PREPARACION Y DESARROLLO DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO – PASOS

Por: Humberto Alvarez Laverde

Directo Apsoluti Group, S.L.

Los siguientes factores organizacionales se deben tener en cuenta para el

desarrollo del mantenimiento autónomo:

Cultura de la planta

El mantenimiento autónomo busca fortalecer principios y va lores que

conducen a comportamientos nuevos de los trabajadores. La visión
compartida por todos los integrantes de una fábrica, el ejemplo de la
dirección, un liderazgo fuerte, sistemas de comunicación funcionales,
entrenamiento y la actuación de la dirección para valorar el progreso son
elementos clave para configurar una nueva cultura en una fábrica. Los
efectos que se esperan en el cambio cultural de un fábrica deben permitir
incrementar:

 Responsabilidad y disciplina en el trabajo

 Colaboración
 Participación creativa de los trabajadores
 Respeto por el individuo
 Compromiso con las metas superiores

Sistemas de trabajo

La forma como el trabajo es realizado juega un papel importante para que se

puedan crear rutinas para la acción, se mantenga una disciplina y se logren los
resultados esperados. Las acciones concretas que se desarrollan dentro de las
actividades de mantenimiento autónomo se deben desarrollar a través de
formación y estandarizar una vez alcanzados los mejores sistemas de trabajo. La
forma como se realiza el trabajo de mantenimiento autónomo permite alcanzar
resultados tangibles que se ven en la cuenta de resultados. Las características del
trabajo práctico del mantenimiento autónomo son:

 Gestión visual. Es un sistema de trabajo donde la comun icación en

forma de gráficos, colores, códigos y otras señales, ayudan a
mantener informado al personal, facilite el diagnóstico de una
situación y se tomen decisiones rápidas y acertadas.
 Diálogo como método de trabajo. Los espacios creados para
conversar sobre una situación concreta que se estudia, ayuda a
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incrementar la participación, compromiso y responsabilidad del

trabajador.
 Trabajar con los datos producidos por el sistema productivo. La
información cuantitativa y cualitativa es muy importante para
realizar diagnósticos y estudios para eliminar las causas profundas
de un problema.
 Observación como instrumento de trabajo. La capacidad de
observación que un trabajador entrenada para realizar
mantenimiento autónomo es alta, ya que esta se utiliza
permanentemente dentro de las acciones de control autónomo del
equipo y proceso.
 Transferencia del conocimiento adquirido o desarrollado. Cada
problema permite aprender un poco más de un proceso. El
mantenimiento autónomo debe facilitar la utilización del
conocimiento generado para evitar la repetición de los problemas
analizados o prevenir los mismos problemas en otras áreas de la
fábrica.

Gestión Humana

Par intervenir una organización es necesario utilizar las políticas de gestión

de personas para lograr el cambio. Los directivos de empresa poseen varios
elementos con los que se puede provocar el cambio deseado en la
organización:

 Políticas de selección
 Retribución
 Formación y entrenamiento
 Evaluación de desempeño
 Plan de desarrollo

Estructura

La estructura representa la forma como la fábrica se organiza para realizar el

trabajo. La principal característica organizativa del mantenimiento autónomo
consiste en que el trabajo de mantenimiento autónomo, se realiza a través de las
rutinas diarias que cada uno de los trabajadores se responsabiliza a realizar en un
área concreta asignada de la fábrica. Si todos los trabajadores realizan el trabajo
individual asignado, el resultado del equipo completo es significativo. A esta
figura de trabajo individual con alto compromiso dentro de un grupo se le ha
denominado como “trabajo de alta colaboración”. Las acciones de mantenimiento
autónomo son de responsabilidad directa de cada operario y hacen parte de su
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trabajo. En contraste con el sistema de trabajo utilizado en el sistema TQC o

Control Total de Calidad que se fundamenta en el trabajo de equipos voluntarios
que se reúnen para estudiar los problemas del área de trabajo. Como
complemento al funcionamiento del mantenimiento autónomo, se pueden
emplear equipos de estudio para realizar acciones conjuntas para lograr los
objetivos de mantenimiento autónomo y otros pilares TPM.

