UNA PUBLICACIÓN DE

OBSERVATORIO DE RECURSOS HUMANOS Y RR.LL.

EDICIÓN
ESPAÑA

LA IMPLICACIÓN DE
LOS EMPLEADOS,
CLAVE EN LA GESTIÓN DEL
05 / 2015 DESEMPEÑO
28

EMPRESA SALUDABLE /
LOS CENTROS DE BIENESTAR CORPORATIVOS

SÍNDROMES EJEMPLARES /
FERNANDO ALONSO:
EL ARTE DE ELEGIR EMPRESA Y EQUIPO

LABORAL /
NOVEDADES SOBRE LA CONCRECIÓN HORARIA
EN LAS REDUCCIONES DE JORNADA
TALENT
EXPERIENCE
NEtALENT Institute

MEETING

Generación de
100 Directores conocimiento
de RRHH de las a través de
principales innovadoras
organización

Madrid,
fórmulas de
españolas conversación

25 de junio
de 2015 La música y
Creativas
las artes como
combinaciones
aceleradoras de
que facilitará
la inspiración
el networking

http://www.talentexperience.es

100
 03

STAFF
EDITORIAL

II PREMIOS EMPRESA
SALUDABLE:
¡TE ESPERAMOS! ORH FOCUS
Hace un año nos estrenamos con la primera edición de los Premios
Empresa Saludable y en este 2015 abrimos una nueva convocatoria con Directora
la que queremos seguir reconociendo prácticas de gestión responsable. María Teresa Sáenz
Una empresa saludable es, para nosotros, no sólo una empresa que cui- msaenz@observatoriorh.com
da de la salud de sus empleados, que les facilita espacios para fomentar
prácticas deportivas o que programa periódicamente actividades para Correo-e redacción
promover los hábitos saludables. Una empresa saludable, al menos la redaccion@observatoriorh.com
que ORH quiere premiar, es aquélla que gestiona todos sus recursos
desde la responsabilidad: los inputs del entorno, sin esquilmarlos; el Coordinadora editorial
capital financiero, con prudencia, y la fuerza de trabajo, con voluntad de Verónica del Río
reciprocidad. La prevención de riesgos laborales es importante, pero en vdelrio@observatoriorh.com
un nivel superior ésta ha de venir inspirada por un liderazgo que quiera ir
más allá del cumplimiento de los requerimientos legales, posicionándose Administración, suscripciones y Att. al Cliente
con un modelo de organización y de gestión del negocio que vele por su Nieves Molina
sostenibilidad. administración@observatoriorh.com
suscripciones@observatoriorh.com
El año pasado siete empresas inauguraron el palmarés: Gas Natural y
GDF Suez en las categorías de gran empresa y pyme, se alzaron con Responsable de publicidad
los primeros premios; y Grupo5, Borges, Philips, Konecta y Laboratorios Serafín Cañas
Quinton, obtuvieron sendas menciones especiales. Concurrieron 33 serafin@observatoriorh.com
compañías con proyectos realmente integrados en la estrategia corpo-
rativa y no lo digo por decir; las bases no están pensadas para probar Community Manager y Responsable de
suerte y las organizaciones que las cumplimentan dedican no poco Marketing Digital
tiempo e interés a ello. Jorge J. Olmo
jolmo@observatoriorh.com
Ahora estamos ya en plena cuenta atrás en la convocatoria de los II
Premios Empresa Saludable. El plazo para la presentación de candida- Diseño y maquetación
turas estará abierto hasta el 31 de julio y en esta edición los galardones José Manuel Tirado Domínguez
tienen carácter internacional, ya que están abiertos a la participación
de empresas españolas y latinoamericanas. Desde aquí os animo a que Edita
hagáis el ejercicio de reflexión necesario para presentar vuestros pro- ORH Grupo Editorial de Conocimiento y Gestión, S.L.
yectos; descubriréis con ello que, además de poder “pasar a la historia”, C/ Hierro, nº 6-B, 3º E. 28045 MADRID
vuestra aportación a la compañía es un valor tangible. Tel.: 91 758 64 82 / Fax: 91 542 43 31

Observatorio de Recursos Humanos y Relaciones

Laborales no comparte, necesariamente, las
opinones de los colaboradores.
 5
MAYO 2015
Sumario

FO

SUMARIO
La estrategia ganadora 1
de la comunicación
interna Mejora del compromiso
Trabajar en la comunicación interna
de la empresa de manera continuada
genera cultura corporativa y hace que
el compromiso de sus empleados

CUS
aumente favorablemente hasta
5 veces más. x5 MÁS
COMPROMISO

2 4
Conocer las funciones
3

28
Prácticas efectivas
Los empleados que conocen
Una buena comunicación interna
correctamente sus funciones, alcanzan
supone un aumento de la
de media el 91% de sus objetivos. Sin
productividad, el posicionamiento de
embargo, quienes no concen sus
tu producto y evita la pérdida
funciones, sólo alcanzan el 23% de Cultura corporativa
de talento.

+47%
los objetivos. El 81% de los empleados se sienten
más satisfechos con su trabajo cuando
se les comunica y reconoce el valor de
su labor. Y hasta el 78% llega a actuar PRODUCTIVIDAD

+19%
como embajadores de marca.
SI CONOCE SUS FUNCIONES:
91% 81% POSICIONAMIENTO
OBJETIVOS 78%
-20%
DE LOS
EMPLEADOS
CUMPLIDOS SE SIENTEN DE LOS
SATISFECHOS EMPLEADOS
ES EMBAJADOR PERDIDA TALENTO
DE LA MARCA

SI NO LAS CONOCE:
23%
OBJETIVOS
CUMPLIDOS

5
7
Reconocimiento
La mitad fracasa
El 48% de las compañías no comunica
correctamente sus estrategias a cada
uno de los equipos de trabajo. Si los
06 INFOGRAFÍA
Comunica mejor tus estrategias:
empleados no conocen los objetivos
El 81% de los empleados se sienten
empresariales, tampoco pueden
más satisfechos con su trabajo
trabajar acorde a ellos.
cuando se les comunica y reconoce
el valor de su labor.

EL 3% SE SIENTE COMO UNA

PIEZA CLAVE EN LA EMPRESA
EL 29% PIENSA QUE SUS JEFES
SE PREOCUPAN POR ELLOS
comprobado que utilizar soluciones
EL 31% CREE QUE EL JEFE COMUNICA
ABIERTA Y HONESTAMENTE
6 EL 52%
DE EMPRESAS
COMUNICAN BIEN
EL 48%
DE EMPRESAS
NO COMUNICAN BIEN
promueve la comunicación interna
Comunicación en la nube
El 72% de las empresas ha
cloud, mejora la comunicación
  Cristina Ralo y Álvaro Bueno
interna y la productividad total
hasta en un 25% más.

08 SÍNDROMES EJEMPLARES
EL 60% PIENSA QUE SE LES TRATA
COMO UNA MÁQUINA DE TRABAJO
+25%
PRODUCTIVIDAD

Fernando Alonso: el arte de elegir

Empresa y Equipo
8
Millones de pérdidas
Javier Cantera
62 Millones de € Se calcula que en 2014, la falta de

06 08
comunicación entre managers y
Perdidos de media al año empleados cuestó a las grandes

