Tesis de Retencion de Talento PDF

ESCUELA DE POSTGRADO UPC / EOI ESPAA
TRABAJO APLICATIVO FINAL:

RETENCION DEL TALENTO: CONOCIENDO A MI GENTE
Presentado por:
Yessica Abad
Ursula Bermdez
Laura Caravedo
Carla Morales
Fiorella Servn
Para optar el diploma y titulo:

DEG / MASTER EN DIRECCION ESTRATEGICA DEL FACTOR HUMANO
Lima, 28 de junio de 2010
A nuestra familia por ser el

mvil que nos impulsa a dar lo
mejor de nosotros, GRACIAS
por su apoyo y comprensin
incondicional .
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO
INTRODUCCION
CAPITULO I: MARCO TEORICO
1.1. Gestin del Talento
1.1.1. Cmo se Identifica y capta el Talento?
1.1.2. Cmo se gestiona?
10
1.1.3. Por qu es necesario gestionar el Talento?
16
1.2. Retencin del Talento
18
1.2.1. Modelos de Retencin de Talento
30
1.2.2. Por qu retener el Talento?
35
1.2.3. Cmo atraer y retener el Talento?
38
1.2.4. Prcticas de las mejores empresas
41
1.3. Motivacin
50
1.3.1. Teoras de la motivacin
52
1.3.2. Tipos de motivadores
60
1.3.2.1.
Motivacin Intrnseca y Extrnseca
1.3.3. Generaciones: Baby Boomers, Generacin X, Y, Z.
1.4. Employer Branding
60
64
67
1.4.1. Cmo obtener un Employer Branding
68
1.4.2. Cmo se gestiona el Employer Branding
69
1.5. Las Emociones
71
1.5.1. Relacin entre la felicidad, rentabilidad y pertenencia
73
1.5.2. La rentabilidad de la felicidad
74
1.5.3. Como puedo crear una empresa feliz.
77
1.5.4. Caractersticas de los empleados felices.
78
3
CAPITULO II: MODELO DE RETENCIN DEL TALENTO
2.1. Modelo de Retencin de Talento: Conociendo a mi Gente
81
CAPITULO III: CONOCIENDO A MI GENTE EN HENKEL PERUANA
3.1.
Resea Histrica
3.2.
Aplicacin de la Primera Parte del Modelo: Entrevistas

a Profundidad y Encuestas
3.3.
90
102
Sugerencias para el desarrollo de un Plan de Retencin

en base al Modelo Conociendo a mi Gente
107
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
118
BIBLIOGRAFIA
121
RESUMEN EJECUTIVO
La presente tesis, fue planteada con la idea de proponer un Modelo de

Retencin de Talento basado en conocer a la gente, creemos que a travs del
conocimiento de las expectativas, deseos y sentimientos de los colaboradores,
las organizaciones en general podrn crear un sentido de pertenencia en ellos,
generando el compromiso necesario que les permita convertirse en
Embajadores de la Marca y crear ventajas competitivas para la organizacin.
A lo largo del desarrollo de nuestro trabajo, surgieron diversas incgnitas,

relacionadas a los elementos necesarios para poder desarrollar un modelo de
Retencin de Talentos, entre las interrogantes planteadas, encontramos: Qu
significa Gestionar el Talento? Qu implica retener el Talento? Qu motiva a
los colaboradores a mantenerse en una empresa? Es realmente la felicidad
un elemento importante a considerar en la retencin del Talento? Qu buscan
los Talentos hoy en da? Qu es el Employer Branding? y Cules son las
estrategias que debemos de implementar para mantener a nuestra gente?
Luego de analizar y reflexionar sobre las investigaciones realizadas en esta

materia, tomamos conciencia de la importancia de retener a los Talentos y que
para ello se requiere conocer a nuestra gente. El crecimiento del Capital
Humano, slo se lograra a travs del reconocimiento de nuestros Talentos,
identificando las necesidades del colaborador, sus fortalezas y los principales
motivadores que impactan en su desempeo.
Es as que decidimos proponer un Modelo de Gestin y Retencin de Talento

en donde la diferencia y el probable xito lo constituye el factor Conociendo a
mi Gente, elemento esencial que permite el correcto funcionamiento de cada
uno de los factores que componen el modelo: Liderazgo, Seleccin, Formacin
y Desarrollo, Integracin Vida Trabajo, Compensaciones y Comunicacin .
As mismo este modelo, por su naturaleza, permitir a las empresas alcanzar
otros objetivos importantes como; Fortalecer las relaciones entre la empresa y
sus colaboradores, creando vnculos que afiancen el compromiso, promover un
5
ambiente de trabajo feliz y a su vez ir convirtiendo a los colaboradores en

embajadores de la marca.
Es as que tomando en cuenta el modelo propuesto, hemos efectuado algunas

recomendaciones orientadas a la realidad de HENKEL PERUANA con la
finalidad de que logre afianzar con xito la estrategia de la empresa y del rea
de Recursos Humanos, la cual es Atraer y Retener al Talento.
Cabe sealar que este modelo puede aplicarse a cualquier organizacin, lo

importante es que dichas empresas tengan como premisa fundamental que la
Satisfaccin de los colaboradores influye en la excelencia en el servicio cliente
y por ende en la rentabilidad de la empresa.
Nuestra tesis est desarrollada en tres partes, la primera parte, corresponde a

un marco terico, en donde mencionamos y explicamos brevemente lo que
significa Gestionar el Talento, revisamos algunos modelos y mejores prcticas
en el mercado de retencin de Talento, la influencia de la motivacin y la
felicidad en la Gestin de la misma, que significa el Employer Branding y el
beneficio que implica para las empresas.
En la segunda parte planteamos nuestra propuesta de construir un modelo de

retencin de Talento basado en Conocer a mi Gente.
En la tercera parte de la Tesis presentamos los resultados de las encuestas y

entrevistas a profundidad efectuadas a una muestra representativa de la
empresa para conocer a los Talentos de Henkel e identificar los motivadores
blandos
de
cada
uno
de
ellos,
con
esta
informacin
elaboramos
recomendaciones estratgicas sugiriendo la aplicacin del modelo de retencin

de Talentos propuesto.
Por ltimo, como resultado de esta experiencia llegamos a una serie de

conclusiones y recomendaciones que si bien, en su mayora estn orientadas
a la empresa Henkel Peruana, consideramos que pueden ser tiles para otras
organizaciones
6
INTRODUCCIN
La globalizacin, la apertura de los mercados y los cambios en el mercado
laboral, exigen que las organizaciones de hoy, conozcan al Talento en todos
sus aspectos, cmo se desenvuelven dentro de las organizaciones, en sus
equipos de trabajo, en el entorno que los rodea, dentro de sus familias y con
ello poder reconocer qu es lo que realmente los motiva, los hace sentirse
valorados y en consecuencia ser ms eficientes.
El objetivo principal de esta investigacin es proponer herramientas que

permitan identificar los principales motivadores blandos de los colaboradores
de su organizacin, estableciendo un modelo de Gestin de Retencin del
Talento, que permita generar planes de retencin, logrando un alto sentido de
lealtad y pertenencia.
A travs de este modelo buscaremos proponer
alternativas que permitan aplicar una estrategia de Employer Branding, con la

finalidad de que cada uno de los colaboradores sea capaz de representar a la
marca de la compaa y que les ayude a mejorar su competitividad, dentro de
un entorno empresarial cambiante.
Asimismo queremos destacar el nuevo rol de Recursos Humanos como socio

estratgico del negocio, siendo quien apoya al logro de metas y objetivos
organizacionales. El rea de Recursos Humanos debe brindar el apoyo
necesario a los lderes para gestionar al Talento en la empresa, a travs de una
adecuada gestin en los procesos de Recursos Humanos y la implementacin
de estrategias de comunicacin interna alineadas a las necesidades de
informacin de los colaboradores.
De los estudios analizados podemos concluir: que en la empresa hay una

relacin entre la comunicacin y el compromiso; puesto que, las empresas que
brindan informacin clara y oportuna a sus colaboradores cuentan con mayor
nivel de compromiso y sentido de pertenencia, los cuales aumentan en
proporcin a las acciones de involucramiento que la empresa genera para el
colaborador.
Se conocen innumerables tcnicas usadas por las empresas para motivar,

retener e incrementar el nivel de satisfaccin de sus colaboradores.
Destacando una tendencia hacia lo no monetario, ya que, los factores
monetarios, resultan ser un factor que cubre las necesidades bsicas, que si
bien son importantes, no son lo ms valorado por las personas. Por esta razn
las empresas estn implementando nuevos programas que tienen como
objetivo crear una propuesta de valor para los colaboradores basndose en la
identidad de la empresa, diseando acciones para evitar la fuga de Talento y
de Conocimientos, los cuales son difciles o imposibles de poder cuantificar en
la empresa.
La responsabilidad de la retencin del Talento en las organizaciones es en gran

porcentaje de los lderes que interactan de manera directa con los
colaboradores. Por ese motivo, el nuevo milenio demanda lderes con una
nueva visin para crear organizaciones innovadoras y de continuo aprendizaje,
que comuniquen claramente la visin, los valores, las estrategias y las reglas
del juego dentro de la organizacin, reforzando aquellas relacionadas con los
incentivos y reconocimientos.
Conjuntamente con la Gestin del Talento surge la necesidad de gestionar el

conocimiento como un enfoque sistemtico e integrado de identificacin, para
administrar y compartir los activos de informacin de la empresa, incluyendo
bases de datos, documentos, polticas, conocimientos, procedimientos y
experiencias de los colaboradores.
Nosotros creemos que a travs de una cultura organizacional que favorezca la

Comunicacin Efectiva de la Gestin del Conocimiento, compartiendo y
transmitiendo la informacin, se podr ejecutar con xito la atraccin y
retencin del Talento generando un ambiente de confianza donde los
colaboradores
puedan
comunicarse
libremente
para
compartir
sus
conocimientos y con ellos apoyen al crecimiento de la empresa.
CAPITULO I
MARCO TEORICO
1.1 Gestin del Talento

Segn la Real Academia de lengua espaola Talento es: Persona inteligente o
apta para determinada ocupacin. Sin embargo, consideramos que el
Talento
adems
agrega
un
valor
de
diferenciacin
ante
nuestros
competidores. Por ello, definimos el Talento como una persona que cuenta con
cualidades o competencias que aaden un valor diferencial a los procesos
permitiendo obtener resultados destacados para la organizacin; es la
capacidad de una persona o grupo de personas comprometidas en obtener
resultados superiores en un entorno organizacional determinado. Es decir, un
entorno que permita que la persone, pueda evidenciar competencias,
conocimientos, habilidades y aspectos emocionales de manera equilibrada.
Por lo tanto, las empresas deben identificar y atraer al Talento Humano hacia
sus organizaciones; este es un elemento clave para el xito de la empresa ya
que, constituye el valor diferencial de la misma asegurando su continuidad en
un entorno de creciente competencia.
El desafo que nos espera a las personas es transitar rpidamente, de un
mundo en el que el hombre bailaba al son del capital, a un mundo en el que el
capital empieza a bailar al son del Talento Humano, de las ideas y de las
organizaciones creativas1.
1.1.1 Cmo se Identifica y capta el Talento?
Al igual que las personas, cada empresa es nica y diferente e interpretar a su
manera qu significa la calificacin de desempeo: Normal, Excelente o
Superior. Por ello, es deber de cada empresa establecer objetivamente el
significado de estas calificaciones segn su cultura, misin y visin particulares.
Enrique de Mulder; Licenciado en Derecho de la Universidad Complutense de Madrid, MBA

del Instituto de Empresa y destacado consultor de empresas.
Una vez establecidos los criterios de calificacin, se deben identificar los

Talentos Internos, mediante evaluaciones de potencial, evaluaciones de
desempeo,
Assestment Center u otra tcnica que ayude a detectar las
competencias del colaborador con el fin de lograr que obtenga resultados

extraordinarios.
Para captar el Talento Externo, debemos hacer que la empresa sea atractiva,
es decir utilizando la estrategia de Employer Branding para destacar las
caractersticas positivas de la empresa convirtindola en un objetivo atractivo
para potenciales futuros colaboradores.
Identificar un Talento requiere que tengamos claro el perfil del Talento que
buscamos (competencias, habilidades, otras exigencias) y al tener esto definido
apoyarnos en herramientas que nos permitan detectar, evaluar y desarrollar
esas fortalezas.
Cuando los directivos en las organizaciones logran entender que el Talento es
un recurso escaso, que tiene una capacidad innata para obtener resultados
sobresalientes en un entorno de trabajo, comprenden la importancia de buscar,
captar y retener los Talentos de la empresa.
1.1.2 Cmo se Gestiona?
La Gestin del Talento Humano es un enfoque estratgico que tiene como
objetivo crear valor al accionista, clientes y empleados. Esta da a las empresas
una alta capacidad de respuesta obteniendo ptimos resultados para ser
competitivos ante las necesidades del mercado.
La Gestin de los Recursos Humanos acta como facilitador de la Gestin

del Talento la cual se constituye como el pilar estratgico de la gestin
empresarial. Cada da las personas constituyen una ventaja competitiva para la
organizacin, y es por ello, que la inversin en procesos de seleccin,
formacin, compensacin, evaluacin y desarrollo ha crecido en los ltimos
aos.
10
Consideramos que la manera ms adecuada de Gestionar el Talento Humano

es a travs del conjunto de procesos definidos en la Gestin de Recursos
Humanos; teniendo como punto de partida el reclutamiento seguido por:
seleccin, capacitacin, compensacin, evaluacin del desempeo, salud
ocupacional, bienestar, entre otros.
Los objetivos fundamentales de la Gestin del Talento, tienen que ver con la
definicin y la importancia que posee hoy en da el rea de Recursos
Humanos. En el pasado, esta rea era vista como proveedora de servicios sin
ninguna orientacin estratgica. Hoy en da es una pieza clave en apoyar a la
organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin. As mismo, aumenta
el nivel de competitividad de la empresa suministrndole empleados
capacitados de alto potencial, incrementando el nivel de satisfaccin de los
empleados promoviendo su autorrealizacin y una mejora en su calidad de vida
laboral,
administrando
adems,
el
cambio,
estableciendo
polticas
desarrollando comportamientos socialmente responsables.
Procesos de Gestin del Talento Humano
Salud y
Seguridad
Ocupacional
Descripcin y
anlisis de
cargos
Reclutamiento y
seleccin
Desarrollo
Induccin y
entrenamiento
Compensacin
Capacitacin
11
Descripcin y Anlisis de Cargos
Es de suma importancia que la empresa defina su estructura organizacional,

tomando en cuenta los puestos que requiere para el logro de los objetivos
estratgicos trazados; en ese sentido, la definicin de las posiciones, debe
contar con una descripcin de puesto en la que se incluyan las funciones, las
responsabilidades, las competencias tcnicas (requisitos de formacin) y las
condiciones en que debe realizar el trabajo.
La Descripcin y el Anlisis de Cargos, son la base para la Gestin del Talento

ya que ayuda a los procesos de reclutamiento y seleccin, identificando
necesidades de entrenamiento, planeacin de la fuerza laboral, definiendo
polticas salariales, evaluando el desempeo, entre otros.
Reclutamiento y Seleccin
Los pasos de un Proceso de Seleccin, inician con la necesidad de cubrir una

posicin y culmina con el ingreso del candidato.
Para un correcto Proceso de Seleccin de Personal hemos graficado los pasos

a seguir:
Diagrama de Flujo del Proceso de Seleccin
Requerimiento de Personal
Revisar y Preparar descripciones de

Puestos
Publicacin de anuncio Interno/Externo
Recopilacin de curriculums
Seleccin:
Entrevista
Pruebas Psicotcnicas
Oferta de Trabajo
12
Antes de empezar un Proceso de Seleccin, se deben analizar las formas de

reclutamiento; Interna o Externa.
El Reclutamiento Interno, busca cubrir la posicin con un colaborador
de la empresa fomentando su desarrollo profesional.
El Reclutamiento Externo, busca cubrir una vacante con personal que
no pertenece a la compaa, y trae ideas nuevas con diferentes enfoques

actualizando los conocimientos de la empresa.
Una vez definidas las formas de reclutamiento, el Proceso de Seleccin, evala

a los candidatos buscando al ms adecuado para cubrir los puestos vacantes
de la organizacin, para con ello, mantener o aumentar la eficiencia, el
desempeo del personal, y la eficiencia de la organizacin. Para lograr este
proceso con xito, existen una serie de tcnicas de Reclutamiento y Seleccin
que permiten filtrar a los candidatos y detectar aquel que cumpla
adecuadamente con el perfil requerido por la organizacin.
Consideramos que para que una empresa sea lder en el mercado, debe tener
dentro de su estructura al personal idneo en el lugar correcto, para que esto
ocurra, es indispensable contar con un Proceso de Seleccin que permita
identificar el potencial de las personas asegurando la adecuada sinergia entre
el colaborador y la cultura organizacional de la empresa.
Proceso de Induccin y Entrenamiento de Personal
El Proceso de Induccin, brinda a las nuevas contrataciones informacin

relevante de la empresa, con el fin de facilitar su proceso de adaptacin
logrando que el colaborador entienda mejor la filosofa de la organizacin, sus
interacciones internas y externas, valores y finalmente las caractersticas de su
puesto y funciones a desempear.
Luego de finalizado el Proceso de Induccin, las empresas se ocupan del

Entrenamiento, cuyo objetivo es darle al colaborador las herramientas
necesarias para incrementar su eficiencia e incrementar su nivel de
13
conocimientos. Este a su vez motiva al colaborador a mejorar su nivel de

performance y compromiso ya que percibe la preocupacin de la empresa por
su desarrollo profesional.
El entrenamiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca
experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo
y tiene un alto potencial, capaz de entregarlo a la organizacin.
Proceso de Capacitacin
A travs de la Capacitacin, se pueden actualizar los conocimientos,

perfeccionando
las
habilidades
adquiridas,
desarrollando
actitudes
comportamientos que sirvan tanto al empleado como a la empresa para

satisfacer las necesidades de la organizacin.
Las Fases de Capacitacin incluyen:

La deteccin de necesidades.
Identificacin de los recursos adecuados para desempear el cargo.
El diseo del plan de trabajo.
La ejecucin del programa de entrenamiento requerido para ocupar el
cargo.
Su evaluacin.
Su control y
El seguimiento al desempeo del cargo.
A travs de la Capacitacin se busca que el perfil del trabajador se adecue al

perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de
trabajo.
14
Proceso de Compensacin
La Compensacin est conformada por elementos fijos: sueldo, prestaciones o
beneficios y variables; incentivos o remuneraciones por rendimiento.2
Esta ltima es vista por algunas empresas como factor motivante, ya que
maximiza los esfuerzos del personal y eleva el resultado productivo estimado.
Los programas de compensacin benefician la base econmica del empleado y
su familia, le da la posibilidad de ganancias ms elevadas, lo que puede
motivar al empleado, debido a que eleva su autoestima y su productividad.3
Sin embargo, como parte de la Gestin de Talentos, la Gestin de las

Compensaciones va mas all de tener una buena estructura salarial. Est
demostrado qu beneficios no-salariales conforman un salario emocional,
que logra satisfacer necesidades de ego y auto-realizacin en las personas,
aspectos que permiten tener personas motivadas y por ende ms productivas.
Proceso de Desarrollo de Personal
El Proceso de Desarrollo de Personal, permite potenciar las capacidades de los

empleados en la organizacin, ofreciendo la oportunidad de trabajar sobre el
desempeo de los empleados a corto y largo plazo.
Este importante Proceso, constituye para la empresa un recurso efectivo para

promover a los colaboradores ya que, con este se disean planes de carrera,
detectando necesidades de capacitacin, siendo que, su correcta aplicacin
har de este Proceso un medio de motivacin y estimulo en los colaboradores
que se traducir en beneficios tangibles para la organizacin.
MORALES Arrieta, J.A. y VELANDIA Herrera, N.F.; Salarios: Estrategia y sistema salarial o
de compensaciones; 1999.
3
Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos; 1994.
2
15
Proceso de Salud y Seguridad ocupacional
El desempeo del personal va de la mano con la creacin de un ambiente sano

y seguro, el cual brinde bienestar no solo a los empleados, si no tambin, a sus
familiares, dndoles las mejores condiciones de trabajo dentro de las cuales se
le permita al colaborador desarrollarse de manera integral. Es por ello, que se
hace importante disear actividades de esparcimiento, y recreacin, que
generen espacios de camaradera e integracin que apoyen la salud emocional
de los colaboradores.
Las organizaciones en los prximos aos, girarn en torno a las personas con
Talento y a sus necesidades y no simplemente se movern con el fin de
controlarlas y supervisarlas. Por esta razn, una buena gestin en cada uno de
los procesos mencionados, permitir que las organizaciones sean capaces de
lograr no solo atraer sino adems retener al Talento que ya es parte de ellas.
1.1.3 Por qu es necesario Gestionar el Talento?
Es necesario Gestionar el Talento, porque la globalizacin de mercados y

medios ha provocado un incremento sin precedentes en la competitividad de
las empresas, por ello, la bsqueda de la eficiencia y productividad sobre sus
competidoras cobra gran relevancia siendo un elemento clave, el contar con
miembros eficientes y efectivos en cada rea que la integra.
El beneficio que otorga el personal con Talento a la organizacin es diferencial
por excelencia, ya que, aseguran la continuidad de la misma aportando ptimos
resultados a la organizacin en funcin al exitoso cumplimiento de sus
objetivos y fomentando el crecimiento para las personas que la integran.
Hoy en da podemos asegurar que el Talento es un bien escaso en la mayora
de los pases de Latinoamrica, siendo por eso, que la competencia entre
empresas se ha transformado, ya no slo se busca llegar a los ms mercados y
vender ms productos y servicios, sino tambin es vital atraer a los Talentos
adecuados para cada posicin.
16
Esto obliga a las empresas a tener especial inters en contratar a personas que
se hayan desarrollado con los principales competidores del rubro en el que se
encuentren, a la vez que se defienden de las presiones que su competencia
ejerce para atraer a sus personas clave, ofrecindoles mejores condiciones de
trabajo, oportunidades de desarrollo y crecimiento, capacitaciones, se podra
decir que es una guerra constante entre quin se gana las habilidades y los
portes del mejor profesional en el mercado.
La ventaja diferencial que puede ofrecer una organizacin radica en la mixtura
de condiciones favorables que brinda el entorno de trabajo tanto para su xito
como negocio, como en el desarrollo profesional de cada colaborador. El
objetivo entonces es retenerlos a la vez generar una marca positiva de cara al
mercado laboral, la cual haga que la organizacin se convierta en un polo de
atraccin para los potenciales futuros colaboradores. Por ello no se debe
descuidar el trabajo en las emociones de los colaboradores para generar el
orgullo y sentido de perteneca hacia la organizacin.
Cabe mencionar que, Gestionar y Motivar el Talento, supone influir en los
procesos psicolgicos tales como: motivacin, inteligencia, percepcin,
atencin, emociones, lenguaje, entre otros; los cuales influyen en el individuo y
determinan la conducta organizacional. Tal es as, que comprender el
comportamiento psicosocial del ser humano se hace clave a la hora de
Gestionar Talento.
Los Gestores de Talento en las empresas, deben poder identificar los Talentos
de los empleados, conocindolos e indagando sobre cul es la percepcin que
ellos tienen de su entorno laboral, pues esto facilita los niveles de identidad con
la organizacin y su productividad. Asimismo, es importante motivar,
promocionar y recompensar ms all del salario, de forma personal, el Talento
del individuo.
Se debe considerar el contexto social en el cual se desenvuelve el colaborador
y considerar al empleado no slo como el saber-hacer, sino como, el ser con
un proyecto de vida que incluye a la organizacin y a los intereses compartidos
con el xito de la organizacin, slo as ser posible retenerlos.
17
1.2 Retencin del Talento