Los coordinadores y líderes de proyectos TPM deben considerar las cuatro

variables del modelo de transformación propuesto en la formulación de los
planes para la implantación del mantenimiento autónomo. No es posible
implantar un programa de mantenimiento autónomo con garantía de éxito,
si no se actúa en forma coordinada sobre estas variables. Por ejemplo,
algunas organizaciones han realizado esfuerz os para mejorar los sistemas
de trabajo, pero no actúan sobre la creación de una cultura de colaboración
y participación. Estas variables están íntimamente relacionadas con los
estilos de dirección de las fábricas. Si la participación y el diálogo no
existe en una planta industrial, es prácticamente imposible desarrollar
acciones que conduzcan a un trabajo de alta colaboración.

Pasos para el desarrollo del mantenimiento autónomo

Si se analizan detenidamente las empresas que han transformado y que hoy

gozan de éxito en los mercados y sus sistemas productivos son
considerados como los más eficientes, se identifica en su actuación la
utilización de unos pasos lógicos y coherentes para alcanzar estas las metas
previstas.

El sociólogo Amitai Etzioni de la Universidad de Columbia, desarrolló un

modelo sobre cómo una organización puede avanzar progresivamente en la
implantación de acciones de cambio organizativo. La base del modelo de
Etzioni son los ciclos de conformidad. Un ciclo de conformidad es similar
a una campaña en la que se establecer objetivos y una vez alcanzados,
nuevamente se formulan nuevos propósitos para el siguiente ciclo. Estos
ciclos de conformidad son análogos a los cada uno de los pasos que se
siguen para implantar los pilares TPM. Estos ci clos se componen de cuatro
fases que se desarrollan progresivamente para lograr los cambios deseados
en una organización:

 Educación y promoción.
 Compromiso
 Eficiencia
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 Renovación y preparación del siguiente ciclo

Estas fases propuestas por Etzioni son mu y útiles para la puesta en marcha
de una estrategia de mantenimiento autónomo. El tiempo de desarrollo de
estos ciclos depende del grado de formación, liderazgo y participación de
los responsables de la empresa. Para el desarrollo del mantenimiento
autónomo el JIPM sugiere emplear siete pasos los cuales ayudan a crear
progresivamente una cultura de cuidado permanente del sistema productivo
en general. Los pasos sugeridos se presentan en la Figura 8.7.

Estos siete pasos se deben desarrollar en forma ordenad a, gradual y con la

seguridad de haber cumplido las condiciones para cada paso. Estos pasos
se pueden agrupar en tres etapas para analizar los objetivos que se pueden
lograr progresivamente cuando se implantan:

Paso Nombre Actividades a realizar

1 Limpieza e inspección Eliminación de suciedad, fugas,
polvo, identificación de
“Fuguai”
2 Acciones correctivas para Evitar que nuevamente se
eliminar las causas que ensucie el equipo, facilitar su
producen deterioro inspección al mejorar el acceso
acumulado en los equipos. a los sitios que requieren
Facilitar el acceso a los limpieza y control, reducción el
sitios difíciles para tiempo empleado para la
facilitar la inspección limpieza
3 Preparación de estándares Se diseñan y aplican estándares
experimentales de provisionales para mantener los
inspección autónoma procesos de limpieza,
lubricación y apriete. Una vez
validados se establecerán en
forma definitiva
4. Inspección general Entrenamiento para la
inspección haciendo uso de
manuales, eliminación de
pequeñas averías y mayor
conocimiento del equipo a
través de la inspección.
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5 Inspección autónoma Formulación e implantación de

6 Estandarización
7 Control autónomo pleno
procedimientos de control
autónomo
Estandarización de los
elementos a ser controlados.
Elaboración de estándares de
registro de datos, controles a
herramientas, moldes, medidas
de producto, patrones de
calidad, etc. Aplicación de
estándares
Aplicación de políticas
establecidas por la dirección de
la empresa. Empleo de tableros
de gestión visual o Kaizen,
registro constante en tablas
MTBF

Figura 8.7 Etapas para el desarrollo del Mantenimiento Autónomo

 Mejora de la efectividad de los equipos. Se emplean los pasos 1, 2 y

3. Estos pasos tienen un efecto importante en la mejora de la
fiabilidad de los equipos y como consecuencia, la reducción de los
costes de mantenimiento de un planta.

