procesos
administrativos de
ingreso y egreso Subdirección Difusión de
de Gineco- Administrativ Trípticos de
Considerar la Información N° Total de
expectativa de los Obstetricia en los a comunas
- Unidad Gineco-
usuarios para mejorar centros de salud deAdmisión. Obstetricia en informadas / 60% 80%
susatisfacción los CESFAM de N° total de 90% 100%
las 9 comunas comunas ↑+20%
del área oriente. planificadas x ↑+1 ↑+10%
100
0%
OBJETIVOS OBJETIVOS METAS

ESTRATEGICOS ESPECÍFICOS RESPONSABLE INICIATIVA INDICADOR
2017 2018 2019 2020
Desarrollo de Implementar
personas proceso de Cumplimiento
Implementar reclutamiento de Etapas Formalización Difusión y Evaluación
la gestión Subdirecci y selección definidas en Confeccionar Informe de Catalogo uso de de proceso
del recurso ón de por Proceso de de perfiles de de perfiles catálogo de de
humano por Recursos competencias implementación cargo del de cargo perfiles reclutamiento
competencias. Human en base a un Gestión Recurso Hospital por (100% perfiles de cargo. y selección
os catálogo Humano por competencias. elaborados). basados en
institucional competencias. competencias
Incentivar y
Promover facilitar la
capacitación asistencia del
del equipo de CR Servicio Equipo de % Matronas
salud en Según
de Salud a capacitadas Según personal Según Según personal
áreas diplomado de personal
quirúrgicas Neonatología vigente personal vigente
Ventilación vigente vigente
de atención Mecánica
neonatal. Neonatal.
Diseñar y 1° Jornada o 2° Jornada o 3° Jornada o
Fomentar la Unidad de realizar Document
innovacion servicios Jornadas de o que Encuentro de Encuentro de Encuentro de
por medio social del Trabajadores resume las Fijar Bases Trabajadores Trabajadores Trabajadores
paciente Sociales en presentacione
de otros Hospitales s realizadas social en social en social en
profesionale en las Hospitales Hospitales Hospitales
s Jornadas para
su
difusión.
OBJETIVOS OBJETIVOS METAS

ESTRATEGICOS ESPECÍFICOS RESPONSABLE INICIATIVA INDICADOR
2017 2018 2019 2020
Propuesta de
mejora por
area Porcentaje de
Mejorar el clima Recursos funcional la encuesta
Aplicacion Monitoreo Resultados = ó >60%
Clima laboral entre los Humanos
usuarios
Laboral internos y
externos
Herramientas Recursos Capacitacio Porcentaje de Comienzo Termino

de mejora de Humanos n de todo el asistencia de
clima personal propuesta
mediante
proyectos
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
La organización interna del hospital está encabezada por el Director y las Subdirecciones Médica,
de enfermería, de atención abierta administrativa, apoyo clínico, desarrollo de personas y
desarrollo estratégico.
INFORMACION BASE DE RR.HH

PLANTEL
El plantel se divide en 3 tipos, los funcionarios de planta, los contrata y a honorarios.
La totalidad de los funcionarios de las categorías antes mencionadas es de 2653, expresados en el

grafico siguiente en porcentajes y detallado más adelante.
Funcionarios cantidad total

2653
Planta
24%
Honorarios
4%
Contrata
72%
De la totalidad de los trabajadores anteriormente mencionados están distribuidos entre,

Directivos, Profesionales, Técnicos y Auxiliares.
A continuación, en el siguiente grafico se detalla la cantidad de los puestos antes mencionados.
CANTIDAD DE FUNCIONARIOS SEGÚN CATEGORIZACIÓN DE GRADO EN ESTAMENTOS

SEÑALADOS
800
700 683
601
600
500 Directivos
Profesionales
400 Tecnicos
Administrativos
300 248 238 Auxiliares
213
200 142
116
100 69 52
6 0 1 22 8 10
0
Planta Contrata Honorarios
Presupuesto Hospital San Juan de Dios.

Presupuesto Comprendido entre el periodo 2017 al 2020.
Total Presupuesto $14.585.455.235.-
Gasto Monto
Proyectos 2.110.808.364.-
Reposición, mantención y compra de 8.013.830.479.-
equipos
Presupuesto RRHH 3.991.182.400.-
Presupuesto Médicos 469.633.992.-
Total Presupuesto 14.585.455.235.-
PRESUPUESTO RRHH, CON DETALLE DE PERSONAL NECESARIO.
Gasto Monto
Enfermera 1.515.559.380
Matrona 500.668.759
Tec. Paramédico 1.054.219.457
Auxiliar 426.939.196
Paramédico 448.769.400
Administrativo 45.026.208
TOTAL 3.991.182.400
Objetivos estratégicos para el área de RRHH, alineados a la

