Guía de Diseño de Un Proyecto Comunitario - Diplomatura en Transformación Social - 2022

DIPLOMATURA EN
TRANSFORMACIÓN SOCIAL
Guía de desarrollo del trabajo final para

Diseñar un proyecto comunitario transformador
En CreerHacer somos Transformadores Sociales:

Co-creamos impacto social junto a empresas, instituciones y gobiernos.
Mejoramos la calidad de vida de las personas a través de la construcción de
comunidad basada en las riquezas y pobrezas múltiples.
- Guía de diseño de un proyecto comunitario -
Diplomatura en Transformación Social 2022
¿DE QUE SE TRATA LA DIPLOMATURA?
La Diplomatura en Transformación Social representa una oportunidad de formación

académica para aquellas personas interesadas en potenciar o adquirir más herramientas en
planificación y desarrollo de proyectos comunitarios que propongan soluciones, mejoras o
alternativas a las problemáticas sociales que vivimos en nuestros entornos.
Es una invitación a promover el desarrollo comunitario, poniendo en acción el trabajo con
otras personas de distintos lugares y contextos. En la diversidad de los grupos de trabajo se
encontrará la riqueza de cada encuentro.
La Diplomatura es una continuación del curso Transformadores Sociales y es avalada

y construída junto a la Universidad de Siglo 21
OBJETIVO GENERAL
Brindar herramientas para diseñar e implementar un proyecto comunitario que se impulse
desde un compromiso por el desarrollo individual, en el que cada uno tome consciencia del
rol protagónico en su comunidad para promover la transformación social.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
● Adquirir conocimientos concretos y actualizados sobre liderazgo y desarrollo de
proyectos de impacto social.
● Aprender herramientas para comprender y abordar problemáticas propias de los
entornos de pobreza socioeconómica.
● Ampliar el capital cultural, social y humano de los participantes.
● Elaborar un proyecto sustentable de impacto social, en clave de desarrollo local.
METODOLOGÍA DEL PROGRAMA
Esta metodología está pensada para completar un proceso que se inicia en el curso de
Transformadores sociales, es un proceso interno en el que cada uno de los participantes va
a poder trabajar acompañado de los distintos actores que se presentan a lo largo del año
(coordinadores, facilitadores, especialistas, oradores, etc).
Además también se tiene en cuenta el tiempo que nos lleva interiorizar y adquirir cada uno
de los conocimientos que se van presentando en los módulos dictados.
Este programa tiene en cuenta la manera en la que los seres humanos aprendemos
mediando el conocimiento entre lo teórico - práctico. En donde predomina y se adquiere
mayor conocimiento cuando leemos, escuchamos, lo practicamos y luego lo volvemos a
compartir. Al momento de pensar esto creemos que el trabajo colaborativo y colectivo es un
pilar clave para potenciar nuestros saberes y para la integración del grupo y la comunidad.
En la medida en la que avancemos, se irán implementando distintas metodologías y

estrategias con el fin de llevar a cabo cada uno de nuestros objetivos.
En esta primera etapa lo que intentamos cumplir es, el desarrollo de los individuos como
parte de un grupo, de una comunidad que tiene entendido que cada uno de nosotrxs tiene
un talento que debe desarrollar o puede potenciar a través del vínculo y el relacionarse con
otros. Esperamos que se encuentren abiertos a las distintas propuestas y puedan
aprovechar cada uno de los encuentros.
A partir del tercer módulo entraremos en la segunda etapa:
En esta parte, entraremos en la instancia de investigación / desarrollo y presentación de un

proyecto comunitario con impacto social. La cual se llevará a cabo durante el resto del año
en simultáneo a lo que venimos trabajando desde el principio. Este proyecto como trabajo
final de estos dos años de cursada tiene como objetivo poner en práctica todo lo aprendido
durante este proceso de aprendizaje y formación.
● En principio se dividen en grupos de 3/4/5 personas por temáticas de interés:

*En este caso, haremos hincapié en en estas 7 temáticas, pero tendremos en cuenta
sugerencias de los participantes
SALUD - MEDIOAMBIENTE - DISCAPACIDAD - TRABAJO - SITUACIÓN EN CALLE -