 Mejora de las habilidades y el crecimiento personal . Se empelan los

pasos 4 y 5 para fortalecer la capacidad técnica de los operarios para
que puedan asumir acciones de inspección autónomas.

 Mejora de la organización. Se emplean los pasos seis y siete para

mejorar la forma como la compañía funciona, el trabajo es
gestionado en forma autónoma y los trabajadores se involucra en el
proceso de gestión siguiendo los objetivos de la compañía.

Paso cero: Preparación

Este es un paso muy importante en la que se reconoce la necesidad de

implantar el mantenimiento autónomo en la planta. En esta fase se entrena
el personal y se preparan los documentos necesarios para realizar las fases
de limpieza, lubricación, apriete y estandarización. En el paso de
preparación se establecen los objetivos del mantenimiento autónomo, se
selecciona el área o equipo piloto en el que se realizará la primera
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experiencia y se desarrolla el programa de entrenamiento necesario para el

inicio de los primeros pasos. Los operarios deben conocer la estructura
interna de los equipos, el funcionamiento de las máquinas y los problemas
que se pueden presentar en su operación y perjuicios causados po r el
depósito de polvo y mala limpieza, falta de aprietes en tornillos y pernos,
como también, los problemas que se presentan con la falta de conservación
de la lubricación. Como resultado final de este entrenamiento, los operarios
deben conocer la forma de eliminar el polvo y suciedad del equipo, los
métodos de lubricación, cantidad y periodicidad, como también la forma
correcta de mantener apretados los elementos de fijación y el uso de las
herramientas empleadas para el apriete.

Paso 1. Limpieza inicial

En este primer paso se busca alcanzar las condiciones básicas de los equipos y
establecer un sistema que mantenga esas condiciones básicas durante las etapas
uno a tres. Los principios en los que se fundamenta la primera etapa son:

 Hacer de la limpieza un proceso de inspección.

 La inspección se realiza para descubrir FUGUAI o cualquier tipo
de situación anormal en el equipo y las áreas próximas de
trabajo.
 Los FUGUAI deben corregirse inmediatamente para establecer
las condiciones básicas del equipo.

Para descubrir FUGUAI el proceso de limpieza es muy importante, ya que

en esta fase se debe cumplir el principio de “limpieza es inspección”. No se
debe pretender solamente asignar un tiempo para la limpieza al finalizar el
turno. Se debe buscar un nivel de pensamiento superior, en el que el
operador tome contacto con el equipo para realizar inspección mediante el
aseo del equipo. El TPM ofrece una metodología específica de auditoria
para realizar la identificación de falta de limpieza, generando un plan d e
acción de mejora el cual es controlado mediante sistemas visuales y de
fácil manejo por parte del operador y directivos de la planta. Es frecuente
introducir en esta primera etapa las tres primeras “S” o pilares de la fabrica
visual, esto es aplicar los conceptos Seiri, Seiton y Seiso.
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Una limpieza profunda exige que el operario tome contacto con cada una
de las partes y componentes del equipo. Esta actividad produce un mayor
interés para evitar que el equipo se ensucie nuevamente. En este primer
paso, es posible que el operario no logre comprender inicialmente la
importancia de la limpieza o que esta debe realizarla otro personal
diferente a ellos. En un principio, la calidad de la limpieza no es la
esperada, ya que no conocen hasta donde debe ir su resp onsabilidad de
limpieza. Algunos simplemente dedican un poco de tiempo para lavar o
soplar aire sobre el equipo, no comprendiendo que este tipo de situaciones
pueden producir problemas serios al equipo.

El personal de supervisión, mantenimiento y responsa bles superiores deben

facilitar durante un tiempo que llega a ser prolongado un soporte y
directrices sobre la forma de realizar el trabajo de limpieza y deben ayudar
a los operarios a comprender la limpieza como un trabajo de inspección.
Con la experiencia, los operarios van comprendiendo los problemas que
genera la contaminación y la importancia de su labor en la eliminación de
sus causas.