planificación estratégica y objetivos de la empresa
En conjunto con los objetivos estratégicos del hospital san juan de dios el departamento de
recursos propone los siguientes objetivos estratégicos propios de su área alineados con el plan
estratégico de manera de aportar valor a la consecución de estos objetivos.
E la b o r a r e in c lu ir u n p la n p a r a e n f r e n t a r u n p r o c e s o d e n e g o c ia c ió n c o le c ti v a d o n d e lo s s in d ic a t o s e s t á n s o lic it a n d o
n e g o c ia r a 2 a ñ o s p la z o . ( 1 d e ju n io 2 0 1 8 a 3 1 d e m a y o 2 0 2 0 )
D is m in u ir la t a s a d e R o t a c ió n d e l 5 % a l 3 % e n e l a ñ o 2 0 1 8 , m a n t e n ie n d o e l 3 % h a s t a e l a ñ o 2 0 2 2 ( o fi n
d e l p la n ) .
C r e a r u n m o d e lo d e In c e n ti v o s ( b o n o s a n u a le s ) p a r a G e r e n t e s ( 4 R e n t a s ) , J e f e s ( 2 r e n t a s ) y
C o la b o r a d o r e s ( 1 r e n t a ) , c a lc u la d o a p a r ti r d e lo s r e s u lt a d o s p o r c u m p lim ie n t o d e O b je ti v o s
E m p r e s a ( p e s o 5 0 % , d e c a d a Á r e a ( p e s o 3 0 % ) e I n d iv id u a le s ( p e s o 2 0 % ) a im p la n t a r e n m a r z o
2 0 1 8 . ( m a r c h a b la n c a C ie r r e 2 0 1 7 ) . E s t e in c e n ti v o s e r á p a r t e d e l S is t e m a d e E v a lu a c ió n d e
D e s e m p e ñ o p o r C o m p e t e n c ia s y O b je ti v o s .
R e a liz a r c u r s o s d e c a p a c it a c ió n b a s a d o s e n u n m o d e lo d e g e s ti ó n p o r c o m p e t e n c ia s d u r a n t e
e l 2 0 1 8 - 2 0 2 2 s e g ú n la s n e c e s id a d e s d e t e c t a d a s .
I m p la n t a r E s ti lo d e L id e r a z g o C e r c a n o p a r a e l 1 0 0 % d e la J e f a t u r a e n a ñ o 1 , c a p a c it a n d o a t o d a s
je f a t u r a s y d ir e c ti v o s d e a lt o r a n g o d e l h o s p it a l d u r a n t e e l 2 0 1 8 .
I n s t a u r a r u n m o d e lo d e e v a lu a c ió n d e d e s e m p e ñ o 3 6 0 ° d u r a n t e e l p r im e r a ñ o 2 0 1 8 a p lic a b le d u r a n t e
e l r e s t o d e l p la n d e m a n e r a s e m e s t r a l a t o d o s lo s f u n c io n a r io s .
A u m e n t a r e l c lim a la b o r a l d e l á r e a e n u n 4 0 % p o r s o b r e e l r e s u lt a d o a n t e r io r c u m p lie n d o u n m ín im o d e 8 5 % a l
fi n a liz a r e l p la n . L o g r a r u n 8 5 % d e s a ti s f a c c ió n la b o r a l a l 3 1 d e D ic d e l a ñ o 5 ( o ú lti m o d e c a d a p la n )
Funciones de RRHH claves para el logro de los objetivos del área
Las funciones claves dentro del área de recursos humanos para cumplir con los objetivos
propuestos por el área y que se identifican en base al lineamiento del plan estratégico del hospital
son:
 Capacitación: es primordial dentro del área de recursos humanos contar con procesos
definidos para identificar en primer lugar las brechas que existentes en el desarrollo de los
cargos. Es importante para la consecución de objetivos puesto que es importante que el
personal cuente con capacitación constante en torno a las variables que se quieren cubrir
o bien en base a conocimientos y/o actitudes que la organización quiere inculcar.
 Motivación: es primordial para la empresa gestionar al personal de manera que este se

sienta motivado para cumplir con las tareas diarias dentro de la organización ya que la
motivación es una de las principales herramientas que se deben gestionar para mejorar el
clima laboral en la empresa, con esto aseguramos que la rentabilidad de la empresa sea
sostenida ya que apunta a obtener beneficios como retención de personal y reducir el
ausentismo.
 Compensaciones: Es importante dentro de la gestión de recursos humanos puesto que se

deben gestionar variables monetarias y no para retribuir a los trabajadores por su gestión,
es importante para la consecución de objetivos puesto que son la base para poner en
marcha el actuar de los trabajadores y se liga con la aplicación incentivos y bonos.
Diseñe la estructura apropiada que debiera tener el área de Recursos

Humanos, para hacer frente a los nuevos desafíos.
ÍTEM II: ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS:
1. Proponga los planes de acción más relevantes (mínimo 5) para el

cumplimiento de la estrategia de la empresa
Objetivos áreas de aporte Reclutamient Compensacio Capacitación Desarrollo
Estratégicos o y Selección nes
Aumentar la reclutamiento y Contratar Revisar que Capacitar al Incluir en el
satisfacción del selección personal los sueldos de personal sistema de
usuario en un 5% compensaciones nuevo acorde los administrativo calificaciones
total al 2022 capacitación a las funcionarios en cuanto a la para potenciar
respecto de año desarrollo competencias estén a calidad del a los usuarios
anterior de atención acordes al trato al a la buena
asumiendo un requeridas trabajo paciente atención
2% desempeñado
respectivamente
Proponer Capacitar al Realizar una
por cada año del
plan. bonos por personal evaluación de
logros de administrativo desempeño de
atención para en materias manera
el personal de habilidades semestral para
administrativo comunicacion detectar
ales y falencias y
Capacitar al potenciar
personal logros
clínico en
materias de
trato al
usuario
Contribuir a la reclutamiento y Revisar los Capacitación realizar una
mejora del selección descriptores en calidad de evaluación de
hospital a través capacitación de cargos para servicio desempeño de
del desarrollo validar las 360°
perfeccionamient funciones que
o del personal en están
una 10% durante realizando los
el periodo 2018- funcionarios
2022 asumiendo
Entrevistas de Fortalecer el
un 2,5 % por
cada año salida para sistema
estableciendo identificar las integral de
pautas de falencias de la calidad a
atención para los unidad través de la
funcionarios capacitación a
través de un
taller de
mejora de
procesos
Mejorar el clima reclutamiento y considerar el reconocimient Potenciar las Ascensos en
laboral del selección reclutamiento o por años de habilidades base a la
hospital en un compensaciones interno dentro servicio blandas de las calificación de
35% al 2022 capacitación del hospital jefaturas desempeño

teniendo en desarrollo Aumento de Brindar Invitar a los
referencia la sueldos capacitaciones colaboradores
última encuesta acordes al que potencien a reuniones
realizada el año desempeño y el trabajo en semanales con
anterior funciones del equipo el fin de
generando planes
personal interiorizar la
de mejora de
Dar bonos por misión del
acuerdo a las
desempeño y hospital y
brechas
detectadas. por trabajador Proporcionar
que estudia asesorías
técnicas al
lugar de
trabajo
Mejorar los reclutamiento y Contratar Revisión de curso de Proponer
índices selección personal con sueldos de probidad y personal para
financieros en un compensaciones exhaustivos funcionarios eficiencia en conformar el
3,5 % total capacitación conocimientos las compras comité de
asumiendo 1,5% desarrollo en finanzas publicas control de
durante el 2018- para gastos de
2019 y en 2% desempeñarse acuerdo al
durante el 2020- como jefe de área en que se
2022 creando un
comité de desempeña
comité de control
control de (jefaturas con
de gastos que
permita validar gastos mas gastos9
las proyecciones Reducir la capacitar al Supervisar y
de presupuesto. compra de personal que auditar
servicios de se va interna y
honorario desempeñar constantemen
en el comité te
de control de
gastos
Defina el plan de estratégico de Recursos Humanos (para los 5

