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Tema VI

Primera Etapa
Formulacin y Planeamiento:
La Evaluacin Interna

2011 CENTRUM Catlica


Prof. Fernando DAlessio Ipinza

La Evaluacin Interna

Causas de la Crisis

2011 CENTRUM Catlica


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Los Males Endmicos de las


Organizaciones (I)
1.

LA

VISIN

CORTOPLACISTA

DE

LA

ALTA

DIRECCIN,

QUE

BUSCA

RESULTADOS BASADOS EN CIFRAS VISIBLES NICAMENTE, Y NO PROYECTA


SU ORGANIZACIN AL FUTURO.

2.

LAS BARRERAS DE COMUNICACIN Y LA ESCASA COORDINACIN ENTRE


LAS REAS FUNCIONALES, LO QUE AFECTA SERIAMENTE A TODA LA
ORGANIZACIN, RESULTADO CASI SIEMPRE DE UNA DEFICIENTE GERENCIA
GENERAL.

3.

EL PENSAMIENTO DE QUE LA CALIDAD CUESTA, Y QUE ES UN ASPECTO


TCTICO DEL DEPARTAMENTO DE CONTROL DE CALIDAD, SIN EVALUAR
REALMENTE LA VERDADERA INVERSIN QUE REPRESENTA Y QUE SU

TRATAMIENTO DEBE SER EMINENTEMENTE ESTRATGICO EN TODA LA


ORGANIZACIN, POR TODOS, Y TODO EL TIEMPO.
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Los Males Endmicos de las


Organizaciones (II)
4.

LA CARENCIA DE TRABAJO EN EQUIPO DENTRO DE CADA REA Y ENTRE


REAS, RESULTADO LGICO DEL SEGUNDO MAL, QUE DESTRUYE EL

CONCEPTO FUNDAMENTAL QUE LA EMPRESA ES UN TODO Y DE TODOS.

5.

EL NO CONTAR CON UNA VISIN, MISIN Y OBJETIVOS ESTRATGICOS


CLAROS, QUE CANALICEN LOS ESFUERZOS Y ESCASOS RECURSOS DE LA

ORGANIZACIN.

6.

EL

CONFORMISMO

ADMINISTRATIVO

CARENTE

DE

INNOVACIN

EL

ESCEPTICISMO DE LA ALTA DIRECCIN EN LAS ESTRATEGIAS Y TENDENCIAS

MODERNAS DE LA ADMINISTRACIN.
7.

LA FALTA DE MOTIVACIN Y EL DESCUIDO EN LA CAPACITACIN DEL RECURSO


HUMANO,

ELEMENTOS

FUNDAMENTALES

EN

LA

CALIDAD

DE

UNA

ORGANIZACIN Y EN SUS RESULTADOS.


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Los Males Endmicos de las


Organizaciones (III)
8.

EVALUACIONES BASADAS EN EL LOGRO DE METAS NUMRICAS, MUCHAS

VECES, QUE NO TIENEN SENTIDO NI CUENTAN CON SOPORTE ALGUNO, Y


UNA MEDICIN DEL DESEMPEO DEL PERSONAL SIN CRITERIOS DE
MOTIVACIN.

9.

ADMINISTRAR POR FUNCIONES Y NO POR RESULTADOS.

10. IMPERANCIA DEL

EGOSMO,

ENVIDIA Y

RENCOR,

DEFECTOS

QUE

ENTORPECEN EL TRABAJO EN EQUIPO.


11. AUSENCIA DE PRINCIPIOS MORALES Y TICOS EN LOS DIFERENTES
ESTAMENTOS DEL NEGOCIO.

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Los Males Endmicos de las


Organizaciones (IV)
12.

NO DIFERENCIAR UN COSTO DE UN GASTO, Y CARGAR TODO (COSTOS Y


GASTOS) AL PRODUCTO, CON EL LGICO INCREMENTO DE PRECIOS,
SACRIFICANDO MUCHAS VECES CALIDAD, A FIN DE AS CREER QUE PUEDEN

SEGUIR SIENDO COMPETITIVOS AN EN MERCADOS CADA VEZ MS DIFCILES.


NO

EVALUAR

LA EXIGENCIA DEL MERCADO

HACE

INFERIR

QUE

LA

COMPETENCIA CORRECTA NO ES POR PRECIOS SINO POR CALIDAD. LOS


PRODUCTOS CASI SIEMPRE SON BUENOS, SON LOS PROCESOS LOS
DEFICIENTES.
13.

NO PENSAR EN LA EMPRESA, SU SALUD Y FUTURO, RESULTADO DE UNA


GESTIN PERSONALISTA A TODO NIVEL, SOPORTADA POR EXIGENCIA DE
DERECHOS E INDIFERENCIA HACIA LAS OBLIGACIONES.

14. PREDOMINANCIA

EXCESOS,

DESPERDICIOS,

MERMAS,

SEGURIDADES

INNECESARIAS, Y DESBALANCES, RESULTADO DE LA INSEGURIDAD, TEMOR, Y


LA POBRE CAPACITACIN; AS COMO CUANDO LA PERCEPCIN DEL NEGOCIO
ES MUY CLARA Y SE BUSCA ESCONDER EN ELLOS VICIOS Y DEFECTOS DE UNA
ADMINISTRACIN POCO MORAL.
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Organizaciones (V)
15.

POBRE CONOCIMIENTO, A TODO NIVEL, DE LAS CAPACIDADES MATERIALES,


PERSONALES,

TECNOLGICAS,

ADMINISTRATIVAS,

FINANCIERAS,

PRODUCTIVAS, Y LOGSTICAS DE LA ORGANIZACIN, RESULTADO DE UNA


ESPECIALIZACIN DE LOS FUNCIONARIOS QUIENES DESARROLLAN LAS
REALES CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIN.
16.

NO GERENCIAR A NIVEL DE SU COMPETENCIA ORGNICA, DESARROLLANDO

HABITUALMENTE FUNCIONES DE MENOR NIVEL.


17.

NO CREER EN EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO, ADUCIENDO UN ENTORNO


INCIERTO, CAMBIANTE, E IMPREDECIBLE, NO EVALUANDO LA IMPORTANCIA

ESPECIAL QUE TIENE ESTAR PREPARADO PARA ESOS ENTORNOS.


18.

IMPACIENCIA AL APLICAR NUEVAS ESTRATEGIAS PENSANDO EN LOGROS


INSTANTNEOS.
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Los Males Endmicos de las


Organizaciones (VI)

19. APLICACIN TOTAL DE NUEVAS ESTRATEGIAS, SIN CONSIDERAR


LA NECESIDAD DE UNA IMPLANTACIN PROGRESIVA, A FIN DE

EVALUAR RESULTADOS, APRENDER, Y CORREGIR ERRORES.