Acciones de “cinco minutos TPM”

En el paso uno una vez realizada la limpieza inicial, es necesario

desarrollar acciones de mantenimiento de la limpieza y trabajos en equipo
para el análisis de problemas identificados. Una de las figuras más
importantes del mantenimiento autónomo y que se pone en marcha durante
este paso, es el trabajo de los “cinco minutos TPM”. Estas son reuniones
rutinarias que se realizan para valorar el avance en la eliminación de las
tarjetas, compartir en el grupo las ideas para eliminar problemas, repasar
conceptos, reforzar la formación, analizar los resultados, etc. El líder del
área es el responsable de animar esta clase de reuniones en una primera
fase; con el paso del tiempo, estas reuniones de trabajo diario en TPM
pueden ser asumidas por un operario líder, para que el jefe responsable
pueda dedicar tiempo a la promoción y despliegue de otra s experiencias
piloto.

Para el desarrollo de estas reuniones de trabajo se prepara una agenda

semanal y se pueden asignar responsabilidades a los diferentes integrantes
del equipo para que preparen un tema para el día asignado. Se debe
preparar un registro sobre los temas tratados, tiempo invertido, resultados y
otros asuntos que ayuden a mejora la gestión diaria. Las actividades de los
“cinco minutos TPM” son posiblemente más importantes que las acciones
de limpieza que se realizan en la jornada inicial o de lanzamiento del
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programa. Es a través de estas reuniones cortas donde realmente se hace

“trabajo TPM” a nivel operativo. No es suficiente asignar las tareas de
limpieza y ejecutarlas, esta figura de trabajo en equipo permite crear la
nueva cultura de trabajo TPM.

Auditoria

Cada paso de Mantenimiento Autónomo debe evaluarse para verificar si el

área en la que se aplica está disponible para iniciar el paso 2. El programa
de implantación del mantenimiento autónomo debe considerar el momento
en qué se deben diseñar y aplicar esta clase de auditorias. Las auditorias
deben asumirse como un paso donde se realiza una reflexión profunda y
donde se recoge el conocimiento adquirido para su divulgación a otras
áreas. Sirve como motivación, ya que la dirección de la planta reconoce y
certifica que el área piloto ha ganado un peldaño en el proceso de TPM y
puede iniciar su trabajo para el siguiente paso. En algunas empresas estas
auditorias son realizadas por la dirección debido a la importancia de este
evento y por los efectos de compromiso que se adquiere dentro de los
trabajadores.

Paso 2. Eliminar fuentes de contaminación y áreas de difícil acceso

En este paso se pretende que el trabajador descubra las fuentes profundas

de la suciedad que deteriora el equipo y tome acciones correctivas para
prevenir su presencia. Se busca mejorar el acceso a sitios difíciles para la
limpieza, eliminación de zonas donde se deposita con facilidad el polvo y
otros agentes y se mejora la observación de los instrumentos de control.
Este paso es importante para el desarrollo de las actividades Kaizen o de
mejora continua y son ejecutadas por los propios trabajadores que
enfrentan las dificultades en la limpieza o el manejo de los procesos
asignados. Los resultados se manifiestan en la mejora del sitio de trabajo,
reducción de posibles riesgos y reducción del deterioro acelerado de los
equipos debido a la contaminación y fugas.

Las actividades más frecuentes que se realizan en la fábrica en este

segundo paso tienen que ver con la eliminación de fugas, fuentes de
contaminación, excesos de lubricación y engrase en sitios de la máquina,
derrames y contaminación. Conviene empezar observando con cuidado el
área de trabajo para determinar qué elementos se ensucian, qué es lo que
las ensucia y cuándo, cómo y porqué se ensucian. Es necesario dibujar
esquemas que muestren la localización de la contaminación, fugas,
partículas, humos, nube de aceite, polvo, vapor y otros.
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Un estudio estadístico sobre los tipos de fugas será de utilidad para

identificar las principales causas. Una cierta planta de procesos continuos
se realizó durante el segundo paso de mantenimiento autónomo un estudio
de las causas de fugas de vapor y los altos costes energéticos que
implicaban estas fugas; gracias a la estratifi cación de la información se
concluyó que la principal causa de las fugas estaba relacionada con
deficientes montajes de las uniones en brida de tubería, debido a la no
aplicación del método establecido y falta de algunos elementos para nivelar
las uniones en el momento del montaje. En otra planta, la aplicación de la
estratificación de la información de las causas de fugas en bombas, se llegó
a la conclusión que la calidad de ciertas juntas o empaques de la bomba
presentaban problemas de calidad.