Lo que distingue a las compaas de alto desempeo de las compaas
promedio no son mejores procesos de Recursos Humanos, sino la creencia
fundamental en la importancia del Talento .4
En los diversos estudios revisados a lo largo de la elaboracin de este
proyecto, encontramos que la Gestin de Retencin del Talento, constituye hoy
en da uno de los retos ms importantes que las empresas a nivel mundial
deben enfrentar. Pues tal y como hemos podido apreciar, no existen frmulas
perfectas para lograr este fin, sin embargo, casi todas las investigaciones
realizadas en la materia coinciden con que el factor motivacional juega un rol
clave en el diseo de esta frmula, es por esto que se hace necesario
identificar qu aspectos motivan a cada Talento y qu est dispuesta a hacer
la empresa en favor de este tema.
Es probable que el xito de la Retencin del Talento, consista en su opuesto,

es decir, no se trata de retener a las personas, esta frase ms bien tiene una
connotacin de obligacin de permanencia dentro de la organizacin, sin
embargo esto se trata de construir: confianza, lealtad, compromiso y generar el
sentido de pertenencia de los colaboradores hacia la compaa.
Consideramos importante que las empresas en general muestren real inters

por cada uno de sus colaboradores, teniendo en cuenta que un empleado
satisfecho y comprometido trae como resultado el obtener la fidelizacin de los
clientes finales, quienes percibirn esta energa, promoviendo un crecimiento
sostenido y diferenciador en el mercado.
La premisa para los prximos aos no es la de solamente encontrar las

mejores prcticas para retener el Talento, otra premisa importante a considerar
es la de crear el Talento dentro de las organizaciones.
MICHAELS, Ed; HANDFIELD-JONES, Helend and AXELROD, Beth; The War for the Talent,
1997.
4
18
En base a la bibliografa revisada podemos concluir en un primer modelo, el

cual se encuentra soportado en dos pilares primordiales:
1. Seleccionar profesionales con capacidades y potencial de accin y

2. Generar un entorno organizacional que cree valor para el colaborador,
de tal manera que lo motive a aportar y continuar en la empresa.
Modelo de Retencin de Talento
Retencin de
Talentos
Seleccionar profesionales con capacidades y
potencial de accin
Generar un entorno organizacional que cree
valor para el colaborador
Elaboracin propia
Seleccionar profesionales con capacidades y potencial de accin:

En base a estudios realizados por la EOI Nuevas tendencias en la retencin y
mejora
del Talento profesional y directivo, realizado por Conrado Castillo
Serna, en el ao 2009, nos habla de tomar en cuenta:
Las iniciativas al momento de la seleccin:
Es importante considerar como factor de mayor importancia al momento de la

seleccin del personal, identificar que el personal evaluado cuente con las
competencias que le permitan afrontar con xito los retos que plantee la
empresa y en consecuencia le permitan una adecuada adaptabilidad a la
19
cultura organizacional, ya no slo se trata de contar con las capacidades

tcnicas para el desempeo del puesto en cuestin.
La empresa debe ser honesta y clara en comunicar sus expectativas, valores

realmente aplicados dentro de la organizacin y dems lineamientos que le
permitan al candidato elegir y optar por trabajar en la empresa en mencin. En
base a un anlisis lgico, podemos concluir que la probabilidad de satisfaccin
y permanencia del colaborador Talentoso en la empresa sern mayores, si esta
premisa es clara y transparente para l, desde un inicio, disminuyendo de esta
forma posibilidades de frustracin, una vez que la persona ya se encuentra
incorporada dentro de la organizacin.
Otra iniciativa que se podra considerar en esta etapa del Proceso de

Seleccin, es considerar incorporar a la organizacin, personal que sea junior
pero que cuente con capacidad potencial, de esta manera la empresa podr
formarlo y explotar sus potencialidades, si bien resulta ser un riesgo inherente,
consideramos que si la empresa adicionalmente de estas iniciativas cuenta con
un sistema de Gestin del Talento a lo largo de su vida laboral, podra
obtenerse grandes beneficios a largo plazo.
La utilidad de la marca del empleador:
Otra forma de atraer y al mismo tiempo retener el Talento, lo constituye el crear

a lo largo del tiempo una imagen atractiva en el mercado basado en las buenas
prcticas laborales que realice tanto para sus clientes internos como para los
externos; puesto que, el sentimiento de orgullo que se puede generar con los
colaboradores de una empresa, son un elemento poderoso que genera
compromiso y lealtad en los trabajadores. A la mayora de las personas nos
gusta formar parte de un equipo ganador y exitoso y este sentimiento nos gusta
compartirlo.
La utilidad de la marca del empleador se definira como: las estrategias e
iniciativas que una empresa ha adoptado para lograr que su marca tenga unos
20
atributos asociados y que sea percibida como atractiva para los empleados,
tanto los actuales como los potenciales5
Seleccin de personas no susceptibles de ser requeridas por las

empresas:
Otra posibilidad de atraer el Talento consiste en considerar personas mayores

de 45 aos, que por su edad han sido relegadas del mercado, sin embargo no
por ello dejan de ser Talentosas, y cuyo conocimiento y experiencia pueden ser
bien aprovechados por la empresa. Si bien esta idea, actualmente no es
contemplada por la mayora de las organizaciones, coincidimos con este
estudio en considerar que valdra la pena analizar y reconsiderar el captar
Talentos tomando en cuenta estos criterios, ya que, por la misma coyuntura, el
personal mayor Talentoso, sentir una profunda gratitud por la empresa, por el
slo hecho de valorar sus capacidades y competencias, generndole un fuerte
sentimiento de lealtad y compromiso.
En el libro Primero rompa todas las reglas: Qu diferencia a los mejores
gerentes del mundo de los dems, de los autores Marcus Buckingham y Curt
Coffman, encontramos que sobre la base de un estudio realizado por la
Organizacin Gallup identifican las 4 llaves para crear Talento, las cules son:
Seleccionar con base en el Talento
Definir los resultados esperados
Concentrarse en las fortalezas
Encontrar la concordancia perfecta
Como pueden apreciar, la primera llave coincide con nuestro primer pilar
identificado para la retencin del Talento y las ltimas tres llaves estn
relacionadas con el segundo pilar que consiste en crear un ambiente
5
CASTILLO SERNA, Conrado; Nuevas tendencias en la retencin y mejora
del Talento
profesional y directivo; Fundacin EOI; 2009.
21
organizacional favorable para su desarrollo y que genere valor para el

empleado.
Seleccionar con Base en el Talento
Para desarrollar esta prime a llave para crear Talento, es importante tener claro
el concepto definido en nuestro primer captulo, Qu es el Talento si bien
hemos detallado una serie de definiciones relacionadas a ensearnos de qu
se trata el Talento, desde la ptica de varios reconocidos autores en la materia,
podramos simplificar estas definiciones y basarnos en lo que la mayora de
gerentes excepcionales entienden por Talento: Es un patrn recurrente de
pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de manera
productiva6, as pues podemos ver que para dichos gerentes, los Talentos son
comportamientos frecuentes que generan productividad.
Es as que al momento de efectuar la seleccin de Talentos, podemos

identificar las maneras caractersticas o propias que tiene la persona de
responder al mundo que lo rodea, y son estos comportamientos los que pueden
constituirse en la fuente o la base del Talento.
En base al estudio realizado por Gallup sobre 150 funciones diferentes, se

identificaron una multitud de Talentos los cules fueron sintetizados por Marcus
Buckingham y Curt Coffman en tres categoras7:
BUCKINGHAM, Marcus y COFFMAN, Curt; Primero: Rompa todas las reglas que diferencia a
los mejores gerentes del mundo de los dems; Editorial Norma S.A.; 2009.
7
los mejores gerentes del mundo de los dems; Editorial Norma S.A.; 2009.
22
Tipos de Talentos
Talentos de empuje o impulsores
Talentos de pensamiento o mentales
Talentos de interrelacin o relacionales

Elaborado por Marcus Buckingham y Curt Coffman
Talentos de empuje o impulsores: Los cuales explican por qu una persona se

siente motivada a esforzarse un poco ms. En este tipo de Talentos se
identifican los siguientes comportamientos:
Motivacin al logro: Se muestra un impulso interno y constante.
Energa: Muestra una constante necesidad de utilizar su energa fsica.
Vigor: Muestra la capacidad de trabajar arduamente.
Competitivo: Muestra la necesidad de medir el xito personal con
relacin a los dems.
Competente: Muestra necesidad de adquirir dominio o experiencia.
Significacin: Necesidad de reconocimiento, necesidad de obtener
independencia, excelencia, riesgo.
Creencia: Necesidad de guiar su vida de acuerdo a ciertos valores
intrnsecos.
Misin: El impulso de actuar de acuerdo a sus valores
Servicio: Impulso de ser til a los dems.
tica: Nocin clara de lo correcto y lo incorrecto, que orienta sus
acciones.
Visin: Impulso de describir vvidamente su visin del futuro basndose
en los valores.
23
Talentos de pensamiento o mentales: Explican el cmo de una persona,

cmo piensa, como toma decisiones, cmo sopesa las alternativas. Se
identifican los siguientes comportamientos:
Enfoque: Muestra habilidad para fijar metas y seguirlas diariamente
como gua de sus acciones.
Disciplina: Necesidad de imponer una estructura a su vida y a su
trabajo
Organizacin: Muestra la habilidad de llevar la batuta y coordinar.
Orientacin al trabajo: Muestra necesidad de repasar mentalmente
todo lo que va a hacer.
Precisin: Muestra necesidad de orden, meticulosidad y precisin.
Responsabilidad: Necesidad de asumir responsabilidad personal sobre
el trabajo.
Concepto: necesidad de buscar un marco de referencia para darle
sentido a las cosas.
Orientacin al desempeo: necesidad de ser objetivo y medir el
desempeo.
Pensamiento estratgico: Habilidad de visualidad diversas situaciones
futuras.
Pensamiento empresarial: Se refiere a la aplicacin financiera del
pensamiento estratgico.
Resolucin de problemas: Muestra la habilidad de desglosar y dar
sentido a las cosas sin contar con toda la informacin.
Anlisis: Es la habilidad de identificar patrones coherentes dentro de un
conjunto de datos incoherentes.
Numrico: Afinidad por los nmeros.
Creatividad: La habilidad de romper con las configuraciones existentes
a favor de otras ms atractivas y eficaces.
Talentos de interrelacin o relacionales: Explican en quin confa la

persona, con quin establece relaciones, a quin enfrenta y ante quin se
muestra indiferente. Se identifican los siguientes comportamientos:
24
Carisma: Necesidad de ganarse la aprobacin de los dems.

Empata: La habilidad de identificar los sentimientos y los puntos de
vista de los otros.
Relacin: Necesidad de establecer lazos duraderos.
Relaciones mltiples: Habilidad de establecer una red de conocidos.
Interpersonal: La habilidad para sacar ventaja de las relaciones.
Individualizar: Conciencia e identificacin de las diferencias entre los
individuos.
Desarrollador: La necesidad de invertir en otros y sentir satisfaccin por
ello.
Entusiasta: La habilidad de generar entusiasmo y drama.
Equipo: La necesidad de crear sentimientos de respeto mutuo.
Positivismo: Necesidad de ver el lado bueno de las cosas.
Persuasin: La habilidad de convencer a otros de manera lgica.
Mando: La habilidad de asumir control.
Iniciador: Habilidad para impulsar a otros a que acten.
Valenta: La habilidad de aumentar su determinacin cuando se les
presenta un obstculo.
Por otro lado, de los estudios analizados concluimos que hay cinco pasos
fundamentales a seguir para realizar un adecuado proceso de Seleccin de
Talentos.
Cinco Pasos para la Seleccin del Talento

Identificar los
talentos
requeridos por
la empresa
segn su
cultura.
Contar con un a
descripcin de
puesto clara que
permita
identificar la
concordancia
entre el perfil del
puesto y la
persona.
Identificar los
deseos y gustos
de la persona por
ciertas tareas y
funciones.
Identificar la
rapidez de
aprendizaje de la
persona.
Identificar el encaje
de la persona con el
puesto y la cultura
de la empresa segn
sus inters, objetivos
y metas.
Elaboracin propia
Como primer paso, consideramos que para poder identificar los Talentos que
requiere una organizacin, es necesario saber qu tipo de Talentos requiere la
empresa segn su cultura, por ejemplo, si se trata de una empresa con una
25
cultura estructurada, probablemente un Talento del tipo mental sea el

requerido.
Como segundo paso, consideramos importante, tener claro el perfil del puesto
y buscando concordancia entre las funciones del puesto y la persona; Al
momento de seleccionar es vital tener claro cul es el objetivo de nuestro
Proceso de Seleccin, poniendo nfasis en las entrevistas personales, las
cuales deben estar orientadas a efectuar preguntas de naturaleza abierta que
nos permitan identificar los comportamientos que reflejen el tipo de Talento que
posee la persona. En ese sentido la entrevista de Talento, deber reflejar cmo
se enfrentar la persona a los distintos retos que le plantee el trabajo.
Respecto a este tema Martha Alles en su libro Construyendo Talento, nos
habla del funcionamiento perfecto de los subsistemas de Recursos Humanos,
en donde el anlisis y descripcin de puestos es una parte importante dentro
del engranaje de subsistemas que permiten construir el Talento dentro de la
organizacin y enfatiza que este subsistema debe estar alineado con la
estrategia de la empresa, debe reflejar lo que se espera de la persona a travs
de la definicin de las responsabilidades y sobre todo estar permanentemente
actualizado.
Otro aspecto importante a resaltar es que, en el momento de la entrevista es

cuando un comportamiento es recurrente y la persona es capaz de responder
concretamente las preguntas relacionadas a cmo enfrent alguna situacin
relacionada con las funciones del puesto que ocup en el pasado.
Cmo tercer paso, es importante estar atentos a otras pistas que nos permitan
identificar el Talento y stas pueden ser, los deseos que expresa la persona en
realizar cierto tipo de actividades, la fluidez que demuestra el individuo al
realizar la actividad o al hablar de ella.
Como cuarto paso, consideramos importante identificar la rapidez en el

aprendizaje que pueda tener el individuo, por lo que, se deben orientar algunas
26
de las preguntas de la entrevista de seleccin a conseguir este tipo de

informacin inmediata.
Como quinto paso, se debe preguntar al candidato qu cosas lo satisfacen,

de sta manera podremos identificar si las responsabilidades del puesto y la
cultura organizacional de la empresa, estn
alineadas con sus intereses,
objetivos y metas; este aspecto permitir potenciar el Talento del trabajador

dentro de la organizacin.
Finalmente, es muy importante estar atento a los cambios del entorno, los
cuales pueden producir variaciones en las expectativas, metas y objetivos,
tanto del colaborador como de la organizacin. En consecuencia el rol de los
lderes y de Recursos Humanos ser revisar estos cambios y mantener
alineadas las expectativas y metas del Talento Humano con los objetivos
estratgicos de la organizacin, a fin de contar con los Talentos idneos para la
satisfaccin de las necesidades de la empresa.
Generar un entorno organizacional que cree valor para el colaborador, de

tal manera que lo motive a aportar y continuar en la empresa.
Luego de haber desarrollado el primer pilar caracterstico de los modelos de

Retencin del Talento estudiados desarrollaremos el segundo pilar que cree un
entorno organizacional adecuado para mantener la fidelizacin y el sentido de
pertenencia de nuestros Talentos.
Para ello es importante tener en cuenta las tres llaves restantes para crear
Talento
Definir los resultados esperados:
Los gerentes de cada empresa, que tienen la misin de dirigir a las personas y
generar en ellos un mximo desempeo, deben tener en cuenta que para
lograrlo es necesario definir los resultados esperados de manera transparente y
permanecer firmes en ello.
27
Existen varios medios de llegar a los resultados esperados, por ejemplo, en las
empresas occidentales tenemos que muchos gerentes consideran que la mejor
forma de lograr el desarrollo del Talento y por consiguiente el mximo
desempeo es permitiendo que cada colaborador encuentre el camino de
menor resistencia hacia el logro de los resultados esperados, sin embargo en
las empresas de cultura oriental (caso las empresas japonesas), encontramos
que su filosofa est ms orientada a sealar el camino idneo para lograr los
resultados, apoyndose en el ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action),
asegurndose de la calidad en cada parte del proceso, lo cual implica un
control y monitoreo constante de la persona para el desarrollo de su Talento.
La disyuntiva entre ambos mtodos es cul de los dos nos asegura conservar
el Talento dentro de la empresa, y la verdad es que volvemos al punto de
partida, de cmo las caractersticas personales del individuo se ajustan a la
cultura de la organizacin, si se siente a gusto y satisfecho, permanecer en la
organizacin.
En el estudio realizado por Gallup, encontramos que en la muestra analizada,

es mejor dar la libertad a la persona para encontrar su propio camino hacia el
logro de resultados, claro est teniendo en cuenta ciertos mtodos y normas
que puedan delinear el camino elegido, esto significa que el individuo pueda
expresar su creatividad e individualidad dentro de ciertos cdigos que maneje
la organizacin.
De esta manera se lograr estimular a los empleados a asumir responsabilidad,

porque sienten la presin y la sensacin de estar por cuenta propia, con un
objetivo claro, fomentando la seguridad en s mismos y el autoconocimiento.
Concentrarse en las fortalezas:
Por lo general, cuando evaluamos al personal nos centramos en tratar de

mejorar los aspectos negativos o la falta de desarrollo de algunas
competencias, y esto se convierte en algunas ocasiones en una lucha
constante para el trabajador que puede producir frustracin.
28
En cambio, si nos centramos en lo positivo, en las fortalezas, el resultado en

respuesta del colaborador ser positivo. Es por ello que, las empresas que
deseen conservar al personal Talentoso debern enfocarse en apoyarlos en
cultivar sus Talentos, permitindoles ser ms de lo que ya son: Si logro
averiguar ese algo especial que tienen para ofrecer y si puedo ayudarles a
reconocerlo, entonces querrn descubrir ms8.
Encontrar la concordancia perfecta:
En el primer pilar identificado para crear el Talento, tenemos el seleccionar

profesionales con potencial y capacidad de accin, por ello, habamos visto la
importancia de tomar en cuenta el encaje entre las capacidades de cada
Talento, en relacin con las funciones a desempear y la cultura de la
organizacin. Sin embargo, una vez que tenemos al colaborador produciendo
resultados de excelencia, muchas veces cometemos el error de pensar en
promocionarlo, y es en este punto en el que algunas veces nos equivocamos.
La premisa fundamental, est en encauzar al empleado hacia las funciones en
las cuales, de acuerdo a sus Talentos, tenga la posibilidad de triunfar.
Antes de ascender a alguien es necesario tomar en cuenta los tipos de

Talentos necesarios (impulsores, mentales y relacionales) para asumir
determinada funcin.
Tambin encontramos que muchas veces el aspecto remunerativo (incentivos

prometedores), hace que los empleados deseen seguir subiendo los peldaos,
olvidndose de mirarse al espejo e identificar sus fortalezas y cuestionarse
sobre cuanto disfrutan la tarea que estn desempeando.
A veces se elaboran los planes de carrera focalizndose en un crecimiento

hacia arriba, olvidndonos de aquellos aspectos que realmente llenan a la
persona cada vez que va a trabajar; el logro de esta satisfaccin en el
8
los mejores gerentes del mundo de los dems; Editorial Norma S.A.; 2009; Entrevista Mandy
M. del departamento de diseo.
29
individuo, radica en el conocimiento de los Talentos naturales de cada persona,

y cmo stos se adaptan a las funciones del puesto.
En ese sentido la valorizacin del puesto debera contemplar el performance de

la persona evaluada; las funciones realizadas con excelencia deberan tener la
posibilidad de recibir una mejor compensacin salarial y no slo estar asociada
a los puestos de mayor jerarqua. El desarrollar una banda ancha sera una
posibilidad para estos casos.
Para encontrar la concordancia perfecta es necesario identificar aquello que

motiva a cada persona, este ejercicio no slo ayuda a la organizacin, sino
tambin al individuo porque le permite el autodescubrimiento.
El hacer girar estos engranajes implicar iniciar una adecuada seleccin del
Talento y continuar con una gestin del desempeo idnea. A travs de la
gestin del desempeo podremos identificar como va desarrollndose el
individuo, conocindolo con mayor profundidad y estableciendo planes de
carrera adecuados para cada persona, los cuales cubran sus verdaderas
expectativas y favorezcan el crecimiento del Talento.
Finalmente es importante incluir dentro de este punto el reconocimiento,
celebrar los mejores niveles personales y tomar las mejores prcticas de los
Talentos de la organizacin servir como incentivo y estrategia de aprendizaje
para el resto de los colaboradores.
1.2.1
Modelos de Retencin del Talento
Modelo de Martha Alles
Martha Alles en su libro Construyendo Talento; en principio nos habla de la ruta

que normalmente siguen los colaboradores dentro de la organizacin y como a
travs de esta ruta se puede lograr el construir y retener el Talento, esta ruta se
encuentra relacionada con los subsistemas de recursos humanos, los cuales
giran alrededor de la direccin estratgica de la empresa.
30
Como podemos apreciar en el figura 1, la empresa inicia este camino captando

y atrayendo al individuo idneo segn el puesto y analiza su adecuacin al
puesto, posteriormente a travs de las evaluaciones de desempeo, la
organizacin se permite conocer a su colaborador con mayor profundidad e
identificar como el puesto en que se encuentra, le permite desarrollar estos
Talentos y delinear su futuro desarrollo profesional, una vez identificado los
aspectos a desarrollar se podr delinear su futuro dentro de la organizacin y
ofrecer al trabajador la formacin adecuada.
Ruta de los colaboradores dentro de una organizacin

y su relacin con los subsistemas de RR.HH
Atraccin,
seleccin,
incorporacin
1
Anlisis y
Descripcin
de Puestos
Desarrollo y
Plan de
Sucesin
4
DIRECCION
ESTRATEGICA
DE RR.HH
Remuneracin
y Beneficios
Formacin
Evaluacin
de
Desempeo
3
Elaborado por Martha Alles
Figura 1
De esta manera Martha Alles plantea un modelo sistmico en donde se tomen

en cuenta las competencias, conocimientos, experiencias, la adecuacin de la
persona al puesto y los planes de formacin. Siendo el rol del jefe un factor
primordial para la creacin y desarrollo del Talento.
31
Martha Alles resalta la importancia de medir y evaluar constantemente las

capacidades
del
personal
partir
de
all
desarrollar
programas
organizacionales que permitan contar con personas preparadas para las

posibles sucesiones y promociones y otro tipo de programas para simplemente
desarrollar a las personas y cubrir las brechas entre las capacidades actuales
de los colaboradores y los requerimientos especficos del puesto, todo esto se
lograr con el apoyo de los jefes quienes debern actuar como Coaches y
mentores.
Modelo Construyendo Talento
Construyendo Talento
Programas que permiten

contar con gente preparada
para sucesiones y promociones
Programas que permiten

contar con gente preparada
para sucesiones y promociones
Medir y evaluar capacidades
Rol de los Jefes
Rol de los Jefes
Planes individuales para

alcanzar un nivel superior
Planes individuales para crear

Talento
Elaborado por Martha Alles
32
Modelo Albert Jovell

Albert Jovell, en su libro liderazgo afectivo All you need is Love, nos habla de
las 4 esquinas del Talento para lograr una exitosa Gestin del Talento. En su
modelo, menciona que en un estilo de liderazgo afectivo, la Gestin del Talento
pasa por la adopcin de 4 estrategias: Socializacin, Compromiso, Actitudes y
Tutora y Mentoring
Las 4 Esquinas del Talento
Socializacin
Compromiso
Actitud
Tutora o
Mentoring
Elaborado por Albert Jovell
Socializacin
Implica que la organizacin considere estrategias que faciliten la integracin y
adecuacin de los nuevos empleados. Esta etapa es crtica ya que supone en
muchas organizaciones las primeras emociones o impresiones negativas, si es
que este proceso resultar ineficiente. Al generarse estas emociones
negativas, se puede crear un efecto multiplicador que contagie al resto de la
organizacin.
33
Compromiso
El verdadero Talento se encuentra en las personas que estn comprometidas
con la organizacin en la que trabajan.9 El logro del personal comprometido,
est relacionado con la satisfaccin laboral y los resultados obtenidos por la
organizacin.
Para crear compromiso es necesario que los valores y filosofa de la empresa
sean compartidos por los valores personales de cada colaborador, de tal
manera que genere un sentimiento de integridad en cada persona, Me
comprometo nicamente con lo que creo y esto es permanente en el tiempo.
El contar con personal comprometido disminuye los costos (de reclutamiento,
de seleccin, desvinculacin, prdida de know how), el compromiso hace que
las personas quieran asegurar la continuidad del negocio a travs de la mejora
continua de los procesos, hacindolos ms eficientes, visualiza los impactos a
largo plazo.
Actitud
Para lograr la formacin de actitudes que generen comportamientos efectivos
asociadas a la Gestin del Talento, es importante tener en cuenta que son las
actitudes lo que determina las conductas de las personas y esta a su vez se
ven influenciadas por dos factores: La Confianza y los Sentimientos que se
puedan generar.
Los lderes juegan un rol importante en la creacin de actitudes efectivas para
la Gestin del Talento, puesto que si los colaboradores, logran visualizar en sus
comportamientos, estos dos factores, podrn adquirir actitudes y por ende
comportamientos congruentes con la Gestin del Talento.
JOVELL, Albert J.; Liderazgo afectivo; Alienta Editorial; 2007.
34
Tutora o Mentoring
Muchos estudios realizados sealan que posiblemente esta sea la forma de

Gestin de Talento ms efectiva. Las organizaciones deberan plantearse
convertirse en empresas mentoras, esto supone que las empresas se focalicen
en formalizar los procesos de formacin de profesionales jvenes recin
incorporados a la empresa por los profesionales que cuentan con mayor
seniority o expertise. Los estudios tambin sealan que las empresas que
cuentan con este tipo de programas logran generar en los colaboradores una
mayor satisfaccin en el trabajo y con la carrera profesional.
Considerando que los modelos de Retencin del Talento Humano, convergen

en la necesidad de seleccionar a los colaboradores idneos, identificando el
encaje perfecto entre el puesto, las competencias de la persona y la cultura de
la organizacin, as mismo, es clave ofrecer al colaborador una compensacin
atractiva y un desarrollo profesional acorde con sus valores, expectativas y
objetivos.
El funcionamiento de cualquier modelo de retencin del Talento depender de
un adecuado liderazgo, rol que debe ser asumido por el personal directivo de
cada organizacin, por ello, consideramos que el primer retenedor del Talento
es el jefe, por lo que no es funcin exclusiva de Gestin Humana.
Finalmente las empresas deben ser conscientes de que la mxima capacidad
organizacional posible est en proporcin directa con la capacidad y el Talento
de quienes forman parte de la organizacin. Por tal motivo el Talento que forma
parte de una empresa es el que garantizar el crecimiento de la misma; y es
ah en donde radica la importancia de Atraer y Retener al Talento Humano
1.2.2 Por qu retener el Talento?