12 EMPRESA SALUDABLE
multinacionales la friolera 62 mill. de
euros de media. ¡Qué caro es no
compartir la información!

Centros de bienestar en las empresas

José Luis de Dirube

15 RELACIONES LABORALES
Novedades sobre la concreción
horaria en las reducciones de jornada
Guillermo Alonso

16 GESTIÓN
Lyreco Iberia: Iniciativas saludables
para una gestión sostenible
ORH

18 ENTREVISTA
Marc Moret y Cèsar Molins de AMES:
Políticas de RRHH que traducen el
respeto a las personas
ORH

20 TOP BENCHMARK
12 La implicación de los empleados,
clave en la gestión del desempeño
Marian Pedreira

22 LIDERAZGO
Liderazgo Saludable como estrategia
competitiva
Juan Pedro Sánchez

24 LAS VERDADES DEL

BARQUERO
Carpe Diem
José Manuel Casado

26 BIBLIOTECA
Lecturas recomendadas
Bluebottlebiz

20 22 27 LA IMAGEN DE HR
¿Implicado yo?
Cegos
 ORH FOCUS
6
INFOGRAFÍA
COMUNICA MEJOR
TUS ESTRATEGIAS
PROMUEVE LA COMUNICACIÓN INTERNA
AUTORES / CRISTINA RALO y ÁLVARO BUENO, Departamento de Márketing en Savia.
MÁS INFORMACIÓN / La comunicación interna no es precisamente un pun-
to más de los que se encuentran en los presupuestos
de una compañía. No obstante, está comprobado
que implantar prácticas de comunicación altamente
efectivas hace que las compañías registren más
ingresos y menos costes ya que el compromiso de
sus empleados aumenta favorablemente hasta 4.5
veces más.
La principal premisa de la comunicación, vaya en la
dirección que vaya, es la escucha activa. Si eres el
director de Recursos Humanos y no sabes escuchar
a tus empleados, no esperes que ellos acudan a ti.
Aunque estén llenos de dudas, preferirán resolverlas
por sí mismos antes que acudir a alguien sin empatía.
Y esto, también tiene un coste. Tan sólo un 23% de
empleados logra completar sus tareas semanales con
éxito, a no ser que pertenezcan a una organización
bien comunicada. En ese caso, hasta un 91% cumple
con sus objetivos.
Vamos a daros 10 consejos para practicar una buena
comunicación interna:
› Genera, comparte, crea diálogo abierto. La
buena comunicación interna fluye en tres direccio-
nes: ascendente – descendente – horizontal. Como
director, trata de obtener un ‘feedback’ de cada pro-
yecto en el que tus empleados estén involucrados.
› Haz que tus líderes prediquen con el ejemplo.
Si quieres que los empleados se comuniquen con
sus superiores, primero tienes que conseguir que los
segundos se comuniquen con los primeros.
› Muestra y enseña valor a tus empleados.
Cuanto más conocimiento tienen los empleados
sobre todas las actividades de la empresa y sobre
sus tareas diarias, mejor realizan su trabajo. Haz que
se comuniquen y se comprometan.
› Comunica de manera pública los objetivos
y los resultados conseguidos. Si lo haces, no
solo estás animando a ese empleado a que siga
esforzándose, sino que estás fomentando entre el
resto del equipo el espíritu de superación.
M AYO 2 01 5
› Usa apps online en lugar de reuniones pre-
senciales. Muchas veces se organizan reuniones
que no sirven más que para perder el tiempo. En la
medida de lo posible, trata de que esos ‘meetings’
sean online. Existen muchas apps que lo permiten.
› Marca líneas de trabajo semanalmente. Llevar
un seguimiento semanal de las tareas de tus emplea-
dos, poder repasarlas y priorizarlas puede ser otro
gran paso adelante para tu comunicación interna.
› Fomenta la comunicación compartida. Mu-
chas veces, los empleados realizan presentaciones
que solo entienden ellos mismos o, por ejemplo,
escriben correos donde no explican antecedentes
sobre lo ocurrido. Tienes que hacerles entender que
su trabajo va dirigido a otros.
› ‘Mobile tools’. Como decía en la pista 5, usa apli-
caciones móviles que te ayuden a agilizar las tareas.
Existen apps de trabajo colaborativo en el que la
comunicación entre empleados fluye ágilmente.
También se está apostando, en este sentido, por la
gamificación.
› Haz reportes, encuestas, entrevistas. Si sabes lo
que tus empleados sienten y piensan, también sabrás
cómo comunicarte con ellos para lograr tus objetivos.
› Mantén una escucha activa. Todos los puntos
anteriores son importantes, pero ninguno de ellos
tendrá éxito si no mantienes una escucha activa. En
la comunicación intervienen dos procesos funda-
mentales (la emisión y recepción); emite mensajes,
pero también disponte a recibirlos.
En Savia, nos hemos propuesto estar al tanto de
todas las técnicas que hagan aumentar el carácter
estratégico del departamento de Recursos Humanos
y de la organización en su totalidad. Por ello, hemos
desarrollado HR Inside, un paquete de soluciones
estratégicas que combinan los servicios de exter-
nalización de nómina con herramientas específicas
para la gestión de personas. Todas las soluciones se
proveen, además, en las modalidades SaaS y BPO,
integradas en el Ecosistema Cloud de Savia.
La estrategia ganadora 1
de la comunicación
interna Mejora del compromiso
Trabajar en la comunicación interna
de la empresa de manera continuada
genera cultura corporativa y hace que
el compromiso de sus empleados
aumente favorablemente hasta
5 veces más. x5 MÁS
COMPROMISO

2 4
Conocer las funciones
Los empleados que conocen
correctamente sus funciones, alcanzan
de media el 91% de sus objetivos. Sin
3 Prácticas efectivas
Una buena comunicación interna
supone un aumento de la
productividad, el posicionamiento de
embargo, quienes no concen sus
tu producto y evita la pérdida
funciones, sólo alcanzan el 23% de Cultura corporativa
de talento.

+47%
los objetivos. El 81% de los empleados se sienten
más satisfechos con su trabajo cuando
se les comunica y reconoce el valor de
su labor. Y hasta el 78% llega a actuar PRODUCTIVIDAD

+19%
como embajadores de marca.
SI CONOCE SUS FUNCIONES:
91% 81% POSICIONAMIENTO
OBJETIVOS 78%
-20%
DE LOS
EMPLEADOS
CUMPLIDOS SE SIENTEN DE LOS
SATISFECHOS EMPLEADOS
ES EMBAJADOR PERDIDA TALENTO
DE LA MARCA

SI NO LAS CONOCE:
23%
OBJETIVOS
CUMPLIDOS

5
7 La mitad fracasa
El 48% de las compañías no comunica
correctamente sus estrategias a cada
uno de los equipos de trabajo. Si los
Reconocimiento
empleados no conocen los objetivos
El 81% de los empleados se sienten
empresariales, tampoco pueden
más satisfechos con su trabajo
trabajar acorde a ellos.
cuando se les comunica y reconoce
el valor de su labor.

EL 3% SE SIENTE COMO UNA

PIEZA CLAVE EN LA EMPRESA
6 EL 52%
DE EMPRESAS
COMUNICAN BIEN
EL 48%
DE EMPRESAS
NO COMUNICAN BIEN

EL 29% PIENSA QUE SUS JEFES

SE PREOCUPAN POR ELLOS
Comunicación en la nube
El 72% de las empresas ha
comprobado que utilizar soluciones
cloud, mejora la comunicación
 
EL 31% CREE QUE EL JEFE COMUNICA interna y la productividad total
ABIERTA Y HONESTAMENTE hasta en un 25% más.

EL 60% PIENSA QUE SE LES TRATA

COMO UNA MÁQUINA DE TRABAJO
+25%
PRODUCTIVIDAD

8
Millones de pérdidas
62 Millones de € Se calcula que en 2014, la falta de
comunicación entre managers y
Perdidos de media al año empleados cuestó a las grandes
multinacionales la friolera 62 mill. de
euros de media. ¡Qué caro es no
compartir la información!
 ORH FOCUS M AYO 2 01 5
8

SÍNDROMES EJEMPLARES

AUTOR / Javier Cantera, Presidente de Grupo BLC.

El concepto de SÍNDROME
se refiere a un conjunto sistemático que concurre al mismo tiempo y forma y que
conforma un cuadro psicológico. A diferencia de los síndromes médicos, en los
psicológicos por su naturaleza plurietiológica nos centramos más en las soluciones
que en los problemas. No se trata tanto de por qué surge un síndrome (suelen ser
concausas y multitud de variables) sino en cómo debemos vivir dichos síndromes.

El SÍNDROME
FERNANDO ALONSO
En esta época de incertidumbres verdaderas
y falsas certidumbres es muy habitual el
asesoramiento de un coach durante un
proceso de transición de carrera directiva.
En el outplacement directivo nos invade,
multitud de ideas, propuestas y opciones
que están rodeadas de la niebla de la duda.
Aquí surge el directivo que tiene el Síndrome
de Fernando Alonso, el que como nuestro
admirado piloto, de indudable valor individual,
se puede equivocar al no saber elegir una
empresa y optar por un equipo.

Cuántos grandes directivos acometen errores trágicos

en su transición solamente por no valorar la importancia
de estas decisiones. Lo habitual es que su discurso sea
perfecto: no tengo prisas, lo importante es el proyecto, no
voy a coger lo primero que salga, etc., pero en la realidad
el pánico le invade y le obnubila su capacidad de elec-
ción. Como decía Albert Einstein: “Si quieres entender
a una persona, no escuches sus palabras, observa su
comportamiento”. Y son las conductas de estos directivos
las que le determinan, en muchas ocasiones, que no se
cuestione, con lo que la falta de perspectiva de su carrera
la lleva a tomar o a no tomar una buena decisión. Porque
tan mala es la precipitación de una decisión no valora-
da como la ausencia electiva por la búsqueda de una
arcadia de empleo, porque el aserto de Occam es cierto:
“Todo lo que puede ser hecho con poco, en vano se hace
con mucho”.

Por tanto, hay que plantearse un método para tomar de-

cisiones en momentos de ansiedad álgida e inestabilidad
personal. A manera de estructura mental, suelo recomen-
dar tres ámbitos de reflexión:

MÁS INFORMACIÓN / A. Tres herramientas para mejorar la decisión.