20. LA ACTITUD DEFENSIVA DE RECHAZO AL CAMBIO BASADA EN EL


PENSAMIENTO DE QUE SE VA A TRABAJAR MS CON LA MISMA
REMUNERACIN.

OBSERVACIN

DE

UN

SENTIMIENTO

QUE

EVIDENCIA NO SENTIRSE PARTE INTEGRANTE O IMPORTANTE DE


LA ORGANIZACIN.

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Principales sntomas en las organizaciones


conducentes a una reconversin (I)
1.

ESTADO DEL SECTOR INDUSTRIAL Y DE LA ORGANIZACIN EN EL MERCADO.

2.

CANTIDAD Y CALIDAD DE LA CARTERA DE CLIENTES. AUMENTO O


DISMINUCIN.

3.

SUBUTILIZACIN DE LA CAPACIDAD INSTALADA O CAPACIDAD OCIOSA.

4.

CRECIMIENTO ANORMAL DE EXISTENCIAS, CON INVENTARIOS EN EXCESO.

5.

PRDIDA DE RENTABILIDAD.

6.

FLUJO DE CAJA INSUFICIENTE.

7.

PRDIDA DE PARTICIPACIN DE MERCADO.

8.

PRDIDA DE DIRECTIVOS Y FUNCIONARIOS CLAVES.

9.

RUMORES SOBRE LA EMPRESA EN EL MERCADO.

10. TECNOLOGA ATRASADA, COMPARADA CON LA DE LOS COMPETIDORES.


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Principales sntomas en las organizaciones


conducentes a una Reconversin (II)
11. POCA MOTIVACIN DEL PERSONAL Y BAJA MORAL EN LA ORGANIZACIN.
12. INQUIETUD EN LOS BANCOS CON RELACIN A LA ORGANIZACIN.
13. EXCESO DE MERMAS, DESPERDICIOS, Y SEGURIDADES INNECESARIAS.
14. AUMENTO DE PRODUCTOS: BIENES Y SERVICIOS DEFECTUOSOS.
15. PRECAUCIONES EXCESIVAS QUE SE TOMAN LOS PROVEEDORES.
16. DISMINUCIN O INEXISTENCIA DE GASTOS DE INVESTIGACIN.
17. CONTNUAS FALLAS EN LOS ACTIVOS PRODUCTIVOS POR DEFICIENTE
MANTENIMIENTO PREVENTIVO.
18. LENTITUD ADMINISTRATIVA Y BUROCRACIA.
19. INFORMTICA DESARTICULADA Y NO PERTINENTE.
20. INCREMENTO DE LOS COSTOS OPERATIVOS Y GASTOS PERIDICOS.
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Causas que demandan una


Reconversin
1.

GERENCIA INADECUADA.

2.

AUSENCIA DEL MONITOREO Y ANLISIS DE LOS CAMBIOS EN EL


ENTORNO, EN LA COMPETENCIA, Y EN LA DEMANDA.

3.

DEFICIENTE CONTROL FINANCIERO Y POLTICAS FINANCIERAS


INADECUADAS.

4.

INADECUADO MERCADEO Y FALTA DE ESFUERZO COMERCIAL.

5.

DESARROLLO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS NO COMPETITIVOS.

6.

ESTRUCTURA INADECUADA DE COSTOS.

7.

ESTADOS
FINANCIEROS
DISTORSIONADOS.

8.

INFORMACIN IMPRODUCTIVA.

TARDOS,

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AGREGADOS,

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Modelo Secuencial del Proceso Estratgico:


Auditora Interna
FORMULACIN / PLANEAMIENTO

Entorno
Lejano
Entorno
Cercano

SITUACIN
ACTUAL

Auditora
Externa
Global
Regin
Pas
Sector

Establecimiento
de la
Visin,
Misin,
Valores
&
Cdigo tica

Anlisis

Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico

Anlisis

Factores
Clave
xito

PESTE

IMPLEMENTACIN / DIRECCIN

Competidores

Intereses
Organizacionales

Objetivos
Largo
Plazo

Estructura Organizacional

Proceso
Estratgico

Estrategias
Externas
Estrategias
Internas

Objetivos
Corto
Plazo

Polticas

SITUACIN

Recursos

FUTURA

Motivacin

ESPERADA

Medio Ambiente/Ecologa
Principios
Cardinales

Organizacin

Auditora
Interna
Administracin/Gerencia
Marketing
Operaciones/Produccin
Finanzas
Recursos Humanos
Informtica y
Comunicaciones
Tecnologa (I&D)

ANLISIS

Anlisis

AMOFHIT

INTUICIN
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EVALUACIN
/ CONTROL
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Ipinza

DECISIN

12
12

La Evaluacin Interna
La Auditora Interna evala las reas
funcionales del negocio para conocer
las:
Fortalezas
Debilidades
Se enfoca en encontrar estrategias
para capitalizar las fortalezas y
neutralizar las debilidades.
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13

La Evaluacin Interna
Competencias Distintivas

Las fortalezas de una compaa que no


pueden fcilmente igualarse o ser imitadas
por la competencia.
Construir ventajas competitivas involucra
sacar ventaja de las competencias
distintivas.
Disear estrategias que sirvan para mejorar
las debilidades de la compaa y
transformarlas en fortalezas.
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Ciclo operativo de la organizacin


(I) SIG I&D (T)
MATERIALES
MANO DE OBRA
MQUINAS
MEDIO AMBIENTE
MTODOS
MENTALIDAD
MONEDA

7Ms
RECURSOS

INSUMOS E
INDIRECTOS

LOGSTICA
ENTRADA

OPERACIONES
(O)

4ROs

LOGSTICA
SALIDA

RR.HH.
(H)

FINANZAS
(F)
ROS
ROA
ROI
ROE

4Ps

PRODUCTO
PROCESO
PLANTA
PERSONAL

CALIDAD
CANTIDAD
COSTOS
TIEMPO

BIENES Y/O
SERVICIOS

MARKETING
(M)

4Ps
GERENCIA
ADMINISTRACIN
(A)

CT

PRODUCTO
PLAZA
PRECIO
PROMOCIN

SERVICIO
POST-VENTA

INFRAESTRUCTURA
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La Evaluacin Interna
AMOFHIT
Reunir y procesar informacin de:

Administracin/Gerencia (A)
Marketing y ventas (M)
Operaciones/Produccin y Logstica (O)
Finanzas/Contabilidad (F)
Recursos Humanos (H)
Sistemas de Informacin y Comunicaciones (I)
Tecnologa e Investigacin & Desarrollo (T)
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La Evaluacin Interna
Administracin/Gerencia

1. Planeamiento
2. Organizacin
3. Direccin
4. Coordinacin
5. Control

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17

La Evaluacin Interna
Administracin/Gerencia

Pronsticos

Objetivos

Estrategias

Planeamiento

Polticas

Anlisis de
la Competencia

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La Evaluacin Interna
Administracin/Gerencia