Quizs la razn ms importante para retener el Talento es construir una
organizacin exitosa, gil e innovadora en el ambiente de
los negocios
actuales.
35
Por otro lado es una realidad que al retener el Talento y contar con personal
comprometido, se disminuyen los costos relacionados a los
procesos de
Reclutamiento y Seleccin, as como tambin, aquellos que se ocasionan como

producto de la prdida de know how que se puede ocasionar al momento que
el colaborador elige romper el vnculo con la empresa.
Vivimos tiempos en donde se respira una agresiva competitividad, y es de
suma importancia que las empresas generen ventajas competitivas, esta
realidad est latente en todas las organizaciones a nivel mundial, es por eso
que invertir en el Capital Humano y por ende en una adecuada Gestin del
Talento es una de las premisas fundamentales de estos tiempos.
Segn proyecciones demogrficas realizadas a lo largo de estos aos, debido
al retiro de los Baby-Boomers, la cantidad de norteamericanos entre 35 y 44
aos decaera en un 15 por ciento entre 2000 y 2015. Para las empresas, esto
significara una mayor presin sobre su capacidad de cubrir posiciones
ejecutivas.
El Talento es escaso y por ello el grado de lealtad hacia la empresa disminuye
cada vez ms. Segn un informe de la Society for Human Research
Management, el 83% de los trabajadores consultados se mostraba en todo
momento abierto a considerar cambiar de empresa en un futuro prximo.
Adems, est el factor demogrfico del envejecimiento; en las sociedades ms
ancianas de Europa, EE.UU. y Japn, el Talento joven ser cada vez ms
escaso y valioso, sobre todo si se compara con el que se obtuvo tras la
generacin del baby-boom.10
Como resultado de esta inevitable realidad se originara una lucha constante

por la captacin y retencin del Talento. Otros estudios realizados por la
empresa Right Management efectuado en 28,000 empleados de empresas de
10 sectores de distintas actividades, demostr que los grupos de trabajo
altamente comprometidos son 50% ms productivos y tienen a su vez 56%
10
Revista Tendencias, Randstad Espaa, S.L. Sociedad Unipersonal. Abril de 2007
36
ms clientes leales y 33% ms rentables, estas estadsticas tambin nos

reiteran la necesidad de contar con personal Talentoso y comprometido con la
organizacin, lo importante es construir la idea de un crecimiento conjunto en
donde las expectativas y objetivos de los empleados Talentosos se encuentren
alineados a los objetivos estratgicos de la organizacin.
Como dijo Jack Welch de General Electric GE, si no hacemos pensar a la
gente correctamente, perderemos lo ms importante de nuestras empresas.
Con esta frase podemos resumir la importancia de crear valor al profesional,
como una necesidad estratgica para crear valor al accionista, al cliente y a la
sociedad.
El fundador de Microsoft Bill Gates alguna vez mencion Si 20 de los Talentos
de sus empresa se fueran, esta quebrara, es decir, los Talentos aseguran la
continuidad, sostenibilidad y competitividad de la empresa.
Otra razn para lograr la retencin del Talento es generar la imagen de marca
a la empresa. Para las empresas ser consideradas la primera opcin en
atraccin y retencin del Talento le da no slo una ventaja competitiva a la
empresa, sino tambin un mejor posicionamiento en el mercado, por que un
empleado satisfecho y fiel a su empresa representa un cliente satisfecho y leal
a la compaa.
Las implicancias de no retener el Talento resultan ser variables de impacto a

considerar por las diversas empresas, ya que pueden ocasionar una prdida de
productividad, debido a que las personas Talentosas trabajan eficiente y
eficazmente, generando resultados exponenciales en la compaa.
La partida de un Talento apreciado por su equipo puede producir efectos

negativos en sus compaeros, generando descontento, adems de existir la
posibilidad de que pueda llevarse consigo otros Talentos valiosos para la
compaa, provocando una rotacin en cadena. Por otro lado la partida de los
Talentos tambin implica una prdida de un know how valioso para las
compaas que ser difcil recuperarlo a lo largo del tiempo.
37
La formacin de los empleados y su conocimiento tcito o know how, su

experiencia acumulada y sus habilidades poco comunes, conllevan altas
inversiones por parte de la empresa, que no puede dejar de controlar; el Capital
Humano es un activo que no permite almacenamiento y por ello es necesario
retenerlo en la medida que sea posible.11
Para innovar y seguir en un constante crecimiento es necesario contar con

personal Talentoso, sin el Capital Humano adecuado las empresas no lograran
un crecimiento sostenido y diferenciador: Hoy para que las empresas puedan
sobrevivir, en un mercado con exceso de oferta, se necesita innovar, la
innovacin significa inventar o reinventar lo establecido, para lograr esto se
necesita del Talento que es la materia prima.12
1.2.3 Cmo atraer y retener el Talento?

Para atraer y retener el Talento lo primero que debe tomarse en cuenta es
identificar los factores culturales distintivos de cada organizacin, y en base a
ese criterio definir los perfiles que se alineen a la manera de ser de la empresa,
es lo que hemos llamado dentro de esta tesis el encaje entre la persona, el
puesto y la cultura de la organizacin. Muchas veces elegimos al mejor
candidato, sin embargo los ejecutivos excelentes para un tipo de organizacin
no necesariamente resultan funcionar de la misma manera en otra
organizacin.
Otro aspecto a considerar es cuan atractiva resulta ser la organizacin en el

mercado para los Talentos, es el mix de factores tangibles e intangibles, los
cuales deben ser equilibrados y satisfacer las expectativas del trabajador.
Cuando hablamos de factores tangibles, nos referimos a las remuneraciones,

beneficios, bonificaciones y utilidades, es todo lo referido a los aspectos
11
CASTILLO SERNA, Conrado; Nuevas tendencias en la retencin y mejora del Talento

profesional y directivo; Fundacin EOI; 2009.
12
JERIC, Pilar; Gestin del Talento; Editorial Pearson Education; 2008.
38
monetarios y que cubren necesidades bsicas, de seguridad y proteccin de

acuerdo a la pirmide de Maslow.
Los factores intangibles se refieren a las organizaciones con un clima laboral

saludable, facilitadores de autonoma, que han logrado desarrollar compromiso
e identificacin de sus colaboradores, este aspecto es una fortaleza importante
en las compaas para atraer y retener el Talento.
En resumen las organizaciones deben aprender a conocerse a s mismas,

analizar cul es su aportacin de valor real, y no necesariamente la deseada
para definir correctamente la proposicin de valor al profesional. As mismo es
necesario conocer a la competencia en profundidad, para diferenciarse
adecuadamente.
En este marco, la investigacin efectuada por la empresa McKinsey busca

proponer las herramientas necesarias para captar nuevos ejecutivos,
desarrollarlos y retenerlos evitando que se los robe la competencia en un
ambiente de tremendas presiones en el mercado laboral ejecutivo.
Los investigadores de McKinsey propusieron una serie de lineamientos que

deban orientar la Gestin del Capital Humano en la nueva economa.
Este estudio nos ofrece una serie de buenas prcticas que despus de varios
aos de efectuado este estudio se encuentran totalmente vigentes en el
Managment de hoy en da:13
Las compaas deben construir Talento a travs de un seguimiento

continuo del rendimiento de los ejecutivos en todos los niveles de la
organizacin.
Los gerentes de las distintas unidades de negocios deben ser

considerados responsables del Talento captado y desarrollado. Por
13
Guerra por el Talento: cmo retener a los buenos empleados?;

http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/
39
ejemplo, la capacidad de reclutar y formar trabajadores debera ser un criterio

para decidir el ascenso de un manager.
Los gerentes de Recursos Humanos deben redefinir su rol. Es necesario

que se conviertan en consejeros de los jefes de las unidades de negocios en
materia de Gestin del Talento.
La clave para captar y retener Talento consiste en construir una "marca"

para la empresa como buena empleadora. La compaa debe erigir una cultura
organizacional que la diferencie del resto.
Los sistemas de incentivos deberan personalizarse de acuerdo con las

preferencias de cada trabajador. No todos tienen las mismas motivaciones.
Algunos slo lo hacen por el dinero, otros lo hacen porque creen sinceramente
en los objetivos de la empresa, otros valoran la flexibilidad horaria. La empresa
debe adaptar su oferta de beneficios a las necesidades de cada ejecutivo.
Las estrategias que la organizacin utilice para retener el Talento, estarn

relacionadas bsicamente con asegurar un adecuado proceso de seleccin, un
liderazgo eficaz orientado a la comunicacin y al desarrollo del colaborador y
contar con sistemas de incentivos personalizados de acuerdo con las
preferencias de cada trabajador, estos aspectos a su vez permitirn crear una
imagen de marca, logrando ventajas diferenciadoras para la empresa y
asegurando la empleabilidad de los trabajadores. El utilizar esta metodologa
nos permite construir un crculo virtuoso que asegura una adecuada Gestin
del Talento Humano.
En la actualidad el desafo de retener el Talento Humano, es uno de los

objetivos estratgicos de las mejores empresas de nuestro medio, es por ello
que conocer la experiencia que han obtenido en este terreno y las tendencias
que se presentan a nivel mundial para crear organizaciones exitosas basadas
en el Talento, es una fuente importante a la cual recurrir al momento de
Gestionar y Retener al Talento.
40
1.2.4 Prcticas de las mejores empresas

Los estudios realizados y las exigencias del mercado actual, han impulsado a
las empresas ms reconocidas en nuestro medio a crear polticas y prcticas,
para mantener al personal motivado y orientado al cumplimiento de los
objetivos estratgicos de la empresa. Por tal motivo hemos considerado
pertinente revisar y analizar dichos estudios con la finalidad de identificar las
mejores prcticas que nos apoyen a generar un modelo eficaz de retencin del
Talento.
En las entrevistas realizadas por la empresa Great Place to work a las mejores
empresas para trabajar de Latinoamrica, encontramos que la mayora de
estas compaas, toman el pulso a su organizacin identificando sus fortalezas
y oportunidades en el mbito del clima organizacional.
Como resultado de este anlisis podemos concluir que estas empresas,
caracterizadas por contar con el mejor Talento, cuentan con una cultura
slida, basada en una plataforma de valores, que genera apertura y permite
a los trabajadores desarrollarse expresando su singularidad.
Las mejores empresas para trabajar se preocupan por generar confianza

entre sus colaboradores, construir confianza, generar compromiso y por ende
la lealtad de sus mejores colaboradores.
Es importante tener en cuenta que para crear confianza, nuestros actos deben
expresarse en ese sentido, no podemos mantener polticas controladoras si lo
que buscamos es generar confianza y en consecuencia compromiso.
En este mismos sentido, se debe tener en cuenta que para generar confianza y
compromiso, el liderazgo, tiene una importancia de absoluta relevancia puesto
que un verdadero liderazgo debe expresar integridad y coherencia con la
cultura de la organizacin, asimismo el liderazgo efectivo debe presentar
objetivos claros y que inspiren en los colaboradores el deseo de alcanzarlos
por el reto y el desarrollo que dichos objetivos traen consigo.
41
Los verdaderos lderes, hablan de una cultura ganadora y muestran una actitud
positiva hacia el logro de metas, reconocen y recompensan a su gente por un
buen trabajo y por los esfuerzos extras realizados.
El desarrollo de la gente, es otro aspecto de suma importancia para

constituirse como una empresa que atrae y retiene el Talento humano, y de
esta manera asegurar el continuo desarrollo del negocio.
Hoy en da la mayora de las mejores empresas para trabajar estn orientadas

a desarrollar programas de mentoring y coaching para efectuar un seguimiento
personalizado a las personas que estn listas para dar el siguiente paso en su
desarrollo profesional dentro de la organizacin, as como tambin asegurar el
desarrollo de las personas a travs de proyectos e iniciativas que las motiven y
comprometan en continuar trabajando para la organizacin, puesto que
permaneciendo
en
la
empresa
logran
un
desarrollo
personal
profesionalmente.
Por ejemplo la empresa British American Tobacco Per, dedicada al comercio

minorista, tambin sigue esa misma lnea al recurrir al coaching continuo en el
que todos los gerentes de la compaa tienen dentro de sus objetivos de
desempeo dar Coaching formal a dos miembros de su equipo con
necesidades de desarrollo. As mismo, en Pomarode Brasil una compaa de
construccin y bienes races, se realiza el Programa de Mentoring, en el cual
el colaborador tiene derecho de escoger a cualquier profesional Senior de la
organizacin para que sea su mentor y junto con l planear su desarrollo
profesional.
Otra manera interesante de desarrollar al personal
consiste en darles la
oportunidad a los diferentes miembros de los equipos de asumir las labores de

su supervisor inmediato, en caso de ausencia por vacaciones, enfermedad,
viajes, etc.
Este tipo de programas permite descubrir habilidades especficas de cada

colaborador, que dentro de sus actividades rutinarias no podra mostrar y que
42
adicionalmente le va dando elementos suficientes para proyectarse a otros

cargos.
Yo soy como un entrenador que seala el horizonte, escucha, gua y apoya a
su equipo para el logro de los objetivos comunes, y que los reconoce y motiva
para lograr aun mayores xitos personales y profesionales, que los alienta
cuando no se dan los resultados esperados con la finalidad de seguir
aprendiendo e intentar lograrlos nuevamente. (Gerente General de JW
Marriott, Tom Calame).14
El desarrollo de personas dentro de la organizacin no slo permite fidelizar a

los colaboradores y conservar el Talento Humano, si no que a travs de esta
estrategias se logra la transferencia y gestin del conocimiento, disminuyendo
de esta manera el riesgo de prdida de conocimiento e incrementos de costos
de know-how para la empresa, al momento que sale un trabajador.
En el estudio efectuado por Conrado Castillo: Nuevas tendencias en la

retencin del Talento profesional y directivo, encontramos que muchas
empresas importantes en el mercado espaol y europeo como INDRA,
Ferrovial y Prosegur, cuentan con programas de formacin muy novedosos e
intensivos que promueven el desarrollo del personal, ya sea a travs de
plataformas de e-learning con una serie de cursos orientados a la formacin
para el logro de las promociones internas, la creacin de universidades
corporativas, donde los docentes estn conformadas por los directivos o
personal con una vasta experiencia en el negocio y que son capaces de formar
al personal en distintos temas relacionados al liderazgo, temas de negocio y de
integracin cultural.
Otro ejemplo de la importancia que dan las mejores empresas para retener el
Talento lo vemos en Starbucks, para quienes la formacin de sus empleados y
la perfeccin de su servicio al cliente es tan importante que incluso pueden
cerrar establecimientos. A principios del ao 2008, la cadena cerr durante 3
14
Revista Latinoamericana de Great Place to Work Institute, Junio 2009.
43
horas y media cerca de 7.100 cafeteras en EE.UU. para ensear a sus

empleados a hacer el caf expresso de la forma ms exquisita.15
Segn el fundador de la cadena, la competencia puede copiar tus productos
pero nunca a tu gente, y es por esto que la empresa presta tanta atencin a
los empleados, porque son ellos quienes conectarn con el cliente de la mejor
forma, si stos son felices en su lugar de trabajo.16
Otro aspecto que caracteriza a las mejores empresas para trabajar es la

comunicacin efectiva que logran manteniendo informados a todos los
colaboradores sobre las diversas situaciones, problemticas y objetivos
alcanzados en la empresa, de esta manera se genera credibilidad y confianza,
involucrando a todo el personal con la organizacin, al mismo tiempo a travs
de estas prcticas que favorecen la comunicacin se logra incentivar el
sentimiento de orgullo y pertenencia a la organizacin.
Para favorecer una comunicacin abierta y sincera, muchas empresas

establecen programas en donde el lder cultiva una poltica de puertas abiertas,
se rene con los colaboradores, escuchando sus opiniones y sugerencias,
absolviendo inquietudes y creando camaradera entre todos los miembros del
equipo.
En la compaa JW Marriott en Lima informan a sus colaboradores de una
manera muy creativa por medio de Marriott TV el cual tiene una programacin
interna estilo noticiero que se filma con la ayuda de los diferentes asociados
voluntarios, de tal manera que se tienen asociados que son corresponsales
en sus reas y que comparten acontecimientos relevantes de sus equipos,
reporteros que cubren la noticia del hotel y personas de apoyo tcnico que
filman y ayudan con la programacin., y la cual es difundida en la cafetera de
los asociados. Esta programacin tiene la finalidad de informar de todas las
actividades que se realizan en el hotel, reconocer a los asociados del mes y
15
http://www.juansobejano.com/2008/03/05/la-jugada-de-starbucks
16
http://www.juansobejano.com/2008/03/05/la-jugada-de-starbucks
44
compartir la premiacin de los mismos, brindar tips de cocina, salud, y

capacitacin brindados por los asociados especialistas en estos temas.
Asimismo se entrevistan a lderes de la organizacin y se difunde novedades
de Marriott Internacional, tales como nuevas aperturas, proyectos, y las
mejores prcticas de otros pases y hoteles.17
El reconocimiento, es otra variable a tomar en cuenta al momento de fidelizar

y conservar el Talento, este aspecto no slo implica premiar la tarea bien hecha
y/o los logros alcanzados, tambin implica tomar en cuenta los esfuerzos
realizados por el personal, ES MUY SIMPLE; el brindar una retroalimentacin
positiva y el dejar que fluyan los reconocimientos en otras palabras decir
gracias de manera regular- no toma nada de tiempo y resulta en tener
colaboradores ms dedicados y entusiasmados. Por ello hemos identificado
empresas en Latinoamrica que han invertido generosamente en bonos para
los colaboradores, incentivos, premios al servicio, y otros programas diseados
para reconocer el trabajo duro de la gente.18
Los estudios realizados en el terreno de la motivacin como los de Maslow,

Vroom y Herzberg nos indican que el ser humano necesita satisfacer ciertas
necesidades, y entre ellas est la necesidad de reconocimiento que promueve
la autorrealizacin del individuo, en ese sentido si las empresas desean retener
al Talento Humano que labora en ellas, debe tomar muy en cuenta el satisfacer
dichas necesidades en el ser humano para garantizar su permanencia.
Como ejemplo de esta prctica podemos citar una variedad de empresas de

diversos rubros que cuentan con programas de esta naturaleza, por ejemplo en
Interbank reconocen los aos de servicio que prestan los colaboradores,
premindolos a travs de una ceremonia con el sello distintivo de
Embajadores de la cultura y valores de Interbank, otro ejemplo lo constituye
Coca Cola, quien premia el esfuerzo realizado por sus colaboradores en
momentos de arduo trabajo, otorgndoles das feriados como reconocimiento a
su labor, en este mismo sentido encontramos a la empresa 3M quienes hacen
17
18

45
una ceremonia de gala, similar a la premiacin del galardn Oscar: Red

Carpet, en donde reconocen a los mejores empleados y adems premian a
aquellos que trabajan y estudian a la vez, resaltando las cualidades de
perseverancia y esfuerzo para efectuar ambas actividades, sin descuidar sus
labores.
En el ao 2009, la consultora PriceWaterHouseCoopers, efectu un estudio a

120 empresas de distintos sectores con la finalidad de efectuar un
Benchmarking de la Gestin de Recursos Humanos, en este estudio
encontramos que para gestionar el Capital Humano, nos menciona dos tipos de
factores que influyen en la retencin del Talento; los factores monetarios que
contribuyen a satisfacer las necesidades bsicas del personal, y los factores no
monetarios utilizados para retener el Talento por las mejores empresas. Entre
los factores no monetarios, encontramos que los ms utilizados para gestionar
el Talento son los programas de capacitacin, subvencin de maestras, planes
de lnea de carrera, planes de jubilacin, paquetes de beneficios adicionales,
entre otros.
Grfica PriceWaterHouseCoopers. Benchmarking Gestin de Recursos