planes definidos en tercer informe. 3 dados y 2 a elección del grupo
PLAN ESTRATÉGICO RELACIONES LABORALES
Plan de negociación.
DESCRIPCION
El siguiente plan se encuentra confeccionado mediante el respaldo legal del estatuto

administrativo, el código del trabajo y la constitución del país.
Los puntos más importantes a destacar son los artículos de la constitución.

Articulo 1
Las personas nacen libres e iguales en dignidad y derechos.
La familia es el núcleo fundamental de la sociedad. El Estado reconoce y ampara a los grupos

intermedios a través de los cuales se organiza y estructura la sociedad y les garantiza la adecuada
autonomía para cumplir sus propios fines específicos. El Estado está al servicio de la persona
humana y su finalidad es promover el bien común, para lo cual debe contribuir a crear las
condiciones sociales que permitan a todos y a cada uno de los integrantes de la comunidad
nacional su mayor realización espiritual y material posible, con pleno respeto a los derechos y
garantías que esta Constitución establece.
Es deber del Estado resguardar la seguridad nacional, dar protección a la población y a la familia,
propender al fortalecimiento de ésta, promover la integración armónica de todos los sectores de
la Nación y asegurar el derecho de las personas a participar con igualdad de oportunidades en la
vida nacional.
Articulo 6
Los órganos del Estado deben someter su acción a la Constitución y a las normas dictadas
conforme a ella.
Los preceptos de esta Constitución obligan tanto a los titulares o integrantes de dichos órganos
como a toda persona, institución o grupo.
La infracción de esta norma generará las responsabilidades y sanciones que determine la ley.
Articulo 7
Los órganos del Estado actúan válidamente previa investidura regular de sus integrantes, dentro
de su competencia y en la forma que prescriba la ley.
Ninguna magistratura, ninguna persona ni grupo de personas pueden atribuirse, ni aun a pretexto
de circunstancias extraordinarias, otra autoridad o derechos que los que expresamente se les
hayan conferido en virtud de la Constitución o las leyes.
Todo acto en contravención a este artículo es nulo y originará las responsabilidades y sanciones
que la ley señale
Capítulo III DE LOS DERECHOS Y DEBERES CONSTITUCIONALES
Artículo 19, inciso 13
El derecho a reunirse pacíficamente sin permiso previo y sin armas.
Las reuniones en las plazas, calles y demás lugares de uso público, se regirán por las disposiciones
generales de policía
Inciso 14
El derecho de presentar peticiones a la autoridad, sobre cualquier asunto de interés público o

privado, sin otra limitación que la de proceder en términos respetuosos y convenientes
Inciso 15
El derecho de asociarse sin permiso previo.
Para gozar de personalidad jurídica, las asociaciones deberán constituirse en conformidad a la ley.
Nadie puede ser obligado a pertenecer a una asociación.
Prohíbanse las asociaciones contrarias a la moral, al orden público y a la seguridad del Estado.
Equipo Responsable
El Equipo responsable será al área de Relaciones laborales dirigida por la Dirección de desarrollo
de personas del hospital san Juan de Dios.
Líder de la iniciativa: Por designar, jefe del departamento de relaciones laborales.
Principales actividades
Políticas de negociación
Nuestro hospital velara por mantener buenas relaciones laborales con los funcionarios y gremios
asociados.
Mantener el respeto y las buenas acciones por parte de ambas partes al momento de negociar, ser
transparentes e íntegros.
Siempre negociar por el bien común y no el de unos pocos, ya que todos formamos parte del
mismo lugar de trabajo.
Objetivos de la negociación
Objetivo general
Poner a disposición de los funcionarios alternativas de solución de conflictos y vías de

diálogo, alineadas con los objetivos generales.
Objetivos Específicos
Conciliación: lograr soluciones mediante un conciliador imparcial elegido por ambos

mediante un sistema de votación interno, en caso de no pertenecer a un gremio
Mediación: Solucionar problemas laborales sin la necesidad de un conciliador, llegando a

acuerdos establecidos mediante compromiso, con apoyo del gremio al cual está asociado.
Instancias de diálogo social: Llegar con propuestas directas al gobierno, gestionado

oportunamente el dialogo, mediante la intervención del vocero nacional del gremio en
discusión.
Mesas de trabajo: Orientar, prevenir y dar solución oportuna a problemáticas que se

puedan originar dentro del hospital, logrando mantener las buenas relaciones con los
gremios asociados y funcionarios no categorizados en uno de estos.
Estrategia de negociación
Iniciativa y recepción de antecedentes
Los funcionarios que comiencen con un intento de negociación, tendrán que ser representadas
por medio de un comité, por lo que la comunicación inicial deberá realizarme por escrito, con dos
copias una para la dirección del hospital y otra para la comisión negociadora.
Esta debe poseer información sobre que se negociara, ámbitos concretos y toda información que
sirva posteriormente a una buena temática de negociación.
Esta además debe venir con información básica (Nombre, Run y gremio perteneciente), para
establecer si los términos y condiciones negociables pueden aplicar al sector y gremio.
Constitución de una mesa negociadora
Una vez recibida la información previa que se establece, comienza la elección de los funcionarios
que conformaran el comité representante de la negociación colectiva, una vez que sea elegido
debe entregarse una nómina con la conformación de estos al departamento encargado de la
negociación colectiva.
Por parte del hospital se dispondrá de un comité sin número establecido, según la necesidad de la
negociación donde pondrá contar con apoyo externo a los funcionarios que componen la planta
del hospital.
Deliberaciones y acuerdos
Las negociaciones deben establecerse mediante principios de buena fe, siempre velando para
alcanzar un acuerdo que convenga a ambas partes, por voluntad.
De llegar a un acuerdo se firmara un convenio colectivo , donde abarque y ratifique cada una de
las cláusulas que fueron tratadas, este documento será escrito y con copia a ambas partes con
fecha de inicio y posible termino de alguno de los beneficios obtenidos.
Registro y comunicación
Se comunicara a los funcionarios que negociaron colectivamente el comienzo y resolución final