B. Cuatro visiones para una decisión.
C. Cinco espacios para tomar una decisión.

Esta herramienta 3 + 4 + 5 suelo utilizarla con directivos
en procesos de transición y su eficacia está, además
de en la sencillez, en llevarles a pensar de una forma
ordenada para tomar decisiones diferentes y soluciones
diversas a través de tres preguntas:
1. ¿Qué quieres ser de mayor?
2. ¿Qué preguntas son básicas para tomar una decisión?
3. ¿Qué no quieres que sea tu trabajo futuro?
¿QUÉ QUIERES SER DE MAYOR?
Estas tres preguntas hacen hincapié en los tres procesos
básicos de toda reflexión de carrera. En primer lugar,
EL SÍNDROME FERNANDO ALONSO
EL ARTE DE ELEGIR EMPRESA Y EQUIPO
pregúntate que quieres ser y haz un análisis realista de lo
que tienes que hacer para conseguirlo. Suelo decir que
el análisis personal y profesional necesita de un reto para
tener sentido. En procesos de transición, muchos asesores
empiezan por un análisis minucioso de la biografía del
directivo, por hacer su DAFO, pero les falta la motivación:
¿Cómo seré cuando sea mayor? Y no valen respuestas
fáciles como “ser feliz”. La felicidad no es un estado sino
un proceso; hay que ser feliz en cada momento y en el
camino en vez de buscar un precioso paraíso en nuestra
jubilación. Lo importante es ponerse un reto, saber dónde
queremos estar y qué queremos ser. Fernando Alonso lo
tiene claro, quiere volver a ser campeón de Fórmula 1 y
estoy seguro que tiene muy pensado su análisis personal y
profesional. Pero esta primera pregunta, que sin duda es la
primera, necesita del contraste de la realidad. La realidad
es tozuda y las oportunidades son limitadas, por tanto, el
querer ser y mi talento deben encontrar el mejor ecosiste-
ma del entorno para precipitarse.  esta habilidad no está muy desarrollada en los directivos
¿QUÉ PREGUNTAS SON BÁSICAS PARA
TOMAR UNA DECISIÓN?
De ahí la segunda pregunta: ¿Qué tengo que preguntar
a la realidad para saber qué me conviene? Surge un gran
déficit de los directivos: no saben preguntar. Están tan
habituados a decir lo que hay que hacer que no piensan
en que tienen que preguntar a la realidad. Como decía el
gran filósofo Soren Kierkegaard: “La vida no es un pro-
blema que tiene que ser resuelto, sino una realidad que
debe ser experimentada”. Lo básico para experimentar
es cuestionarse la realidad a través de pregunta, y ana-
lizar todas las opiniones para tomar una buena decisión
conlleva una sistemática de preguntas. La realidad te da
respuestas si le haces las preguntas adecuadas. Yo creo
que hay que evitar grandes check list de preguntas como
me pedía aquel ingeniero que tuve que “coachear” y que
9
TAN MALA ES LA PRECIPITACIÓN DE UNA DECISIÓN NO
VALORADA COMO LA AUSENCIA ELECTIVA POR LA BÚSQUEDA
DE UNA ARCADIA DE EMPLEO.
me trajo las 20 preguntas que iba a hacer en la entrevis-
ta e incluso un árbol lógico tras un sí o un no dado a las
preguntas. Hay que ser sencillos y yo lo hago catalogan-
do cada oportunidad a través de 6 preguntas:
1. ¿Por qué? El origen de la oportunidad.
2. ¿Para qué? El fin de la oportunidad.
3. ¿Qué? La descripción de la oportunidad.
4. ¿Cómo? La forma que configura la oportunidad.
5. ¿Quién? La persona que dirige/trabaja la oportunidad.
6. ¿Cuándo/Cuánto? Los tiempos y esfuerzos que
requieren la oportunidad.
Pero no solamente sabiendo lo que se quiere ser y
haciendo las preguntas adecuadas a la realidad tenemos
todas las claves para tener una buena decisión. Hay que
hacer otras reflexiones mágicas.
¿QUÉ NO QUIERES QUE SEA TU TRABAJO? 
Trabajar la lista de las características que no quieres
que sea tu trabajo futuro te sirve para saber qué nivel de
renuncia tiene su aceptación o su rechazo. Pensar en lo
que “no es” es una gran lección que nos han traído los
anglosajones ya que nos lleva a pensar en contraste, pero
que suelen infravalorar lo que no les gusta de una oportu-
nidad y a sobrevalorar lo que les gusta. Nos recuerda esto
a Píndaro, que nos decía: “Muchas veces lo que se calla
hace más impresión que lo que se dice”. Estas tres pre-
guntas son el principio del método 3 + 4 + 5. Hacerlas
hace que pensemos en retos plausibles, ya que preguntar
a la realidad y visualizar las líneas rojas de nuestra deci-
sión nos permite pensar en otro nivel de decisión. Es el
momento de las cuatro visiones que debe tener siempre
la toma de una decisión y de sus niveles de impacto en
nuestra carrera directiva. El gran empresario Antonio
Puig decía: “En la vida de un profesional hay cinco
etapas: la primera es aprender a hacer, la segunda hacer,
la tercera hacer de verdad, la cuarta enseñar a hacer y la
quinta dejar de hacer”. Para nosotros es mágico que se
ubique una decisión en una carrera porque a la leyenda
urbana “que hay que coger el tren que pasa” siempre se
puede contra argumentar diciendo que “pero hay que
coger el tren que te lleve al sitio que quieres ir”.
 ORH FOCUS
10
Las cuatro visiones son muy sencillas, se trata de posi-
LA REALIDAD ES cionar la decisión en cuatro ámbitos temporales:
TOZUDA Y LAS 1. Decisión pretérita. ¿Si te hubiesen dado esta opor-
OPORTUNIDADES tunidad hace unos meses que hubiese pasado?
2. Decisión inmediata. ¿Si tuviese que empezar ma-
SON LIMITADAS,
ñana que supondría en tu carrera?
POR TANTO, EL 3. Decisión mediata. ¿Cómo explicar dentro de un año
QUERER SER Y MI tu elección de esta oportunidad?
4. Decisión futura. ¿En tu carrera directiva dentro de
TALENTO DEBEN
más de cinco años como se explicará esta oportunidad?
ENCONTRAR EL
MEJOR ECOSISTEMA Esta visión diacrónica de una decisión es muy buena, ya
que configura un análisis longitudinal y no sólo momen-
DEL ENTORNO PARA táneo de la decisión. Las consecuencias inmediatas
PRECIPITARSE. no satisfacen per se la bondad de la decisión, no hay
decisiones malas sino elecciones mejorables.
Ya tenemos el 3 y el 4 del método 3 + 4 + 5 como
herramientas para saber lo que queremos ser, lo que nos
ofrece la realidad y lo que no queremos ser. Ahora pode-
mos complementarlo con cuatro visiones de la decisión:
desde el pasado, el presente inmediato, el presente me-
diato y el futuro. Pero hasta ahora hemos utilizado mucho
el análisis y tenemos que pasar a la decisión. Hay que
mojarse teniendo en cuenta todos los análisis previos. Y
para tomar una decisión sobre qué oportunidad, empresa
y equipo hay que priorizar y donde están las claves para
hacer atractivo un nuevo reto de empleo hay que pensar
en un determinado orden. Aquí surgen los cinco espacios
para tomar una decisión, cuyo orden es importante porque
el primer espacio condiciona los demás. Son los cuatro
enfoques para saber el nivel de atractivo de una oferta:
1.¿Quién es el jefe? Hoy día lo más emocional es
lo más racional. Tu jefe es el motivo de tu proyecto de
empleo y todos tenemos un jefe. Cuando empecé en
consultoría, ufano de mí, le dije a un viejo del lugar ¡que
lo mejor que tenía la consultoría es que no tenía jefe!
Esta persona de intrigante bigote me miró y me dijo: “No
tienes un jefe sino muchos porque son todos nuestros
queridos clientes”. El jefe es el principal leit motiv de
una oportunidad, tanto que, según mi criterio, si no hay
insight con el jefe es mejor no seguir con la oportunidad.
Pero también no es condición suficiente, sólo necesaria,
porque elegir pensando en el jefe no es aceptado por to-
dos los directivos que me dicen “que ellos le cambiarán”,
“que es una gran oportunidad a pesar del jefe…”. Todas
estas manifestaciones las he escuchado en directivos
desilusionados tras volver al paro. El jefe es la princi-
pal razón de la motivación o de la desmotivación
en una oportunidad de empleo.
2. ¿Cómo es el proyecto? Tras analizar al jefe hay
que valorar el proyecto y no la empresa. Grandes empre-
sas de enorme marca pueden albergar un mínimo pro-
yecto y viceversa, pequeñas empresas pueden aupar un
gran proyecto. Tras cerciorarse del feeling con el jefe hay
que buscar el encaje de tus valores (lo que quiere ser y
lo que no quiere ser) con este proyecto. Todo proyecto
es susceptible de no salir pero durante su ejercicio te
permite ser y desarrollarte. No olvidéis que sin proyecto
no hay oportunidad. La contratación por una función o
por un simple hacer no es básica para un directivo. Un
M AYO 2 01 5
directivo necesita de un proyecto que le ilusione y de un
jefe que le apoye.
3. ¿Qué empresa es? Tras el jefe y el proyecto es
cuando hay que preguntarse por el qué de la empresa.
Principalmente hay que ver su cultura y las posibilidades
de éxito en ella con este proyecto y este jefe. Obnubilarse
con la empresa es muy habitual en directivos ansiosos,
pero siempre debemos pensar en ella en un tercer
momento para que nos condicione sólo lo justo. Sí que es
básico el tipo de empresa (y en algunos casos el sector)
pero no determinante. Nadie puede estar seguro que en
una empresa no haya malos proyectos e inadecuados
jefes. Las empresas cambian que son una temeridad
y el orgullo de pertenencia se debe alinear a los objetivos
personales/profesionales de cada uno de sus talentos.
4. ¿Con qué equipo? Tener jefe, proyecto y empresa
pero no tener equipo para hacerlo es inútil. No se trata
de incorporar sólo equipo nuevo sino de crear equipos
mixtos (lo viejo y lo nuevo). Lo ideal es dar una oportuni-
dad al equipo preexistente pero teniendo la capacidad de
cambiarlo si no funciona. Crear equipos es fundamental
para un proyecto y muchas veces se hunde una gran
oportunidad por el equipo. El equipo es la gran configura-
ción de tu éxito, equipos diversos para tener preguntas y
formas de pensar distintas. El alto rendimiento correla-
ciona con la diversidad del equipo y el reto común. Fo-
mentar un equipo compacto es apostar por la diversidad
unida en un propósito único y en un mismo proyecto.
5. Y, por último, lo higiénico: ¿Qué condiciones
tendrás? Para muchas personas esta es la pregunta
del principio y caen en un error de perspectiva porque lo
obvio les impide ver lo importante. Los dineros, estatus y
condiciones son consecuencias de un proyecto lidera-
do por un buen jefe, con un buen equipo y en una gran
empresa. Puede ser una condición cut-off y si no pasa
de un nivel sobra el resto, pero como es necesaria es
mejor plantearla al final. Moverse o hacerse ilusiones con
un proyecto desde la visión de las condiciones económi-
cas puede llevarnos a obviar lo importante. Ahora sí, el
desacuerdo entre el nivel del reto con el conjunto de las
condiciones laborales canta por incoherencia.
En fin, el método 3 herramientas + 4 visiones +
5 espacios es una metodología fruto del sentido
común que coincide con las investigaciones ulteriores
descubiertas por los hermanos Chip y Dan Heath en
su libro “Decídete”. Tomar decisiones personales en
el ámbito profesional necesita de una visión racional y
emocional. No sé si hay inteligencia emocional o emo-
ciones inteligentes porque el ser humano es único y sus
decisiones deben tener componentes emocionales y ra-
cionales conjuntamente. No olvidéis que como Fernando
Alonso o cualquier otro mortal, hay que tener en cuenta
lo que afirmaba Albert Einstein: “Somos arquitectos de
nuestro propio destino”, y yo puntualizo que somos los
arquitectos, los carpinteros y los vendedores de nuestro
destino, que sólo necesita de tu pasión para pasar de ser
un destino a ser tu destino. 
No hay mejor destino que el que tú te haces y si tu desti-
no cambia…vuelve a preguntar a tu realidad.
 ORH FOCUS M AYO 2 01 5
12

EMPRESA SALUDABLE

AUTOR / JOSÉ LUIS DE DIRUBE, Socio Director de POP OMEGA.

El bienestar es un valor en alza. A finales de los años
1990, el profesor Martin Seligman de la Universidad de

CENTROS DE
Pensilvania y antiguo director de la Asociación America-
na de Psicología, tras destacar la necesidad de investigar
de forma decidida los aspectos saludables del ser hu-
mano, propuso la creación de la psicología positiva como

BIENESTAR
corriente específica dentro de la psicología, y contó para
ello con investigadores de gran renombre como Mihaly
Csikszentmihalyi (que fue director del departamento
de psicología de la Universidad de Chicago y padre del

EN LAS
concepto “estado de flujo”). La psicología positiva estudia
las bases del bienestar psicológico y de la felicidad así
como de las fortalezas y virtudes humanas, poniendo
su atención en aspectos positivos como, por ejemplo, la

EMPRESAS
creatividad, la inteligencia emocional, el humor, la sabi-
duría, la felicidad, la resiliencia, etc. Desde entonces la
búsqueda del bienestar ha pasado del ámbito individual
al social y familiar y, por último, al laboral.