Humanos 2009.
Elaborado por PriceWaterHouse Coopers
46
Como podemos apreciar en el grfico los programas de capacitacin son los

que gozan de mayor aceptacin en las distintas categoras, teniendo este
mayor incidencia en los niveles de menor jerarqua.
El segundo factor ms usado en los niveles de gerencia, ejecutivos y

empleados corresponde al de subvencin de maestras y en el caso de los
obreros este es suplantado por la lnea de carrera, en ese sentido podemos ver
que las empresas para retener a sus Talentos se estn orientando a impulsar el
desarrollo de las personas como estrategia no monetaria de retencin, lo cual
resulta ser bastante acertado ya que incrementamos el know how de la
compaa, lo cual puede redituar en la aplicacin de mejores procesos y por
ende a alcanzar los objetivos estratgicos de la compaa.
Seguidamente encontramos los factores de Paquetes de Beneficios adicionales

con un menor porcentaje de uso, entre los beneficios adicionales podemos
mencionar: autos que proporcione la compaa al trabajador, gastos de seguro,
gasolina, mantenimiento, estacionamientos, seguros de asistencia mdica,
seguros de accidentes, seguros de vida, celular, horarios flexibles, afiliacin a
clubes sociales, vivienda, apoyo para la educacin de los hijos, refrigerios,
entre otros.
En este estudio tambin se puede apreciar que en todos los niveles el factor
menos usado corresponde a los planes de jubilacin.
Est comprobado que otro aspecto importante a considerar para una adecuada
Gestin del Talento Humano consiste en ofrecer un adecuado ambiente de
trabajo, que permita conciliar la vida personal y profesional. En el cuadro que
se muestra a continuacin, se muestran las prcticas ms usadas por las
empresas de nuestro medio para lograr el equilibrio entre el trabajo y la vida
personal:
47
Prcticas Adoptadas
Campaas de salud
76%
Vestimenta flexible
59%
Permisos por eventos especiales
53%
Horarios flexibles
31%
Das libres paternidad
29%
Vacaciones tiles para
28%
hijos/madres
Planes de nutricin
28%
Integracin de la familia
26%
Horarios de verano
22%
Da libre por cumpleaos
22%
Gimnasia laboral
14%
Horario de lactancia
11%
Descanso post natal adicional
4%
De acuerdo a esta informacin podemos apreciar que las compaas estn

optando por brindar a su personal facilidades para acceder a controles
mdicos, a travs de campaas de vacunacin, chequeos preventivos y charlas
de salud, en segundo lugar vemos que la vestimenta flexible es otra prctica
adoptada por las empresas de nuestro medio, a fin de favorecer la comodidad
de los trabajadores, esta prctica por lo general se ejecuta los das viernes.
El estudio efectuado por PriceWaterHouseCoopers, nos muestra que la
mayora de las empresas estn preocupadas por medir la satisfaccin de los
trabajadores, con la finalidad de mantener su productividad y retener el Talento
a lo largo del tiempo. Los principales motivos por los cuales las empresas
miden su clima laboral son identificar el grado de satisfaccin de los
trabajadores con la empresa en la cual laboran, identificar los problemas de la
empresa y conocer el grado de motivacin de los trabajadores.
48
En base a esta informacin las mejores empresas crean programas que

permitan mantener estos niveles en estndares adecuados y lograr el objetivo
que es retener el Talento e incrementar la productividad de la empresa:
Factores
Medir la satisfaccin laboral del personal
93%
Identificar problemas de la empresa
89%
Conocer el grado de motivacin del personal
76%
Recoger opinin del personal sobre la empresa
73%
Tomar decisiones de cambio
67%
Como podemos ver la grafica nos reitera que las encuestas de medicin de
clima laboral son una herramienta que apoya a medir la motivacin del
personal y el grado de identificacin del trabajador con la empresa, elementos
esenciales para captar y mantener al Talento.
Cabe sealar que en el rubro de otros, se ubica la medicin del liderazgo de los
jefes y gerentes, buscar oportunidades de mejora, e identificar sindicatos.
El aspecto referente al liderazgo de los jefes y gerentes es clave para la
retencin del Talento, recordemos que la mayora de trabajadores no renuncian
a la empresa si no a sus jefes.
Finalmente, si bien es cierto que para retener el Talento muchas veces, no

bastan los factores monetarios, es importante mantener un adecuado mix entre
ambos factores. Es por ello que creemos conveniente analizar, los resultados
de cada estudio realizado en el anlisis de los Factores Monetarios ms
usados para retener el Talento y tomar en cuenta las mejores prcticas
adoptadas por las empresas de nuestro medio.
49
A continuacin mostramos una grfica que nos permite ver los factores
monetarios ms apreciados por los trabajadores:
Como podemos apreciar los factores monetarios preferidos en todos los niveles
son los bonos, los incrementos salariales y poltica salarial superior al mercado,
sin embargo a nivel gerencial y ejecutivo, las empresas utilizan como estrategia
de compensacin el dar bonos en funcin al logro de objetivos, mientras que en
los niveles de menor jerarqua priman los incrementos salariales.
La identificacin de mejores prcticas aplicadas a cada organizacin estarn
muy relacionadas a la identificacin del tipo de incentivos que satisface a cada
colaborador, ah radica la importancia de la motivacin y su aplicacin para
establecer un modelo de Gestin y Retencin del Talento basado en Conectar
con los trabajadores, conociendo aquellos aspectos que permitan y logren
comprometerlos con la organizacin.
1.3 Motivacin
Segn el diccionario de la Real Academia Espaola, el trmino motivacin se
define por las siguientes palabras: Ensayo mental preparatorio de una accin
para animar o animarse a ejecutarla con inters y diligencia19.
19
http://buscon.rae.es/draeI/
50
Si nos detenemos a analizar lo estipulado por la Real Academia Espaola,

podremos encontrar lo siguiente: Ensayo mental preparatorio es todo aquel
pensamiento previo y durante la generacin de ideas; La accin es toda
manifestacin de voluntad exteriorizada por un individuo; el nimo en este
caso se refiere al inters que pudiera tener una persona a manifestar una
accin; y respecto a la ejecucin con inters y diligencia, son adjetivos que
guan a la forma de la accin.
compuesta
por
aquellos
En otras palabras. La motivacin est
estmulos
que
determinan
la
realizacin
mantenimiento de una accin en el tiempo de una persona, la cual se

encontrar ligada a la voluntad y el inters del sujeto.
Frente a nuestra tesis, podemos ubicar a este concepto de la siguiente manera:
La motivacin en el mbito organizacional, se refiere a todos aquellos aspectos
que puedan ser brindados por la compaa que animen y ayuden al
colaborador a alcanzar sus metas y satisfacer sus necesidades personales y
laborales dentro de la organizacin.
En trminos generales, la motivacin se encuentra conformada por todos
aquellos factores que nos mueven en la realizacin o en la abstencin de una
accin
determinada
(iniciativa,
mantenimiento
direccin),
la
cual
posteriormente proceder a satisfacer alguna necesidad del individuo que la

realiza.
Consideramos que el ambiente laboral influye sobre la motivacin de los
colaboradores. Bajo esta premisa reforzamos la importancia de crear un
ambiente de confianza donde existan relaciones positivas entre jefes
compaeros, reforzando lo positivo y creando una cultura de aprendizaje y
reconocimiento. El valor del reconocimiento y de las relaciones positivas... es
la clave de una organizacin con resultados extraordinarios.20
En vista que los colaboradores de toda organizacin deberan de contar con
una motivacin ideal, la cual se convierte en bsica e indispensable para lograr
la consolidacin de una cultura organizacional positiva y atractiva. Es necesario
20
BLANCHARD, Ken; Whale Done; Grupo Editorial Norma, Bogot-2002.
51
que los lderes identifiquen los motivadores intrnsecos y extrnsecos de sus

colaboradores.
1.3.1 Teoras de la Motivacin
Teora de Abraham Maslow Pirmide de la Motivacin
La teora sobre la motivacin humana fue desarrollada en 1943 por Abraham

Maslow, en ella se explica la jerarqua de las necesidades humanas, en la cual
se especifica, que a mayor satisfaccin de las necesidades bsicas del ser
humano, se irn desarrollando mayores necesidades en el mismo.
Observando la pirmide de Maslow (Figura 2), podemos apreciar que el ser

humano requerir aquellas necesidades que se encuentren en la parte superior
de la pirmide, conforme vaya satisfaciendo las necesidades que se
encuentran en la parte inferior de la misma.
Piramide de Maslow
Moralidad,
creatividad,
Autorrealizacin
Reconocimiento
Afiliacin
Seguridad
Fisiologa
espontaneidad,
.
falta de prejuicios,
aceptacin de
hechos, resolucin
de problemas
Autoreconocimiento,
confianza, respeto, xito
Amistad, efecto, intimidad sexual
Seguridad fsica, de empleo, de recursos,
moral, familiar, de salud, de propiedad
privada
Respiracin, alimentacin, descanso, sexo,
homeostasis
Elaborado por Abraham Maslow
(Figura 2)
52
En la pirmide podemos encontrar las siguientes necesidades, desde la parte

inferior hasta la superior:
Necesidades bsicas
Son aquellas necesidades fisiolgicas bsicas, tambin conocidas como las

necesidades de la salud, aquellas que pueden satisfacerse mediante los
beneficios econmicos, como por ejemplo:
Necesidad de respirar, tomar agua, y alimentarse.
Necesidad de dormir, descansar y eliminar los desechos.
Necesidad de evitar el dolor.
Necesidades de seguridad y proteccin
La seguridad y proteccin, son aquellas que emergen al momento que nuestro

cuerpo y nuestras necesidades fisiolgicas se mantienen compensadas de
manera adecuada, las cuales pueden satisfacerse mediante la estabilidad
laboral o mediante la contratacin de un seguro complementario de trabajo de
riesgo, como por ejemplo:
Seguridad fsica y de salud.
Seguridad de mantener un empleo, de obtener ingresos y recursos.
Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.
Necesidades de afiliacin y afecto
Son aquellas necesidades relacionadas al desarrollo afectivo del individuo, las

cuales pueden satisfacerse con las buenas relaciones interpersonales, como
por ejemplo:
Amistad
Afecto y amor
53
Necesidades de Reconocimiento
Son aquellas relacionadas a la necesidad de respeto que es indispensable para

una persona, tanto de manera interna como externa, la cual tiene como punto
mximo de satisfaccin el ascenso en la organizacin, pero que puede verse
reflejadas por medio de las siguientes representaciones:
Confianza
Respeto
xito
Independencia
Autorrealizacin
Son aquellas necesidades que se encuentran en el tope de la pirmide,

haciendo alusin al desarrollo de la persona en su plenitud, la cual puede
satisfacerse con la bsqueda de un trabajo desafiante, como por ejemplo:
Espontaneidad
Resolucin de conflictos
Creatividad
Teora de Douglas McGregor Teora X y Teora Y
Las teoras X e Y fueron desarrolladas por Mac Gregor en el ao 1960, en su

libro El Lado Humano de las Organizaciones. En su teora el autor define los
tipos de relaciones que podran mantener los empleadores en relacin a sus
colaboradores, siendo estos extremos opuestos e irreconciliables.
Frente a la teora X, el autor plasma que todo empleador supone que para
lograr el buen desempeo del trabajador, es necesario ejercer presin, debe
controlar y amenazar, en vista que este no se encuentra dispuesto a colaborar
54
con el trabajo de manera libre e independiente, por ser este una persona
desmotivada y sin actitud para trabajar.
Frente a la teora Y, el autor explica que el colaborador llega a disfrutar del

trabajo que desarrolla, que acepta las obligaciones, responsabilidades y
compromiso que conlleva el trabajo, pero que al mismo tiempo necesita de un
descanso para que pueda seguir laborando de una manera ptima.
diferencia de la teora X, aqu el empleador utiliza un liderazgo ms abierto y

amical, establecido en la confianza.
Teora de Frederick Herzberg Motivacin e Higiene
Herzberg dio a conocer en el ao 1959, la teora acerca de la Motivacin e
Higiene, tambin llamada como la Teora Bifactorial o la Teora de los Dos
Factores, debido a que la teora explicaba la existencia de dos factores que
influan en las necesidades de las personas:
Factores Higinicos o Preventivos: Son aquellos que evitan la

insatisfaccin. Entre estos factores encontramos los siguientes:
Sueldo y beneficios
Relaciones con los compaeros de trabajo
Ambiente fsico de la compaa
Supervisin
Seguridad laboral
Crecimiento
Consolidacin
Factores Motivacionales: Son aquellos que producen satisfaccin cuando

los factores higinicos funcionan de manera correcta. Es posible observar
los siguientes:
Logros
55
Reconocimiento
Independencia laboral
Responsabilidad
Promocin
Teora de David McClelland Necesidades Secundarias

La teora de las Necesidades Secundarias desarrollada por Mc Clelland, es
tambin conocida como la teora de Las Tres Necesidades.
En esta teora se plantea que, nicamente luego de que las necesidades

bsicas han sido satisfechas, surgen tres necesidades distintas:
Afiliacin: La cual se manifiesta a raz de la necesidad como ser

humano de mantener ptimas relaciones con las dems personas
con las que interactuamos.
Logro: La cual se manifiesta a raz de la necesidad de tener xitos,

vencer obstculos y alcanzar nuestras propias metas.
Poder: La cual se manifiesta a raz de la necesidad de ejercer

nuestra voluntad sobre las dems personas, para finalmente alcanzar
u obtener beneficios.
Mc Clelland explica que todas las necesidades actan a la par, pero que en
momentos determinados siempre habr una que predomine sobre las dos
restantes.
Teora de Vctor Vroom, Edward Deci y Lyman Porter Expectativas

La presente teora es llamada la teora de las Expectativas, la cual fue
trabajada originalmente por V. Vroom y posteriormente fue enriquecida por los
aportes de E. Deci y L. Porter. Esta teora trata de analizar la motivacin del
accionar de un colaborador, proponiendo que el desempeo del mismo se
encuentra sujeto a tres variables:
56
Valencia: Es el valor que se le otorga a cada recompensa otorgada en

un momento determinado.
Cabe resaltar que dicho valor puede ir
cambiando con el transcurrir del tiempo y con la variacin o generacin

de nuevas necesidades del colaborador.
Expectativa: Es la relacin que puede existir entre el esfuerzo que se

realiza y el desempeo que se logra obtener al alcanzar un objetivo o
tarea, la cual puede depender de la percepcin que cada colaborador
tenga de si mismo sobre su propia capacidad para alcanzar su cometido.
Medios o Instrumentalidad: La respuesta que imagina el colaborador

que recibir por parte de su organizacin a raz del impacto que genera
el cumplimiento de su meta o trabajo. Es decir, es lo que el colaborador
espera obtener como recompensa por el trabajo realizado.
La teora se centra en la factibilidad del colaborador en obtener una

recompensa determinada y de tomar en cuenta el valor de la misma, es decir
ser el colaborador quien realizar un anlisis costo beneficio, para luego
decidir si realmente vale la pena ir en busca de la recompensa ofrecida por su
organizacin.
Teora de J. Stacey Adams Equidad
En la Teora de la Equidad, el autor seala que la motivacin, el desempeo y
la satisfaccin de un colaborador, depender de un anlisis meramente
subjetivo de sus propios aportes y esfuerzos realizados en la compaa y lo
que ste recibe a cambio; y a la par tomando en cuenta los aportes y esfuerzos
realizados por sus pares y lo que estos reciban a cambio de los mismos por
parte de la compaa.
Es decir, que el colaborador establecer sus propios parmetros de bienestar,

basndose particularmente en la comparacin de lo que l mismo da a la
compaa y lo recibe de la misma, y lo que sus compaeros de trabajo podran
recibir en situaciones similares.
57
Se plantea tomar en cuenta los resultados y aportes propios en comparacin

con los resultados y aportes del compaero, si estos son similares, en ese
caso el colaborador sentir y determinar (de una manera intangible) que
existir una real equidad dentro de la organizacin.
Teora de E. Deci, R. Ryan y R. de Charm Evaluacin Cognoscitiva
En la Teora de la Evaluacin Cognoscitiva, los autores plantean que existen
factores que haran determinar que las recompensas otorgadas mediante
motivadores extrnsecos, terminaran afectando la motivacin intrnseca inicial
de la accin, generando una disminucin en la misma.
Esta teora trata de demostrar la falsedad de la premisa, los motivadores
extrnsecos y los motivadores intrnsecos son independientes y no tienden a
influirse entre ellas, estudiada a lo largo de los aos por diversos expertos en
el tema.
Algunas opiniones respecto al tema, explican que esta teora no podra ser
aplicada al cien por ciento, en vista que se ha logrado determinar que no todos
los elementos externos llegan a reducir la motivacin intrnseca. Por ejemplo:
la entrega de dinero extra a un trabajador puede reducir su propia motivacin,
mientras que un reconocimiento o un elemento intangible no logra afectarla. El
mismo efecto se produce con aquellas recompensas tangibles e intangibles
respectivamente.
Teora de Edwin Locke Establecimiento de Metas
En la Teora de Establecimiento de Metas, Locke desarrolla el concepto de
que un colaborador con metas claras, especficas y con cierto grado de
dificultad; se encontrar ms motivado y en consecuencia obtendr un mejor
desempeo, que un trabajador que no cuente con el mismo establecimiento de
metas.
58
Adicionalmente, plantea que debe tenerse en cuenta la retroalimentacin, el

compromiso que el individuo se genera con la meta, la eficacia y la cultura del
pas en el que se encuentre el colaborador.
Teora de Kenneth Thomas Motivacin Intrnseca
En la Teora de la Motivacin Intrnseca desarrollada por Thomas, se
identifica que en las organizaciones de la actualidad, lo que se busca es
impactar en los colaboradores generando y alcanzando el compromiso en ellos,
mas no la sumisin de los mismos.
Adicionalmente Thomas seala que los colaboradores de hoy en da, ya no

buscan la satisfaccin mediante el dinero o en su defecto mediante la
motivacin extrnseca; sino que buscan que su accionar se encuentre ligado a
un sentimiento emocional, logrando todo esto a travs de la autodireccin.
Buscan que su accionar dentro de la compaa nazca del mismo colaborador,
porque el sienta que deba de realizar su trabajo no solo porque tiene que
hacerlo, sino porque le gusta hacerlo.
Se plantea que la teora reposa en cuatro pilares principales, lo cuales en su

conjunto conllevan a un alto grado en la motivacin intrnseca:
Autonoma: Es la capacidad que tiene el individuo de elegir cmo

llegar a la meta, objetivo o tarea trazada.
Competencia: Es la percepcin con la cual cuenta el colaborador

respecto a su propia habilidad, capacidad y experiencia para la
realizacin del trabajo plasmado.
Sentido: Es el convencimiento por parte del colaborador respecto a

su propia apreciacin e importancia sobre la finalidad de la meta que
ha sido trazada.
Progreso: Es la eventual alternativa de poder obtener informacin

acerca del progreso y desarrollo de los actos realizados por el
colaborador para el logro de los objetivos.
59
A manera de conclusin, hemos considerado que frente a todas las teoras

desarrolladas en este captulo, existe un factor en comn: La satisfaccin de
las personas ya que las personas motivadas son ms productivas y generan
mayor rentabilidad para las empresas.
Las personas tenemos distintas
necesidades es por ello que
organizaciones deben invertir tiempo y
las
atencin a conocer cules son las
motivaciones de sus colaboradores por lograr la satisfaccin de las mismas

1.3.2 Tipos de Motivadores
Existen distintos tipos de motivadores, algunos autores los clasifican como
motivadores racionales y emocionales, otros como motivacin positiva y
negativa, pero en el presente documento, desarrollaremos los tipos de
motivacin intrnseca y extrnseca.
Usualmente cuando se hablan de estos tipos de motivacin tratan de

compararlas y definir cul es mejor frente a los colaboradores de una
compaa. Nosotras, consideramos que ambos tipos de motivacin van de la
mano, aunque en la presente tesis como presentamos al inicio de nuestro
documento, nos estaremos enfocando principalmente en los motivadores
intrnsecos.
A continuacin procederemos a aclarar algunos aspectos y definiciones de los

tipos de motivacin mencionados en el prrafo anterior:
1.3.2.1 Motivacin Intrnseca y Extrnseca

Las motivaciones intrnsecas y extrnsecas vienen siendo estudiadas de hace
ms de tres dcadas. Debemos resaltar la diferenciacin primordial que existe
entre la motivacin extrnseca y la intrnseca, en la cual la motivacin
extrnseca es aquella que se deriva concretamente los factores externos a la
persona, mientras que la motivacin intrnseca es derivada y procesada de
acuerdo a los intereses de cada individuo.
60
Motivacin Extrnseca
Como se explic en el prrafo anterior, la motivacin extrnseca es aquella que

se percibe de manera externa, es decir, lo que se recibe a cambio de la
realizacin de una actividad determinada, la cual usualmente tiende a ser una
recompensa monetaria. Es la espera de una recompensa por el logro de una
meta o accin determinada.
Entre estas recompensas podemos encontrar las siguientes:
El dinero
Cena/Comida
Bienes materiales
Desde hace muchos aos atrs, nica y exclusivamente se vena utilizando la

motivacin extrnseca para procurar la motivacin de los colaboradores,
pensando de esta manera que la nica y mejor manera de motivarlos era el
pago de un buen salario o un reconocimiento.
Ventajas del uso la Motivacin Extrnseca:
Este tipo de motivacin tiene como punto principal el cubrir las necesidades
bsicas del ser humano, si no es posible satisfacer nuestras propias
necesidades bsicas, no sera posible contar con una motivacin constante.
Adicionalmente, la motivacin extrnseca suele ser en un principio, un impulsor
atractivo para el personal; si tomamos como ejemplo el caso de una
remuneracin por encima de la media del mercado, para un puesto especfico
en una compaa determinada, probablemente se podra observar que este
aspecto sera una atraccin principal para el colaborador que se presente al
proceso de seleccin.
61
Desventajas del uso de la Motivacin Extrnseca:
La motivacin extrnseca suele ser un motivador al inicio, pero conforme va

transcurriendo el tiempo, este tipo de motivacin va perdiendo impacto en la
persona, por lo que mantener a un grupo de personas motivados enteramente
mediante los motivadores extrnsecos, podra resultar fuera del alcance
econmico de cualquier empresa.
Motivacin Intrnseca
A diferencia de la motivacin extrnseca, la motivacin intrnseca es

manifestada, segn la atribucin de la importancia que la da individuo a los
gestos o exteriorizaciones de las acciones de la organizacin y sus directivos.
Mediante esta motivacin, es posible apreciar que los colaboradores de una

organizacin procuran realizar una accin por la simple razn de que le gusta
hacerla, porque la considera interesante e importante.
Un ejemplo claro, fuera del mbito laboral es aquella persona que se ejercita
con cierta disciplina, la persona hace ejercicios porque le gusta y se siente bien
al hacerlo.
Un punto que debemos destacar frente a este tipo de motivacin es que

adems de que suele perdurar en el tiempo a diferencia de la motivacin
extrnseca, adicionalmente es econmica y asequible a cualquier tipo de
organizacin.
Segn Daniel Pink, existen tres factores intrnsecos importantes: 21
Autonoma: El impulso que dirige nuestras vidas, libertad para tener
control sobre lo hacemos
Maestra: El deseo de ser mejor en algo que realmente importa
21
PINK, Daniel H., Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, Editorial: Penguin Group
Usa, Diciembre 2009.
62
Propsito: La intencin de hacer lo que hacemos por servicio a algo

ms grande que nosotros mismos
Ventajas del uso de la motivacin intrnseca:
Este tipo de motivacin cuenta con varias ventajas, que no se encuentran

orientadas exclusivamente a los colaboradores, sino tambin para las
compaas. Por ejemplo, es posible identificar que la motivacin intrnseca
influye en el nimo de innovacin y creatividad del colaborador as como ser un
impulsador de su propio rendimiento. Ayuda a la disminucin de niveles de
estrs, siendo a su vez un factor bsico para el sentimiento de realizacin del
colaborador.
Desventajas del uso de la motivacin intrnseca:
No todos los individuos califican de la misma manera los motivadores

intrnsecos, y mientras algunos colaboradores se encuentren motivados,
habrn otros que no lo estarn en absoluto. Por lo tanto, no siempre basta con
la motivacin intrnseca, tambin es necesario un buen salario e incentivos
econmicos para una motivacin completa por parte del colaborador.
Este tipo de motivacin puede verse obscurecida por una mala percepcin. Es
tan sencillo como la norma social: Basta una sola accin mala, para borrar
todas aquellas buenas realizadas con anterioridad.
Por lo tanto, la motivacin extrnseca se puede aplicar dentro de la

organizacin al inicio de una tarea o actividad donde se establecen las metas y
objetivos. Posteriormente, la motivacin intrnseca har que el buen
desempeo se mantenga estable y continuo a lo largo del tiempo generando a
su vez compromiso del colaborador.
Es decir, la combinacin de las
motivaciones intrnsecas y extrnsecas alineadas a las necesidades del

colaborador tendr mayor impacto sobre ellos conducindolos al nivel ms alto
en lo que a motivacin y productividad se refiere, alentando un comportamiento
efectivo.
63
Analizando la informacin en su conjunto, podemos determinar que la