La metodología empleada en esta segunda fase se apoya en las métodos de

mejora enfocada o Kobetsu Kaizen y mejora continua de la calidad. El
trabajador debe desarrollar una habilidad para comprender los problemas
que ocasiona la contaminación, residuos, materiales extraños y sus fuentes,
ya sean de otros procesos, fuera de la fábrica, equipos o materiales con los
que se trabaja. Mediante el empleo del proceso Kaizen se desarrollan ideas
de mejora que prevengan esta clase de fugas y contaminación. El plan debe
incluirse en los tableros de control visual para facilitar su seguimiento.
Como paso final, se deben revisar los estándares de limpieza establecidos
en el paso uno.

Algunas compañías durante este paso han desarrollado campañas de

protección de los sitios de trabajo con cubiertas, ubicación de guardas
trasparentes en acrílico para la protección de ciertos puntos críticos de los
equipos, facilitando la observación y evitando fugas de estas máquinas
hacia el medio ambiente. En otras plantas se han diseñado programa s para
eliminar los orificios en las cubiertas de los edificios por donde se filtra la
suciedad y en los equipos evitando las fugas para facilitar el control de los
medios sucios.

Paso 3. Preparación de estándares de limpieza

Con base en la experiencia adquirida en los pasos anteriores, se preparan

los estándares de inspección con el propósito de mantener y establecer las
condiciones óptimas del estado del equipo. Es frecuente emplear las dos
últimas “S” de la estrategia de las 5S (seiketsu y shitsuke) co n el objeto de
garantizar disciplina y respeto de los estándares.
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Este paso es un refuerzo donde se aseguran las actividades emprendidas en

los pasos 1 y 2. Se pretende crear el hábito para el cuidado de los equipos
mediante la elaboración y utilización de estándares de limpieza,
lubricación y apriete de tornillos, pernos y otros elementos de ajuste; busca
prevenir deterioro del equipo manteniendo las condiciones básicas de
acuerdo a los estándares diseñados. Estos estándares en lo posible deben
ser preparados por el operario una vez se haya capacitado para realizar esta
labor.

Como consecuencias de este paso, el trabajador participará efectivamente en

todas las actividades de cuidar el equipo, iniciando su intervención desde el
mismo momento en que prepara las normas de cuidado de los equipos. Involucrar
al operario trae como beneficio evitar desgastes predecibles, operar los equipos
sin errores, una mayor conciencia de la necesidad de trabajar con estándares y el
respeto por el sitio de trabajo. Los estándares incluyen tareas de limpieza,
inspección y lubricación.

Estos estándares deben contener diagramas o esquemas que indiquen los puntos
de inspección o la presencia potencial de un defecto del equipo. En estos gráficos
se debe indicar mediante un código numérico la pieza o elemento de la máquina
que se debe inspeccionar y sus condiciones de chequeo. Suzuki sugiere que
durante el proceso de preparación de estándares se deben tener en cuenta las 5W
y 1H (¿Dónde?, ¿Qué?, ¿Cuándo?, ¿Porqué?, ¿Quién?, y ¿Cómo?). La
información mínima sugerida para estos estándares es la siguiente:

 Elementos de los equipos que se deben inspeccionar.