La preocupación por el bienestar de los empleados en

las empresas no es ajena a la crisis económica que
padecemos. La cadena de suicidios que se produjo en

CASO PRÁCTICO France Telecom durante los primeros años de la crisis

y el testimonio de uno de ellos, que dejó escrito que se
suicidaba por su trabajo (“Me suicido debido a mi trabajo.
Es la única causa”) fue un detonante que hizo reclamar
medidas de prevención, integrándose la prevención de
riesgos psicosociales como una parte importante dentro
de la valoración de los riegos laborales que se pueden
dar en una empresa.

Sin embargo, el bienestar no debe ser abordado sólo

como herramienta preventiva, ya que ha quedado
demostrado que el bienestar del empleado contribuye a
una mayor productividad, compromiso con la empresa,
colaboración, optimismo y reducción del absentismo
laboral. Apostar por el bienestar es invertir en la mejora
MÁS INFORMACIÓN / de los resultados.
 13

EL BIENESTAR NO DEBE SER ABORDADO SÓLO COMO

HERRAMIENTA PREVENTIVA YA QUE TAMBIÉN CONTRIBUYE
A UNA MAYOR PRODUCTIVIDAD, COMPROMISO CON LA
EMPRESA, COLABORACIÓN, OPTIMISMO Y REDUCCIÓN DEL
ABSENTISMO LABORAL.

En cualquier caso y a pesar del mayor o menor grado

de implantación de estos programas, muchas empresas
consideran importante ser reconocidas como “organiza-
ciones saludables” de  cara a sus empleados y a la comu-
nidad: patrocinan eventos deportivos, invitan e inscriben a
sus empleados a la “Carrera de las Empresas”, organizan
competiciones internas…

Bienestar y felicidad son temas de actualidad y van de la

mano. No queremos entrar en el debate sobre qué es la
felicidad y si el hombre puede ser feliz, pero sí queremos
poner de relieve que la felicidad es un estado de gozo
en el que la persona disfruta totalmente del momento.
Bienestar es un concepto más amplio que tiene que ver
con múltiples factores, pero para alcanzar la felicidad
“hay que estar bien”.

Hay pruebas científicas concretas que indican que el

bienestar subjetivo tiene un impacto objetivo sobre una
gran cantidad de rasgos del comportamiento y afecta a
los resultados en la vida, y no es sólo una consecuencia
de ellos; de hecho, se puede observar una relación diná-
mica entre la felicidad y otros aspectos importantes de
nuestra vida cuyos efectos van en ambas direcciones.

Las investigaciones experimentales en las que los esta-

dos de ánimo y las emociones son inducidos en algunos
participantes y sus acciones son comparadas con las de
un grupo de control, muestran que un estado de ánimo
positivo contribuye a la creatividad, sociabilidad, altruis-
mo, y se asocia a patrones fisiológicos beneficiosos. El
nivel de bienestar subjetivo es útil para predecir la salud
futura, la mortalidad, la productividad, los ingresos...

Empieza a haber cada vez más evidencia de los procesos

involucrados en la relación entre la felicidad y los resulta-
dos beneficiosos. Por ejemplo, la felicidad está asociada
con mayor cooperación, motivación y creatividad, que a
su vez son herramientas que sirven para tener éxito en
los negocios, y en la vida en general. Por supuesto no
se trata de ninguna magia ni es la solución a todos los
problemas. También las personas felices se enferman y
pierden a sus amigos. No todas las personas felices son
trabajadores productivos. La felicidad, como cualquier
otro factor, contribuye a la salud y al buen funciona-
miento. A paridad de otras circunstancias, es probable,
aunque no está garantizado, que ayude.

El sector del bienestar aún no está bien definido, ni

regulado, ni reconocido como tal, de forma que es difícil
obtener datos sobre el volumen de negocio que puede
aportar. No obstante, el Ayuntamiento de Barcelona
publicó un estudio en 2013 donde se esforzaba por
recoger información y darla de forma agrupada:
 ORH FOCUS M AYO 2 01 5
14

Aunque podamos entender que el bienestar personal se

EL NIVEL DE BIENESTAR SUBJETIVO ES ÚTIL
PARA PREDECIR LA SALUD FUTURA, LA MORTALIDAD, LA
PRODUCTIVIDAD, LOS INGRESOS…
Principales ámbitos de actividad: Además de cen-
tros de estética y peluquerías, existe un amplio abanico
de servicios comerciales donde se pueden adquirir los
productos que genera el sector. Por ejemplo, centros
donde se desarrollan actividades deportivas, balnearios,
clínicas de medicina estética, centros de masaje, perfu-
merías, departamentos de belleza de empresas dedicadas
al tratamiento de la imagen personal integral, hospitales,
centros geriátricos, empresas de servicios funerarios, así
como empresas relacionadas con el mundo audiovisual,
publicitario y de las relaciones públicas.
El bienestar y el cuidado de la imagen personal es una
tendencia al alza, ya que cada vez hay una mayor preo-
cupación por la apariencia física y el bienestar personal.
Este hecho ha generado un interesante crecimiento en
el sector estético y de la salud. El mercado español es el
quinto de la UE en productos dedicados a este ámbito.
encuentra relacionado con aspectos físicos y mentales
del individuo, la oferta parece que se orienta más hacia
productos y servicios relacionados con la salud y la
imagen física. Hay empresas que han entendido que esto
se puede convertir en una propuesta de valor hacia sus
clientes y empleados y han incluido una serie de activida-
des que redundan en beneficio de quienes trabajan ahí y
en una mejora de la imagen externa de la empresa. Este
es el caso de Laboratorios Quinton:
Empresa sana, saludable y sostenible que tiene como
compromiso primordial el bienestar de nuestros clientes
y colaboradores contribuimos a mejorar sus hábitos de
vida saludables con medidas que fomentan la salud como
la disposición de fruta gratuita en la hora del almuerzo,
patrocinio y colaboración de nuestro equipo deportivo,
fisioterapeuta para todo el personal, entre otras.
Un catálogo exhaustivo de más de 80 medida de con-
ciliación, otras tantas de prevención de riesgos un com-
pleto plan de acción para trabajar los hábitos saludables
entre todos sus colaboradores constituyen la apuesta del
departamento de Personas y Valores, dirigido por Cecilia
Coll que, año a año, evalúa su efectividad e innova con
nuevas acciones.

El 95 por ciento de la plantilla de Quinton (41 de los 43

empleados que componen la empresa) son personas
TABLA 1. TÍTULO no sedentarias y practican actividades como el running,
triatlón, zumba o caminar.
TÍTULO TÍTULO

AUTOCONOCIMIENTO Masajes, relajantes, estimulantes, linfáticos.

  Dentro de las propuestas de bienestar que ofrece la
CORPORAL Masajes curativos: Reiki, reflexología, shiuatsu.
  compañía está la utilización de los servicios de un fisio-
terapeuta, los viernes dentro del horario laboral y en las
Quiroprácticos.
 
instalaciones del laboratorio, para atender todo tipo de
Fisioterapia.
 
lesiones; desde tratamientos de brazo o espalda como
Termalismo, spa y talasoterapia.
 
consecuencia del uso de ratón o de pesos, hasta trata-
SALUD mientos músculoesqueléticos ocasionados por lesiones
Masajes capilares.
 
Y BELLEZA deportivas.
Esteticistas.
 
Personal shopper.
 
Aquella persona que desee recibir un tratamiento no
Peeling.
 
tiene más que pedir hora para que se le haga un diag-
Tratamientos dentales (ortodoncia y blanqueo dental).
  nóstico, en función del cual se establece la urgencia y se
Medicina estética.
  le facilita hora para ser atendida.
Óptica.
 
La iniciativa tiene un doble impacto: por un lado, es una
NUTRICIÓN Nutricionistas.
  medida preventiva de bajas laborales; por otro, consigue
Y DIETÉTICA Dietistas.
  un efecto de satisfacción y vinculación de los empleados
Bromatología.
  que consideran a la empresa una prolongación de su
Herbodietética.
  vida privada, donde se comparten actividades y se recibe
Dietética y nutrición aplicada al deporte.
  atención.
Lactancia.
 
Productos ecológicos.
  Este tipo de iniciativas suponen el embrión de lo que
nosotros denominamos Centros de Bienestar, que no son
EJERCICIO FÍSICO Entrenadores personales.
  otra cosa que un espacio destinado a actividades que
Y DEPORTE Parejas de baile (de salón, latinos, swing y rock and roll)
  fomenten el bienestar de los empleados, con una parrilla
Gimnasios (estiramientos, pilates, técnicas orientales,...).
  de ofertas, en horarios compatibles con la jornada laboral,
Gimnasios de artes marciales y lucha.
  que puede distribuirse entre diversas materias según indi-
Gimnasios para mujeres (step, aerobic, biking,
  camos en el cuadro de más abajo (eso si queremos cen-
musculación,...) trarnos en el bienestar físico, ya que si queremos ampliar
Centros de entrenamiento (correr, bicicleta,
  la oferta al bienestar mental se pueden incluir actividades
montañismo,...) como, pensamiento positivo, cursos de optimismo, de
creatividad, técnicas de relajación y un amplio etcétera).
 15

RELACIONES LABORALES

NOVEDADES SOBRE LA
CONCRECIÓN HORARIA EN LAS
REDUCCIONES DE JORNADA
AUTOR/ GUILLERMO ALONSO, abogado de Interlaboris.