Diseo organizacional

Estructura
Especializacin de tareas
Descripcin de tareas

Especificaciones de trabajos

Organizacin

Unidad de Comando
Alcance de Control
Homogeneidad de funciones
Delegacin de autoridad
Rediseo del Trabajo
Anlisis del Trabajo
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19

La Evaluacin Interna
Administracin/Gerencia

Liderazgo
3

Motivacin
Comunicacin

Direccin

Trabajo en equipo

Trabajo enriquecedor
Trabajo satisfactorio
Cambio organizacional
Moral
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La Evaluacin Interna
Administracin/Gerencia
-

Administracin de
sueldos y salarios

Coordinacin

Entrevistas

Contrataciones

Despidos

Entrenamiento

Desarrollo administrativo

Seguridad

Accin proactiva

Relaciones laborales

Desarrollo de carrera

Recompensas

Medidas de disciplina

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La Evaluacin Interna
Administracin/Gerencia

Control Financiero
Control de Ventas

Control de Calidad
Control de Inventarios

Control

Control de Gastos y Costos


Anlisis de Variaciones
Mantenimiento

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Anlisis Reactivo de las Cuatro Fuerzas

Factores del Entorno Sensibilidad situacional

Factor
preponderante
Presiones de grupos
Necesidades
personales

Tomador de
decisiones

Competencias
interpersonales

Auto Imagen

Competencias
Tcnicas

Demandas de
las tareas

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Comportamiento
emergente

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Modelos de los Estilos de Decisin


Los procesos cognitivos ayudan a explicar las diferencias que las personas exhiben en su pensamiento y percepcin.
Estos procesos determinan la forma cmo la informacin es usada y la habilidad aplicada al formular y evaluar
estrategias.
1. Estilo directivo.- Gerentes directivos son pocos tolerantes a la ambigedad y tienden a ser ms orientados a los
aspectos tcnicos. Son autocrticos y necesitan el poder. Al usar poca informacin y considerar pocas alternativas,
son conocidos por su rapidez y resultados. Prefieren un ambiente estructurado y desean que se les informe
oralmente. Tienen la tendencia a seguir procedimientos y son agresivos. Aunque son efectivos y obtienen
resultados, su enfoque es hacia el interior de la organizacin y al corto plazo, con exigentes controles. Desean
mantener el control y el dominio del resto, pero necesitan seguridad y status.
2. Estilo analtico.- Gerentes analticos son mucho ms tolerantes a la ambigedad que los gerentes directivos y
poseen personalidades cognitivamente ms complejas. Desean mucha informacin, preferentemente en forma
escrita, y consideran mucho ms alternativas que los gerentes directivos. Sin embargo, como los gerentes directivos
tienen una orientacin tcnica y una tendencia autocrtica. Individuos con este estilo estn orientados a la solucin
de problemas; se esfuerzan por obtener lo mejor posible de una situacin dada. Disfrutan la variedad y los desafos,
pero enfatizan el control. Tienden a ser innovadores y son buenos para el razonamiento deductivo, abstracto o
lgico.
3. Estilo conceptual.- Gerentes conceptuales, poseen una alta complejidad cognitiva y enfoque en las personas,
tienden a ser orientados al logro y creen en las relaciones abiertas y basadas en la confianza. Al tomar decisiones,
buscan gran cantidad de data y exploran muchas alternativas. Son normalmente creativos en sus soluciones y
visualizan complejas relaciones. Se preocupan del largo plazo y poseen un gran compromiso organizacional. Son
perfeccionistas y enfatizan la calidad. Prefieren amplios controles en comparacin al poder directivo, frecuentemente
invitan a los subordinados a participar en el proceso de toma de decisiones y al establecimiento de objetivos.
Valoran el elogio, el reconocimiento y la independencia.
4. Estilo comportamiento.- Aunque bajos en la escala de la complejidad cognitiva, los gerentes comportamiento
poseen una profunda preocupacin por la organizacin y por el desarrollo de la gente. Tienen una gran necesidad
de ser aceptados y tienden a defender y apoyar a los dems, demostrando entusiasmo y empata. Disfrutan
consolando y aconsejando a la gente. Prefieren la persuasin a la direccin y manejan un amplio control. Son
receptivos a las sugerencias y se comunican fcilmente. Requieren poca data y prefieren las comunicaciones
verbales a las escritas. Tienden a enfocarse en problemas de corto y mediano plazo.
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Estilos de Decisin
Hemisferio Izquierdo
Lgica
Alto
(Ambigedad
tolerada)

Analtico

Hemisferio Derecho
Relacional
Conceptual

Disfruta la solucin de problemas


Desea la mejor respuesta
Desea el control
Usa considerable data
Disfruta la variedad
Innovador
Usa cuidadoso anlisis

Orientado al logro
Actitud abierta
Creativo
Desea independencia
Humanista / Artstico
Inicia nuevas ideas
Orientado al futuro

Lder
Pensamiento
(Ideas)
Proactivo
(Cambio)

Medio
Directivo

Bajo
(Estructura
necesaria)

Comportamiento

Espera resultados
Agresivo
Acta rpidamente
Usa reglas
Necesita poder / status
Usa intuicin
Verbal
Tareas / Tcnico

Apoyador / Defensor
Usa persuasin
Necesita asociacin
Empata
Se comunica fcilmente
Prefiere las reuniones
Usa data limitada

Gerente
Accin
(Hacer)
Reactivo
(Mantenimiento)

Personas / Organizacional
Orientacin a los Valores

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Modelos de los Estilos de Decisin


El siguiente inventario de estilos de decisin se utiliza para determinar la opinin
propia del ejecutivo en trminos del modelo cognoscitivo-contingencia. Cada pregunta
es contestada asignando 8 a la respuesta que es la ms apropiada, 4 a la siguiente
respuesta ms apropiada, despus 2, y finalmente 1 para la menos apropiada. Por
ejemplo, en la primera pregunta un individuo puede desear asignar 8 a ser
reconocido por mi trabajo, 4 tener una posicin con status, 2 sentirse seguro y 1
ser excepcional en mi campo. Recuerde que cada puntaje se puede asignar
solamente una vez a cada pregunta. Es decir, los cuatro nmeros 8, 4, 2 y 1 se deben
utilizar todos para cada pregunta. No repita ninguno de estos cuatro nmeros en la
misma pregunta. Usar dos 8s en una misma pregunta no es correcto.
Uno debe completar el inventario y reconocer que refleje la imagen de s mismo. No
existen respuestas correctas o incorrectas. Cada persona es diferente y, por lo tanto
dar puntajes diferentes a cada pregunta. Generalmente, la primera respuesta que
viene a la mente es la mejor a colocar.
Para obtener el puntaje del inventario de los estilos de decisin, se suman cada uno
de las cuatro columnas. La primera columna se asocia al estilo Directivo, la segunda
al estilo Analtico, la tercera al estilo Conceptual, y la cuarta al estilo del
Comportamiento. Calcule cada uno de estos totales y smelos. El puntaje combinado
debe sumar 300 puntos.
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ASIGNE PUNTAJES A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS BASADO EN LAS INSTRUCCIONES DADAS. EL PUNTAJE REFLEJA COMO USTED SE VE, NO LO QUE USTED CREE
CORRECTO O DESEABLE, CON RESPECTO A SU TRABAJO. SON LAS DECISIONES TIPICAS QUE USTED TOMA EN SU AMBIENTE DE TRABAJO.