tratada con anterioridad mediante un boletín informativo del hospital, de igual forma el comité del
gremio representante o funcionarios acogidos en esta negociación deben informar a sus pares.
Contenido
El hospital solo estará dispuesto a negociar colectivamente temas relacionados a reajustes

salariales, temas de inconformidad laboral e investigaciones internas en temas relacionados.
Costos
Cada año se dispondrá de un fondo de negociación donde el hospital dispondrá del presupuesto
anual un monto para establecer mejoras en las condiciones salariales.
Este fondo será obtenido mediante la siguiente formula
Total remuneraciones *3%
Ejemplo año 2016 (3.991.183.400*3%)= 119.735.502(Monto negociable anual)
Este costo será imputado a comienzos de cada año un mes antes de la entrega del presupuesto
anual, así entre el monto contemplado estará la asignación de resolución de conflictos.
Equipos de trabajo
Los equipos de trabajo serán definidos mediante la circunstancia y evolución de las negociaciones
donde principalmente y su base estará conformada por
Director del hospital (Solo en caso de negociación masiva)
Jefe departamento de relaciones laborales (Solo caso negociación masiva)
Representante del director (negociaciones base)
Representante del departamento de relaciones laborales (negociación base)
Representante de desarrollo organizacional
Abogado externo
Psicólogo (Intermediario, conciliador)

 Entiéndase caso de negociación masiva, como trabajadores en huelga no legal, mas de 50

o casos donde no exista consenso con la comisión base.
 Entiéndase negociación base como aquella donde se puede dar una solución alternativa
de forma valida y dentro de los estándares permitidos.
Plan de comunicación
Dentro de lo mencionado anteriormente para informar a los funcionarios sobre las medidas y
decisiones optadas por la comisión negociadora y el comité (Gremio y asociados) representante de
los funcionarios, se expresara mediante un boletín informativo, en donde estarán establecidos las
normas, clausulas y acuerdos que se llegaron.
Este boletín solo será expresado a los funcionarios que participaron dentro de la negociación
colectiva (nomina firmada y timbrada), y será enviada a través de su correo institucional, a
aquellos que no poseen su correo serán informados mediante una carta.
Cronograma
El siguiente cronograma está basado en caso de negociación con una duración de un mes para dar
cierre en caso de que las partes no lleguen a un consenso se aplazara según la necesidad.
Semana 1 Semana 2| Semana 3 Semana 4 Semana 5
Recepción Iniciativa
X
Constitución de mesa
negociadora
X
Deliberación
X X
Registro y comunicación
X
Boletín informativo
X
Solicitud de aprobación
La solicitud para la aprobación del plan será enviada al director del hospital con previa
autorización de la dirección de desarrollo de personas, una vez enviada el director la presenta al
MINSAL, donde posteriormente se espera la respuesta.
En caso de ser parcialmente desestimada o en su totalidad se indagaran los puntos en contra para
posterior modificación y aprobación.
RIESGOS Y FACTORES CLAVE
Los principales riesgos dentro del plan es la poca legalidad y el ambiguo vacío que existen entre la
constitución política de chile, el estatuto administrativo y el código del trabajo, contradiciéndose
entre sí.
Otro de los puntos más importantes es la aprobación del MINSAL, donde al ser un organismo
público debe adecuarse a lo establecido por ellos, con poca participación y toma de decisiones
independientes.
PRESUPUESTO FINANCIAMIENTO
El presupuesto establecido para el desarrollo del plan está dentro de los proyectos en el cual se
agrega el 3% de las remuneraciones del presupuesto anterior para términos de negociación
colectiva.
INDICADOR DE SEGUIMIENTO
El único indicador de seguimiento que se pondrá establecido será el cumplimiento de las cláusulas
del contrato colectivo firmado y validado por el hospital.
Se suma a su vez en conjunto el indicador del plan de clima laboral.
CALENDARIO DE IMPLANTANCION
La implantación del presente plan será desde enero 2018 hasta el 2022
2017 2018 2019 2020 2021 2022
PLAN ESTRATÉGICO CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

El área de capacitación y desarrollo se enfocará en el desarrollo integral de los líderes en la

organización con la finalidad de que estos se comprometan y adhieran a sus prácticas diarias un
estilo de liderazgo carismático y enfocado en las personas.
Para cumplir y ayudar a conseguir el objetivo estratégico de la empresa esta se realizará una
capacitación que involucre a los líderes del hospital a fin de instaurar un programa que sea capaz
de potenciar las habilidades de gestión logrando alcanzar un liderazgo participativo que potencie
las relaciones dentro del hospital.
Plan de capacitación- líderes
Alcance:
El presente plan de capacitación está dirigido a los líderes del hospital san juan de dios en este
aspecto el plan se centrara en el siguiente personal:
 Personal directivo : director y subdirectores de área

 Profesionales : profesionales con cargos de mandos, esto es para los gerentes de
cada área
Finalidad del plan de capacitación:
El siguiente plan de capacitación pretende contribuir al logro de los objetivos estratégicos del
hospital en base a la cercanía de los líderes con el resto de la organización potenciando los
siguientes atributos.
 Mantener las buenas comunicaciones de manera horizontal entre cada área, logrando que
esta se haga efectiva a través de la fluidez de la información.
 Mostrar interés en las opiniones del equipo para potenciar los planes de trabajo en base a
una relación confiable.
Para esto la capacitación se basará en potenciar a los líderes a través de un liderazgo cercano.
Objetivos del plan de capacitación
Objetivo general:
 Capacitar a los líderes en un liderazgo cercano durante el año 1 del plan estratégico del
hospital san juan de dios.
 emplear diversas herramientas y técnicas para fortalecer sus habilidades de liderazgo,
conducir equipos y grupos de trabajo para lograr los objetivos y metas planteadas en el
plan estratégico del hospital.
Objetivos específicos
 Proveer orientación para la correcta gestión del personal en cuanto a la importancia de

establecer un liderazgo cercano y efectivo.
 Potenciar las habilidades de los directores y profesionales del hospital para guiar de
manera efectiva los equipos de trabajo
Metas
 Capacitar al 100% al personal propuesto en el alcance del plan durante el 2018 del
hospital san juan de dios.
Estrategia
 Realizar cursos y talleres para la implementación de habilidades en el plano del liderazgo.