Motivacin es el factor base del accionar de cada colaborador de la
organizacin. Sin embargo las organizaciones estn compuestas por
colaboradores que no necesariamente tienen la misma edad, necesidades o
intereses, consideramos necesario revisar las brechas generacionales y las
particularidades de cada uno de ellos para poder establecer incentivos
personalizados que permitan la retencin de Talentos.
1.3.3 Generaciones: Baby Boomers, Generacin X,Y,Z

Como lo habamos mencionado en el prrafo anterior, dentro de un mismo
lugar de trabajo, conviven personas que tienen muchas caractersticas en
comn, pero que al mismo tiempo son consideradas nicas. Es por tal motivo,
que para entender qu es lo que motiva a cada uno de los trabajadores en una
compaa es necesario aprender a conocerlas. Conocimiento que debe de
empezar por reconocer al tipo generacional que pertenece y en consecuencia
sus respectivas particularidades, caractersticas e inquietudes, para que de
esta manera sea posible enfrentar un futuro plan de retencin de Talentos en
nuestra compaa.
A continuacin procederemos a dar una breve explicacin respecto a los cuatro
tipos de Generaciones que se encuentran insertas en el mercado laboral
peruano:
Generacin Baby Boomer

La generacin conocida bajo el nombre de Baby Boomer o Baby Boom, se
sita entre los aos 1946 hasta los finales de los aos 60. Su denominacin
fue otorgada a raz de la explosin de natalidad que se produjo, luego de
finalizada la Segunda Guerra mundial.
Pese a que esta generacin fue la primera que tuvo que lidiar con la longevidad
de los padres y el cuidado de sus hijos, ha sido capaz de obtener muchos
logros y han logrado posicionarse econmicamente. Son personas con mucha
64
experiencia en vida y en el trabajo, quienes hasta hace pocos aos ocupaban

los puestos clave y ms importantes de las organizaciones, que al tomar la
decisin de retirarse del trabajo, generaron un impacto negativo en la economa
peruana y mundial.
Mes a mes, son menos los Baby Boomer que se
encuentran presentes en el mercado laboral, aunque an hay algunos que se

mantienen presentes.
Generacin X
Las personas que se encuentran catalogadas como parte de la Generacin X
son aquellas que nacieron entre los aos 1970 y 1981. Tambin es conocida
como la Generacin Perdida, en vista que siguen una lnea en comn y es la
de rechazar todo lo tpicamente plasmado por la familia (costumbres, religin,
etc.)
Esta es una generacin muy particular, en vista que las experiencias y

vivencias de la misma han sido muy variadas: Han sido testigos del cambio en
la tecnologa en el transcurso de los aos (desde el Nintendo hasta el Xbox), el
cambio de la historia (como la cada del muro de Berln).
Es precisamente debido a los cambios tan drsticos que han sufrido, y

sumndose el total acaparamiento laboral por parte de los Baby Boomers,
que la Generacin X no cuenta con mayores expectativas respecto al futuro y
simplemente han decidido dejarse llevar por lo que sucede a su alrededor.
Generacin Y
Las personas que integran la generacin Y son aquellas que nacieron dentro
de la dcada de 1982 y 1992. Esta generacin tambin es conocida como la
Generacin Why o la Generacin Millenials, entre otras.
A diferencia de los Baby Boomers o la Generacin X, no es posible encasillar
a la Generacin Y en un solo contexto, sus comportamientos y opiniones van
variando de acuerdo a la edad y la coyuntura en la que se encuentre.
Adicionalmente, es posible observar entre sus particularidades que han crecido
65
a la par con el desarrollo de la tecnologa. Inclusive han crecido con

necesidades bsicas, referentes a las comodidades, diferentes a las de las
generaciones anteriores, como por ejemplo el uso indispensable del servicio de
la compaa de Cable Mgico o Telmex, entre otros.
Otro factor comn frente a esta generacin es que se caracteriza por ser una
generacin muy competitiva, siempre dispuesta a buscar nuevos retos y su
mejora econmica, pero al mismo tiempo manteniendo una conciencia social.
La Generacin Why, no quiere vivir para trabajar, quiere trabajar pero

manteniendo su equilibrio personal, busca su bienestar personal, detalle que la
diferencia de las generaciones anteriores y al mismo tiempo se encuentra en
una constante bsqueda de la satisfaccin personal
Generacin Z
Las personas que conforman la presente Generacin Z, son aquellas que
nacieron entre los aos 1993 y 2005. Tambin son conocidos como la
Generacin Silenciosa, Generacin Digital o como la IGeneration
(haciendo alusin al boom de la tecnologa liderada por la compaa Apple y su
familia de productos, ipod, iphone, ipad, etc.).
Son jvenes que se caracterizan por haber nacido en el auge de la tecnologa,

estos jvenes valores no conciben el vivir en un mundo en el cual no existe el
telfono celular, Internet o un reproductor mp3 que lo acompaen en su da a
da. El uso y comprensin de la Internet es manejado por esta generacin
desde que tenan uso de razn.
Adicionalmente es posible encasillar a esta generacin como una generacin

pesimista y consumista, la cual se perfila a retar al sistema poltico
convencional de nuestra coyuntura. Cuentan con todas las herramientas
necesarias para desenvolverse de una manera ms adecuada y responsable
que sus generaciones antecesoras, aunque al mismo tiempo se les cuestiona
la falta de valores familiares y el querer romper los parmetros de las normas
66
sociales. Esto en vista que el Internet forma parte esencial de su vida y es en la

misma que cuentan con toda la libertad de expresar sus ideales y desacuerdos,
sin importar las normas sociales preestablecidas.
Respecto a las distintas generaciones podemos observar que las vivencias,

experiencias, necesidades, intereses y actitudes son distintas y varan de
generacin en generacin. Dicha informacin obtenida es de vital importancia
para llegar a conectarse con el Talento Humano a nivel personal.
Esta conexin emocional con los colaboradores permitir generar un sentido de

pertenencia con la organizacin aumentando el sentido de responsabilidad
frente a la marca de la empresa aplicando una efectiva estrategia de Employer
Branding.
1.4 Employer Branding
Las empresas en la actualidad saben que el xito no slo lo obtendrn

enfocndose nicamente en estrategias comerciales para vender productos y
servicios, hoy en da, el xito tambin radica en convertirse en objetivos
atractivos para personas capacitadas y Talentosas logrando as atraer
colaboradores que aporten con sus conocimientos tanto como retener a los
Talentos que asegurarn la continuidad de la empresa.
El mercado laboral actual se ha vuelto tan competitivo que ha hecho que las
personas puedan darse el lujo de elegir en dnde quieren trabajar, es por ello
que las empresas se preocupan por crear, tanto una buena imagen como una
reputacin corporativa positiva como empleadores, de manera que, puedan ser
representadas manteniendo esa imagen a travs de su gente.
Conseguir crear marca como empleador, es ms complejo que generar la
marca hacia los clientes, ya que, es necesaria una sinergia entre la Gestin
de las Personas en las organizaciones y la Gestin del Marketing. En definitiva
esto no se consigue de la noche a la maana, y el reto queda en manos de las
67
gerencias, quienes tendrn que tomar conciencia sobre valor que agregan y
tienen las personas para el negocio.
Por ello, las gerencias deben trabajar en hacerlos sentir parte importante de la
organizacin, con el fin de lograr un sentido de pertenencia tal, que sean
capaces de ser positivos Representantes de Marca, tanto dentro como fuera
de la organizacin.
1.4.1 Cmo Obtener un Employer Branding?
La forma de poder lograr un Employer Branding (EB) recae primero en el

compromiso que tengan las gerencias con: la cultura de la organizacin, con
los valores que deben ser adoptados por todos los directivos de la
organizacin
con
un
comportamiento
acorde
con
esta
filosofa.
Transmitiendo de esta manera, integridad y credibilidad al trabajador,

logrando as un ambiente atractivo para los empleados, clientes, inversores y
posibles candidatos de la organizacin.
Las estrategias de EB deben ser enfocadas en los colaboradores, crendoles
situaciones favorables, con el fin de retenerlos y generndoles una imagen
positiva y distintiva de marca que pueda ser reconocida en el mercado laboral.
Esto supone un fuerte cambio de mentalidad y la necesidad de crear una
estrategia de comunicacin interna y externa para desarrollar la marca
como empleador.
Hoy en da el colaborador demanda oportunidades de desarrollo, mayores
responsabilidades, Empowerment y capacidad de decisin. Sin olvidarnos de
las emociones de nuestros empleados, que es lo que generar el orgullo
hacia la compaa.
Manejar la marca como empleador, implica ser dueos y llevar el control de lo
que se refleja tanto fuera como dentro de la organizacin, conociendo las
motivaciones de los empleados, mantenindose al da con las referencias del
mercado, clarificando los atributos que forman la marca como empleador, y
68
siendo coherentes entre las acciones y lo que se quiere obtener en favor de la

marca de la empresa.
1.4.2 Cmo se Gestiona el Employer Branding
Para poder gestionar el Employer Branding es necesario trabajar siete

aspectos: 4 internos y 3 externos:
El propsito de la empresa es, resultar atractiva para el mercado de
profesionales, por ello, se debe tener claro la identidad de la empresa, sus
valores internos, su cultura corporativa, puesto que, todos estos son aspectos
que conforman la marca como empleador.
El proceso de gestin de personas, desde el reclutamiento hasta la
desvinculacin, las necesidades y requerimientos de las personas deben ser
cubiertas; adems de un salario econmico, se debe tener en cuenta el salario
emocional que cubra necesidades de desarrollo, esto implica averiguar que
busca y que motiva a cada colaborador en su vida y en su trabajo en cada
momento. El proceso de gestin de personas incluye a su vez ser creativos
para disear estructuras, entornos laborales y polticas de personal flexibles
que permitan una satisfaccin personalizada.
Se debe tener en cuenta el ofrecer un balance entre la vida personal y

profesional, a fin de que la productividad aumente. A travs de este balance, el
empleado puede organizar sus jornadas en funcin de sus necesidades
familiares y rendir al 100% cuando stas estn satisfechas, as mismo
incrementa la creatividad, ya que una persona que lleva una vida equilibrada,
es capaz de proponer nuevas ideas, nuevas maneras de lograr las cosas con
menos recursos y en menor tiempo. Realmente es beneficioso para la
empresa, que el colaborador se sienta libre de tensiones; el ir a trabajar no
representa una obligacin si no un placer.
La Comunicacin Interna: Est desempea un papel importantsimo al crear

una actitud positiva del colaborador hacia su empresa como empleadora. Las
69
personas deben tener la oportunidad de proporcionar ideas y sugerencias, la

informacin financiera debe ser compartida con los colaboradores, tener
objetivos claros, todos deben saber que se espera de ellos.
El otorgar y obtener feedback, juega un rol primordial en la Gestin del Talento
Humano, todos deben saber cmo han hecho su trabajo y como ha sido su
desempeo.
Dentro de la Comunicacin Interna, tambin se debe trabajar la proximidad de

los directivos, la cual debe ser espontnea y sincera. Solo as se lograr
establecer un vnculo entre la empresa y el colaborador. Los empleados no
hacen slo empresa cuando estn trabajando, sino que tambin contribuyen
cuando no se encuentran en ella, ya que la opinin que expresa sobre sus
directivos crea imagen, crea marca y genera ventas.
Calidad de la estructura directiva y gerencial: Es la nica arma con la que

cuentan las organizaciones para crear una buena estrategia de Employer
Branding, est comprobado que no sirve de nada contar con excelentes planes
de retencin, formacin, compensaciones, si la estructura gerencial no tiene
clara su principal misin que es la de orientar a sus equipos y dirigirlos hacia la
estrategia del negocio. Para esto es necesario contar con lderes que sepan
gestionar a las personas, comunicarse con ellas. En conclusin los lderes de
las organizaciones deben desarrollar habilidades gerenciales y no solo
tcnicas. Hay que dedicar tiempo y esfuerzo a la gestin de personas, los seres
humanos son complejos y es complejo tambin poder entender sus
necesidades y deseos.
La venta externa que se haga de la empresa con respecto a la experiencia

de trabajo: Los colaboradores pueden transmitir, segn la experiencia que
ganan trabajando en determinada organizacin, que los hace sentirse
orgullosos de ella.
La Difusin de la empresa: Esta difusin, se pueda hacer en los centros de

formacin universidades e institutos que son base de reclutamiento de posibles
Talentos para la organizacin.
70
La difusin de marca: Esta se pueda hacer en el mercado laboral, a travs

de referentes y personas que han experimentado en la organizacin.
Con todo esto, se pretende lograr formar un crculo virtuoso que permita lograr
en el colaborador un sentido de orgullo tal, que pueda estar en la capacidad de
convertirse en un embajador de la marca, en el mercado laboral.
Es importante destacar cul es el sentir de la gente en relacin a su

organizacin, el identificarse con la misin tal y como lo hacen los
colaboradores de Coca Cola, que expresan La alegra de vivir, en cada
celebracin, con cada actividad que organiza la compaa, eventos de
integracin que los hace sentir parte de un solo objetivo.
En conclusin podemos ver que el crear una estrategia de Employer Branding

va a depender de que tan profundo podamos calar en las emociones de las
personas, creando momentos y experiencias que marquen el sentir de cada
individuo y que finalmente cree un compromiso futuro.
1.5 Las Emociones

Las emociones segn Vallejo Ruiloba en su libro Introduccin a la
psicopatologa y la psiquiatra, define las emociones como afectos bruscos y
agudos que se desencadenan por una percepcin (externa o interna) o
representacin y tienen abundante correlacin somtica. Suelen ser poco
duraderos []. El estmulo puede ser real, imaginario o simblico, o
simplemente desconocido, como ocurre con frecuencia en las crisis de
angustia (Panic Attacks). El miedo, la clera y la angustia son ejemplos de
emociones. Las manifestaciones fisiolgicas son variadas: reacciones
vasomotoras (rubicundez facial, palidez), intestinales (diarrea), secretoras
(sudoracin, lagrimeo), renales (poliuria), musculares lisas (espasmos),
circulatorias (taquicardia, cambios tensionales) y respiratorias (taquipnea,
71
disnea), descenso de la resistencia elctrica de la piel (reflejo psicogalvnico),

etc.22
Consideramos que las emociones son estados anmicos que
influyen en
nuestras actividades diarias de manera negativa o positiva en respuesta a

algn estimulo real o ficticio. Por lo tanto, las emociones estn presenten en
todos los momentos de nuestras vidas incluso en el ambiente laboral.
En su obra Cmo funciona la mente, el psiclogo Steven Pinker, seala que
las emociones son los mecanismos que establecen nuestros ms altos
objetivos. Las emociones, una vez generadas por una actividad favorable,
ponen en marcha una cascada de sub-objetivos que denominamos pensar y
actuar sin clara lnea divisoria entre pensamiento y sentimiento. Es decir,
las emociones de las personas determinan sus metas segn su Talento para
satisfacer alguna necesidad e involucrndolos emocionalmente hacia el logro
de la misma.
En el libro de Buckingham y Coffman: Primero rompa todas las reglas que
diferencia a los mejores gerentes del mundo de los dems, describen la ruta
Gallup la cual indica que la empresa puede generar una ventaja competitiva a
travs de sus colaboradores. Gallup basa su teora en el involucramiento
emocional de sus Talentos para generar lealtad de los mismos y de sus
clientes. As mismo menciona que el xito de los Talentos depende un lder que
aliente la confianza y cree un clima emocional positivo donde las personas
sientan la libertad de potenciar sus Talentos.
El primer paso en la ruta de Gallup es identificar los Talentos innatos de los
colaboradores para asignarles tareas y funciones de acuerdo a ellas.
VALLEJO Ruiloba, J.; Introduccin a la psicopatologa y la psiquiatra; Editorial Masson;

Barcelona-2006; pgina 224.
22
72
La Ruta de Gallup
Aumento
del Valor
Bursatil
Aumento
Real de
Beneficios
Crecimiento
Sostenible
La Ruta Gallup
Clientes
Involucrados
Empleados
Involucrados
Grandes
Gerentes
Empezar por
aqu
Identificar
Fortalezas
Rol
Adecuado
1996-2002 The Gallup Organization
Al Igual que Gallup recalcamos la importancia del involucramiento emocional

dentro de las organizaciones ya que las emociones forman parte del ser
humano y son su principal activador hacia el logro de metas. Adems,
consideramos que el involucramiento emocional de los colaboradores generara
un alto sentido de pertenencia, compromiso y responsabilidad convirtindolos
en fieles portadores de la marca.
1.5.1 Relacin entre la felicidad, rentabilidad y pertenencia
Como hemos podido apreciar el Aspecto Emocional juega un papel

trascendental para la gestin y retencin del Talento Humano. Por ello,
cuando hablamos de emociones que generen compromiso en nuestros
colaboradores, inmediatamente reflexionamos sobre cul es el fin ltimo del
ser humano, es as que concluimos que la Felicidad es el objetivo comn que
busca alcanzar cualquier individuo. Bajo esa premisa, consideramos que las
empresas deben concentrarse en crear un espacio que contengan emociones
73
positivas que
generen un ambiente de felicidad para sus colaboradores,
despus de todo para lograr una empresa rentable no slo es necesario

contar con colaboradores capacitados, sino contar con trabajadores felices y
motivados que tengan la voluntad de lograr resultados exitosos.
Un trabajador que se sienta satisfecho con lo que ha logrado en la vida, es un
trabajador feliz, en consecuencia se sentir motivado a producir ms y hacer
que la organizacin sea ms eficiente, generando valor para los accionistas.
Creemos que existe un nexo entre la rentabilidad de las empresas, y la
capacidad que puedan tener dichas organizaciones para generar estados de
felicidad en sus colaboradores y crear sentido de pertenencia hacia la
empresa.
1.5.2
La Rentabilidad de la felicidad
En la actualidad se han realizado investigaciones que muestran que la

satisfaccin en los empleados genera una mayor rentabilidad en las empresas.
Hay investigaciones serias, entre ellas est la de Sonja Lyubomirski (2008),
que refleja que aproximadamente el 50% de la felicidad que posee una persona
depende de la gentica, el 40% es responsabilidad de cada persona y tan slo
el 10% depende las circunstancias del contexto.
Entre las ventajas que tiene el ser feliz se encuentran que:

Las personas ms felices son ms longevas.
Las personas felices son ms sanas.
Las personas felices tienen mejores relaciones matrimoniales.
Las personas ms felices tienen ms tolerancia al dolor.
Las personas felices logran mejores ingresos.
Las personas felices logran empresas rentables y accionistas felices.
74
Es por esa razn que el crear un ambiente de felicidad en las empresas influye
en la satisfaccin de las personas. La felicidad sera entonces, un estado de
realizacin en el cual se experimenta la satisfaccin, emocin, seguridad y
complacencia. Ese estado emocional es para nosotros difcil de alcanzar
porque siempre esperamos que nos lo proporcionen.
Algunas pruebas cientficas han demostrado que aquellos empleados
incentivados generan un 60% ms de rendimiento comparados con aquellos
que carecen de motivadores intrnsecos.
Para comenzar consideramos que para lograr la felicidad, la persona primero
debe conocerse a s mismo, establecer sus objetivos con claridad y luego
desarrollar un autntico compromiso con su propio crecimiento personal y
satisfaccin de sus propias expectativas.
David Fischman considera que para alcanzar este gran objetivo: xito,
rentabilidad y felicidad se necesita poner en prctica los siguientes
fundamentos:
Visin personal: Tener una visin personal es estar en la capacidad de

proyectarnos e imaginarnos cual ser nuestro futuro y que es lo que
queremos conseguir, nuestros sueos y ambiciones.
Misin Personal: Tener claro cul es nuestra razn de ser, para que
estamos aqu.
Metas: Contar con metas personales, nos ayudarn a seguir el camino

correcto, que ruta es la que queremos seguir y se convertir en un estmulo,
esto nos permitir medir el progreso ya sea laboral o personal. As como las
organizaciones las personas sin metas nunca podrn tener xito.
Plan estratgico personal: esto consiste en evaluar decisiones que nos

ayuden a alcanzar nuestros objetivos de tal manera que nos permita
reforzar la visin y los valores planteados, tener una base firme para tomar
decisiones acertadas, reducir los riesgos y tener claro finalmente hacia
donde nos queremos dirigir.
75
Estrategias: Nos permitirn determinar la forma de alcanzar nuestros

objetivos y como alcanzar el xito en un mundo cambiante.
Recursos y Capacidades: cada uno de nosotros contamos con ciertas

capacidades que nos hacen nicos y valiosos, lo importante es poder
identificarlo ya que esto nos dar una ventaja para lograr desarrollo
personal.
Administracin financiera: El aspecto financiero resulta vital para el logro

de los objetivos. Debe analizarse los siguientes puntos para que vea cual es
su solvencia financiera:
Los ratios financieros, que le indicaran si se es fuerte o dbil.
Capacidad para reunir el capital que necesita a corto plazo.
Capacidad para reunir el capital que necesita a largo plazo.
Cuenta usted con Capital de trabajo suficiente.
Conoce procedimientos eficaces para hacer su presupuesto.
Cuenta usted con conocimientos bsicos en temas financieros
Entusiasmo: Si uno es realmente feliz con lo que hace , la autoestima se

incrementa y esto es un motivador
que se convertir en la fuerza y
entusiasmo que se lo ponga a todo lo que hacemos.
Perseverancia: Son las ganas de continuar, esta nos ayudar a seguir y

superar los fracasos, es el poder del triunfo y la felicidad.
Manejo del tiempo: Uno de los recursos ms valiosos que tienen las
personas es el tiempo, por lo que es necesario administrarlo de manera
eficiente. Muchas veces desperdiciamos el tiempo en cosas triviales e
improductivas que al final nos hace ver que no ha avanzado nada en
funcin a las metas trazadas y a la visin personal definida.
Adicionalmente la organizacin puede promover la Felicidad de sus

colaboradores brindando los recursos necesarios para que puedan lograr una
integracin entre el trabajo y la vida personal, constituye una herramienta
clave para mantener a los empleados satisfechos. Segn el libro All you need
is love de Albert Jovell indica que las personas que disponen de mayor
76
flexibilidad en sus horarios para atender asuntos personales, tendrn menor

niveles de estrs y se centraran ms y mejor en sus tareas.
Los colaboradores que se sienten felices de trabajar en sus organizaciones
manifiestan orgullo y creen en los productos y/o servicios que estas ofrecen al
mercado, generando publicidad efectiva hacia la propia marca, logrando
retener con mayor mpetu a los clientes a travs del servicio y
la mejor
comprensin de sus necesidades.