La reciente publicación de la Senten-

cia de la Audiencia Nacional de 23
EN LOS PROCESOS DE
de marzo de 2015 (Rec. 16/2015)
NEGOCIACIÓN QUE ha provocado revuelo en el mundo
de la gestión de RR.HH., y ello
SE DESARROLLEN EN
puede haberse debido a la lectura
EL FUTURO HAY QUE de la misma que se ha hecho en los
medios de comunicación. Así, los
CONSIDERAR QUE SI
titulares han dado a entender que la
EL CONVENIO REGULA Audiencia Nacional había tumbado
otro de los puntos de la reforma
ESTE ASPECTO, HABRÁ
laboral. En concreto, el relativo a que
QUE TRATAR DE ADAPTAR la reducción de jornada por guarda
legal previsto en el artículo 37.5 ET.
SU REDACCIÓN AL
Que establece: “Quien por razones
NUEVO MARCO QUE LA de guarda legal tenga a su cuidado
directo algún menor de ocho años
REFORMA LABORAL HA
o a una persona con discapacidad
ESTABLECIDO. física, psíquica o sensorial que no
desempeñe una actividad retribuida
tendrá derecho a una reducción de
la jornada de trabajo diaria con la pues no reproducía la limitación en términos “diarios”
disminución proporcional del salario entre al menos que la reforma estableció. Pues bien, la AN se limita
un octavo y un máximo de la duración de aquella.” En a recordar el sistema de resolución de conflictos
este caso, una trabajadora solicitaba la reducción de de concurrencia de normas establecido por el ET,
jornada no en términos diarios, como dice ahora el ET, que en su artículo 3.3 establece que “Los conflictos
sino semanales, porque sin duda le era más favora- originados entre los preceptos de dos o más normas
ble. La empresa rechazó la petición ateniéndose a la laborales, tanto estatales como pactadas, que de-
literalidad del ET y la Audiencia viene a corregir la de- berán respetar en todo caso los mínimos de derecho
cisión de la empresa, dando la razón a la trabajadora. necesario, se resolverán mediante la aplicación de lo
más favorable para el trabajador apreciado en su con-
Tal y como es conocido, fue en la reforma laboral junto, y en cómputo anual, respecto de los conceptos
de 2012 donde se estableció que la reducción de cuantificables”.
jornada tenía que producirse dentro de la jornada
de trabajo “diaria”. Previamente a la reforma, en el En conclusión, cuando en nuestra empresa surjan
artículo 37 .5 no se especificaba que la reducción de este tipo de asuntos tan frecuentes en la práctica
jornada tuviera que ser “diaria”, lo que daba lugar a no podemos limitarnos a consultar el ET, sino que
inseguridad jurídica por la disparidad de criterios de hemos de comparar lo establecido en las normas que
nuestros tribunales. resulten de aplicación, singularmente en el conve-
nio colectivo y aplicar la regulación que resulte más
A nuestro juicio, la AN no incide en la interpretación favorable al trabajador. Así mismo, en los procesos de
MÁS INFORMACIÓN / de dicho artículo. Así, en el supuesto de la sentencia, negociación que se desarrollen en el futuro hay que
el convenio colectivo de empresa que resultaba de considerar que si el convenio regula este aspecto,
aplicación, que había sido publicado con posterioridad habrá que tratar de adaptar su redacción al nuevo
a la reforma laboral, mejoraba la regulación legal, marco que la reforma laboral ha establecido.
 ORH FOCUS
16
LYRECO IBERIA:
INICIATIVAS SALUDABLES PARA
UNA GESTIÓN SOSTENIBLE
Lyreco Iberia,
la filial hispanoportuguesa de Lyreco, es la única delegación de la empresa de suministros
en el entorno de trabajo en B2B que posee, además del ISO 9001 (Calidad) e ISO 14001
(Medio Ambiente) que tienen el resto de sucursales del Grupo, la certificación OHSAS
18001 (Prevención de Riesgos Laborales), conseguida en 2011 tras la constitución del
Servicio de Prevención Propio.
ESTRATEGIA
Esta filial, con sede central en Cornellá de Llobregat
(Barcelona), centro logístico en Alovera (Guadalajara) y
que da empleo a 650 personas, se caracteriza por seguir
la filosofía de Lyreco: mejora continua como modelo de
gestión y una serie de prácticas en materia de seguridad
y salud de los empleados, más allá de los requerimientos
legales, como:
› Reconocimientos médicos anuales.
› Campaña anual de vacunación contra la gripe estacio-
nal para todos los empleados.
› Seguro médico privado para todos los empleados en
modalidad de copago por la Compañía y para familiares
manteniendo el precio negociado para el colectivo.
› Acuerdos de colaboración con gimnasios y fisiotera-
peutas cercanos a los centros de trabajo de Alovera y
AUTOR / ORH. Cornellá por el que se ofrecen precios especiales para
los empleados.
M AYO 2 01 5
GESTIÓN
› Acuerdos con centros de cirugía refractiva cercanos a
los centros de trabajo de Alovera y Cornellá por el que
se ofrecen precios especiales para los empleados.
› Servicio médico de empresa de libre disposición en
Alovera.
› Política Housekeeping que regula el mantenimiento de
las instalaciones en términos de orden, bienestar y se-
guridad, con auditorías periódicas. Ligado a esta política,
anualmente, se celebra el “Cleaning Day” en el que todos
los empleados son animados a realizar una revisión de
las instalaciones en base a los criterios Housekeeping,
desechando todo aquello que ya es inservible.
Gracias a esa mejora continua y a la actividad en materia
de seguridad y salud de los empleados, Lyreco Iberia ha
logrado reducir cada curso sus indicadores de acciden-
tes hasta tal punto de situarse muy por debajo de la
media en España.
Fruto de esa evolución de su modelo de gestión, en
2012, Lyreco formalizó su visión en materia de De-
sarrollo Sostenible ECOFUTURE compuesta por tres
principios guía sobre los que centran sus actuaciones:
medioambiente, economía y social. En lo que respecta al
último de ellos, la compañía se basa en cuatro concep-
tos, destacando el de garantizar un “ambiente de trabajo
seguro y saludable” a sus empleados. Una estrategia de
Desarrollo Sostenible que se centra en actuar de manera
socialmente responsable con sus empleados, clientes
y proveedores, y que contiene protocolos de actuación
(auditorías) a sus proveedores que garantizan las condi-
ciones de trabajo de sus empleados.

Sin embargo, donde focaliza Lyreco su política es en ga-
rantizar un ambiente de trabajo seguro y saludable para
sus trabajadores. Para ello, definieron ratios de medición
y fijaron objetivos que alcanzar en un periodo de cinco
años (2012-2017).
Uno de ellos es que el 90% de los trabajadores que res-
ponda a la encuesta de clima anual lo hará positivamente
cuando se le pregunte cómo se siente con sus condicio-
nes laborales. Otro de esos ratios es que el número de
días laborales perdidos por enfermedad o accidentes labo-
rales ha disminuido un 10% en comparación con 2011.
Este gran ambiente de trabajo se vio reflejado el mes
de febrero del año pasado cuando Lyreco Iberia fue
certificada como Top Employer España 2014, obtenido
después de que se sometieran sus prácticas en materia
de gestión de personas (seguridad y salud de emplea-
dos, entre ellas) a una auditoría estandarizada a nivel
internacional por Top Employers Institute.
LYRECO HEALTH PLACE
Con esa filosofía de seguir creciendo y dar más y más
a sus empleados, Lyreco Iberia creó, a finales de 2013,
una nueva visión en materia de seguridad y salud sobre
la que centrar su actividad interna: Lyreco Health Place,
donde, aparte de incluir todo lo relacionado con la salud,
introdujeron el concepto de bienestar.
Bajo este nuevo concepto, la filial hispanoportuguesa
desarrolló a lo largo de 2014 un nuevo plan de acción
que incluía:
› Un servicio de fisioterapia en Alovera en modalidad de
copago, la empresa financia una parte importante del
servicio.
› Una sala de salud, sin coste para el trabajador, como
complemento al servicio de fisioterapia.
› Desfibriladores semiautomáticos en Cornellá y Alovera.
› Un Comité de Adaptación y Recolocación (CAR), que,
tras un estudio integral de la persona desde el punto
de vista sanitario-vigilancia de la salud, de los puestos
de trabajo de la empresa y de las habilidades y requeri-
mientos determina un cambio de puesto o función para
conseguir la adaptación del empleado con problemas.
17
› Una vez al mes, el trabajador dispone de una pieza de
fruta totalmente gratuita.
Con todas estas actividades, Lyreco Iberia pretende
aumentar la productividad y motivación de los trabajado-
res y mejorar la imagen de la compañía, tanto hacia sus
empleados como a sus proveedores y clientes.
Esta nueva visión de la compañía tenía que ir acompaña-
da de un plan de comunicación para su buena transmi-
sión y para que los empleados se implicaran. Por ello,
Lyreco Iberia creó una línea gráfica asociada, mediante
la cual se integró un logo para Health Place, el cual
aparece en todo lo relacionado con ese nuevo concepto:
boletines, comunicados…
DESARROLLO SOSTENIBLE ECOFUTURE
Además, periódicamente, Lyreco publica un boletín
relacionado con su Desarrollo Sostenible ECOFUTURE,
el cual contiene una sección de seguimiento de los ratios
y nivel de consecución de objetivos en la materia tratada,
acciones puestas en marcha, un editorial y una columna
de curiosidades asociadas al trema tratado. Aparte del
boletín, la estrategia de Desarrollo Sostenible ECOFU-
TURE también cuenta con webs locales (eco.lyreco.es),
orientadas al público interno y externo, dedicadas a esa
estrategia, donde se refleja la actividad de Lyreco en
materia de seguridad y salud.
La última de las publicaciones relacionadas con la
estrategia de Desarrollo Sostenible ECOFUTURE es la
publicación, cada año, de un dossier con artículos sobre
las actividades de las distintas filiales en este aspecto.
Para poder evaluar los resultados y efectividad de la visión
Lyreco Health Place, la compañía medirá el grado de par-
ticipación en las actividades que conlleven una adhesión
de los empleados a la misma (número de trabajadores que
han usado el servicio de fisioterapia), los días laborables
perdidos y las condiciones laborables percibidas por los
empleados, recogidos en la encuesta de clima.
PROGRAMA GESTIÓN DEL TALENTO
Lyreco también apuesta por el desarrollo del los empleados y desde 2009
desarrolla un programa de formación y gestión del talento. Este está dividido en
Lyreco University –el que se realiza en cada una de las filiales, y Lyreco Campus
–van los mejores de las Lyreco University-, que se desarrolla en una escuela
internacional de negocios en el lugar donde se encuentra la matriz: Francia.
Para acceder al Lyreco University, hay que tener un buen nivel de inglés,
potencial para llegar a formar parte del comité de dirección, llevar dos años en
la compañía y un nivel de rendimiento acorde a los objetivos. Este programa
consta de diez días, repartidos a lo largo del año, con un trabajo final presentado
al Comité de Dirección, el cual elegirá una o varias personas destacadas que
pasarán al Lyreco Campus.
Mientras que el Lyreco Campus es un máster desarrollado para el sector y los
retos a los que se enfrenta el Grupo, desarrollado en la escuela internacional de
negocios EDHEC de Lille (Francia).
 ORH FOCUS
18
“EN AMES, LA CONVICCIÓN DE
QUE LAS PERSONAS MERECEN UN
ELEVADO RESPETO SE TRADUCE
EN POLÍTICAS DE RR.HH”
AUTOR / ORH. La Fundació Factor Humà celebra cada año el Premio
Factor Humà Mercè Sala, que rinde homenaje a los
valores que ella representaba: innovación, pragmatismo,
visión global y humanidad. En su sexta edición, la empresa
de componentes sinterizados AMES fue proclamada la
ganadora. En esta entrevista, hablamos con su Director
General y con su Director de RR.HH. y hacemos un repaso
sobre cómo esta empresa familiar ha conseguido implicar a
sus 870 trabajadores en procesos de mejora de la calidad,
formación interna e innovación constante.
Cèsar Molins, Director General de AMES, fue el res-
ponsable de recoger el Premio Factor Humà Mercè Sala,
otorgado por la Fundació Factor Humà el pasado mes de
mayo. El galardón, que reconoce a las empresas que me-
jor representan los valores de Mercè Sala, es un premio a
aquellas organizaciones que apuestan por la innovación,
el pragmatismo, la visión global y la humanidad siempre
teniendo en cuenta las personas.
AMES ganó el Premio Factor Humà Mercè Sala por
su vocación claramente innovadora, una organización
altamente preocupada y responsable de sus personas y
del impacto social de sus actuaciones.
El jurado premió los valores de AMES que, en palabras
del Director General Cèsar Molins, “tienen una clara
M AYO 2 01 5
ENTREVISTA
MARC MORET,
Director de RR.HH., y
CÈSAR MOLINS,
Director General
de AMES
vocación tecnológica, innovadora y fuertemente com-
prometida con la sociedad”. Además, quiso reconocer la
existencia de sus Círculos de Calidad, de carácter volun-
tario, uno de los pilares para innovar en la empresa, y la
implementación de un sistema de Calidad Total, basado
en un decálogo que tiene por objetivo “Cero Defectos y
Cero Problemas”.
Nuestros anfitriones en la fábrica de Sant Feliu de
Llobregat (Barcelona) son Cèsar Molins, Director
General y Marc Moret, Director de Recursos Humanos,
un departamento fundamental según la filosofía de la
empresa. Nos paseamos por una de las instalaciones de
la compañía, que cuenta con siete sedes alrededor del
mundo. La última en abrir ha sido la fábrica en Hungría,
en julio del 2014.
› ¿Qué importancia tiene el Departamento de
Recursos Humanos en AMES?
Cèsar Molins (CM): El Departamento de Recursos
Humanos es esencial en AMES. De hecho, Marc Moret
forma parte del Comité Ejecutivo.
Marc Moret (MM): Efectivamente. Además, en AMES
la convicción de que las personas merecen un elevado
respeto se traduce en las políticas de Recursos Humanos,
y la Dirección confía en las acciones del Departamento.