1. MI PRIMER OBJETIVO ES:

TENER UNA POSICION


CON STATUS

SER EL MEJOR EN MI CAMPO

ALCANZAR
RECONOCIMIENTO
POR MI TRABAJO

SENTIRME SEGURO
EN MI TRABAJO

2. DISFRUTO LOS
TRABAJOS QUE:
3. CUENTO CON QUE LA
GENTE TRABAJA PARA
MI SEA:

SEAN TECNICOS Y BIEN


DEFINIDOS

SEAN DE CONSIDERABLE
VARIEDAD

PERMITAN LA ACCIN
INDEPENDIENTE

INVOLUCRAN GENTE

PRODUCTIVA Y RAPIDA

ALTAMENTE CAPAZ

4. EN MI TRABAJO BUSCO:

RESULTADOS PRACTICOS

LAS MEJORES SOLUCIONES

5. ME COMUNICO LO MEJOR
POSIBLE CON OTROS:

EN DIRECTO UNO A UNO

6. EN MI PLANTEAMIENTO
ENFATIZO:

RECEPTIVA A LAS
SUGERENCIAS

CONFIADA Y
RESPONSABLE
NUEVOS ENFOQUES O
IDEAS

BUEN AMBIENTE DE
TRABAJO

POR ESCRITO

TENIENDO UNA
DISCUSIN EN GRUPO

EN UNA REUNIN
FORMAL

LOS PROBLEMAS ACTUALES

ALCANZAR LOS OBJETIVOS

METAS FUTURAS

DESARROLLAR LA LINEA
DE CARRERA DE LA GENTE

7. CUANDO ME ENFRENTO A
UN PROBLEMA, YO:

CONFIO EN ENFOQUES
PROBADOS

APLICO UN ANALISIS
CUIDADOSO

BUSCO ENFOQUE
CREATIVO

CONFIO EN MI
INTUICIN

8. AL USAR LA
INFORMACIN PREFIERO:

HECHOS ESPECIFICOS

DATOS EXACTOS Y
COMPLETOS

AMPLIA COBERTURA
DE MUCHAS OPCIONES

DATOS LIMITADOS QUE SE


ENTIENDAN FACILMENTE

CONFIO EN MI INTUICIN

BUSCO HECHOS

BUSCO UN
COMPROMISO POSIBLE

ESPERO ANTES DE
TOMAR UNA DECISIN

LARGAS DISCUSIONES

DEJAR TRABAJO
INCOMPLETO

USAR NUMEROS O
FORMULAS

CONFLICTOS CON
OTROS

11. SOY ESPECIALMENTE


BUENO EN:

RECORDAR FECHAS Y
HECHOS

SOLUCIONAR PROBLEMAS
DIFICILES

VER MUCHAS
POSIBILIDADES

INTERACTUAR CON
OTROS

12. CUANDO EL TIEMPO ES


IMPORTANTE, YO:

DECIDO Y ACTUO
RAPIDAMENTE

SIGO LOS PLANES Y LAS


PRIORIDADES

ME REHSO A SER
PRESIONADO

BUSCO GUIA O
RESPALDO

13. EN REUNIONES SOCIALES


GENERALMENTE, YO:

HABLO CON OTROS

PIENSO EN LO QUE SE DICE

OBSERVO LO QUE ESTA


PASANDO

ESCUCHO LA
CONVERSACIN

14. SOY BUENO EN


RECORDAR:

NOMBRES DE LA GENTE

LUGARES VISITADOS

CARAS DE LA GENTE

PERSONALIDAD DE
LA GENTE

15. EL TRABAJO QUE HAGO


ME PROPORCIONA:

EL PODER DE INFLUENCIAR
EN OTROS

TAREAS DESAFIANTES

LA REALIZACION DE MIS
METAS PERSONALES

LA ACEPTACIN
DEL GRUPO

16. TRABAJO BIEN CON


LOS QUE SEAN:

ENERGETICOS Y AMBICIOSOS

CONFIADOS EN SI MISMOS

DE MENTE ABIERTA

CORTESES Y CONFIABLES

17. CUANDO ESTOY BAJO


TENSIN, YO:

ME PONGO ANSIOSO

ME CONCENTRO EN EL
PROBLEMA

ME FRUSTRO

ME VUELVO OLVIDADIZO

18. OTROS ME CONSIDERAN:

AGRESIVO

DISCIPLINADO

IMAGINATIVO

DE APOYO

19. MIS DECISONES


TIPICAS SON:

REALISTAS Y DIRECTAS

SISTEMATICAS O ABSTRACTAS

AMPLIAS Y FLEXIBLES

SENSIBLES A LAS
NECESIDADES DE LOS
OTROS

20. NO ME GUSTA:

PERDER EL CONTROL

EL TRABAJO ABURRIDO

SEGUIR REGLAS

SER RECHAZADO

9. CUANDO NO ESTOY
SEGURO DE QUE HACER,
YO:
10. CUANDO SEA POSIBLE
YO EVITO:

TOTALES

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27

Grfico de los Estilos de Decisin


Gerente 1

60

Puntaje
Promedio
80

100

120

160

DIRECTIVO
ANALITICO
CONCEPTUAL
COMPORTAMIENTO

Estilo
menos
preferido

Gerente 2

Rango
Intermedio

60

Puntaje
Promedio
80

Estilo
Dominante

100

Estilo muy
Dominante

120

160

DIRECTIVO
ANALITICO
CONCEPTUAL
COMPORTAMIENTO

Estilo
menos
preferido

Rango
intermedio
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Estilo
Dominante

Estilo muy
Dominante

28

La Evaluacin Interna

Auditora de Administracin/Gerencia

Se desarrolla un proceso de planeamiento formal?