Pero el compromiso no afecta nicamente al crecimiento econmico de la
corporacin, sino que tambin proporciona una plantilla de trabajadores ms
estable. El estudio de la consultora internacional "Right Management",
especialista en gestin de recursos humanos y soluciones corporativas, revela
que el 70% de los empleados comprometidos con su labor piensan permanecer
en la entidad al menos por cinco aos. En cambio, aquellos individuos que no
muestran este sentimiento de pertenencia y satisfaccin desean marcharse de
la empresa mximo en dos aos.
Finalmente podemos concluir que existe una gran variedad de formas para
encontrar la felicidad, lo importante al igual que las organizaciones es que nos
guiemos por un objetivo. Segn David Fischman en su libro La alta
rentabilidad de la Felicidad menciona: No todo el mundo se da cuenta de que
no siendo feliz se pierde mucho ms de lo que se gana.
La interrogante entonces consiste en determinar cmo logramos obtener una
organizacin feliz. La respuesta es aparentemente simple, cada persona es
responsable de su propia felicidad en el trabajo. Sin embargo existe
responsabilidad de los lideres y directivos el crear el ambiente propicio para
generar la felicidad que influya en la voluntad de los colaboradores.
1.5.3 Cmo puedo crear una empresa Feliz?
En tiempos de crisis, la felicidad puede ser el mejor negocio al que una

empresa debera apostar.
77
Las empresas se preocupan por lograr un clima que permita a sus trabajadores
ser felices, pero la preocupacin es una emocin negativa. Y si uno se llena de
emociones negativas, entonces se aleja de la felicidad; es decir una empresa
que se concentra en las emociones negativas nunca llegar a ser rentable.
La felicidad, es una necesidad absoluta para cualquier empresa que quiera

sobrevivir, prosperar, innovar y crecer. Los estudios realizados demuestran que
las empresas felices son ms productivas, ms innovadoras y ms rentables.
En ellas se observa adems mucho menos estrs, bajo ndice de ausentismo y
rotacin laboral.
Para crear una empresa feliz es necesario que los directivos conozcan la
manera de hacerlo, y hay patrones bsicos que deben ser considerados para
poder llegar a ello:
Estmulos, hacer que la gente este feliz; estimlelos.
Elecciones, hacer que la gente quiera ser feliz.
Seguridad, lograr que la felicidad sea posible.
Las actitudes en una empresa son importantes:
Elogiar, no cuesta dinero y da buenos resultados.
Escuchar, permitir que los colaboradores puedan manifestar sus
emociones, como se sienten, la oportunidad de hablar y de ser
escuchados.
Difundir los logros, las reas deben compartir sus xitos y RRHH debe
ser el facilitador que los apoye a impulsar este logro al interior de la
empresa.
1.5.4 Caractersticas de los empleados felices:
Hoy en da todas las personas quieren pertenecer a organizaciones en las que

puedan aprender, crecer y ascender, buscando desarrollo personal y laboral
que les permita alcanzar el xito.
78
No es muy comn escuchar que la gente se sienta totalmente a gusto con su

trabajo, siempre encontramos algn factor que impide decir, frases como : Me
encanta mi trabajo!.
Segn David Fischman en su libro La alta rentabilidad de la felicidad los
trabajadores felices, que son capaces de declarar que les encanta su trabajo,
cuentan con las siguientes caractersticas:
Sus ideas y opiniones son tomadas en cuenta.
Ellos confan en la gente con la que trabajan.
La empresa los escucha y los involucra en el proceso de toma de
decisiones.
Comparten una buena relacin con sus lderes.
Reciben comentarios sobre su desempeo y el rendimiento en su
trabajo.
Cuentan con reconocimiento por el trabajo bien hecho y se les brinda
oportunidades de mejora.
Asisten a sesiones de capacitacin regulares para estar al da con lo
ltimo en su rea de trabajo.
Todos los miembros del equipo son tratados de igual forma.
Su jefe confa en ellos y en sus habilidades, se les brinda la
oportunidad de tomar decisiones y aportar ideas diferentes.
La cultura del trabajo es divertida. Adems de trabajar duro todos los
trabajadores pueden hacer cosas divertidas junto al equipo directivo
como cuestionarios, concursos, entre otros.
Como reflexiones finales, podemos concluir que:
un trabajador feliz es un trabajador motivado y optimista, siendo la
motivacin uno de los motores de la productividad. Una persona feliz
conoce su potencial y sabe manejarlo para sacar adelante cualquier
proyecto o desafo que se le presente.
La felicidad ayuda a que el Talento natural de las personas fluya de
forma continua, las personas felices parecen tener ms energa y
79
dinamismo la que es derivada luego en una mayor eficiencia y

productividad.
Ser feliz mejora nuestras relaciones interpersonales y laborales, la
felicidad se contagia. Contar con gente feliz en la empresa, hace que el
resto de los compaeros tiendan a sentirse mejor por el efecto
multiplicador que generan estas personas a travs de su energa
positiva.
Contar con un buen humor nos abre la mente y hace que surjan las
buenas ideas. Y en el trabajo la creatividad es siempre bienvenida, por
eso primero hay que ser feliz para luego ser productivo.
Las personas felices, se adaptan al cambio con facilidad y terminan
siendo prescriptores de los mismos, creando un ambiente propicio para
su implementacin.
Ser feliz favorece el aprendizaje, la formacin y la adaptacin de
nuevas formas para trabajar. Una persona feliz no tendr problemas
para aprender todo lo nuevo que pueda surgir y en menor tiempo.
Luego de analizar los planteamientos de diversos autores referente a la
Gestin del Talento, las Motivacin, el Employer Branding y las Emociones
hemos podido desarrolla un modelo propio que consolida los principales
aportes de cada uno de ellos.
80
CAPITULO II
MODELO DE RETENCION DEL TALENTO
Respecto a cmo gestionar el Talento Humano, MA. LUISA RIOBOO
Directora Internacional de Seleccin y Desarrollo de PSICOTEC, nos habla de
cinco aspectos bsicos que se requieren para atraer y retener el Talento:
Liderazgo, Comunicacin, Compensaciones, Conciliacin y Formacin.
Adems Gallup mediante diversos anlisis y estudios revel que: los
empleados Talentosos necesitan de gerentes excepcionales. El empleado
capaz podr elegir una empresa por sus lderes carismticos, la generosidad
de sus beneficios y sus programas de capacitacin de talla mundial, pero su
tiempo de permanencia en ella y la productividad de su trabajo depender de
su relacin con su supervisor inmediato.
2.1. Modelo de Retencin del Talento: Conociendo a mi Gente
Tomando en consideracin lo expuesto consideramos que el liderazgo, las

polticas salariales, la integracin vida trabajo y la seleccin y el desarrollo
profesional de los colaboradores son factores clave para la atraccin de
Talentos hacia la organizacin. Sin embargo, para lograr la identificacin y el
sentido de perteneca estos programas deben ser personalizados segn las
aspiraciones, necesidades y motivadores de cada uno de los colaboradores,
para ello utilizamos el Conociendo a mi Gente como elemento clave dentro
del modelo.
Adicionalmente en todas las fases es necesaria la comunicacin ya que
facilitar los procesos y cambios dentro la organizacin inspirando confianza y
credibilidad en ella.
81
Modelo de Retencin del Talento : Conociendo a mi Gente
Liderazgo
Integracin
Vida
Trabajo
Conociendo
a mi gente
Seleccin,
Formacin
y
Desarrollo
Compensaciones
Elaboracin Propia
Comunicacin
Dentro de nuestro modelo la comunicacin engloba todos los procesos ya que
creemos ella los unifica mediante la confianza e integridad.
La comunicacin no ocurre solo al hablar, escuchar, proveer informacin o
mandar un correo electrnico. La comunicacin ocurre cuando se da el
entendimiento mutuo entre las partes. Esto significa que el mensaje transmitido
tiene el mismo significado para el emisor como para el receptor.
La comunicacin debe ser sencilla y clara captando la atencin de los
colaboradores y permitindoles involucrarse con los cambios que surgen en los
procesos de trabajo. Es importante aclarar que entre ms directo y oportuno
sea el intercambio de informacin entre jefe y colaborador, mejores sern los
resultados de clima, eliminando los rumores que provocan inestabilidad en el
desempeo laboral.
82
Liderazgo
La organizacin debe tener lderes preparados para gestionar el Talento,
lideres que marcan la diferencia.
Consideramos que el verdadero liderazgo est relacionado con el trato a las
personas no como "Recursos" sino como Talentos. Por lo tanto, los lideres
deben tener un gran inters en sus colaboradores y el contexto que los rodea;
para ello debern desarrollar competencias de comunicacin efectiva, empata
y compromiso con el futuro considerando las necesidades e intereses de los
miembros de la organizacin..
Para que la persona lder pueda comprometerse con su equipo, primero debe
conocerse a s mismo, reconociendo sus fortalezas y tambin sus debilidades;
de igual manera debe reconocer que las dems personas tambin tienen
virtudes, conocimientos, capacidades y oportunidades de mejora.
Cuando reconoce sus cualidades y oportunidades de mejora inicia su proceso
de autoconocimiento reconociendo su potencialidad personal. Para ello debe
responder a: En qu punto de mi vida estoy actualmente?, Cmo y porque
llegue a este punto? Y lo ms importante A dnde quiero llegar, cul es mi
visin?
Una vez que el lder haya respondido honestamente estas preguntas podr
ayudar
sus
colaboradores
en
sus
procesos
de
autoconocimiento
estableciendo una relacin ms cercana con ellos definiendo planes concretos

de desarrollo personal y profesional.
Seleccin, Formacin y desarrollo

Para asegurar una Gestin exitosa del Talento, es necesario tener en cuenta la
aplicacin de estrategias que nos permitan captar y mantener comprometido al
Talento que necesita la empresa. Por esta razn nuestro modelo plantea desde
un inicio trabajar los procesos de seleccin sobre la base del anlisis del perfil
del puesto, las caractersticas especficas de la persona y la cultura de la
empresa, de tal forma que se logre el encaje adecuado entre estos tres
83
elementos. Sin embargo no basta con captar el Talento, quizs el desafo ms

importante para la mayora de organizaciones, es mantener al Talento cautivo,
en un estado permanente de satisfaccin laboral, de manera tal que quiera
seguir aportando valor a la empresa.
La mayora de encuestas y estudios realizados por diversas consultoras como
Hay Group, PriceWaterHouse, nos muestran que el principal factor motivador
no monetario, es el aspecto de formacin y desarrollo; en base a estas
estadsticas consideramos que establecer adecuados planes orientados al
crecimiento del Talento, ser una estrategia efectiva que puedan utilizar las
empresas para el logro de este objetivo.
Compensaciones
Debemos recalcar que, en el presente trabajo no solo recomendamos que
dentro de la organizacin se debe manejar un buen liderazgo, generar
comunicacin asertiva o lograr un balance adecuado en relacin vida trabajo,
sino que es bsico y necesario contar con una poltica salarial clara y definida.
Lo ideal, es fijar una poltica salarial que sea competitiva en el mercado y a la

vez mantenga una equidad salarial interna, evitando de esta manera una
constante insatisfaccin de sus Talentos y colaboradores, insatisfaccin que
podra afectar el clima organizacional.
Integracin Vida Trabajo

En los ltimos aos se introdujo el concepto Balance Vida Trabajo en las
organizaciones, sin embargo este trmino est siendo reemplazado por la idea
de Integracin Vida Trabajo, introducida por Stewart Friedman. El autor indica
que no se trata de crear un equilibrio entre la vida personal y laboral, lo
importante es crear valor para las diferentes partes para el trabajo, el hogar, la
comunidad y el yo privado, el dominio de la mente, el cuerpo y el espritu. No
necesariamente hay que sacrificar algo.
84
Durante estos aos se ha tenido como paradigma el hecho de que para lograr
tener xito en algn aspecto de nuestra vida hay que sacrificar tiempo de otro,
pero la clave est en la capacidad de liderazgo que hace falta para integrar las
diferentes partes de nuestras vidas para vivirlas mejor.
Por ejemplo, una de las maneras posibles para integrar mejor la vida y el
trabajo es reducir los viajes de negocios y reemplazarlos por la nueva
tecnologa. As se manejan mejor las exigencias de tiempo y de lugar 23
Otra forma de lograr la integracin vida-trabajo, es preguntndonos que es lo
mas importante en nuestras vidas, cules son nuestros valores centrales, en
que nos queremos convertir, que mundo queremos crear y que legado
queremos dejar y compartir estos deseos y prioridades con las dems
personas importantes para nosotros, nuestros Stakeholders es decir con todas
las personas que nos rodean y que de alguna manera juegan un rol importante
en nuestras vidas con el fin de descubrir mucho ms sobre lo que les interesa,
lo que necesitan y lo que nosotros necesitamos de ellos.
A esta metodologa Stewart Friedman, llam Dilogos con los Stakeholders.
En un mundo donde el estrs nos gana, no podemos muchas veces tener la
capacidad de elegir entre una u otra cosa y finalmente pensamos que
sacrificando algo es la nica manera de conseguirlo, lo importante es mantener
estos dilogos que nos permitan conocer las expectativas de nuestros
Stakeholders y al mismo tiempo compartir nuestros deseos y lo que
necesitamos de ellos, saber diferenciar los diferentes roles que jugamos en
nuestras vidas, buscando cambios sostenibles, que duren, preparando a las
personas que nos rodean para que nos ayuden a hacer las cosas, siempre
mostrndoles donde estn sus beneficios personales.
Para ello debemos averiguar que buscan nuestros trabajadores en su vida y en
su trabajo.
Management Liderazgo total para integrar trabajo, hogar, comunidad e intereses

personales. www.unautopia.com/management/
23
85
Conociendo a mi Gente
Segn R. Moss (1998) refirindose al factor gente como un elemento

estratgico de xito, afirma lo siguiente: Hoy se conocen las caractersticas
generales de la organizacin del futuro. En cambio, an falta elaborar el
contrato social del futuro, que motivar a la gente para trabajar con ella.
El modelo que sugerimos considera un factor ms que fusiona los factores

mencionados
anteriormente:
Liderazgo,
comunicacin,
compensaciones,
Integracin Vida Trabajo y Formacin, este factor implica el conocer a la gente,

creemos que ste factor marcara la diferencia y creara una ventaja competitiva
en las empresas que desarrollen una cultura, en donde conocer a los
colaboradores, juegue un rol de importancia y forme parte de las prcticas
organizacionales.
El conocer al Talento Humano que forma parte de nuestra organizacin, implica

poder identificar los motivadores blandos y personales de cada uno de los
colaboradores y el impacto que logramos cuando accionamos sobre ellos.
En unos de sus libros Albert Jovell deca que ms del 60% de los trabajadores
no confa en su jefe directo. Este dato es preocupante si consideramos que la
Confianza y Compromiso son la base que permite la adaptacin al cambio y
constituye un elemento diferenciador entre un equipo de trabajo y un equipo
ganador. Para generar la confianza y el compromiso se requiere conocer a la
gente. El conocimiento de las personas se logra a travs de una Buena
Comunicacin.
Tenemos algunos ejemplos de empresas donde sus directivos se enorgullecen
de contar con un gran equipo, sin embargo, cuando indagamos con mayor
profundidad, podemos darnos cuenta que la comunicacin no es fluida, muchas
veces no tienen claros los procesos de trabajo comunes, no se conoce la real
dimensin de los problemas que puedan tener los colaboradores en su trabajo
diario, o simplemente no se escuchan las ideas de los mismos, estas
situaciones se pueden dar por una falla en la comunicacin o ms grave an,
86
porque no hay una real confianza entre el equipo o entre las personas de ese
equipo y los lderes.
Consideramos que la comunicacin, confianza, compromiso y la adaptacin
al cambio estn interrelacionados entre s. La falla en alguno de estos
elementos, en especial el que refiere a la confianza puede poner en riesgo el
compromiso, ocasionando que las personas dejen de tomar decisiones, se
vuelven incongruentes e inseguras, perdiendo esa fuerza que estimula y
entusiasma, esto puede llegar a ser el fin del equipo y un grave problema para
la empresa.
Conociendo a mi gente, es el ADN del modelo de Retencin de Talentos
propuesto, por ello que en cada factor proceso que forma parte de este modelo
debe estar inmerso este elemento.
Desde la seleccin de personal, las tcnicas, pruebas y entrevistas que se
utilicen deben estar orientadas a conocer en profundidad a los candidatos y
lograr identificar si estos son los potenciales Talentos que requiere la
organizacin.
Todo nuevo personal que se emplee debe incorporarse despus de un
proceso que permita prever, con cierta posibilidad de xito, que ellos son el tipo
de personas que deseamos y necesitamos en la organizacin. Este proceso
debe cumplir los pasos normales de seleccin de las empresas, con dos
elementos adicionales muy importantes: Una Evaluacin Sicolgica profunda
que permita detectar limitaciones o habilidades importantes, disposicin para
trabajar en equipo, y cualidades apropiadas para los procesos que estarn bajo
su responsabilidad directa. En caso de ser contratado, esta evaluacin servir
para el apalancamiento de las habilidades positivas, y para el apoyo necesario
para compensar las limitaciones. Una Entrevista con los niveles ms altos de
Gerencia en la que se les explique en detalle lo que la empresa es y hacia
dnde va, el proceso de Calidad, los elementos involucrados, el grado de
87
compromiso requerido, lo que esperamos de ella, y conozcamos lo que esa

persona espera de nosotros.24
Conjuntamente con los procesos de seleccin, la empresa deber preocuparse
por el desarrollo del Talento seleccionado, el cual ya forma parte de la
organizacin. Se debe identificar cual es el rol de cada una de las personas
para asegurar la calidad en cada uno de los procesos de la organizacin.
Adicionalmente, para lograr el Desarrollo del Talento se requiere del liderazgo.
Es necesario que el lder conozca a profundidad, las expectativas del personal
y como estas encajan con lo que requiere la empresa; especificaciones del
puesto y la adaptacin a la cultura de la organizacin. El lder debe tener un
alto conocimiento de s mismo, y ser capaz de reconocer sus fortalezas y
limitaciones,
slo el que se conoce a s mismo, es capaz de aprender a
conocer a las personas que le rodean e identificar sus fortalezas, elevndolas

a su mximo desarrollo.
Para identificar aquellos aspectos necesarios para lograr la integracin entre la
vida y el trabajo, tambin es necesario lograr conocer a la gente que trabaja a
nuestro alrededor, slo de esa manera podremos compartir sus necesidades
personales, inquietudes y deseos a un nivel ms profundo que trascienda lo
netamente laboral, este tipo de acercamiento nos permitir conocer los
aspectos que debe tomar en cuenta la empresa para apoyar al trabajador al
logro de una integracin entre la vida y el trabajo
As mismo para lograr identificar el valor motivacional de las compensaciones,
es necesario conocer las necesidades del empleado, la compensacin salarial,
busca generar una estrategia que apoye a la Estrategia de Recursos Humanos,
la cual consiste en: Atraer, Retener y Motivar al Talento Humano, a travs de
una poltica salarial clara y atractiva para el personal pero que a su vez estn
acordes con la realidad de la empresa.
El fin ltimo de cualquier organizacin es generar ingresos, ganancias y valor
para el accionista, aqu radica la importancia de Conocer a nuestro Talento, a
24
La Gerencia de la Gente. Rogelio Carrillo Penso
88
travs de la aplicacin de encuestas de satisfaccin, contar con estilos

gerenciales y sistemas de gestin que tengan impacto en el clima
organizacional. De acuerdo a estudios realizados por Hay Group, publicados en
la revista Fortune: Los estilos gerenciales y sistemas de gestin tienen un
impacto del 70% sobre los resultados de clima organizacional, el cual tiene un
impacto del 28%
sobre el valor generado a los accionistas de una
organizacin.
Para la aplicacin de este modelo hemos elegido a la empresa Henkel
Peruana, ya que esta compaa
tiene definido ciertos estndares que se
encuentran alineados a incorporar dentro de la organizacin colaboradores que

cumplan con las competencias de Talentos.
Henkel tiene muy claro que el xito de la organizacin se basa en el Talento de

su gente. Es por esta razn que nos pareci interesante procesar la
informacin de los empleados para que sobre la base de nuestro modelo
logremos dar algunas recomendaciones estratgicas para que la empresa
logre retener el Talento y conocer a profundidad a sus colaboradores
identificando los motivadores personales que impacten positivamente en las
relaciones con la organizacin.
A continuacin los invitamos a conocer un poco ms de Henkel, para

comprender su cultura y conocer los aspectos en los que ya viene trabajando
actualmente y como nuestro modelo podr apoyarlos a potenciar sus esfuerzos
en la lucha diaria por Atraer y Retener al Talento.
89
CAPITULO III
CONOCIENDO A MI GENTE EN HENKEL PERUANA
3.1 Resea Histrica
Con la iniciativa y visin del qumico Fritz Henkel de 28 aos y dos amigos de
Crear productos que hicieran la vida de la personas ms sencilla y fcil, nace
el 26 de Septiembre de 1876 la fbrica de detergentes Henkel & Cia, en
Aachen-Alemania marcando su primer producto como Detergente Universal,
un detergente a base de silicato.
Hoy, con sede central en Dsseldorf (Alemania), Henkel cuenta con 50.000
empleados en todo el mundo y es una de las empresas alemanas con ms
presencia internacional en el mercado global. Henkel opera a nivel mundial en
tres unidades de negocio estratgicas: Cuidado del Hogar, Cuidado Personal,
Adhesivos, Sellantes y Tratamiento de Superficies.
Detergentes y Cuidado del Hogar
Cosmtica/ Cuidado Personal
Adhesive Technologies
En el Per, Henkel es lder en consumo masivo a travs de la comercializacin

de productos de cuidado personal, como las lneas Konzil, Bonawell, placenta,
tintes Igora, entre otros.
90
1960:
1975:
1996:
1998:
Se comercializan los
productos
Silueta
Schwarzkopf a travs de
pequeos distribuidores
locales
Hoechst AG, empresa

alemana duea de la
marca Schwarzkopf se
encarga
de
la
produccin
y
comercializacin de los
productos
Glemo,
Konzil y Bonawell
A travs de la compra a
nivel
mundial
de
Schwarzkopf, se fund
Henkel Peruana S.A. en
Agosto
de
1996.
Absorbiendo parte de la
operacin de la antigua
Hoechst
Las divisiones de
adhesivos consumo y
profesional se incluyen en
el portafolios de productos
de Henkel Peruana hasta
el 2002.
Visin
Henkel es un lder con marcas y tecnologas que hacen la vida de las personas
ms fcil, mejor y ms hermosa
Valores
Estamos orientados al servicio a nuestros clientes.
Desarrollamos marcas y tecnologas superiores.
Aspiramos a la excelencia en calidad.
Buscamos la innovacin.
Apostamos por los cambios.
Nuestro xito se basa en nuestra gente.
Nos esforzamos por ofrecer valor a nuestros accionistas.
Nos dedicamos a mantener el desarrollo sostenible y a ser
socialmente responsables.
Nos comunicamos abierta y activamente.
Preservamos la tradicin de una empresa familiar abierta
91
Identidad Corporativa
La identidad corporativa funciona tanto a nivel interno como externo, fortalece
el espritu al interior de la comunidad Henkel en el mundo, anunciando un
mensaje de excepcional calidad y de relaciones amistosas con los
consumidores y clientes en todos los mercados de productos de consumo y
tecnologas.
Es por ello que su direccionamiento estratgico hacia marcas y tecnologas es
de Una Marca Amiga. Sinnimo o metfora para hacer su vida mejor, ms
fcil y ms hermosa
Henkel Recursos Humanos

El rea de Recursos humanos de Henkel tiene como objetivo ser un socio
estratgico del negocio y orienta su gestin hacia ella. Henkel peruana cuenta
con un alto ndice de satisfaccin de clima laboral pero requieren una
herramienta que genere compromiso y apoye en la retencin de Talentos.
Desde el ao 2009 hasta el primer trimestre del ao 2010, se han dado a lugar
a siete importantes fugas de Talento.
Adicionalmente en pocas de crisis econmicas, la empresa a nivel mundial
establece polticas de Hiring Freeze limitando la contratacin de nuevos
Talentos, con lo cual la fuga del Talento constituye un riesgo de suma
importancia para el mantenimiento y desarrollo de la empresa.
Visin de Recursos Humanos
92
Hacemos de Henkel una compaa de clase mundial por la calidad y el

compromiso de su gente.
Estrategia de Recursos Humanos
Crear una ventaja competitiva por medio de la creacin de una organizacin de
clase mundial, de la atraccin, desarrollo y retencin de la mejor gente. Para
ello ofrece las mejores herramientas y procesos para fortalecer el Capital
Humano de la compaa y fomentar la Visin y Valores de Henkel de acuerdo
a altos estndares ticos entregando excelencia operacional a bajo costo.
Personnel
PersonnelExcellence
Excellence Strategy
Strategy
Reclutamiento
y Selecci n
Empleador
deseable
Atraer a los
mejores de las
universidades
objetivo.
Entrenamiento
y Desarrollo
Personal
HR
Gerencia del
Talento y el
desempe o
Gerencia
Gerenciadel
del
Talento
Talento yy el
el
desempe
desempeo
o
Ambiente de
Alto
desempe o
RH
RH como
como
socio
socio
estratgico
estratgico
Apoyar a las
personas para
lograr un
desempe o
superior y
retener a los
mejores.
Desarrollar
Desarrollar
Lderes
Lderes que
que
desarrollen
desarrollen
talento.
talento.
Crear un
ambiente que
promueva la
productividad y
la eficiencia.
HR
HR apoya
apoyael
el
logro
logrode
de los
los
objetivos
objetivos del
del
negocio.
negocio.
Comunicaciones
Comunicaciones Corporativas
Corporativas
Cultura
Cultura CorporativaCorporativa- Visin,
Visin, Valores,
Valores, Cdigo
Cdigo de
de Conducta
Conducta
Principios de la Direccin de Recursos Humanos

Ser compaero de los negocios en la entrega de servicios de valor
agregado que sean precisos, confiables y eficientes.
Conducir al cambio y desarrollar una cultura de excelencia en
liderazgo y autonoma para el empleado.
Fomentar una organizacin inteligente actuando como agente
efectivo de cambio.
93
Crear una atmsfera abierta, honesta y de comunicacin oportuna.

