Proyectos, Dirección de Obras y Valuaciones

Caso: INGEMET S.R.L.

Esta empresa fabricante de estructuras metálicas trabajaba a pedido de los clientes, quienes definían las características bás icas
del producto. La empresa tenía su propia ingeniería del producto que diseñaba en detalle y daba las especificaciones técnicas por
medio de planos.

Los productos eran complejos (grúas, elevadores, plantas de procesos químicos) y requerían el abastecimiento de gran número
de materiales diferentes como chapas, perfiles, partes terminadas y en bruto, eléctricos y partes estandarizadas (tornillos,
arandelas, etc.). Algunos de los materiales eran usados a menudo, para diferentes órdenes de trabajo, y se mantenían en stock .
En el Almacén se controlaban visualmente la existencias de materiales y se contaba con la memoria para hacer los pedidos de
compra. Con frecuencia se compraban materiales ya existentes.

El problema del abastecimiento preocupaba a todos, había frecuentes detenciones de los trabajos (demoras) porque se había
olvidado la adquisición de un ítem o porque los proveedores no habían cumplido la fecha de entrega. Los faltantes de material se
descubrían recién cuando el operario de producción pedía el mismo al almacén y se encontraba con que no estaba disponible.

El Encargado de Compras debía interpretar los planos para determinar lo que era necesario comprar, lo cual daba lugar a
frecuentes errores. Atrasos en las entregas a clientes entre tres y seis meses eran normales y realmente nadie podía prever
cuando se entregaría un trabajo terminado ya que las fechas de entrega se fijaban a pálpito.

No existía otra forma de conocer o controlar qué estaba pasando en producción (excepto la intuición). El Jefe de Producción s e
encargaba personalmente de determinar en que secuencia se debía hacer el proceso, asignando los trabajos a cada grupo o
puesto de trabajo.

Para presupuestar los trabajos se había desarrollado un sistema de estimación de costo basado en coeficiente por Kg. del
producto ($/Kg). Esto se hacía así ya que no se contaba con estimaciones de tiempo, las que hasta ahora no se habían requerido.
Nadie podía estimar cual era el grado de precisión del coeficiente. No se controlaban los costos de fabricación y la empresa
suponía que algunos trabajos podían estar perdiendo dinero.

El Gerente se ocupaba personalmente de las ventas. De las compras se encargaba una empleada de confianza que trabajaba
fundamentalmente por teléfono.

La planta era inadecuada, estaba ubicada en un barrio residencial y la falta de espacio obligaba a mover continuamente los
materiales de un lugar para otro. Todo el taller se usaba de depósito y algunos elementos pequeños y herramientas se guardaban
en una pequeña habitación asignada al Encargado del Almacén.

Aunque la organización parecía clara las tareas no estaban bien establecidas, de muchos temas no se ocupaba nadie y de
aquellos que se ponían de moda se ocupaban todos. Por ejemplo, era frecuente que dos personas hicieran la compra de un
mismo elemento. Casi todos los problemas subían hasta la Gerencia, que debía encarar su solución.
El ausentismo estaba próximo al 30 % y una parte importante de él se debía a accidentes de trabajo. La Gerencia estaba
preocupada porque suponía que había poca eficiencia en el taller, aunque era sólo una presunción al no tener datos seguros.

De todas maneras la empresa había crecido en los últimos años. Las condiciones de mercado en que operaba eran evidentes con
sólo tener en cuenta que no existía nadie responsable de ventas. Los clientes eran atendidos por el Gerente General. La indus tria
química había sido un fuerte demandante y la fabricación de puentes grúa prometía ser una buena oportunidad. La falta de
experiencia había hecho fracasar algunas ventas a empresas del Estado.

De acuerdo a Contabilidad, la mano de obra constituía el 45 % de los costos de producción. Dentro de las materias primas, un 50
% estaba conformado por chapas y perfiles. Otros ítems importantes eran motores, materiales eléctricos y piezas fundidas o
forjadas.
Se había comenzado a gestionar un importante crédito en una entidad bancaria para iniciar la construcción de un nuevo edificio
en la zona industrial de la Ciudad.
En esta situación de la empresa se contrata a un consultor externo para que haga un diagnóstico de la situación y determine l as
líneas de acción que deberá seguir la empresa en el futuro.

Luego de la lectura del caso:

1. Enumerar las partes que componen la organización

2. Definir elementos de la organización, forma de trabajo, características del mercado, materias primas, equipamiento,
personal, etc.
3. Realizar el diagrama de 5 partes que propone el autor Henry Mintzberg y establecer las relaciones entre dichas partes.
4. Proponer el organigrama que mejor se adapte a la organización con la información que posee y la que pudiera deducir.
5. Establezca las funciones esenciales de la empresa según Taylor y Fayol.
6. ¿Quiénes toman las decisiones?, ¿Cree usted que son estas correctas?
7. ¿Cuáles de los conceptos utilizados en la Teoría General de los Sistemas se pueden aplicar al estudio de la
organización? Trabajar con el modelo de Howard Timms.
8. Que sería necesario mejorar.
Redactar una conclusión como resultado del trabajo práctico.