 Puntos donde se podrían presentar problemas en el equipo debido a la
suciedad, aflojamiento de pernos y lubricación insuficien te.
 Método de inspección de la limpieza, apriete y lubricación. Se sugiere
emplear iconos o gráficos para facilitar la interpretación del estándar.
 Herramientas. El estándar deberá indicar el tipo de instrumento que se
debe utilizar para realizar la labor que se estandariza.
 Tiempo. Este punto tiene que ver con el tiempo que debe tomar la
realización de la actividad estandarizada. Es posible que el primer
estándar elaborado no contenga los tiempos óptimos. Estos se lograrán
con la práctica y el empleo del proceso Kaizen o de mejora continua de
los estándares.
 Frecuencia. Se decide la frecuencia de inspección para cada elemento o
punto clave del equipo, ya sea anual, mensual, semanal o diaria.
 Responsable. Se debe asignar un líder para cada una de estas tarea s para
asegurar que estas se realizarán completamente.
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Paso 4. Inspección general orientada

En los pasos 1,2 y 3 se han realizado las actividades destinadas a la

prevención del deterioro a través de la mejora de las condiciones básicas de
la planta. En los pasos 4 y 5 además del crecimiento y desarrollo humano,
se pretende desde el punto de vista técnico evaluar el progreso o avance
del deterioro, con la participación activa del operador. Estos pasos
requieren de un total conocimiento sobre la estructura de los equipos y
componentes, como también sobre la forma como se puede proceder para la
restauración del deterioro identificado. Las inspecciones iniciales las
realiza el operador siguiendo las instrucciones de un tutor especialista. En
esta clase de inspecciones se deben introducir acciones de mejora que
eviten la presencia de los problemas detectadas.

Paso 5. Inspección autónoma

En este paso se pretende mantener las condiciones de restauración

alcanzadas con los pasos 1 a 3, pero en forma autónoma por parte del
operador. Se evalúan los estándares de limpieza, lubricación y apriete
establecidas en el paso 3, mejorando sus métodos y tiempos en base a la
experiencia acumulada por el operador. Las principales actividades de este
paso están relacionadas con el control de los equipos y la calidad de los
mismos, condiciones y estado de ellos como de las herramientas.

Paso 6. Estandarización de las acciones autónomas

En los pasos anteriores se han realizado actividades de cuidado de las

condiciones básicas de los equipos a través de inspecciones de rutina. La
estandarización busca que estas actividades de rutina sean mantenidas en el
tiempo y puedan someterse a la evaluación permanente para su mejora. Los
estándares deben incluir los sistemas de información necesarios para
garantizar que los resultados de la inspección autónoma se emplean para la
mejora del equipo y la prevención de problemas potenciales.

Paso 7. Control autónomo total

El los pasos 1 a 6 se logran resultados centrando la atención del opera dor

en todas aquellas actividades relacionadas con el cuidado del equipo y
ambiente de trabajo. En el paso 7 se pretende reconocer a plenitud la
capacidad de autogestión del puesto de trabajo del operador, creando un
sentimiento de participación efectiva, con poder para tomar decisiones en
el ámbito del trabajo. La solidaridad, cooperación y ayuda entre
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compañeros debe ser la manifestación permanente como resultado de haber

logrado un crecimiento individual a través de los pasos del mantenimiento
autónomo. En este paso se emplean procesos de autocontrol de todas las
actividades de rutina y se realizan mejoras profundas en base a las
directrices trazadas por la dirección (Dirección por Políticas).

Proceso para implantar mantenimiento autónomo

Para implantar el mantenimiento autónomo se debe seleccionar el área

donde se va a realizar la primera aplicación. La experiencia dice que es
más viable seleccionar áreas donde se hayan desarrollado actividades de
mejoras enfocadas, debido a que el personal está más se nsibilizado sobre
los problemas que producen la falta de aseo y limpieza. Sin embargo, no se
debe descartar la posibilidad de iniciar las actividades de mantenimiento
autónomo en otras áreas, especialmente aquellas donde la falta de limpieza
es apreciable y cualquier mejora brinde satisfacciones de trabajar en un
lugar limpio y ordenado.

Una buena práctica consiste en iniciar el mantenimiento autónomo con dos

experiencias piloto debido a la posibilidad de comparar sus avances. No
intente tomar una planta completa para realizar la primera experiencia de
mantenimiento autónomo. Es muy difícil poner en marcha un proyecto de
tal magnitud. Es mejor iniciar una experiencia reducida debido a que se
pueda controlar mejor su avance, probar las metodologías y sistema s de
información, procedimientos, auditorias, formatos y la forma de entrenar al
personal. Con esta experiencia acumulada, se procede a escribir en un
“Manual del piloto”, todo lo sucedido y el conocimiento adquirido durante
la realización de la experiencia en el paso 1. Este manual servirá para
iniciar experiencias similares en otras áreas de la planta. De esta forma se
va progresando en cada una de los paso, pero siempre se tiene una
experiencia de referencia más avanzada.