 Trabajos prácticos durante el desarrollo de la capacitación.
Modo de capacitación
 Perfeccionamiento-complementación
Con esto se busca que el personal al cual está dirigida la capacitación logre de manera significativa
perfeccionar su estilo de liderazgo adecuándose a las exigencias actuales del hospital como
manera de potenciar las habilidades en pro del cumplimiento del plan estratégico complementado
sus actuales competencias con las nuevas herramientas que brindará la capacitación.
Nivel de capacitación
 Nivel avanzado- modo presencial
Acciones a realizar
 Cursos de capacitación liderazgo cercano
El curso estará dividido en los siguientes módulos
I. introducción al liderazgo cercano

II. Enfoque del liderazgo en la organización
 Líder efectivo v/s líder no efectivo

 funciones del líder
 estilos actuales de liderazgo
III. Enfoque de contingencia en el liderazgo

 Modelo de liderazgo cercano-efectivo
 Estilo de liderazgo y situación actual
 Enfoque de liderazgo en las metas organizacionales
IV. Relaciones con los colaboradores

 Análisis de ambiente y demandas
 Cuando se deben involucran a los colaboradores
 Coaching liderazgo de alto impacto
I. Introducción al Coaching
 Historia del Coaching
 Modelos, Tipos de Coaching
 Usos del Coaching
 Coaching y otras disciplinas
II. Modelo de Coaching Integrativo

 Modelo de Coaching Integrativo
 Fases del Modelo de Coaching Integrativo
III. Liderazgo en las Organizaciones Modernas

 Liderazgo en la organización moderna
 Habilidades del Liderazgo
 Teorías de Liderazgo
 Comportamientos del Líder
IV. Rol del Líder Coach

 Rol del Líder – Rol del Coach – Rol del Líder Coach
 Fases del Líder Coach
 Habilidades del Líder Coach
 desarrollo de liderazgo
V. Coaching Aplicado
 Coaching aplicado a los equipos de trabajo
 Dinámicas de equipos
VI. Herramientas de Comunicación Efectiva

 Claves de la comunicación efectiva
 Persuasión y Convicción
VII. Liderazgo y Clima Laboral

 Gestión del Clima Laboral
 Liderazgo y Clima Laboral
VIII. Herramientas para el Líder Coach

 Herramienta Perfiles Comportamentales
 Herramienta Diseño Competencias
IX. Foco Solución

 Foco Solución
 Meta: Naturaleza y Tipos de Metas
X. Exploración de Opciones en Coaching

 Opciones del Líder, del entorno
 Definición de plan y tareas
 Planificación Estratégica
XI. Lobby y Negociación

 Gestión de Lobby
 Modelo de negociación de Coaching Integrativo
Certificación
La certificación del programa de capacitación estará a cargo de seminarium quien será el

responsable de realizar los cursos de capacitación
Recursos
Humanos: participantes, facilitadores, personal de recursos humanos
Materiales: infraestructura, el desarrollo de los cursos de realizará en el auditorio del hospital san
juan de dios
Aplicación
La aplicación de los cursos de capacitación será realizada de manera semestral
Tendrá la siguiente estructura
 Cursos de capacitación liderazgo cercano
Duración: 1 mes
Horas: 120 hr. Distribuidas de lunes a viernes-media jornada de trabajo
 Coaching liderazgo de alto impacto
Duración: 1 mes
Horas 180 hr. Distribuidas de lunes viernes. Requerirá jornadas completas según corresponda
Financiamiento
El financiamiento para la campaña de los líderes será a cargo del hospital presupuestado por este
organismo público para fines de capacitación de personal el cual se estipula en el presupuesto
otorgado durante el 2017 para realizar los planes durante el 2018 en su cuenta gastos de personal
esta suma asciende a $38.521.246.694 del cual se invertirá en la capacitación antes mencionada.
Presupuesto
ITEM UNIDAD VALOR CENTRALIZADO ASISTENTES

costo curso directivos 8
curso liderazgo cercano *30p $ 550.000 $ 550.000 profesionales 20
curso coaching liderazgo de alto impacto *30p $ 720.000 $ 720.000 asistentes x curso 28
costo de insumos
material de apoyo (lapices,hojas ,etc) 30 $ 40.000 $ 40.000
material audivisual *1
auditorio hosp existente
inmueble *1
costos coffe
coffe inical *p $ 3.500 $ 98.000
almuerzo *p $ 15.000 $ 420.000
coffe final *p $ 4.500 $ 126.000
total $ 1.954.000
ITEM UNIDAD VALOR COSTO OTIC COSTO EMPRESA TOTALES HORA SENCE
CURSO OTEC 12H *30P $ 550.000 $ 4.000
FRANQUICIA 15% 5P $ 36.000 $ 600.000 $ 2.750.000
FRANQUICIA 50% 25P $ 600.000 $ 13.150.000 $ 13.750.000
TOTALES 30P $ 636.000 $ 13.750.000 $ 16.500.000
Cronograma de aplicación de curso de capacitación.
Actividad Mes Días Hora

Capacitación liderazgo Febrero Lunes a viernes De 10:00 a
cercano Semana 14:30 hrs.
1-2
Febrero Lunes a viernes De 15:00 a
Semana 19:30 hrs.
2.4
Coaching liderazgo alto Junio Lunes a viernes De 09:00 a
impacto Semana 15:00 hrs.
1-2
Junio Lunes a viernes De 10:00 a
Semana 18:00 hrs x
2-4 grupo de 14
Carta gannt plan de capacitación