› ¿Cómo se traduce en la política de RR.HH?
CM: Uno de los valores de AMES es el respeto a la
persona. Creemos en la apuesta por los trabajadores y
en la mejora constante.
MM: Yo creo que se traducen sobre todo a través de
la comunicación. Nuestros valores son comunicados de
manera sistemática a nuestra gente, a través de frecuen-
tes reuniones de difusión departamental, en la reunión
anual de objetivos con toda la línea de mando, actos de
reconocimiento a la formación y participación…
› ¿Qué acciones se están haciendo desde el
Departamento en Formación y Desarrollo?
MM: En Formación estamos trabajando básicamente en
dos ejes. Por una parte, queremos profundizar la amplia-
ción del conocimiento y organizar el aprendizaje de las
personas nuevas en la empresa. Y, por otra parte, quere-
mos favorecer la integración de todos los centros en una
red que disponga de recursos compartidos, sobretodo
para los docentes. Referente al Desarrollo, hemos cons-
tituido un grupo de trabajo para abordar la detección de
potencial, la definición de competencias de liderazgo y la
puesta en marcha de herramientas de evaluación.
CS: Trabajamos para que las personas de AMES crezcan
culturalmente en todas sus acepciones. Apostamos por
formaciones de liderazgo, tecnológicas, de humanidades
e incluso de aspectos de uso en la vida privada. Con esto,
logramos hacerlas crecer dentro de nuestra organización
de modo que nuestros rangos directivos se nutren de
personas que se han formado en AMES. Esto consigue
un alto grado de motivación. Para la empresa, representa
tener directivos con un alto conocimiento de la organi-
zación.
› ¿Qué otras prácticas se están haciendo desde
RR.HH.?
MM: Hay un compromiso social de la empresa impor-
tante a través de las prácticas de alumnos universitarios
y de formación profesional. Este año hemos iniciado una
colaboración con cuatro centros educativos para acoger
“alumnos/aprendices”. Además, se potencian las oportu-
nidades de Formación, tanto interna como externamente.
CM: También, como otras organizaciones, ofrecemos
servicios que puedan representar ventajas económicas
o fiscales a las personas según las oportunidades que
marca la ley (cheques guardería, comedor, adquisición de
ordenadores…)
› ¿Cuál es el éxito de los Círculos de Calidad?
CM: Los Círculos de Calidad son esenciales para el fun-
cionamiento de AMES. Son uno de los elementos claves
que permiten que cada persona proponga entre 3 y 4
ideas al año que se llevan a cabo en la empresa. Todos los
grupos que participan cuentan con un sistema de remu-
neración que fomenta el trabajo en equipo. Actualmente,
cerca del 70% de la plantilla forma parte de los Círculos
de manera voluntaria y cada vez son más populares.
MM: Existen más de 50 grupos y gracias a ello se
generan más de 3.000 ideas al año. Por ejemplo, existe
un Círculo de Calidad de todos los responsables de
19
Formación donde se comparten experiencias y se trabaja
para mejorar la docencia.
› ¿Existe la posibilidad de crecer profesional-
mente en AMES?
MM: Casi el 100% de la línea de mando y dirección de
AMES son personas que han empezado en AMES sin
responsabilidad sobre un departamento. El crecimiento
de las personas se produce de forma “natural” porque lo
facilita tanto el diálogo con el mando como con el Depar-
tamento de RR.HH.
› ¿Se pregunta a los trabajadores sobre los ele-
mentos que más valoran o que deben mejorar?
MM: Aprovechamos las reuniones de difusión del informe
del Comité Ejecutivo y las sesiones de difusión de los
Principios y del Decálogo de Calidad Total para que expre-
sen lo que más se valora en grupos reducidos. Además,
estamos potenciando que haya más atención directa del
Departamento y se pide periódicamente feed-back a los
responsables de planta sobre el servicio proporcionado
por RR.HH., que se pone en común con la Dirección.
› ¿Ha influido la crisis económica en la tarea del
Departamento?
MM: Mucho. Al principio piensas que negativamente
porque las acciones y mensajes están orientados a la
contención, reducción… y eso no es fácil de aceptar.
Pero conforme se ha superado el primer momento (que
se ha hecho larguísimo), nos ha permitido ver que las
personas responden, que hay paradigmas que se pueden
cambiar y se ha reforzado el espíritu de confianza entre
todos y en las cosas que todos sabemos hacer bien. Esto
permite impulsar las políticas de RR.HH. con la seguridad
que tirarán adelante y con mucha más eficiencia porque
todo el mundo trabaja en la misma dirección.
› ¿Cuál es el reto que tiene ahora el Departa-
mento?
MM: Tenemos tres objetivos. El primero es conseguir
afinar la potenciación del liderazgo. Tenemos que contri-
buir a consolidar una nueva generación de directivos y en
general mejorar las competencias de toda la línea de man-
do para liderar los equipos de trabajo, que son cada vez
más internacionales e intergeneracionales. Por otra parte,
debemos acertar en políticas que faciliten una mejor inter-
nacionalización y, por último, tener un objetivo interno de
consolidación de un Departamento que está formado por
personas jóvenes, con muchas ideas y mucho potencial.
› ¿Qué ha implicado para AMES ganar el Premio
Factor Humà Mercè Sala?
CM: Un importante reconocimiento en el sentido que
debemos estar haciéndolo bien en factor humano.
Además, abre los ojos a la importancia de las personas
y, por tanto, es un nuevo incentivo para mantener dicho
aspecto y cuidarlo de forma especial.
El Premio Factor Humà Mercè Sala se celebrará este
año el 4 de junio y Cèsar Molins, Director de AMES será
el responsable de pasar el testigo al próximo ganador.
Otra empresa que, como AMES, esté apostando por la
innovación, el pragmatismo, la visión global y el trato
humano contando siempre con las personas.
 ORH FOCUS M AYO 2 01 5
20

TOP BENCHMARK

LA IMPLICACIÓN DE LOS
EMPLEADOS, CLAVE EN LA
GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
AUTOR/ Mariam Pedreira, Project Manager de TOP EMPLOYERS INSTITUTE EN ESPAÑA.