Se tienen una visin, misin, y objetivos
estratgicos establecidos?
Se desarrollan pronsticos? De ventas, de
produccin, financieros, u otros?
Se monitorea el entorno, a la competencia, la
demanda?
Se revisa la estructura de la organizacin
frecuentemente?
El diseo organizacional es el adecuado?
La especificacin de las labores es clara y conocida
por todos?
Se cumplen los principios de Fayol: unidad de
mando, homogeneidad de funciones, alcance de
control, y delegacin de autoridad?
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29

La Evaluacin Interna

Auditora de Administracin/Gerencia

La moral y motivacin de los trabajadores es alta?


El ambiente de trabajo y clima organizacional es
bueno?
Las comunicaciones son efectivas?
La administracin de sueldos y salarios es efectiva?
Las relaciones laborales son productivas?
Los premios y castigos son administrados
adecuadamente?
Existen lneas de carrera para los funcionarios y
empleados?
Las medidas de seguridad e higiene industrial se
cumplen?
Los
controles financieros,
comerciales, de
inventarios, de calidad, y de costos son eficientes?
Los gerentes han probado su capacidad gerencial y
liderazgo?
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30

La Evaluacin Interna
Marketing y Ventas

1.

Anlisis del consumidor

2.

Ventas de productos: bienes y servicios

3.

Planeamiento de productos: bienes y servicios

4.

Definicin de precios

5.

Distribucin

6.

Investigacin de mercados

7.

Anlisis de oportunidades. Costos, beneficios, y


riesgos.

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31

La Evaluacin Interna
Marketing y Ventas

Estudio de los Consumidores

Informacin de los
Consumidores
Perfil de los Consumidores

Anlisis del
consumidor

Estrategias de
Posicionamiento en el
Mercado

Estrategias de
Segmentacin del
Mercado

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32

La Evaluacin Interna
Marketing y Ventas

Publicidad
2

Ventas
Promocin

Ventas de
Productos

Publicity
Fuerza de ventas

Productos: Bienes o Servicios

Relaciones Comerciales

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33

La Evaluacin Interna
Marketing y Ventas

Pruebas de Marketing
3

Posicionamiento de la
Marca
Garantas

Planeamiento de
Productos: Bienes o
Servicios

Embalajes
Productos
Rangos/Opciones
Estilo de los Productos
Calidad
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34

La Evaluacin Interna
Marketing y Ventas

Descuentos
4

Trminos de Crditos
Condiciones de Venta

Definicin de
precios

Variaciones de Precios
Costos
Precio Unitario

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35

La Evaluacin Interna
Marketing y Ventas

Depsitos
Canales

Espacio Cubierto
Distribucin

Ubicaciones de reventa
Zonas de Ventas

Niveles de Inventarios
Transportes
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36

La Evaluacin Interna
Marketing y Ventas

Recopilacin de
Informacin

Ingreso de Datos

Investigacin de
Mercados

Anlisis de Datos
Funciones de soporte
del negocio

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37

La Evaluacin Interna
Marketing y Ventas

Anlisis de Costos
Anlisis de Beneficios

Anlisis de
Oportunidades

Anlisis de Riesgos
Costo/Beneficio/Anlisis
de Riesgo

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38

La Evaluacin Interna

Auditora a Marketing y Ventas

Se conocen claramente a los clientes y


consumidores?
Los mercados estn segmentados adecuadamente?
Los productos estn ptimamente posicionados en
dichos segmentos?
La participacin de mercado se ha incrementado?
El alcance de las operaciones es slo local?
Las ventas estn geogrficamente bien distribuidas?
La organizacin desarrolla investigacin de
mercados?
La fuerza de ventas es eficiente y eficaz?
La calidad de los productos, bienes y servicios, es
reconocida por los clientes y consumidores?
La calidad del servicio posventa es reconocida como
de calidad?
Los precios son adecuados y siguen una poltica de
precios organizacional?
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39

La Evaluacin Interna

Auditora a Marketing y Ventas

Es la publicidad usada la adecuada para cumplir los


objetivos de la organizacin?
Es la industria altamente competitiva?
En qu etapa del ciclo de vida se encuentra la industria?
La gerencia y funcionarios de marketing cuentan con la
experiencia necesaria?
Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de
marketing?
Se maneja un presupuesto de marketing?
Son los clientes y consumidores leales?
Estn las marcas bien posicionadas?
Son los actuales canales de distribucin confiables y
productivos?
Los depsitos, puntos de venta, y transportes usados
son eficientes y contribuyen a la gestin?
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40

La Evaluacin Interna
Operaciones/Produccin

1. Proceso
2. Capacidad
3. Inventario
4. Mano de obra
5. Calidad

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41

La Evaluacin Interna
Operaciones/Produccin

Ubicacin de las Facilidades


Diseo de las Facilidades
Eleccin de Tecnologa
Disposicin de las

Facilidades

Proceso

Anlisis de Flujo del


Proceso
Balance de lneas
Control del Proceso

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42

La Evaluacin Interna
Operaciones/Produccin

Pronsticos
2

Capacidad

Planeamiento de las
Facilidades
Planeamiento Agregado

Programacin
Planeamiento de la
Capacidad

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43

La Evaluacin Interna
Operaciones/Produccin

Materia Prima

Productos en Proceso
Inventario

Productos Terminados
Manejo de Materiales
Repuestos

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44

La Evaluacin Interna
Operaciones/Produccin

Diseo del Trabajo


Evaluacin del Trabajo

Mano de Obra

Enriquecimiento del
Trabajo
Estndares de Trabajo
Tcnicas de Motivacin

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45

La Evaluacin Interna
Operaciones/Produccin

Control de Calidad
Muestreo

Testeo

Calidad

Aseguramiento de la
Calidad
Control de Costos

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46

La Evaluacin Interna

Auditora de Operaciones/Produccin

Son los proveedores confiables y proveen insumos e


indirectos de calidad?
Son los procesos productivos controlados y corregidos,
acordemente, con frecuencia?
Usan las 7 herramientas de Deming para evaluar la
calidad de los procesos?
Son eficaces las polticas y procedimientos de control de
inventarios?
Son eficaces las polticas y procedimientos de control de
calidad?
Son eficaces las polticas y procedimientos de control de
costos?
Son eficaces las polticas y procedimientos de control de
los activos fijos productivos?
La tecnologa usada en los procesos es de punta?
Est LA planta distribuida productivamente?
Se hacen re-layouts con frecuencia?
El diseo de las labores es evaluado y revisado
2011 CENTRUM Catlica
frecuentemente?
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47

La Evaluacin Interna

Auditora de Operaciones/Produccin

Se siguen estndares de trabajo internacionales?