MESES FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT. OCUTBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
ACTIVIDADES
CAPACITACIÓN LIDERAZGO CERCANO
CERTIFICACION
SEGUIMIENTO
COACHING LIDERAZGO ALTO IMPACTO
CERTIFICACIÓN
SEGUIMIENTO
ÍTEM III: APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Determine las funciones de recursos humanos
 Relaciones laborales
El departamento de relaciones laborales tiene a su cargo la gestión y resolución de problemáticas

referidas a la relación de la empresa con los sindicatos y/o gremios, destinado a establecer una
alianza productiva y de mejoramiento continuo de las relaciones laborales al interior del hospital,
tanto a niveles individuales como colectivos. Como resultado de ello se obtendrán recursos
humanos alineados con los desafíos estratégicos de la empresa fortaleciendo un clima de
entendimiento y mejoramiento productivo y de la calidad de vida laboral.
 Gestión de personas
Tiene por objetivo coordinar de forma eficiente y transparente los procesos de reclutamiento y
selección, y registro y control de persona para formar un equipo de colaboradores competentes y
motivados, con un alto desempeño y valores alineados con la estrategia institucional y con el
servicio público.
Sub área reclutamiento y selección
es un Área dependiente del departamento de gestión de personas cuyo objetivo principal es

lograr que los cargos vacantes sean ocupados por personal que reúne el perfil idóneo, que permita
un desempeño altamente satisfactorio en igualdad de oportunidades, transparencia y objetividad
en todo el proceso de incorporación o promoción del personal y funcionario/a.
Sub área registro y control de asistencia
Área que busca transparentar y optimizar el control de la asistencia de los empleados, mediante la
reducción del número de documentos que son necesarias actualmente para la justificación de las
incidencias en el registro de la asistencia, garantizando la seguridad y confianza del cómputo
correcto en el sistema de nóminas para aplicar sanciones o estímulos según corresponda en el
periodo vigente y según las normas del hospital.
Asimismo, busca asegurar la transparencia de los procesos relacionados con las personas,
promoviendo la igualdad de oportunidades en el acceso a los cargos, remuneraciones,
capacitación y beneficios.
 Desarrollo de personas
Tiene como objetivo principal mantener y desarrollar de manera eficiente a las personas que
conforman el hospital, con el fin de contribuir al cumplimiento de la misión institucional del
servicio diagnosticando permanentemente la realidad institucional, para generar intervenciones
con un enfoque desarrollo organizacional que apoye el proceso de toma de decisiones.
El área de comunicaciones internas tiene a su cargo la función de liderar, animar y fomentar el

diálogo interno entre todas las áreas del negocio, cuidando la eficacia de todo el proceso de
comunicación, implicando a líderes y mandos medios, con el fin de fomentar una cultura
participativa.
 Capacitación
El área de capacitación y desarrollo de talento busca el equilibrio necesario entre las competencias
(conocimientos y habilidades) actuales y futuras de las personas, y las necesidades presentes
(representadas por el cargo) y futuras de la organización en función de su entorno, su misión y su
estrategia. Donde sus principales funciones son:
 Preparar a los trabajadores conforme al plan de RR.HH. de la empresa.

 Prever oportunamente los problemas, por falta de capacitación.
 Orientar y motivar a los trabajadores para que, por medio de la capacitación, logren su
desarrollo personal.
 Evaluación de los resultados.
 Compensaciones
Departamento encargado de velar por el correcto manejo de las compensaciones entregadas por
el hospital, definiendo el presupuesto por cada área del departamento de recursos humanos para
el cumplimiento de sus planes en consecución con los objetivos estratégicos del hospital.
Sub área departamento de bienestar
área encargado de Gestionar y poner a disposición de los trabajadores una plataforma de

convenios, que permitan elevar su calidad de vida en los distintos ámbitos. Así mismo, deberá
generar y administrar convenios o alianzas comerciales en beneficio de los Afiliados al Servicio de
Bienestar Social además de brindar distintas instancias de orientación y educación de seguridad
social, beneficios, salud, entre otras que permitan un mejor desarrollo y aprovechamiento de
redes de apoyo que el individuo tiene a su disposición.
sub área comité de control de gastos
Área encargada de optimizar los recursos del hospital utilizando la tecnología adecuada para este
propósito buscando soluciones siempre enfocadas al ahorro, además de realizar un seguimiento
de los gastos realizados por las demás aras con el fin de que se adecuen al presupuesto entregado
Construya una propuesta de políticas de Recursos Humanos,

apropiadas a la estrategia de LA EMPRESA
Políticas relaciones laborales

I. El hospital mantendrá las buenas relaciones con el gremio de funcionarios adecuándose a las
condiciones en que estos se desarrollen siempre apelando a la conversación y buenas relaciones
contractuales.
II. Establecer junto a los gremios condiciones de trabajo que satisfagan a los trabajadores al
realizar sus funciones.
III. Elaborar normas de disciplina
Política de gestión de personas
Ingreso:
I. Se incorporarán los funcionarios de la calidad más alta, tanto profesional como sus
competencias lo indiquen y así mismo se encuentren en concordancia con las exigencias del
hospital y siga los objetivos planteados por este, todo acompañado de los procedimientos
estimados, tantos técnicos como aquellos donde se identifique mérito y responsabilidad.
Reclutamiento y selección:
I. El reclutamiento inicial será de manera interna, evaluando a los trabajadores idóneos, en caso de
no ser seleccionados, se procederá a realizar una búsqueda en el mercado.
II.A todos los colaboradores se le deben enviar una carta de oferta conducente a contrato.
III. los postulantes serán evaluados en primera instancia con un psicólogo y los que pasen a la
siguiente etapa deberán ser entrevistados por el jefe directo.
IV.A los funcionarios calificados se les debe informar mediante una carta de oferta, la nueva
vacante.
Registro y control de personal:
El único sistema de control y registro de asistencia existente en el Hospital, es el RELOJ CONTROL,