Definir los criterios para el comportamiento ntegro y tico
Procesos de Recursos Humanos
Reclutamiento y
Seleccin de
Talentos
Entrenamiento y
Desarrollo
Bienestar
Compensaciones
Seleccin y Reclutamiento:
Su xito futuro depende de su capacidad para atraer, seleccionar y retener a
las mejores personas para sus negocios.
Por ello, estn comprometidos a contratar aquellas personas cuyos Talentos no
solo satisfagan los requerimientos formales del cargo, sino que tambin posean
un potencial de desarrollo claramente identificado.
Desean llenar las posiciones vacantes de la manera ms rpida y efectiva en
trminos de costos, reduciendo los tiempos en bsqueda de Talentos, para lo
cual su estrategia se basa en recurrir en principio al reclutamiento interno y en
segundo lugar en contar con bases de datos que contengan a los candidatos
potenciales segn los requerimientos de Henkel.
Sus procesos y procedimientos de adquisicin de Talentos reflejan un respeto
genuino por el aplicante ya que se guan por los valores, lineamientos y
principios de Henkel.
94
Proceso de Seleccin de Talentos

1
Marketing
Planeacin
Bsqueda
Proceso de
Seleccin
Oferta
Laboral
6
Induccin
7
Quality
Check
En Henkel se realiza seleccin de Talentos por competencias es por ello que

cuentan con diversas herramientas de seleccin que permiten identificar con
mayor asertividad las competencias de los candidato. Adicionalmente se
realizan entrevistas por Competencias para la validacin de las mismas.
Matriz de Competencias
Estratgicas
Corporativas
1.Nivel de Energa
2. Autonoma / Iniciativa
3. Autodesarrollo y Aprendizaje
4. Pensamiento analtico y conceptual
5. Habilidad para influir
6. Trabajo en Equipo y Cooperacin
Regin Andina
1. Flexibilidad
2. Conocimiento del Cliente
3. Orientacin a Resultados
Espritu Empresarial (UK-MK)

Imaginacin y creatividad (UK-MK y ventas)
Negociacin ( UK- ventas, compras)
Construccin de Redes y relaciones (RH)
Agente efectivo de cambio ( RH, IT,
Operaciones)
Bsqueda de Informacin ( UF, UT, Serv.
Cliente, Investigacin y Desarrollo)
Conocimiento Empresarial ( UA,
investigacin y Desarrollo, Serv. Cliente)
Planeacin y organizacin ( UF UA, IT,
compras, operaciones)
Perspectiva global ( UT)
Con Personal a cargo

Habilidad para desarrollar un equipo calificado
Una vez seleccionado el candidato se realiza el programa de induccin que

busca otorgar al nuevo colaborador los conocimientos necesarios sobre
Henkel, permitiendo y facilitando la integracin y adaptacin del nuevo
colaborador a la cultura de la organizacin.
95
La diferenciacin en su Proceso de Seleccin es el Quality Check que consiste

en la Retroalimentacin despus de 6 meses. Esta se realiza con el jefe
inmediato en conjunto con el colaborador y sirve para validar el Proceso de
Seleccin. Es el primer feedback oficial que recibe el colaborador en Henkel
donde se compara su desempeo con los resultados iniciales del Proceso de
Seleccin.
Desarrollo Humano y Entrenamiento:
El propsito del rea de Desarrollo Humano es ayudar a las diferentes reas
con sus necesidades de entrenamiento, coordinar la evaluacin para el
desarrollo de carrera, facilitar la alineacin de equipos, crear planes de
sucesin y de carrera por medio de los centros de desarrollo.
Por ello, buscan ejecutar programas y servicios que enriquezcan las aptitudes y
desarrollen las competencias de sus y colaboradores y equipos de trabajo,
mediante la mejora de estructuras organizacionales y procesos, acorde con la
estrategia corporativa.
Algunos de estos programas son:
Evaluacin para el desarrollo de carrera: Es una herramienta de Desarrollo
de Personal que gua a los empleados en el desarrollo de conductas y
competencias.
Esta
herramienta,
ofrece
la
oportunidad
de
dialogar
sinceramente, permitiendo a los Jefes y empleados llegar a acuerdos sobre

las metas y las conductas necesarias para lograr los objetivos establecidos.
As mismo, promueve el desempeo e incentiva oportunidades de desarrollo
Esta herramienta permite evaluar al Talento desde 2 aspectos:
96
Planes de Desarrollo: Permiten coordinar el diseo de planes de desarrollo

para cargos con potencial y realizar seguimiento. Apoya la evaluacin de
competencias y perfiles. As mismo proporciona informacin referente a los
candidatos internos que estn aptos para rotacin o promocin.
Planes de Sucesin: Permite definir Backups y gestionar planes de sucesin.

Provee una
metodologa para definicin de cargos claves y evaluar su
potencial. Con la informacin recolectada se elabora una matriz de cuadros de

sucesin que provee Informacin de sucesores.
Talent Management: el objetivos es contribuir al xito de Henkel identificando
a los mejores empleados , creando la base para una mejor planeacin de la
sucesin, retroalimentacin abierta acerca del potencial y desempeo y
desarrollo constante, justo y comprensible para los gerentes.
Management
Review: Instrumento estratgico para el plan de sucesin y
desarrollo permitiendo ubicar a los colaboradores en la matriz de Talento y

disear la planeacin individual de carrera.
97
Management Review
Nivel
4
Correcto
Talento Emergente
Talento Confirmado
Talento Superior
Requiere Mejoras
Profesional Clave
Profesional Superior
Potencial
Siguiente
Nivel 2
Bajo Rendimiento
Claramente por Debajo
Moderado
Desempeo
Solido
Superior
Risk Assessment: Es una herramienta que determina el nivel de riesgo de

Fuga de Talentos y el impacto que este puede generar en la empresa.
Para determinar los niveles de riesgo e impacto se toma en consideracin
factores como: movilidad, situacin familiar, situacin del mercado, condiciones
laborales y satisfaccin laboral del empleado.
Para poder sobrellevar una eventual situacin, donde el riesgo de que las
personas salgan de la organizacin y que ello tenga un alto impacto en el
negocio, es necesario contar con un plan de accin predeterminado, por tal
motivo, la revisin debe ser anual, ya que, en el transcurso de un ao a otro la
situacin de la compaa puede cambiar drsticamente, por ello, los planes de
retencin son una herramienta clave
que servir para poder contrarrestar
cualquier situacin de fuga de Talentos que puedan presentarse dentro de la

organizacin.
98
Impacto de Perdida
Risk Management
Alto Impacto,
Bajo Riesgo
Alto riesgo, alto

impacto
Bajo Impacto,
Bajo Riesgo
Bajo Impacto,
Alto Riesgo
Riesgo de Abandono
Entrenamiento: Los planes de entrenamiento de acuerdo a la estrategia

corporativa, se disean de manera local de acuerdo a necesidades en
desarrollo de competencias y/o temas claves.
Tipos de Capacitacin:
Seminarios
Clases de Ingles
Especializaciones y postgrados
Pregrado
Capacitaciones cerradas
Capacitaciones en el exterior
Bienestar:
Henkel busca que sus colaboradores encuentren estabilidad entre su vida
personal, profesional y el medio ambiente. Por ello, brinda a sus colaboradores
un excelente servicio a travs
de un proceso humano, que asegure el
desarrollo de Talentos, mantenimiento de un equipo de trabajo estable y un

clima laboral armonioso a travs de actividades y programas de bienestar.
99
Algunos de los programas de bienestar:

Programa de MIT: MAKE IMPACT ON TOMORROW: es un programa de
responsabilidad social y ciudadana corporativa. Desde 1998, Henkel cre la
iniciativa MIT Make an Impact on Tomorrow, la cual hace parte del programa
de ciudadana corporativa. Esta iniciativa apoya el trabajo voluntario y
compromiso de sus colaboradores y pensionados a travs de tres formas:
Apoyo Financiero, Donaciones Internas, Apoyo a travs de tiempo laboral.
Chequeo mdico anual: velar por el bienestar y salud de sus colaboradores
mediante exmenes mdicos anuales y difusin de preventivas de acuerdo a
los resultados arrojados por los exmenes.
Celebracin de fechas significativas, el objetivo es reconocer a los
colaboradores, conservando la tradicin de una empresa familiar. Entre las
fechas que tienen una especial celebracin, tenemos: Da de la madre, da del
Padre, cumpleaos, nacimiento y matrimonios.
Actividades de integracin: se busca la integracin de todos los
colaboradores fomentando su participacin y el trabajo en equipo: Friendship
day, campeonato deportivo, paseo de integracin familiar, fiesta de fin de ao.
Balance Vida- Trabajo: El Programa busca facilitar a los colaboradores el
equilibrar y desarrollar los diferentes aspectos de su vida personal, profesional
y laboral.
Los principales objetivos de este programa son:
Mejorar la productividad de los colaboradores.
Contribuir a atraer, retener y motivar a los colaboradores
mejorando su calidad de vida.
El programa Balance Vida y Trabajo' promover la flexibilidad temporal de los
colaboradores as como el apoyo individual y familiar.
100
Este programa no forma parte de la remuneracin mensual del colaborador (no

tiene carcter remunerativo) y es potestad de la Empresa, realizar cualquier
tipo de cambio al mismo e incluso suprimirlo sin previo aviso.
Este programa consta de dos grupos de beneficios: Flexibilidad de Tiempo y
Espacio y Apoyo Colaborador Familia.
Free Location: Permite a Gerentes y Jefes trabajar 1 da a la semana
desde su casa, previo acuerdo con su jefe inmediato (va e-mail), y
cuando no interfiera con compromisos previstos con terceros (reuniones,
tele conferencias, proveedores, etc.). Este acuerdo deber ser informado
al rea de Recursos Humanos para su conocimiento.
Tarde o Maana para ti: Dos veces al mes los colaboradores pueden
tomar la maana o tarde libre con el fin de atender sus diligencias
personales, familiares, etc. Debe ser de mutuo acuerdo con su jefe
inmediato, y siempre debe quedar alguien en el rea para la cual trabaja,
garantizando el servicio de la misma.
Viernes a las 2: Se implementa el horario de verano desde el 1ro de
enero al 31 de Marzo donde los das Viernes se ingresa a las 8:00 a.m. y
la salida es a las 2:00 p.m.(Horario corrido).
Paternidad: El colaborador cuenta con 5 das (hbiles) de licencia
remunerada por el nacimiento de su hijo (a). Esto con la finalidad de
afianzar el vnculo entre padre e hijo (a) y soporte a su cnyuge.
Cumpleaos: La Empresa le obsequia al colaborador la tarde libre el da
de su cumpleaos (en das hbiles). Esto con la finalidad de generar un
espacio en el cual el colaborador pueda compartir en horas de la tarde,
el da de su cumpleaos con aquellos que ms quiere: su familia,
amigos, etc.
Escolaridad: La Empresa apoya al colaborador con un incentivo
econmico equivalente a un Sueldo Mnimo Vital por cada hijo en edad
escolar. Esto comprende desde el Pre-Kinder (3 aos) hasta el 5to de
secundaria. Esta asignacin por escolaridad se har por nmina en el
mes de enero.
101
Compensaciones:
Los incrementos se realizan una vez al ao en el mes de Abril y son
autorizados por Alemania. Basados en lineamientos corporativos, se tiene en
consideracin la inflacin del pas y la revisin salarial de acuerdo a las
condiciones locales.
Bandas salariales: se disean las escalas salariales con base a la metodologa
HAY GROUP. Se define la remuneracin individual con base a la evaluacin de
desarrollo de carrera.
Una vez comprendida la cultura de Henkel Peruana nos dimos cuenta que el
modelo de retencin de Talento propuesto estaba acorde con los valores de la
organizacin: El xito se basa en nuestra gente. Por tal motivo, vimos la
necesidad de aplicar entrevistas a profundidad y una encuesta para iniciar el
desarrollo del mismo.
3.2 Aplicacin de la Primera Parte del Modelo: Entrevistas a

Profundidad y Encuestas
Durante la primera semana de junio, se efectuaron entrevistas (Anexo 1) a una

muestra de 10 personas consideradas como Talentos clave, dentro de la
organizacin. Dentro de la muestra, se considero personal de diversas
categoras, entre gerentes, ejecutivos de producto, personal tcnico y personal
administrativo. Como resultado de las entrevistas realizadas, pudimos llegar a
las siguientes conclusiones:
Todos los encuestados perciben que las reuniones de integracin los
hacen sentir parte de la compaa. Los encuestados que tienen hijos
mencionaron adicionalmente las actividades donde involucran a los
familiares.
Todos los encuestados indicaron que la conducta que ms valoran de
sus jefes es la comunicacin abierta y el respaldo para la toma de
102
decisiones. Sin embargo los puestos jefaturales opinan que requieren

mayor informacin de sus jefes, muestran la necesidad de estar
informados de los ltimos acontecimientos para poder tomar decisiones
acertadas.
Todos los encuestados esperan ascender al corto plazo y asumir
mayores responsabilidades. Los puestos jefaturales desean posiciones
regionales.
Los puestos gerenciales esperan poder tener mayor solidez econmica
estableciendo negocios propios.
Los puestos jefaturales desean mayores responsabilidades y muestran
un deseo de poder, el cual consideran que se puede satisfacer mediante
Ascensos, mientras que los puestos no jefaturales desean mayores
oportunidades de aprendizaje para poder desarrollarse profesionalmente
a largo plazo.
El personal que es casado o tiene hijos desean mayor balance vida

trabajo para estar con sus familias. Mientras que los solteros quieren
mayor posicin social y tiempo para realizar sus hobbies (viajes, leer,
etc).
No se detecta ninguna tendencia en la pregunta qu es lo que ms te

gusta de tu trabajo. Todas las respuestas difieren una de otra. Entre
ellas encontramos Proponer ideas novedosas en beneficio de la
empresa, Disfruto estar con la gente, interactuar con ellos, cumplir
tareas y objetivos y sentirse til que puede aportar a la organizacin.
compartir experiencias todo el conocimiento tcnico que tengo de los
productos y as hacerlos conocer.
Los encuestados quisieran ser reconocidos por trabajos que requieren
de un esfuerzo adicional y mediante palabras. Los puestos jefaturales
adicionalmente
quisieran
ser
reconocidos
con
mayores
responsabilidades. Mientras las mams quisieran ser reconocidas con

tiempo para sus familiares.
Los encuestados solteros
indicaron que cuando son exitosos les
gustara que sus jefes y familiares tengan conocimiento de estos logros,
103
mientras que las personas casadas o con hijos solo mencionaron a sus
familiares.
Los puestos Gerenciales perciben que las expectativas que tuvieron de
Henkel al ingresar a la empresa han sido satisfechas al 100%. Las otras
posiciones sienten que aun requieren mayor aprendizaje y crecimiento.
Adicionalmente a las entrevistas en profundidad, se realizo una encuesta de
motivadores en el trabajo (Anexo 3) a una muestra representativa de la
empresa (25% de los colaboradores).
Factor
Ranking Grado de Satisfaccion
Reconocimiento y aprecio por el trabajo que hago.
De acuerdo
Realizar trabajos desafiantes.
De acuerdo
Tener objetivos claros y tareas bien especificadas.

Mi supervisor se preocupa por m como persona.
3
4
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Reglas, normas, polticas y procedimientos claros
Posibilidad de trabajar en equipo.
De acuerdo
Trabajar en un ambiente competitivo.
De acuerdo
Recibir feedback constructivo y coaching.
De acuerdo
Algunos "Indiferente"
Lograr mis objetivos

Una vida personal satisfactoria (balance vidatrabajo).
De acuerdo
Algunos "Desacuerdo"
10
Posibilidad de desarrollar mi carrera.
11
De acuerdo
Tener autonoma
12
Mi jefe como ejemplo a seguir.
13
De acuerdo
Mantener buenas relaciones con mi supervisor.
14
De acuerdo
Me gusta trabajar bajo presin.
15
De acuerdo
Que me deleguen trabajo.
16
De acuerdo
Contacto con el cliente.
17
Relacin con mis compaeros de trabajo.
18
Oportunidad de crecer a travs del aprendizaje.
19
De acuerdo
Participar de reuniones de trabajo a altos niveles.
20
A travs de esta encuesta logramos identificar que los tres principales

motivadores, para el Talento Henkel, segn el ranking establecido por los
colaboradores encuestados (Anexo 4), resultan ser:
Reconocimiento y aprecio por el trabajo
Trabajos desafiantes y
Objetivos y tareas bien especificadas.
104
As mismo se detecto el grado de satisfaccin o cumplimiento de cada uno de

ellos. Como pueden apreciar en el cuadro, vemos que la mayora estn
satisfechas en algn grado.
Adicionalmente se puede observar que estn totalmente satisfechos con los

siguientes factores:
Tener objetivos y tareas bien especificadas
Reglas, normas, polticas y procedimientos claros,
Balance vida trabajo,
Autonoma,
Contacto con el cliente,
Relacin con sus compaeros de trabajo y
Participar en reuniones de alto nivel.
Detectamos 3 factores donde 2 o ms personas indicaron estar en desacuerdo.

Por lo cual se sugiere revisar planes de accin para estos factores: Realizar
trabajo desafiante; trabajar en un ambiente competitivo y la posibilidad de
desarrollar mi carrera.
Actualmente en Henkel Peruana se vienen tomando algunas acciones para

superar estos factores y que los colaboradores realmente sientan que realizan
un trabajo que implique retos y esfuerzo. De igual forma en los ltimos aos
Henkel se ha vuelto ms exigente en los procesos de seleccin buscando
incrementar la competitividad interna y el desarrollo profesional de los
colaboradores. Hoy en da varios colaboradores de Henkel Peruana han sido
trasladados a otras sedes, con mayores responsabilidades, asumiendo la
gestin de 2 o ms pases.
Como vemos se han tomado algunas acciones dentro de la organizacin, sin

embargo, dentro del modelo de retencin de Talentos propuesto, hemos
incluido en el aspecto Seleccin, Formacin y Desarrollo, una serie de
actividades que ayudaran a contrarrestar estos factores.
105
Adicionalmente se detectaron 6
factores que podran verse afectados a
mediano o largo plazo, ya que algunos de los colaboradores los puntuaron con
Indiferente. Estos son: Preocupacin del supervisor por sus colaboradores
como personas, logro de objetivo, jefe como ejemplo a seguir, trabajo bajo
presin, delegar trabajos y oportunidad de crecer a travs del aprendizaje.
Estos factores se encierran dentro del Factor Liderazgo, en el modelo de
retencin de Talentos propuesto. En Henkel an falta desarrollar este factor, de
acuerdo a los datos obtenidos de la encuesta de clima laboral realizada en el
ao 2009, este fue uno de los aspectos con menor puntaje de calificacin.
Por lo tanto los colaboradores perciben que la competencia de liderazgo an
falta desarrollarse en la organizacin.
Por tal motivo, hemos propuesto una serie de acciones a seguir, que se
debern trabajar con los lderes basadas en el conocimiento de su gente, se
anexar a la presente investigacin un modelo de entrevista que les servir de
herramienta para poder detectar que aspectos desarrollar y trabajar con cada
colaborador.
Asimismo podremos observar, a medida que desarrollamos el modelo, que la

clave principal es que los lderes sean capaces de reconocer sus fortalezas y
debilidades, definiendo su propia visin. De esta manera podrn guiar de
manera emptica a sus colaboradores en su desarrollo personal y profesional.
106
3.3 Sugerencias para el desarrollo de un Plan de Retencin en base

al Modelo Conociendo a mi Gente
Como mencionamos en el captulo anterior, hemos desarrollo un modelo de

retencin propio el cual considera 6 factores: Comunicacin, Liderazgo,
Seleccin, Formacin y Desarrollo, Compensaciones, Integracin Vida Trabajo
y Conociendo a mi Gente. Este ltimo factor constituye el eje fundamental para
Gestionar y Retener el Talento.
Consideramos que los resultados obtenidos de las encuestas y las entrevistas,

las mejores prcticas del mercado y la cultura de Henkel Peruana permitirn la
ejecucin exitosa del modelo. A continuacin presentaremos las sugerencias
para cada uno de los factores:
Comunicacin
Sugerimos cinco formas para mejorar la comunicacin y lograr un mayor
entendimiento:
Cinco formas para mejorar la comunicacin
Cierre las
brechas
Traduzca los
hechos
Involucre a sus
colaboradores
Comprende las
emociones de
tus
colaboradores
Cuente
historias.
107
Cierre las brechas, cuando existen brechas en las comunicaciones las

personas completaran esta informacin con sus ideas o con rumores
que surgen dentro de la organizacin. Evite esta falta de informacin
brindando todos los datos necesarios.
Traduzca los hechos; proveerle a los colaboradores informacin, muchas
veces no es suficiente para que comprendan lo que se espera de ellos,
pueden interpretar el mensaje usando comparaciones, ejemplos,
smbolos o figuras adaptadas a su lenguaje.
Cuente historias. Muchas veces, en vez de dar una mensaje formal,
podemos captar mejor la atencin de los colaboradores contndoles
historias, ancdotas o analogas que han ocurrido en algn momento de
la organizacin
Comprende las emociones de tus colaboradores, antes de comunicar
imagina las emociones del receptor y adapta el mensaje a su estilo y
necesidades de informacin. Tambin evalu sus propias emociones y
su lenguaje corporal ya que estas pueden modificar el mensaje que se
desea transmitir.
Involucre a sus colaboradores, cree espacios de comunicacin abierta
con sus trabajadores donde se comparta informacin con ellos respecto
a objetivos, planes y metas organizacionales. As mismo brndeles la
oportunidad para aportar ideas y aclarar dudas, esto creara un vinculo
de confianza y apertura entre los colaboradores y la empresa
Liderazgo
Segn los resultados de la ltima encuesta de clima realizada en Henkel