El “Manual del piloto” puede contener la siguiente información:

 Programa de preparación: entrenamiento realizado, estrategia utilizada,

documentación, estado de la planta al inicio, registro fotográfico,
problemas, etc.
 Formatos empleados para el registro de problemas o situaciones
anormales, tarjetas, documentos para la planificación, etc.
 Dificultades en el proceso de limpieza, reclamaciones del personal,
aportes, quejas, etc.
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 Acciones correctivas tomadas, programa, tiempo para implantarlas, etc.

 Personal que participó, frecuencia de reuniones, minutas, actas y otros
documentos de trabajo en equipo
 Resultados, registro fotográfico posterior a la mejora de limpieza,
estándares empleados y mejorados.
 Reflexión sobre las dificultades encontradas y acciones tomadas.

Resultados

Los resultados obtenidos por empresas que han implantado el mantenimiento se

pueden clasificar en dos categorías: para la empresa y para las personas. Los
objetivos que el mantenimiento autónomo puede lograr para una empresa son:

 Se crea un ambiente de trabajo altamente responsable y de

colaboración, que conduzca a los más altos niveles de productividad.
Lograr que la participación del trabajador sea concreta y efectiva
para los resultados de la empresa.

 Se implantan eficazmente las políticas de seguridad y medio

ambiente en todas las áreas de la empresa. El aumento de la
fiabilidad de los equipos, mejora de la capacidad técnica del
personal y la mejora de los métodos de trabajo, reducen
significativamente el riesgo potencial de que se produzca un
accidente.

 Mejora la rentabilidad de las inversiones en equipos. Esto trae como

consecuencia tener mejores posibilidades financieras para renovar o
actualizar más frecuentemente la tecnología de producción.

 Se incrementa significativamente la efectividad global de los

equipos. Los resultados anunciados por las empresas pueden variar
significativamente de un sector a otro. Sin embargo, se puede
concluir que una empresa que implante rigurosamente los tres
primeros pasos del mantenimiento autónomo, puede lograr
incrementos entre el 15 % y 30 % de la efectividad global de los
equipos. El valor depende del grado de deterioro y pérdidas que
tiene el equipo inicialmente cuando se inicia un proyecto de
mantenimiento autónomo.

 Reduce significativamente los costes de mantenimiento y mejorar el

tiempo medio entre fallos (MTBF). Algunas empresas reconocen que
al implantar los tres primeros pasos de este pilar, se pueden
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conseguir reducciones cercanas a 40 % del coste inicial de

mantenimiento.

 Fortalece el desarrollo de acciones de certificación ISO o programas

específicos de mejora como Seis Sigma, implantación de sistemas
lean manufacturing, EFQM, etc.

 Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y

adquisición de nuevos recursos de conocimiento, desarrollar nuevas
habilidades para el análisis de problemas y creación de un nuevo
pensamiento sobre el trabajo

Los trabajadores obtienen los siguientes beneficios:

 Mejora de la seguridad del área de trabajo. Eliminación radical de

accidentes.

 Desarrollo de nuevas habilidades y capacidades para asumir un

trabajo de contenido más técnico.

 Se hacen efectivas las ideas y los aportes del trabajador.

 El trabajo se realiza técnicamente y se emplean normas que facilitan

acciones seguras y eficaces.

 Construir un sitio de trabajo de alta comunicación y colaboración

con los integrantes de la planta.

Bibliografía

 TPM. Yoshikazu Takahashi y Yakshi Osada. APO 1990

 TPM Development Program. Seiichi Nakajima. Productivity Press. 1989

 Hishu Hozen. Humberto Alvarez L. Informe ejecutivo. ICT PM. 1996

 5 pillars of the visual workplace. Hiroyuki Hirano. Productivity Press.

1990
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