el cual se realiza con la Tarjeta de identificación del funcionario.
II.Solamente, por imprevistos (olvido o extravío de tarjeta o problemas presentados por el reloj
control), se permitirá registrar la asistencia en el libro ubicado en la Secretaría de la Oficina de
Personal; y únicamente en días inhábiles, se accederá a habilitar un libro en cada servicio;
información que deberá ser remitida, posteriormente, a la Oficina de Personal.
III.Todos los funcionarios deben mantener su registro de control de asistencia mediante los
sistemas que disponga el hospital, además de respetar los horarios establecidos. Para los usuarios
visitantes se les anotara en un registro de visitas indicando hora de entrada, motivos de la visita.
Políticas de desarrollo
Desarrollo
I. Todos los funcionarios tendrán derecho de capacitarse al menos una vez al año (ajustándose al
presupuesto anual), mediante el indicador de la evaluación de desempeño.
II. con los funcionarios que obtengan calificaciones que superen expectativas (proporcionadas por
departamento de capacitación y desarrollo), entrarán en los destacados para una posible
promoción, compensación u beneficio según se estime.
III .Aquellas con menor calificación entran al programa de desarrollo de brechas de desempeño.
IV. Todos los cargos que impliquen personas a cargo deben mantenerse con un mentor, que los
aconseje en las decisiones que se establezcan.
Promoción
I. Será responsabilidad del hospital proporcionar oportunidades equitativas para mejorar el puesto
en que se desempeñe el funcionario, cuando se identifique una vacante que sea de su interés
deberán notificar al departamento correspondiente encargado del funcionario, para luego ofrecer
la promoción y notificar mediante carta sobre su nuevo puesto, condiciones y remuneración
5. Proponga una estrategia de comunicación interna, que considere,

la internalización de los objetivos de la organización, reconociendo
los canales formales de comunicación y las políticas de RRHH.
Descripción
La siguiente estrategia de comunicación interna abarca las políticas y objetivos generales de la

organización alineándolos con una correcta y fluida comunicación tanto formal como en casos
justificados informalmente.
Equipo responsable
Área de recursos humanos

Jefaturas involucradas
Líder de la iniciativa
Equipo de recursos humanos
Alcance:
El plan de comunicación interna esta dirigido a todos los trabajadores del hospital san Juan de
Dios, para lograr una mejor comunicación interna, alineando los objetivos estratégicos de la
empresa
Finalidad del plan de capacitación:
El plan de comunicación in terna tiene como finalidad, realizar una comunicación más efectiva,
clara y llegadora a todos los colaboradores de la empresa.
 En el marco de la gestión estratégica de la comunicación, apuntar las líneas estratégicas

que permitan transmitir la realidad de la política global a los colaboradores.
Objetivos del plan de capacitación
 Mejorar la comunicación entre los profesionales y promover su participación.

 Contribuir a construir la identidad corporativa.
 Generar un ambiente de comunicación activa entre mandos.
Metas
Alcanzar un 100 % de comunicación efectiva interna, con los canales asertivos para los distintos
niveles de la organización al año 2022.
Estrategia
Realizar una encuesta de comunicación interna, para saber si actuarme reciben información y
están al tanto de lo que sucede en la empresa, y cuál sería el canal de difusión mas efectiva para
ellos. Además de averiguar si su jefe directo mantiene una buena comunicación.
Modo de Acción
Recursos humanos, área de comunicación, serán los encargados de llevar una buena transmisión
de comunicación hacia todos los trabajadores, con ayuda de personal de marketing
Certificación
Certificado por el director a RRHH para tomas acciones en este tema.
Recursos
Humanos:
 área de comunicación y marketing
Aplicación
Implementación de la nueva forma de comunicación
 Lugar: hospital San Juan de Dios

 Dirigida a: todos los colaboradores del recinto
 Horas de capacitación: adaptación de nuevo plan alrededor de 6 meses

 Modalidad: Presencial
 Relator: RRHH área de comunicación.
 Valor: $0
Acciones a realizar
La clasificación de la nueva forma de comunicar internamente será relacionado con la edad,

recursos tecnológicos y espacio de donde se encuentra cada uno de los colaboradores, a
continuación se mostrara una tabla que clasifica los distintos medios de comunicación que contara
la organización para difundir sus asuntos internos.
cargos Herramienta de comunicación Descripción

gerenciales  Comunicación oral En este primer nivel lo más
 electrónica adecuado es realizar
reuniones para comunicar lo
deseado al igual que utilizar el
correo electrónico e intranet.
Administrativos  Electrónica Para tener una buena
 Comunicación 2.0 recepción del mensaje que se
desea enviar para este
segundo nivel lo mas
apropiado es utilizar el
correo, intranet, pagina
principal de la organización,
videos e incluso whatsaap
Área de salud  Electrónica Para el nivel de salud se
 impresa implementara en primera
instancia la comunicación a
través de un correo
electrónico, además de dejar
el documento impreso en
diarios murales y salas de
atención, para una mejor
captación
Operativo  Comunicación Oral Para este novel la ayuda
 Impresa fundamental es de los jefes
directos para hacer llegar la
comunicación correctamente,
además de los folletos y
documentación pegada en los

diarios murales del sector
habitado
Difusión
La difusión de los nuevos cambios de comunicación será de manera presencial por parte de RR.HH.
y con apoyo de los jefes a sus aéreas, además de utilizar la intranet.
La difusión será por área y se tomaran recomendaciones y opiniones de los colaboradores.
Financiamiento
En este caso no se utilizará recursos extras para financiar esta nueva iniciativa de comunicación
adaptada a cada personal que trabaja en la organización
Instrumento:
Inicialmente se entregara una encuesta para visualizar las mejores alternativas de los
colaboradores.
ENCUESTA DE COMUNICACION INTERNA

DIRECCIÓN DE RRHH.
FECHA REALIZACION ENCUESTA: _____________
AREA DE TRABAJO: ____________
INSTRUCCIONES: Deberá marcar con una X la respuesta que usted

considere es la más acertada a su situación dentro de la empresa.
1. ¿Se desarrolla en la empresa la comunicación interna como una actividad

permanente y planificada?
SI NO
2. ¿Existe un Departamento o área especializada en Comunicación Interna?