MÁS INFORMACIÓN /

UNA DE LAS PRINCIPALES PRIORIDADES DE DESEMPEÑO DE LAS TOP EMPLOYERS EN NUESTRO PAÍS ES
QUE SU GESTIÓN SEA UN DIÁLOGO A DOS BANDAS ENTRE EMPLEADOS Y DIRECTIVOS.
Las empresas implican cada vez más a los em-
pleados en sus procesos de gestión del desem-
peño. El estudio sobre esta materia realizado por
Top Employers Institute entre 600 organizaciones
de 99 países reafirma este hecho que ya había-
mos constatado en las 63 compañías certificadas
en España.
El proceso de gestión del desempeño, una
práctica ya muy perfeccionada en las empresas,
evoluciona rápidamente para seguir siendo útil en
un entorno muy cambiante. Para conseguirlo, las
empresas con mejores prácticas de Recursos Hu-
manos involucran a los empleados con la finalidad
de que sea un proceso interactivo entre ellos y
sus managers, que incorpore el feedback continuo
y el coaching, y con un reajuste constante de los
objetivos más allá de la tradicional evaluación
anual.
De hecho, una de las principales prioridades de
desempeño de las Top Employers en nuestro país
es que su gestión sea un diálogo a dos bandas
entre empleados y directivos. En el 98% de estas
organizaciones, los empleados tienen un impor-
tante papel a la hora de proporcionar información
sobre sus objetivos de desempeño.
Entre las buenas prácticas en empresas que evi-
dencian este diálogo podemos mencionar la de la
compañía farmacéutica Abbott, que en su proceso
de gestión del desempeño identifica las inquietu-
des profesionales de cada empleado, la de la con-
sultora en ingeniería Altran, que pide valoraciones
a sus colaboradores, o la de la aseguradora AXA,
que cuenta con un plan de carrera consensuado
entre el empleado y su manager.
También la farmacéutica Novartis hace a cada
uno de sus profesionales responsable del proceso
al permitirle fijar sus propios objetivos, siempre
alineados con la estrategia de la compañía. En
este proceso, la empresa revisa no solamente el
cumplimiento de los objetivos sino los comporta-
mientos asociados a los mismos.
La tendencia en gestión del desempeño va más
allá de la aséptica definición de objetivos para
insertarse plenamente en la cultura corporati-
va, que tiene que promover la transparencia al
mismo tiempo que el feedback abierto, honesto y
constructivo, proveniente tanto de los compañe-
LA TENDENCIA EN GESTIÓN DEL DESEMPEÑO VA MÁS ALLÁ DE LA ASÉPTICA DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
PARA INSERTARSE PLENAMENTE EN LA CULTURA CORPORATIVA.
21
ros como de los colaboradores y los managers.
Los objetivos han de ser claramente visibles para
todos los stakeholders, con la responsabilidad
compartida entre el empleado, que diseña su
propio desarrollo, y los managers a la hora de
descubrir y desarrollar su potencial.
Las empresas Top Employers en España tienen
clara la importancia de que la gestión del des-
empeño forme parte de la cultura empresarial. El
100% de estas organizaciones cuenta con una
descripción de la cultura de gestión del desem-
peño deseada, y en el 92% los directivos están
formados y entrenados para dar feedback a los
empleados sobre su desempeño de forma abierta
y constructiva.
La gestión del desempeño está crecientemente
integrada en el día a día de las operaciones con
el objetivo de convertirla en una parte del ciclo de
negocio más dinámica y valiosa.
En Altadis, tienen clara la importancia de la ges-
tión del desempeño, concebida como un proceso
de mejora continua. “Siempre me ha gustado usar
el símil del deporte para explicar la necesidad de
mejorar continuamente el rendimiento”, explica
Luis Blas, director de Recursos Humanos de
esta compañía. Para conseguirlo, en Altadis han
dado un paso más en la gestión y recompensa
del desempeño, y han incorporado en el modelo
de performance de sus líderes un multiplicador en
función de la calibración del año.
“Hasta ahora, como en muchas de las grandes
compañías de nuestro entorno, el performance del
año era crítico, junto con otra serie de parámetros,
para la revisión salarial individual. Desde 2015, el
resultado de las calibraciones funciona también
como multiplicador de los bonos”, explica Blas.
Con la realización de las calibraciones, se quiere
asegurar que todos los departamentos de la com-
pañía utilizan los mismos parámetros para medir.
Luis Blas sigue con el ejemplo deportivo para
explicar la importancia de la mejora continua
ligada a la gestión del desempeño: “Si Johnny
Weissmüller, el famoso actor que encarnó a
Tarzán y nadador olímpico ganador de 5 oros, hu-
biera competido en los últimos Juegos Olímpicos
ni siquiera hubiera logrado entrar por tiempos en
las rondas clasificatorias”.
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22

LIDERAZGO

LIDERAZGO
SALUDABLE
COMO ESTRATEGIA
COMPETITIVA

AUTOR / JUAN PEDRO SÁNCHEZ, Psicólogo-Consultor Organizaciones Saludables. A menudo oímos hablar sobre los distintos tipos de
liderazgo que se pueden ejercer en la función directiva
y qué estilos son más eficaces a la hora de aplicarlos en
las organizaciones y obtener resultados.

MÁS INFORMACIÓN / Por ejemplo, es ampliamente conocido el liderazgo tran-

saccional y el liderazgo carismático o transformacional.
También oímos hablar del liderazgo ético, del liderazgo
resonante, e incluso, del “neuroliderazgo” o liderazgo
emocional.

Sin querer entrar en detalle en cada uno de ellos (sería

inabarcable en un sólo artículo), me gustaría poner en
valor un tipo de liderazgo que es, para mí, el denominador
común a todos los demás.
 23

SI LA EXPERIENCIA Puede parecer algo idealista, pero no lo es en absoluto.

Está demostrado por las empresas que ya lo practican y

ES UN GRADO… respaldado por la psicología organizacional.

Para ello, el líder saludable no sólo debe tener una

¿PARA CUÁNDO posición jerárquica reconocida, sino que además está

ampliamente respaldado por el resto de escalones orga-
nizacionales.

UN GRADO EN Es decir, estamos hablando de un estilo de liderazgo

implementado como estrategia competitiva por toda la
DESARROLLO DE organización. Un estilo de liderazgo que forma parte de la
cultura organizacional.

HABILIDADES A De otra forma, sería un hecho aislado en tierra hostil, que

no llegaría muy lejos porque sería torpedeado, desde di-
ferentes flancos y con diversos subterfugios “maquillados
TRAVÉS DE UNA de racionalidad”, hasta ser derribado.

Aclarado esto, el liderazgo saludable pone énfasis en

FORMACIÓN cuestiones críticas para el crecimiento sostenible de la
organización.

EXPERIENCIAL? Su DECÁLOGO podría ser:

› Justicia. Sabe que es clave para la percepción de equidad y el equili-

bro social del equipo, a la vez que refuerza la motivación de logro.

› Coherencia. Se hace lo que se dice. Los valores son reales, no puro

maquillaje para el escaparate de la web corporativa.

› Claridad. En los objetivos y roles -individuales y colectivos-.

› Apoyo. El líder está al servicio de su equipo, no al revés.

› Comunicación asertiva. Habla de manera sistemática y proactiva

con las diferentes partes del mismo todo y las pone en valor, con
respeto, seguridad y sin miedo.

› Feedback. Utiliza su asertividad para retroalimentar el trabajo y los

resultados de sus colaboradores, al mismo tiempo que pide feedback
sobre sí mismo.

› Reconocimiento. Reconoce las virtudes, fortalezas y éxitos de su

equipo, y los celebra públicamente.

› Estimulación intelectual. Anima a sus colaboradores a afrontar

retos cuando sabe que su capacidad está alineada con éstos. En caso
LIDERAZGO SALUDABLE contrario los anima a seguir formándose.

Y es un liderazgo saludable porque tiene como objetivo
la salud de las personas y la salud financiera de la orga-
nización en su conjunto, de forma equilibrada.
El liderazgo saludable trata de poner en equilibrio
intereses de los diferentes stakeholders de la empresa
(clientes, empleados, proveedores, accionistas, sociedad).
Y aunque es muy complicado, a medio y largo plazo, lo
consigue. ¿Por qué? No es magia. Simplemente, porque
trata de conseguir los objetivos de la organización (ganar
dinero), junto a las personas y la sociedad, no por encima
de éstas o a costa de ellas.
› Gestiona las emociones, individuales y colectivas. Sabe que
las emociones están intrínsecamente relacionadas con la motivación,
el pensamiento y la conducta. Por ello, trabaja constantemente su
inteligencia emocional e inspira a su equipo con su ejemplo.
› Duro con los objetivos, suave con las personas. Sabe que los
objetivos son cruciales para la buena marcha de la empresa, pero
tiene meridianamente claro que sólo lo podrá conseguir acompañado
de personas saludables, física, mental y emocionalmente hablando.
Por eso se ocupa de su equipo en la misma medida que pone el foco
en los objetivos.
¿Y tú? ¿Te apuntas al liderazgo saludable como estrategia competitiva?
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LAS VERDADES DEL BARQUERO

CARPE DIEM
AUTOR/ José Manuel Casado, Presidente de 2.C Consulting.

MÁS INFORMACIÓN /

LOS EXPERTOS
SOSTIENEN QUE EL
EGOÍSMO, LA ARROGANCIA, LA FALTA
DE ALTRUISMO SON CONTRARIOS A LA
FELICIDAD Y DE ELLO TENEMOS PARA
DAR Y TOMAR EN OCCIDENTE
Y EN SUS EMPRESAS

Una de las muchas cosas buenas que tiene el hecho de trabajar en

una consultora internacional, como yo he hecho durante muchos
años, es que viajas mucho y a distintos sitios. Lugares que en
ocasiones no te dejan indiferente. Países como India, China, Brasil,
Malasia, Sudáfrica….etc. suponen siempre un punto de inflexión y
reflexión respecto a nuestros hábitos, costumbres y calidad de vida.

Pues bien, acabo de llegar de un país en el que no había estado

nunca antes y en el que te das cuenta de que tenemos que dar
gracias a Dios por haber nacido en occidente. Hablamos de un país
de la África Negra muy rico en recursos en el que apenas el cinco
por ciento de la población tiene el 95 por ciento de la riqueza; me
estoy refiriendo a Angola: un territorio que intenta occidentalizarse
con un régimen político un tanto sui géneris que se denomina como
una democracia multipartidista, pero fuertemente presidencialista.