Se desarrollan estudios de tiempos y movimientos?
Se le da importancia a la ergonoma, especialmente en
los servicios?
Estn las instalaciones, equipos, mquinas, oficinas,
almacenes y otros en buen estado?
Son los almacenes bien distribuidos y se manejan
eficientemente?
La manipulacin de materiales es eficiente y productiva,
en general?
Se realizan planeamientos agregados?
Se realizan programaciones de la produccin usando
tcnicas modernas de administracin?
La gerencia y funcionarios de operaciones cuentan con
la experiencia necesaria?
Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de
operaciones?
Se maneja un presupuesto de operaciones?
2011 CENTRUM Catlica
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48

La Evaluacin Interna
Finanzas/Contabilidad

1. Decisiones de Inversin (Presupuesto


de Capital)
2. Decisiones Financieras
3. Decisiones de Dividendos

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49

La Evaluacin Interna
Finanzas/Contabilidad

1. Decisiones de Inversin
Recursos necesarios para la implementacin
de estrategias.
Proyectos, activos, productos, y divisiones.

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50

La Evaluacin Interna
Finanzas/Contabilidad

2. Decisiones de Financiamiento
Estructura de Capital
Fuentes y Usos de Fondos

Corto y Largo Plazo

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51

La Evaluacin Interna
Finanzas/Contabilidad

3. Decisiones de Dividendos

Pago a accionistas
Reinversin

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52

La Evaluacin Interna
ndices Financieros

ndices de
Liquidez

Capacidad de la
empresa para
satisfacer sus
obligaciones de corto
plazo.
ndices

ndice Corriente
Prueba Acida
Inventario/Capital de Trabajo

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53

La Evaluacin Interna
ndices Financieros

ndices de
Apalancamiento

Grado de
financiamiento de la
deuda
ndices

Deuda / Total Activos


Deuda / Patrimonio
Deuda Largo Plazo/ Patrimonio
Intereses ganados en el tiempo

2011 CENTRUM Catlica


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54

La Evaluacin Interna
ndices Financieros

Uso eficaz de los recursos


de la empresa
ndices
Ventas /Inventario
(Rotacin de Inventarios)

ndices de
Actividad

Ventas/Activos Fijos
(Rotacin de Activos Fijos)
Ventas /Activos Totales
(Rotacin de Activos Totales)
Cuentas por Cobrar/ Ventas
promedios diarios
(Perodo promedio de cobranza)
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55

La Evaluacin Interna
ndices Financieros

Eficacia demostrada
por el retorno en las
ventas e inversin

ndices
ndices de
Beneficio

Margen de Ganancia Bruta


Margen de Ganancia Neta
Retorno sobre Activos Totales
(ROA)
Retorno sobre patrimonio de
accionistas (ROE)
Ganancias por Accin (EPS)
Cociente Precio - Ganancia

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56

La Evaluacin Interna
ndices Financieros

Capacidad de la
empresa de mantener
su capacidad
econmica.

ndices

ndices de
Crecimiento

Ventas
Renta Neta
Ganancias por Accin
Dividendos por Accin

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57

Anlisis de Ratios Financieros


1. Rentabilidad
Eficacia demostrada por el retorno en las ventas e inversin
a. Utilidad bruta
Ventas - Costo de la mercadera vendida
Ventas
b. Utilidad neta
Utilidades despus de impuestos (EAT)
Ventas
c. Utilidad operativa (ROS)
Utilidades antes de intereses e impuestos (EBIT)
Ventas

d. Rotacin de Activos (ROA)


Utilidades despus de intereses e impuestos (EAIT)
=
Activos Totales
e. Rotacin del Patrimonio (ROE)
Utilidades despus de impuestos (EAT)
Patrimonio total

2. Liquidez
Capacidad de la organizacin para satisfacer sus obligaciones de corto plazo.
a. Prueba Corriente
Activos corrientes
Pasivos corrientes
b. Prueba cida
Activos corrientes - Inventarios
Pasivos corrientes
c. Inventarios con relacin al capital neto de trabajo
Inventarios

=
2010 CENTRUM Catlica
Activos corrientes - Pasivos corrientes
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58
58

Anlisis de Ratios Financieros

3. Apalancamiento
Grado de financiamiento de la deuda.
a. Cociente Deuda al Activo
Deuda total
Activos totales

b. Cociente Deuda al Patrimonio


Deuda total
Patrimonio total
c. Cociente Deuda a largo plazo al Patrimonio
Deuda a largo plazo
Patrimonio total
d. Veces intereses ganados
Utilidad antes de intereses e impuestos (EBIT)
Intereses totales
4. Actividad
Uso eficaz de los recursos de la organizacin.
a. Rotacin Inventarios
Ventas
Inventario de productos terminados

b. Rotacin de Activos Fijos


Ventas
Activos Fijos
c. Rotacin de Activos Totales
Ventas
Activos Totales

d. Periodo medio de la cobranza


Cuentas por cobrar
2010 CENTRUM =Catlica
Ventas promedio diarias
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59
59

Perfil Financiero de los Ratios


Rentabilidad
Muy baja

Promedio

Muy alta

Muy
firmemente

Promedio

Demasiada
holgura

Demasiada
deuda

Equilibrado

Demasiado
patrimonio

Demasiado
lenta

Promedio

Demasiado
rpida

Lento

Promedio

Rpido

Liquidez

Apalancamiento

Actividad

Crecimiento
Comentarios

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60

Programacin Estratgica de los Fondos


Fuentes Internas
Utilidades despus de impuestos
menos Dividendos
Ganancias retenidas
Ms Depreciacin
otros gastos de no efectivo

Flujo de caja de Operaciones

Deuda aumentada
Ganancias retenidas
Multiplicado por cociente de
Deuda total actual/patrimonio
Igual deuda aumentada
Fondos provenientes de la estructura actual

Capacidad ampliada de la deuda


Cociente de la Deuda negociada a largo plazo / Patrimonio

Menos el Cociente actual / Patrimonio de la deuda a largo plazo


Igual al Factor no usado de la deuda
Multiplicado por el Patrimonio de los accionistas igual
Igual a Capacidad ampliada de la deuda
Total de Fondos disponibles (mximo)
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61

Programacin Estratgica de los Fondos


Anlisis del uso de los fondos

Fuentes internas

Fuentes de fondos
Interno ms
Interno, aumentado y
aumentado
ampliado

Fondos totales disponibles

Requisitos

Fondos estratgicos

Opcin A

Opcin B

Opcin C
Comentarios

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62

La Evaluacin Interna

Auditora de Finanzas/Contabilidad

Los ndices financieros son mejores que los del


promedio de la industria?
Tienen fortalezas y debilidades en dichos ndices?
Es buena la estructura de capital?
Se puede aumentar el capital a corto y/o largo plazo?
Cuentan con fuentes de fondos adecuadas y de
calidad?
Cuentan con un adecuado capital de trabajo?
Son pertinentes y de ayuda los estados financieros
que se usan?
Usan el estado de fuentes y usos de fondos?
Se manejan presupuestos? De qu tipo?
Se cuenta con una poltica de dividendos?
2011 CENTRUM Catlica
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63

La Evaluacin Interna

Auditora de Finanzas/Contabilidad

Se mantiene una buena relacin con accionistas e


inversionistas?
Se cotiza en bolsa?
Se efectan anlisis de riesgo?
La gerencia y funcionarios de finanzas y contabilidad
cuentan con la experiencia necesaria?
Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de
finanzas y contabilidad?