SI NO lo desconozco
3. ¿Tienen las estrategias de Comunicación Interna el apoyo constante de la

Dirección de La Compañía?
SI NO lo desconozco
4. ¿Tiene asignada la Comunicación Interna la proporción de recursos

económicos y humanos adecuados a sus tareas?
SI NO lo desconozco
5. ¿Está en sintonía con la Comunicación Interna de la empresa?
SI NO
6. seleccione la o las formas más eficaz para usted recibir información de la

empresa
Correo electrónico Intranet
Folletos Diario mura
Directa información de su jefe
MUCHAS GRACIAS POR RESPONDER ESTA ENCUESTA
Cronograma de aplicación de la encuesta
Actividad Mes Días Horas Encargado

Entrega de Marzo 2018 miércoles Desde las 9:00 RRHH
encuesta por área semana 1 hasta las 22:00
Carta gant plan de comunicación interna
MAY JUNI SEPTI NOVI

Meses ENE FEBR MAR ABRIL O O JULIO AGOS E OCTU E DICIE
semana
s 123412341234123412341234123412341234123412341234
plan de accion permanente
coordina
ción
para el
plan de
acción
comunic
ación a
los
trabajad
ores
entrega
de
encuesta
s por
áreas
recopila
ción de
datos
realizar
reunión
con
coordina
ción
realizar
reunión
con jefes
directos
informar
resultad
os a
través
de los
medios
más
votados
comunic
ación a
los
trabajad
ores de
los
nuevos
métodos
por
medio
dela
jefatura
directa
impleme
ntación
del plan
hasta el
2020
Encuesta
de
Satisfacc
ión
6. Diseña una propuesta de Comunicado Interno para difundir los

objetivos estratégicos de la organización
7. Determine el monto completo del presupuesto de RRHH,

tomando en consideración cada una de las funciones de RRHH.
7. Proponga un sistema de control presupuestario, para cada una

de las partidas del presupuesto asignado a cada una de las
funciones de RRHH.

Examen Plan Estrátegico de Recursos Humanos

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PLAN ESTRATÉGICO DE

INTEGRANTES: ANGEL CATALÁN

DOCENTE: SERGIO BARRENECHEA

NOMBRE HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS

El Hospital reabrió sus puertas a la comunidad el 1° de mayo de 1954. El edificio se encuentra

Junto con la renovación en infraestructura y equipamiento, el Hospital San Juan de Dios-CDT ha

“Otorgar atención integral a pacientes complejos de la red, cumpliendo sus expectativas, en

 Orientación al cliente interno

ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN Y RECURSOS

Respeto a la dignidad del paciente Promover una cultura de calidad y

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA

Aumentar la satisfacción del usuario en un 5% los dos primeros años

Contribuir a la mejora del hospital a través del perfeccionamiento

Regular y facilitar los procedimientos clínicos y administrativos

Mejorar los índices financieros en un 10% al 2022

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS TABULADOS

OBJETIVOS OBJETIVOS RESPONSABLE INICIATIVA INDICADOR

OBJETIVOS OBJETIVOS RESPONSABL INICIATIVA INDICADOR M

Afrontar preventiva y Monitorizar e N° de

OBJETIVOS OBJETIVOS METAS

OBJETIVOS OBJETIVOS METAS

Herramientas Recursos Capacitacio Porcentaje de Comienzo Termino

INFORMACION BASE DE RR.HH

El plantel se divide en 3 tipos, los funcionarios de planta, los contrata y a honorarios.

La totalidad de los funcionarios de las categorías antes mencionadas es de 2653, expresados en el

Funcionarios cantidad total

De la totalidad de los trabajadores anteriormente mencionados están distribuidos entre,

A continuación, en el siguiente grafico se detalla la cantidad de los puestos antes mencionados.

CANTIDAD DE FUNCIONARIOS SEGÚN CATEGORIZACIÓN DE GRADO EN ESTAMENTOS

Presupuesto Hospital San Juan de Dios.

Presupuesto Comprendido entre el periodo 2017 al 2020.

Total Presupuesto $14.585.455.235.-

PRESUPUESTO RRHH, CON DETALLE DE PERSONAL NECESARIO.

Objetivos estratégicos para el área de RRHH, alineados a la

Funciones de RRHH claves para el logro de los objetivos del área

 Motivación: es primordial para la empresa gestionar al personal de manera que este se

 Compensaciones: Es importante dentro de la gestión de recursos humanos puesto que se

Diseñe la estructura apropiada que debiera tener el área de Recursos

ÍTEM II: ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS:

1. Proponga los planes de acción más relevantes (mínimo 5) para el

35% al 2022 capacitación del hospital jefaturas desempeño

Defina el plan de estratégico de Recursos Humanos (para los 5

PLAN ESTRATÉGICO RELACIONES LABORALES

El siguiente plan se encuentra confeccionado mediante el respaldo legal del estatuto

Los puntos más importantes a destacar son los artículos de la constitución.

Las personas nacen libres e iguales en dignidad y derechos.

La familia es el núcleo fundamental de la sociedad. El Estado reconoce y ampara a los grupos

Capítulo III DE LOS DERECHOS Y DEBERES CONSTITUCIONALES

Artículo 19, inciso 13

El derecho a reunirse pacíficamente sin permiso previo y sin armas.

El derecho de presentar peticiones a la autoridad, sobre cualquier asunto de interés público o

El derecho de asociarse sin permiso previo.

Líder de la iniciativa: Por designar, jefe del departamento de relaciones laborales.

Poner a disposición de los funcionarios alternativas de solución de conflictos y vías de

Conciliación: lograr soluciones mediante un conciliador imparcial elegido por ambos

Mediación: Solucionar problemas laborales sin la necesidad de un conciliador, llegando a

Instancias de diálogo social: Llegar con propuestas directas al gobierno, gestionado

Mesas de trabajo: Orientar, prevenir y dar solución oportuna a problemáticas que se

Iniciativa y recepción de antecedentes

Constitución de una mesa negociadora

Se comunicara a los funcionarios que negociaron colectivamente el comienzo y resolución final

El hospital solo estará dispuesto a negociar colectivamente temas relacionados a reajustes

Este fondo será obtenido mediante la siguiente formula