Aparte del potencial hidroeléctrico de Angola, que
es uno de los más grandes de África, los recursos
naturales de los que dispone esta joven nación – digo
joven, porque tienen unos 25 millones de habitantes
con una esperanza media de vida de 38 años, en
el que la tasa de fertilidad es de las más altas del
mundo (una mujer joven de 25 años tiene una media
de seis hijos)-son de los más importantes porque
posee grandes reservas de petróleo y gas, la calidad
del crudo es generalmente muy buena, y no les falta
yacimientos de diamantes; a pesar de lo cual, sólo el
30 por ciento de la población tiene luz y gas, aunque
afortunadamente la renta per cápita ha pasado de
620 dólares en 2001 a 5.129 dólares en 2011.
Luanda es su capital en la que el contraste de una
pobreza extendida se entremezcla con el lujo extrava-
gante de unos pocos que pertenecen a una pequeña
clase privilegiada. Se asegura que es la ciudad más
cara del mundo y doy fe; solo para que se haga una
idea le diré que una de mis cenas fue en el hotel en
el que me encontraba alojado. Baje al restaurante y
pedí un sándwich clubs y una cerveza Cuca, por cierto
riquísima. Y tras acabar mi frugal cena pedí la cuenta.
Cuando compruebo la nota, digo a la camarera –“Per-
dón señorita, creo que se han equivocado de cuenta”.
A lo que me respondió -“Nao, engenherio Gonzalez- es
curioso para los portugueses y angoleños, el segundo
apellido es el más importante para la identificación-
ésta es su cuenta”. A estas alturas estará preguntán-
dose cuánto costó el famoso sándwich, se lo diré, pero
siéntese si está de pie no se vaya a caer: 89 dólares;
si como lo oye…89 dólares, ni más no menos. Al día
siguiente, el cliente me invitó a cenar a un buen restau-
rante en la bahía de Luanda y una cena normalita para
cuatro personas costó (ahora algo más asequible):
600 dólares; pero es que un yogurt-según dicen los
nativos de allí que pueden entrar a comprar alguna de
sus tiendas- en esta ciudad cuesta 5 dólares.
A pesar de todo, el carácter del angoleño -o angoleno
que dirían allí-, es alegre, divertido y optimista. La gente
es pobre de solemnidad, pero su pobreza contrasta
con la sensación de que parecen rabiosamente felices.
Bailan medio desnudos, corren, saltan, retozan y están
todo el día en la calle, porque el clima tropical también
ayuda, sin hacer nada, pero se lo pasan muy bien. A un
visitante europeo le resulta increíble ver con esa cara
de felicidad a esa gente porque, para un occidental, no
tendrían razones para ello. Parece que para nosotros la
felicidad es consumir y tener muchas cosas, mientras
que para ellos la felicidad es no sufrir y sobrevivir.
Es más, recientemente, la revista Forbes publicó una
lista en la que se recogían los nombres de los diez
países más ‘felices’ del mundo. Esta lista, basada en
un estudio que desde hace cinco años elabora el In-
stituto Legatum de Londres, ha sido calificada como
‘Índice de Prosperidad’, y en ella han sido clasificados
un total de 110 países, lo que cubre el 90 por ciento
de la población mundial; pues bien, este estudio
reveló que, curiosamente, los países que ocupan las
primeras posiciones del ranking de Forbes, como
Dinamarca, Canadá, Estados Unidos, Islandia, Irlanda
25
LOS MECANISMOS QUE SOPORTAN LA FELICIDAD SON
MERAMENTE PSICOLÓGICOS Y NO DEPENDEN SOLAMENTE DE
NUESTRAS CIRCUNSTANCIAS, SINO DE CÓMO NOS TOMEMOS E
INTERPRETEMOS NUESTRAS CIRCUNSTANCIAS.
y Suiza, entre otros, son también los que registran
las tasas más altas de suicidio, que parece que tiene
que ver con la ausencia de felicidad. Los expertos
sostienen que el egoísmo, la arrogancia, la falta de al-
truismo son contrarios a la felicidad y de ello tenemos
para dar y tomar en occidente y en sus empresas.
Más concretamente en nuestro país parece que nos
quejamos absolutamente por todo; todo lo nuestro es
malo, los de los demás es mucho mejor y nos dispara-
mos nosotros mismo incluso a “nuestros pies” viendo
siempre “la botella medio vacía a pesar de tener la
cartera medio llena”
En ese afán de buscar responsables de nuestra
infelicidad pedimos hasta que nuestras compañías
se encarguen de ella y construyan lugares en los que
se fomente la felicidad; con visión reactiva incluso
hablamos de la obligación y responsabilidad que tienen
las instituciones y empresas para que la gente sea más
feliz, cuando yo creo que ella depende sólo y exclusiva-
mente de todos y cada uno de nosotros; porque somos
-nosotros mismos- los únicos responsables de nuestra
propia felicidad. Con ella, pasa un poco como con la
motivación: es algo demasiado importante como para
dejarlo en manos de la empresa o de los que mandan
en el país. Recuerdo que en la organización en la que
trabajaba cada profesional tenía un mentor, con el que
se supone que debería hablar con el propósito, no sólo
de guiarte o ayudarte, sino de motivarte; pero al mío
siempre le dije: olvídalo, mi motivación es algo suma-
mente importante para mí como para que dependa de ti.
Los mecanismos que soportan la felicidad son
meramente psicológicos y no dependen solamente de
nuestras circunstancias, sino de cómo nos tomemos
e interpretemos nuestras circunstancias. Como diría
Stephen Covey, “no es lo que nos pasa lo que nos
afecta, sino la forma en cómo nos tomamos lo que
nos pasa”. Quizá esos mecanismos psicológicos
tengan que ver con la liberación de serotonina y otras
sustancias neuroquímicas u hormonales y sean estas
las que realmente influyen en la felicidad. Ya me hastía
un poco ver, leer y oír tantos temas de la felicidad en la
empresa y de lo que hacen las compañías para ello, ya
que yo creo que lo que hay que hacer es educar, pero
desde la escuela, para la felicidad; porque la felicidad,
querido amigo, como le he dicho, tiene más que ver
con usted mismo que con la empresa en la que trabaja;
por ello, mi consejo en esta tribuna es que intente
disfrutar con lo que hace a diario en su compañía,
porque también está demostrado que somos más
felices cuanto más felices sean los que nos rodean, y
que siempre que tenga ocasión sea más angoleño y
practique el Carpe Diem.
 26 KNOWLEDGE IN ACTION
ORH FOCUS
LO + LEÍDO
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL
EL SECRETO DEL CAMBIO
Autor: José Manuel Gil Vegas. Editorial: LID Editorial
Cita del autor: “Este libro te descubrirá un auténtico secreto:
un sencillo método para generar confianza en los demás
tanto en el terreno personal, donde la confianza es clave
para lograr relaciones de pareja o de amistad, como en el profesional, donde
la confianza te permitirá ser un buen vendedor, directivo o negociador”.
DIRECCIÓN DE EMPRESAS, ESTRATEGIA Y LIDERAZGO
LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Autor: Mª del Carmen Martínez Guillén.
Editorial: Díaz de Santos
Cita de autor: “Obra dirigida a los interesados en
el management y directivos conscientes de que las
personas son importantes en la organización y marcan la diferencia con los
competidores, clave importante para obtener el éxito en un mercado”.
MARKETING, COMUNICACIÓN Y VENTAS
ADVERTISING TRANSFORMED
Autor: Fons Van Dyck. Editorial: Kogan Page
Cita del autor: “La publicidad ha sido un importante factor
económico y social durante un siglo, pero la revolución
digital de los últimos años le ha obligado a reinventarse por
completo para sobrevivir. En este libro el lector encontrará ideas concisas y
accesibles sobre la nueva forma de hacer publicidad”.
GESTIÓN DE PERSONAS Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS. VOLUMEN 1
Autor: Martha Alles. Editorial: Ediciones Granica
Cita de autor: “Este trabajo tiene como principal
propósito transferir a estudiosos del tema, ya sean
alumnos o profesionales del área de RRHH que deseen
actualizar sus conocimientos a la luz de las nuevas tendencias, las mejores
prácticas disponibles para convertir a los recursos humanos en recursos
bluebottlebiz
estratégicos de las organizaciones”.
CIENCIAS APLICADAS
OPTIMIZACIÓN BAJO INCERTIDUMBRE
Autor: VV.AA. Editorial: Universidad Pontificia Comillas
Cita del autor: “El objetivo de este texto es profundizar en
el estudio de los conceptos y tecnologías que permitan
introducir un adecuado tratamiento de la incertidumbre.
Este campo, también conocido como Optimización bajo Incertidumbre, se ha
desarrollado con contribuciones procedentes de la economía o las matemáticas“.
F E BRERO 2 01 5
LECTURA RECOMENDADA
NEUROMARKETING
Autor: Roberto Álvarez del Blanco
Editorial: Pearson Educación
El Neuromarketing es la disciplina que
relaciona el marketing y el comportamiento
del consumidor mediante las neurocien-
cias aplicando los resultados a la estrategia de marketing. Las
disciplinas de las neurociencias, especialmente la neurología y la
psicología cognitiva, han avanzado y conjuntado esfuerzos para
suministrar un nuevo paradigma sobre la forma en que los consu-
midores desarrollan, reaccionan, almacenan, recuerdan y utilizan
información. El Neuromarketing se nutre de esto y logra un contex-
to suplementario y valioso para enriquecer su propio conocimiento
y mejorar su eficacia.
COMENTARIO DEL AUTOR
Roberto Álvarez del Blanco es una de las autoridades interna-
cionales en marketing y estrategia de marca. Profesor del IE Business
School, profesor visitante en la Universidad de Berkeley y reciente-
mente en la Stern School of Business de la Universidad de Nueva
York University y la Rockefeller University. Galardonado con tres reco-
nocimientos internacionales por su contribución a la investigación y
difusión de la disciplina científica de marketing. Ha publicado más de
150 artículos especializados y 12 libros traducidos a varios idiomas.
Desde siempre, la disciplina de marketing
se ha enriquecido de nuevos conocimientos
provenientes de otras ciencias (economía,
estadística, matemáticas...). Ahora asistimos a la
influencia de otras áreas, las neurociencias, que
nos brindan la posibilidad de trabajar con neuroimágenes capaces
de suministrar valiosa información, imposible de obtener con los
métodos tradicionales. Neuromarketing representa el encuentro y
diálogo entre el conocimiento médico (neurología, psicología), las
tecnologías (imagen por resonancia magnética funcional –IRMf-,
electroencefalografía EEG-) y el marketing para estudiar las reac-
ciones del cerebro ante ciertos estímulos. Permite decodificar el
pensamiento del cliente cuando se expone a la marca o al producto
y descubrir los métodos precisos de seducción para satisfacer
necesidades, deseos, moti-vaciones o aspiraciones. Este libro tiene
como objetivo convertirse en hoja de ruta para el éxito de su inteli-
gente gestion y de su brillante práctica.
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Los comensales ponen el apetito, el buen humor y las expectativas, pero

sin la implicación del cocinero hasta las recetas más exquisitas resultan
insulsas. Seguimos hablando de este tema y de cuantos quieras. 
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