Peruana en el ao 2009, el factor liderazgo tena una clara oportunidad de
mejora. Se percibe empata y respeto hacia los lderes sin embargo se
evidencia falta de cumplimiento de promesas e incongruencia entre lo que
dicen y lo que hacen.
108
A continuacin presentamos diez recomendaciones sobre como los lderes

deben
comprometer
lograr
involucramiento
de
su
gente,
estas
recomendaciones han sido elaboradas en base a lo arrojado en las entrevistas

realizadas en Henkel.
Establecer objetivos claros y medibles con cada uno de los
colaboradores, considerando que la determinacin de estos, debe ser
resultado de una negociacin entre jefe-colaborador, en donde ambos
estn de acuerdo con el logro de los mismos, puesto que los resultados
obtenidos generaran beneficios tanto para el trabajador como para la
empresa. Este aspecto es la clave para generar el compromiso de los
colaboradores con los resultados de la empresa. Si bien, Henkel fija
conjuntamente con los colaboradores, objetivos, los cules son objetivos
de equipo e individuales. Sugerimos que los objetivos de equipo sean
compartidos con todas las reas de la empresa, ya que el logro de estos
generan un impacto a nivel de toda la organizacin y genera un
compromiso compartido.
Practicar el empowerment, como una estrategia para crear un ambiente
agradable: El empowerment es la capacidad para delegar tareas
desafiantes a los colaboradores. El permitir que ellos mismos realicen
sus actividades, los har sentir con una mayor libertad para ser creativos
en su trabajo; si a esto le agregamos la facultad de decisin, sus
habilidades laborales tendern a desarrollarse y contribuirn a
incrementar el compromiso.
Es importante considerar que el empowerment se basa en la confianza y
la motivacin, estos factores impulsan a las personas a tener mejores
resultados, ya que un ambiente organizacional de apoyo involucrar a la
gente en el trabajo.
Trabaje siempre en equipo: La naturaleza de las personas, como seres
sociales, es integrarse en grupos. Si
estos grupos trabajan
coordinadamente y se crean sinergias se lograrn los objetivos de la

organizacin y se obtendrn satisfacciones grupales e individuales.
Consideramos que la responsabilidad de
liderar estos equipos de
trabajo no solamente debe recaer en los Jefes. As mismo, de las

109
entrevistas a profundidad realizadas en Henkel Peruana, identificamos

que los encuestados tienen la necesidad de crecer a travs de mayores
responsabilidades. Por lo tanto, sugerimos asignar responsables o
lderes de equipo de trabajo segn sus competencias y motivadores
personales, Creemos que esta sera una buena prctica, ya que
mejorara los niveles de comunicacin, se evaluaran las capacidades
del equipo de trabajo y se podrn asignar actividades que motiven el
desarrollo de los colaboradores.
Seleccin, Formacin y desarrollo
Para este aspecto sugerimos:

Para atraer al Talento a la organizacin se sugieren programas de
formacin de jvenes. Para HENKEL, la marca de empleador es una
estrategia de marketing de captacin de Talento muy importante. Es
consciente de la batalla que vivimos hoy en da por el Talento en el
mercado laboral y por ello se recomienda expandir sus estrategias de
captacin de Talento con programas formativos como: Habilita-t, Inicia-t,
Crece-t, Consolida- t. Estos programas estaran orientados a las
universidades donde los estudiantes podran realizar sus prcticas,
conocer Henkel y ser embajadores de la marca.
Seleccionar al personal idneo: Escoger a la persona adecuada para el
puesto adecuado: Sin lugar a dudas es el principio del xito en la
empresa, contar con gente que sea competente en la unidad de trabajo,
facilitar la adaptacin a los cambios y las exigencias del cargo para el
logro de resultados. Por tal motivo es indispensable trabajar con un
Proceso de Seleccin objetivo tomando en consideracin la descripcin
del puesto.
Consideramos que es preferible realizar un Proceso de Seleccin interna
en primera instancia ya que promueve el desarrollo profesional y mejora
el clima laboral.
Para realizar los procesos de seleccin interna se

110
sugiere tener identificados a los posibles backups para cada puesto. El

jefe conjuntamente con recursos humanos deber escoger a la persona
que cumpla con perfil requerido y encaje con la cultura de la empresa.
Programar
re-inducciones
anualmente.
Todos
los
empleados
independientemente de sus aos de servicio en la organizacin deben

recibir
informacin
organizacional.
que
recalque
la
importancia
de
la
cultura
Sugerimos que la informacin incluya misin, visin,
valores, objetivos y polticas institucionales para cumplir cabalmente con

las estrategias de la empresa. Con este programa buscamos lograr la
identificacin de los colaboradores con la empresa, as mismo ellos
sern capaces de transmitir la filosofa corporativa en cada accin del
trabajo diario, dentro y fuera de la organizacin.
Habilite las capacidades de los colaboradores: Si un trabajador cuenta
con grandes potencialidades, el saber detectar y aprovecharlas ser una
de las grandes responsabilidades, que como empresa, deber
considerar en sus actividades de desarrollo. Destinar inversiones en el
entrenamiento en materia: tcnica, profesional y personal, har un
crecimiento integral de los empleados; las consecuencias se vern
reflejadas en una mayor seguridad para realizar eficientemente los
trabajos, una mayor satisfaccin en su crecimiento profesional, lo que
causar un compromiso moral para que trabaje y colabore en el
desarrollo de mayores responsabilidades laborales.
Enriquezca las responsabilidades de los empleados con funciones
realmente significantes: Una persona que asuma responsabilidades
importantes, (con la ayuda de las anteriores recomendaciones) tendr la
capacidad de asumirlas con gusto. Es decir, si se le orienta y ejerce el
coaching sobre l, las nuevas tareas sern consideradas como un reto
que podr asumir como compromisos para obtener mejores resultados.
Aqu es importante que preparen asertivamente las nuevas tareas y los
argumentos con los cuales sus funciones del puesto tendrn un valor
especial para la organizacin; si se transmite adecuadamente, el
empleado no lo ver como una carga ms de trabajo, sino como una
nueva oportunidad de crecimiento.
111
Se recomiendan programas tales como entrenamiento experto y jefe

entrenador. En Henkel existen varias personas que son expertas en
diversos temas es posible aprovechar estos conocimientos a fin de
transmitirlos dentro de la organizacin, a travs de talleres o foros de
discusin.
Otra estrategia de retencin es
el Mentoring, est vinculada con, el
crecimiento y los retos profesionales. Se trata de un proceso mediante el

cual una persona con ms experiencia (el mentor) ensea, aconseja,
gua y ayuda en el desarrollo personal y profesional a otra (el tutelado),
invirtiendo tiempo, energa y conocimientos. El Mentoring, adems de
ser un catalizador del proceso de aprendizaje continuo en la empresa,
acorta la curva de aprendizaje y es til para estructurar la formacin que
tiene lugar en el puesto de trabajo.
Otra alternativa de formacin que sugerimos es a travs del Coaching
donde un
coach (entrenador
o jefe) y un Coachee (subordinado)
interactan para facilitarle a este ltimo la consecucin de objetivos de

xito. En esta relacin es el Coachee el que toma sus propias decisiones
y el que define sus objetivos: corregir un comportamiento, mejorar el
rendimiento o aprender nuevas habilidades, y es de l mismo de quien
depende la consecucin de las metas. El coach solamente facilita el
camino y apoyar al Coachee en el mbito personal, tcnico y en el
desafo individual.
Para el xito de esta tcnica y dentro del proceso, las fases de
observacin, discusin, entrenamiento, feedback y seguimiento son
cruciales.
Sugerimos realizar un Focus Group con una muestra representativa de la

empresa a la entrega de los productos. Con el fin de detectar que
emociones causa en ellos el usar un producto de la marca HENKEL.
Enviar invitacin personalizada a cada colaborador (Utilizando el valor
Nuestro xito se basa en nuestra gente, es decir el xito del producto
dependera del conocimiento del mismo a fin de poder venderlo y
promocionarlo sin necesariamente ser personal de ventas. Para ello se
proponemos:
112
Dar una amplia explicacin sobre los beneficios, componentes

del producto, ventajas y diferencias con la competencia,
Puntos de venta, fechas de presencia y cobertura del mercado).
Decorar las instalaciones de la empresa con material que simule

los colores o los efectos del nuevo producto (Un tinte hecho a
base de elementos naturales podra ser en base a colores verdes,
de hojas naturales, plantas, etc.
o Entregar muestras para uso personal y realizar una demostracin

del uso y resultados del producto.
o Por realizar una campaa de conociendo nuestro producto donde
se interacta con los colaboradores (Encuestas, crucigramas,
juegos, etc.) y se premia con un cambio de look.
Compensaciones
Lo ideal para Henkel Peruana, es tratar de mantener los salarios de sus

colaboradores dentro de la media del mercado, evitando de esta manera una
constante insatisfaccin de sus Talentos y colaboradores, insatisfaccin que
podra afectar el clima organizacional.
Adicionalmente, consideramos que la compaa debera de continuar
otorgando bonos por el logro de objetivos. Actualmente es posible observar los
siguientes escenarios:
Todos los colaboradores: Cuentan con bonos anuales en base a los

resultados de las evaluaciones de desempeo.
rea de ventas: Cuenta con planes de incentivos mensuales, el
vendedor del mes y un bono por continuidad de ventas otorgado de
manera trimestral.
113
Implementar un sistema de vales de alimentacin, que impacte sobre la

canasta bsica familiar de los colaboradores. Este sistema implica un
bajo costo para la compaa y para el colaborador, ya que no genera
cargas remunerativas, ni costos laborales, nicamente la inversin de la
compaa es un porcentaje de comisin que es cobrada por la empresa
que brinda el servicio.
Por ltimo, sugerimos incluir un Bono individual por logro de objetivo de
ventas a los integrantes rea comercial ya que actualmente la cuota
variable por venta depende de los logros de todo el equipo.
Integracin Vida Trabajo
A continuacin presentamos recomendaciones sobre como los lderes de

Henkel pueden mejorar sus programas de Balance Trabajo
Haga de su lugar de trabajo un lugar como en casa: Fsicamente

hablando, uno de los estmulos necesarios para que un empleado se
sienta seguro, tranquilo y a gusto en su lugar de trabajo, es ofreciendo
un lugar cmodo, con la libertad de decorar (hasta los lmites
establecidos por la empresa) su rea de trabajo con distintivos
personales o que le remontan a tener presente a uno de sus seres
queridos.
El crear un ambiente de trabajo de confianza y cordialidad inducir al
empleado a sentirse placenteramente ms centrado en involucrarse en
los trabajos de su puesto.
Es necesario seguir trabajando en el programa actual de reconocimiento
Bien Hecho. Segn los resultados de la entrevista a profundidad
sugerimos extender ese reconocimiento a las familias, ya que las
personas entrevistadas consideran importante que sus mritos y buenas
acciones sean conocidas por las personas ms importantes para ellos,
esposos,
hijos,
padres,
etc.
Esto
permitir
seguir
motivando
intrnsecamente a los colaboradores.

114
Tener estrategias de motivacin fomenta el sentido de compromiso y

pertenencia en la organizacin. No son necesarios los reconocimientos
monetarios. De la encuesta a profundidad podemos rescatar que los
colaboradores prefieren reconocimientos pblicos y no monetarios. Por
lo tanto se deben crear hbitos institucionales en los que se valore el
esfuerzo del trabajador y se cree un ambiente laboral ms clido y
humano; unas palabras sinceras de Buen trabajo o
la clsica
palmadita en el hombro son detalles que alientan a los miembros del

grupo a continuar con su buen desempeo. Estos detalles cobran mayor
importancia si quien los proporciona tiene una jerarqua importante
dentro de la organizacin. Reflexione sobre las distintas maneras que
puede utilizar para impulsar a su gente a mejorar su desempeo, entre
ms confianza y reconocimiento se le proporcione, mayor ser el nivel
de involucramiento y compromiso de sus colaboradores por responder
eficientemente en las tareas encomendadas.
El programa balance vida trabajo es otro sistema de motivacin muy
valorado hoy en da por los colaboradores de Henkel. Este programa
consta de una serie de beneficios otorgados al colaborador que brindan
flexibilidad y autonoma para integrar su vida personal y profesional. Una
de los beneficios es el Free Location, vlido solo para jefes y gerentes,
sugerimos extender este beneficio a todos los colaboradores ya que
podra ser una opcin muy aceptada otorgndole la posibilidad de
trabajar una vez al mes desde su casa.
Otra actividad que se practica ya en varias empresas y podra ser
interesante para los colaboradores de Henkel Peruana son los servicios
de masajes anti estrs o masajes ejecutivos. Normalmente los
colaboradores sufren una serie de alteraciones debido al estrs laboral y
a la mala postura por estar frente al computador tantas horas seguidas.
Los sntomas ms frecuentes son: falta de claridad de ideas, mal humor,
dificultad a la hora de tomar decisiones, dolor de cuello, cuello rgido,
parpados cados, ardor o calentura en los ojos, adormecimientos
momentneos de las piernas o pies y hasta sueo. Es comn tambin
encontrar personas con alteraciones fsicas relacionadas con el
sedentarismo y la falta de actividad fsica.
115
Gimnasia Laboral
o pausas activas, es otra prctica sugerida.
Actualmente se viene aplicando esta nueva disciplina que consta de un

conjunto de ejercicios fciles que pueden ser puestos en prctica en el
mismo lugar de trabajo y por solo tres minutos. Los movimientos son
pensados en funcin de los requerimientos del trabajador. En el caso de
los empleados de oficina, los ejercicios estaran orientados a estirar los
msculos del cuello y espalda debidos la tensin muscular que se
genera por la posicin de sentados y por el estrs laboral. En el
almacn, los movimientos estaran orientados a estirar los msculos de
la espalda y tendones debido a las pesadas cargas pesadas y las
posiciones inadecuadas al momento de levantar estas.
Otra sugerencia es implementar talleres diseados de acuerdo a los
Hobbies e intereses de los colaboradores. Ejemplo: Talleres de
repostera, pintura en madera, teatro, yoga. Actividades que disipen a
las personas y las ayuden a explotar su creatividad en el da a da.
Conociendo a mi Gente:
Este ltimo factor es el que fusiona y permite el desarrollo del modelo. Para
poder ponerlo en prctica sugerimos a los lderes de Henkel lo siguiente:
Asegurar que las tcnicas de seleccin de personal, (pruebas y
entrevistas) estn orientadas a conocer en profundidad a los candidatos
y lograr identificar si estos son los potenciales Talentos que realmente
requiere Henkel segn las caractersticas nicas de la organizacin.
La planificacin del desarrollo del Talento dentro de la organizacin debe
estar alineada a las necesidades de sus colaboradores. Para ello
sugerimos que los lderes realicen reuniones de desarrollo con cada uno
de sus colaboradores donde plasmen sus expectativas, preferencias y
proyecciones con la finalidad de apoyarlo en su desarrollo profesional.
Para lograr la integracin entre la vida y el trabajo, es necesario lograr
conocer a la gente que trabaja a nuestro alrededor e identificar sus
116
motivadores blandos y personales sugerimos utilizar la entrevista

Conociendo a mi Gente (Anexo 1 y 2).
Es
responsabilidad
del
lder
crear
un
clima
de
compromiso,
comunicacin y confianza con acciones encaminadas a servir de apoyo,

basadas en la honestidad y teniendo como objetivo principal escuchar y
estar cerca de la gente, Para ello sugerimos investigar continuamente su
grado de satisfaccin mediante la encuesta de medicin de clima y
encuesta de identificacin de motivadores ( Anexo 3)
Para lograr identificar el valor motivacional de las compensaciones, es

necesario que el lder conozca las necesidades del empleado y los
incentivos salariales y emocionales que accionan sobre el individuo.
Sugerimos identificar las expectativas de cada uno de los colaboradores
mediante las entrevistas a profundidad con preguntas orientadas a
dicho fin. As mismo, sugerimos revisar el benchmarking de los factores
monetarios y no monetarios de retencin del Talento.
Sugerimos practicar
el Conocer a mi Gente continuamente
convirtindolo en un hbito, donde los lderes se preocupen por su

personal no solo a nivel profesional sino tambin a nivel personal. Esto
les ayudara a obtener informacin clave para desarrollar y retener el
Talento.
117
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Despus de haber desarrollado el presente trabajo hemos llegado a las

siguientes conclusiones:
No hay ninguna frmula secreta para atraer y retener el Talento, sin
embargo creemos que es necesario conocer las necesidades de los
colaboradores para construir
planes
personalizados, que logren
generar un vnculo emocional con la empresa, creando as un sentido de

pertenencia y compromiso hacia la organizacin.
En base a todas las teoras estudiadas en relacin a la retencin del
Talento, construimos nuestro modelo que se basa en 4 factores
primordiales: Seleccin y Desarrollo, Liderazgo, Integracin Vida-Trabajo
y Compensaciones, el elemento integrador resulta ser el Conocer a mi
gente, saber que los motiva, cules son sus expectativas, sueos,
metas y aspiraciones, sin embargo a medida que fuimos desarrollando la
tesis nos dimos cuenta que la comunicacin forma parte vital de este
modelo,
puesto
que
constituye
la
herramienta
que
facilita
el
conocimiento del Talento Humano y genera integracin y confianza

impactando en el clima laboral y apoyando la atraccin y retencin del
Talento.
Concluimos que, finalmente este modelo de retencin de Talento, nos
permitir construir una imagen de marca para la empresa, lo cual
redituar en beneficio de ambas partes:
o Para la empresa implicar fortalecer su imagen a travs de sus

empleados que sern promotores de la marca, generando
ventajas competitivas y asegurando la continuidad de la empresa
en el mercado.
118
o Para el trabajador implicar generar valor profesional influyendo

en su empleabilidad y desarrollo.
Las emociones finalmente son el catalizador que permitir obtener

grandes resultados en la organizacin, es ah donde radica la
importancia de conservar y crear vnculos emocionales en el Talento
Humano. Esta comprobado, a travs de diversos estudios efectuados en
la materia, que los empleados emocionalmente involucrados logran
conexiones emocionales con el cliente, lo cual permitir generar
resultados exitosos y contribuir al fortalecimiento de la marca.
Nuestro modelo de retencin requiere invertir tiempo para conocer a las
personas y lograr crear el vnculo emocional entre los colaboradores y la
empresa, para crear el sentido de pertenencia que permita fidelizar al
Talento Humano, sin embargo no nos garantiza que podremos retener a
todos los Talentos, porque finalmente la decisin depender de los
colaboradores. La empresa slo puede crear las condiciones adecuadas
para que los colaboradores se sientan motivados segn sus estilos,
objetivos, inclinaciones, fortalezas y debilidades.
El rol que juegan los lderes en su intento por conocer a su gente y
escucharlos, comprender sus fortalezas, Talentos y habilidades; y a su
vez conocer el tipo de reconocimiento que necesitan; sobretodo conocer
sus aspiraciones, resulta ser clave para conservar y desarrollar al
mximo el Talento Humano, las metas de la compaa y las necesidades
del cliente. Si los gerentes representan bien este papel, la compaa se
fortalece y asegura su continuidad creando ventajas diferenciales. As
mismo, se fortalecen las relaciones entre los miembros de la
organizacin generando camaradera y confianza.
Es necesario construir planes personalizados, en base al conocimiento

de nuestros colaboradores, identificando que es lo que motiva a cada
119
persona, nuestra propuesta plantea elaborar
planes de retencin
considerando los factores identificados en nuestro modelo.
En base a lo experimentado al momento de elaborar nuestra tesis, y

luego de haber aplicado la encuesta de motivadores blandos, sugerimos
que cada gerencia aplique esta encuesta anualmente, con la finalidad de
que cada rea revise permanentemente, si el plan motivacional
propuesto, debe ampliarse y/o modificarse en base a las necesidades y
expectativas de cada colaborador y
alinearlas a los objetivos
estratgicos de la organizacin.
Creemos conveniente, en base al resultado de las encuestas, que la

empresa debe fortalecer los 6 factores que recibieron algunas
puntuaciones en la categora de indiferente:
o Preocupacin del supervisor por sus colaboradores como
personas,
o Logro de objetivo,
o Jefe como ejemplo a seguir,
o Trabajo bajo presin,
o Delegar trabajos y
o Oportunidad de crecer a travs del aprendizaje.
Para ello la empresa debe establecer un plan de contramedidas que
permita a la empresa investigar a travs de Focus Groups los
verdaderos aspectos que hacen que algunos colaboradores no le
presten atencin a estos factores. Consideramos que a mediano y/o
largo plazo esto puede ser un sntoma de desmotivacin que puede
trascender en la compaa si no se toma accin correctiva oportuna.
120
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TRABAJO APLICATIVO FINAL:

Para optar el diploma y titulo:

Lima, 28 de junio de 2010

A nuestra familia por ser el

CAPITULO I: MARCO TEORICO

1.1. Gestin del Talento

1.1.1. Cmo se Identifica y capta el Talento?

1.1.2. Cmo se gestiona?

1.1.3. Por qu es necesario gestionar el Talento?

1.2. Retencin del Talento

1.2.1. Modelos de Retencin de Talento

1.2.2. Por qu retener el Talento?

1.2.3. Cmo atraer y retener el Talento?

1.2.4. Prcticas de las mejores empresas

1.3.1. Teoras de la motivacin

1.3.2. Tipos de motivadores

Motivacin Intrnseca y Extrnseca

1.3.3. Generaciones: Baby Boomers, Generacin X, Y, Z.

1.4. Employer Branding

1.4.1. Cmo obtener un Employer Branding

1.4.2. Cmo se gestiona el Employer Branding

1.5. Las Emociones

1.5.1. Relacin entre la felicidad, rentabilidad y pertenencia

1.5.2. La rentabilidad de la felicidad

1.5.3. Como puedo crear una empresa feliz.

1.5.4. Caractersticas de los empleados felices.

CAPITULO II: MODELO DE RETENCIN DEL TALENTO

2.1. Modelo de Retencin de Talento: Conociendo a mi Gente

CAPITULO III: CONOCIENDO A MI GENTE EN HENKEL PERUANA

Aplicacin de la Primera Parte del Modelo: Entrevistas

Sugerencias para el desarrollo de un Plan de Retencin

La presente tesis, fue planteada con la idea de proponer un Modelo de

A lo largo del desarrollo de nuestro trabajo, surgieron diversas incgnitas,

Luego de analizar y reflexionar sobre las investigaciones realizadas en esta

Es as que decidimos proponer un Modelo de Gestin y Retencin de Talento

ambiente de trabajo feliz y a su vez ir convirtiendo a los colaboradores en

Es as que tomando en cuenta el modelo propuesto, hemos efectuado algunas

Cabe sealar que este modelo puede aplicarse a cualquier organizacin, lo

Nuestra tesis est desarrollada en tres partes, la primera parte, corresponde a

En la segunda parte planteamos nuestra propuesta de construir un modelo de

En la tercera parte de la Tesis presentamos los resultados de las encuestas y

recomendaciones estratgicas sugiriendo la aplicacin del modelo de retencin

Por ltimo, como resultado de esta experiencia llegamos a una serie de

El objetivo principal de esta investigacin es proponer herramientas que

A travs de este modelo buscaremos proponer

alternativas que permitan aplicar una estrategia de Employer Branding, con la

Asimismo queremos destacar el nuevo rol de Recursos Humanos como socio

De los estudios analizados podemos concluir: que en la empresa hay una

Se conocen innumerables tcnicas usadas por las empresas para motivar,

La responsabilidad de la retencin del Talento en las organizaciones es en gran

Conjuntamente con la Gestin del Talento surge la necesidad de gestionar el

Nosotros creemos que a travs de una cultura organizacional que favorezca la

conocimientos y con ellos apoyen al crecimiento de la empresa.

1.1 Gestin del Talento

Enrique de Mulder; Licenciado en Derecho de la Universidad Complutense de Madrid, MBA

Una vez establecidos los criterios de calificacin, se deben identificar los

Assestment Center u otra tcnica que ayude a detectar las

competencias del colaborador con el fin de lograr que obtenga resultados

La Gestin de los Recursos Humanos acta como facilitador de la Gestin

Consideramos que la manera ms adecuada de Gestionar el Talento Humano

desarrollando comportamientos socialmente responsables.

Procesos de Gestin del Talento Humano