2011 CENTRUM Catlica


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64

La Evaluacin Interna
Recursos Humanos

Integrando Estrategia y Cultura


Patrn
de
comportamiento
desarrollado por una organizacin
mientras aprende a hacer frente a su
problema de adaptacin externa e
integracin interna es considerado
vlido y enseado a los nuevos
miembros.

2011 CENTRUM Catlica


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65

La Evaluacin Interna
Recursos Humanos

Las
caractersticas
culturales
incluyen:
Valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias,
mitos, historias, leyendas, idiomas, smbolos,
hroes.
Puede representar una fortaleza o una
debilidad de la empresa.
Puede ofrecer resistencia al cambio
Puede inhibir a la gerencia estratgica si se
deja de hacer cambios debido a que estn
cegados por fuertes creencias.
Cuando una cultura ha sido efectiva en el
pasado, la tendencia natural es apegarse a ella
en el futuro, an en tiempos de mayor cambio
estratgico.
2011 CENTRUM Catlica
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66

Evaluacin de los Elementos Culturales


Importancia
de la cultura

Puntaje (0-10)
Compatibilidad con el
cambio estratgico

1. Creencias y valores del fundador

2. Estilo del ejecutivo principal


3. Madurez de la organizacin
4. Cohesin y colaboracin
5. Franqueza y confianza
6. Clima en la organizacional
7. Reconocimiento al individuo
8. Recompensas por desempeo
9. Apoyo al individuo
10. Participacin en las decisiones
11. Consistencia en las Comunicaciones
12. Aplicacin de las polticas
13. Importancia de la interaccin social
14. Oportunidad para el crecimiento
15. Nivel de seguridad en el trabajo
16. Nivel de tecnologa
17. Importancia de la innovacin

18. Sentido de pertenencia


19. Latitud en la ejecucin del trabajo
20. Sentido de la urgencia

Un mayor puntaje significa que la estrategia puede


seguir
una direccin
2010
CENTRUM
Catlicacoherente con la cultura actual
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67
67

Perfil de Caractersticas Organizacionales


Evaluacin Cultura Organizacional - Rensis Likert
SISTEMA 1

VARIABLES OGANIZACIONALES

SISTEMA 2

SISTEMA 3

SISTEMA 4

1.Qu tanta confianza muestran los subordinados?


Ninguna

2.Qu tan libres se sienten de hablar con sus


superiores sobre el trabajo?
3.Se solicitan y se utilizan las ideas de los
subordinados, si son importantes?

4.Es predominante el uso de: 1 temor, 2 amenazas,


3 castigos, 4 premios, 5 involucramiento?

5.Dnde se percibe que est la responsabilidad


para alcanzar las metas de la organizacin?

Condescendiente

Sustancial

Completa

Completamente libres

No del todo

No mucho

Bastante libres

Rara vez

Algunas veces

Usualmente

1,2,3,
ocasionalmente 4

4, algunas veces 3

4, algunas veces 3 y 5

Generalmente
en el tope

En el tope y
gerencia media

Bastante general

Siempre

5, 4 basados en la
meta puesta por el
grupo

A todos los niveles

6.Cul es la direccin del flujo de informacin?


Descendente

7.Cmo es aceptada la comunicacin

Mayormente
descendente

Desde abajo y
desde arriba

De abajo, arriba y
lateralmente

Con precaucin

Con mente amplia

descendente?
Con recelo

Posiblemente con
recelo

Generalmente errada

Censurada por los jefes

Conocen muy poco

Algunos conocimientos

8.Qu tan precisa es la comunicacin


ascendente?

Precisin limitada

Precisa

9.Qu tan bien los supervisores conocen los


problemas que encaran los subordinados?

2010 CENTRUM Catlica


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Bastante bien

Muy bien

68
68

10.Cul es la interferencia de la interaccin?

Pequea, siempre con


temor y desconfianza

Pequea, usualmente con Moderada, generalmente


amplia confianza
alguna condescendencia

Extensiva, alto grado


de confianza

11.Qu tan cooperativo es el grupo de trabajo?


Nada

Relativamente poco

Muy sustancial a lo largo


de toda la organizacin

Moderada

12.A qu nivel generalmente se toman las decisiones?


Generalmente en
el alto

Poltica al tope, con


alguna delegacin

Alta gerencia

Alta y media

Amplia poltica al tope, A todo lo largo, pero


mas delegacin
bien integrada

13.Cul es el origen del conocimiento tcnico y


profesional usado en la toma de decisiones?

14.Se involucra a los subordinados en las decisiones


relacionadas con su trabajo?

15.Cmo el proceso de toma de decisiones contribuye


con la motivacin?

No del todo

Ocasionalmente

En nada, generalmente Relativamente poco


la disminuye

Con gran extensin


a todo lo largo

Con cierta extensin


a todo lo largo

Generalmente

Totalmente
involucrados

Alguna contribucin

Contribucin
sustancial

16.Cmo se establecen las metas de las organizaciones?


Aspectos impuestos Impuestos, se aceptan
algunos comentarios

Despus de discutirlos, Accin de grupo


por imposicin
( excepto en crisis)

17.Qu tanta resistencia encubierta est presente


en las metas?

Fuerte resistencia

18.Qu tan concentradas estn las funciones de


revisin y control?

Altamente al tope

19.Hay una organizacin informal resistindose a la


formal?
20.Para qu se usan los datos de costo,
productividad, y otros?

Resistencia moderada

Relativamente
alta al tope

Si

Vigilancia, castigo

Usualmente

Premios y castigo

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Alguna resistencia,
a veces

Poco o ninguna

Delegacin moderada
para los niveles bajos

Ampliamente
compartida

Algunas veces

No, igual metas y


formalidad

Premios, alguna
auto-gua

Auto-gua solucin de
problemas

69
69

La Evaluacin Interna

Auditora de los Recursos Humanos

Se tiene conocimiento del clima y cultura


organizacional? Se miden usualmente?
Se conocen las capacidades distintivas de todo el
personal?
Se conocen los estilos de decisin de los funcionarios
que toman decisiones?
Se cuenta con un rea de organizacin y mtodos?
Se cuenta con una poltica de contrataciones y
despidos?
Se cuenta con una poltica de capacitacin y
entrenamiento?
Se cuenta con una poltica de promociones y lnea de
carrera?
2011 CENTRUM Catlica
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70

La Evaluacin Interna

Auditora de los Recursos Humanos

Se cuenta con una poltica de incentivos?


Se cuenta con una poltica de tercerizacin o services?
Se cuenta con una poltica de control de ausentismo y
puntualidad?
Se cuenta con una poltica de higiene y seguridad
industrial?
Se cuentan con actividades de coaching y
asesoramiento?

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71

La Evaluacin Interna

Sistemas de Informacin y Comunicaciones

Sistemas de Informacin
Sistemas de Comunicacin
Seguridad
Uso fcil y amigable
Comercio electrnico

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72

La Evaluacin Interna

Auditora de los Sistemas de Informacin


y Comunicaciones

Se cuenta con un sistema de informacin gerencial?


Se cuenta con un sistema de soporte a la toma de
decisiones?
Est todo el personal familiarizado con el uso de los
sistemas de informacin y comunicaciones?
Los sistemas de seguridad son eficientes?
La administracin de los sistemas de informacin y
comunicaciones es productiva?
Es el sistema y la data actualizados permanentemente?
Son los sistemas de informacin y comunicaciones
amigables?
Se actualizan estos sistemas frecuentemente?

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73

La Evaluacin Interna

Auditora de los Sistemas de Informacin


y Comunicaciones

Se cuenta con una constante capacitacin al personal


de la organizacin en los nuevos aspectos de
informacin y comunicaciones?
Se hace conocer al personal sobre las ventajas e
incremento de la productividad que se puede conseguir
con el uso de los sistemas de informacin y
comunicaciones?
La gerencia y funcionarios de informtica y
comunicaciones cuentan con la experiencia necesaria?
Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de
informacin y comunicaciones?
Se maneja un presupuesto de informacin y
comunicaciones?

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74

La Evaluacin Interna

Tecnologa e Investigacin & Desarrollo


Financiando tantos
proyectos como sea
posible
Utilice el mtodo de
porcentaje de ventas

Presupuestos de
I&D

Presupuesto con
relacin a los
competidores
Decidir cuntos
productos nuevos
exitosos son necesarios
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75

La Evaluacin Interna

Tecnologa e Investigacin & Desarrollo

Desarrollo de nuevos productos antes que la


competencia

Mejorar la calidad del producto

Mejorar los procesos de produccin de bines


yo servicios para optimizar la productividad.

Conseguir automatizaciones
modernos de gestin.

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sistemas

76

La Evaluacin Interna

Auditora de Tecnologa e Investigacin & Desarrollo

Cuenta la organizacin con capacidades de


investigacin y desarrollo?
Se asignan los recursos necesarios para desarrollar
esta actividad?
Son estas actividades productivas y contribuyen al
desarrollo de la organizacin?
Esta actividad est integrada eficientemente a la
organizacin y se la considera estratgica en los
planes?
Se terceriza esta actividad, toda o parte de la misma?
Los productos y procesos son tecnolgicamente
competitivos?
Los procesos productivos y administrativos cuentan
con el apoyo tecnolgico?
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77

La Evaluacin Interna

Auditora de Tecnologa e Investigacin & Desarrollo

Existen automatismos y tecnologa de punta


productiva en la organizacin?
Es la tecnologa productiva moderna, y contribuye a la
productividad total?
La gerencia y funcionarios de tecnologa e
investigacin y desarrollo cuentan con la experiencia
necesaria?
Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de
tecnologa e investigacin y desarrollo?
Se maneja un presupuesto de tecnologa e
investigacin y desarrollo?

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78

Anlisis Interno (EFI)


Procedimiento para construir la matriz:

Clasificar factores internos clave


(10-20)
Fortalezas y debilidades

Asignarle peso a cada uno (0.0 a 1.0)


Suma de todos los pesos = 1.0
2011 CENTRUM Catlica
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79

Anlisis Interno (EFI)

Asignar un valor de 1-4 a cada factor


Respuesta actual de la estrategia de la
organizacin respecto al factor
Los valores son:
4. Fortaleza Mayor
3. Fortaleza Menor
2. Debilidad Menor
1. Debilidad Mayor

Multiplicar el peso de cada factor por su valor


Produce un peso ponderado
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80

Anlisis Interno (EFI)

Sumar los pesos ponderados para cada


factor
Determinar el puntaje ponderado total
para la organizacin
El puntaje ms alto posible para la
organizacin es 4.0; el ms bajo, 1.0.
Promedio = 2.5

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81

Circus Circus - Matriz EFI


Factores Internos Clave

Peso

Valor

Puntaje
ponderado

1. Compaa de casinos ms grande del mundo

.05

.20

2. Tarifas de ocupacin de habitaciones sobre el


95%
3. Incremento de flujo de caja

.10

.40

.05

.15

4. Posee 1 milla en Las Vegas

.15

.60

5. Equipo gerencial fuerte

.05

.15

6. Buffets en la mayora de las instalaciones

.05

.15

7. Mnimos compartimentos proporcionados

.05

.15

8. Planeamiento de largo alcance

.05

.20

9. Reputacin como familia amistosa

.05

.15

10. Cocientes financieros

.05

.15

Fortalezas Internas

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82

Circus Circus

Peso

Valor

Puntaje
ponderado

1. Mayora de propiedades localizadas en Las


Vegas.

.05

.05

2. Pequea diversificacin

.05

.10

3. Reputacin familiar, poco agresiva

.05

.10

4. Caractersticas del Gerente General

.10

.10

5. Prdida reciente de riesgos compartidos

.10

.10

TOTAL

1.0

Debilidades Internas

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2.75
83

Anlisis Interno (EFI)

Circus Circus tiene un promedio


total de 2.75 que indica que la
empresa est sobre el promedio
del uso de sus fortalezas internas
totales.

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84

Fortalezas y Debilidades
1. Gerencia
Habilidades
Congruencia de valores
Espritu de cuerpo
Experiencia
Coordinacin de esfuerzos

3. Operaciones
Control de insumos
Capacidad de produccin
Estructura de costos
Facilidades y equipos
Control de inventarios
Control de calidad
Eficiencia energtica

2. Marketing
Calidad del producto
Nmero de lneas de productos
Diferenciacin de productos
Participacin del mercado
Polticas de precios
Canales de distribucin
Programas promocionales
Servicio al cliente
Investigacin de mercados
Publicidad
Fuerza de ventas

4. Finanzas
Apalancamiento financiero
Apalancamiento operativo
Ratios financieros
Relaciones con accionistas
Situacin de impuestos
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85

Fortalezas y Debilidades
5. Recursos humanos
Calificaciones de empleados
Rotacin del personal
Moral del personal
Desarrollo del personal
Sistemas de personal

6. Administracin de sistemas de
informacin
Velocidad y capacidad de respuesta
Calidad de la informacin actual
Expandibilidad
Sistemas orientados al usuario

7. Investigacin y desarrollo
Capacidades de I&D productos
Capacidades de I&D procesos
Capacidades plantas pilotos

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86