PERSPECTIVA DE GÉNERO - PRIMERA INFANCIA
*Cada grupo es acompañado por FACILITADORES (Ex diplomados + Coachs +

Colaboradores de empresas)
● A lo largo del año se deberán realizar 3 instancias de entrega formal de esta guía.
la cual el equipo de creerhacer realizará sugerencias y correcciones pertinentes para
que esté proyectos.
● Es indispensable que cada uno de los integrantes tome la responsabilidad e

iniciativa a la hora de tener encuentros con el grupo, con el fin de poder trabajar de
una manera más integrada y aprovechar al máximo cada uno de los encuentros que
se realizarán con los especialistas.
● Al finalizar el programa se expondrán los planes de proyectos grupales frente a un

panel inspirador, ellos son referentes en las temáticas, representantes de
instituciones educativas y corporativas
OBJETIVO DE ESTA GUÍA:
Brindar un modelo de presentación para el grupo, que investigue y desarrolle un PLAN de

proyecto comunitario como solución o mejora a una problemática social.
La guía va a describir cada una de las etapas con material de lectura e ideas de actividades
que pueden seguir trabajando en los espacios grupales.
¿Qué entendemos cómo proyecto comunitario?
Un proyecto comunitario consiste en planificar y llevar a la acción un servicio destinado a

atender necesidades reales y sentidas por los participantes para con su comunidad. El
proyecto implica desarrollar acciones transformadoras, para quienes está destinado así
como para los que activamente lo llevan adelante, es decir generar aprendizaje y compartir
conocimientos con la comunidad atendida.
El objetivo de estos proyectos es ofrecer aportes a la mejora de la calidad de vida de una

comunidad, fortalecer las redes sociales y generar sinergia entre las organizaciones de la
sociedad civil y los organismos gubernamentales.
El proyecto debe construirse durante la Diplomatura con el fin de tener al finalizar el

programa un PLAN, que implique que se ha INVESTIGADO LA TEMÁTICA, han
REFLEXIONADO en grupo, y se ha CONSTRUIDO una nueva idea para solucionar o
mejorar un problema respecto a la temática.
El PLAN es una presentación final frente a un panel inspirador formado por referentes en los
temas, en las instituciones académicas de la región y de empresas comprometidas con el
desarrollo de la localidad.
*La ejecución del Plan no es requisito en esta primera instancia de la Diplomatura.
Se recomienda elegir territorios y organizaciones cercanas a algunos de los participantes,

tanto para la motivación, como para la investigación ya tener delimitado un territorio para
conocer con vínculos de referentes territoriales construidos puede ayudar mucho la
estrategia del proyecto.
También, a modo de sugerencia, es válido poder utilizar este plan de proyecto

comunitario para luego ofrecérselo a alguna institución con la que se haya trabajado.
Por ejemplo, si conocieron un Comedor barrial, investigaron y desarrollaron una solución o
mejora a un problema social que la institución pueda sumar en el futuro.
ROL DEL FACILITADOR
Se espera que desde el tercer módulo, y hasta finalizar el programa, cada grupo de trabajo
cuente con 2 facilitadores que acompañan al grupo con las siguientes acciones sugeridas:
MOTIVAR:
Servir de motivadores para potenciar la cohesión grupal, el trabajo en equipo, incentivando

a los miembros del grupo a pensar en el rol de cada uno de acuerdo a sus potencialidades.
ACOMPAÑAR A CONSTRUIR COLABORATIVAMENTE:
Acompañar y promover que el grupo tenga conversaciones y reuniones intermedias entre

los módulos sobre problemáticas y soluciones identificadas. Transmitir conciencia de la
importancia del consenso y la negociación para llegar a acuerdos dentro del grupo.
COMPLETAR LA GUÍA DE TRABAJO:
● Acompañar y hacer seguimiento de que se complete correctamente cada uno de los

puntos de la Guía de Desarrollo de Proyectos, ayudando a aclarar dudas, y
brindando recomendaciones de cómo abordar lo requerido.
● Brindar recomendaciones objetivas sobre las acciones definidas por el grupo, así
como apoyarlos en la identificación de posibles aliados para la ejecución de sus
proyectos.
● Acompañar en la presentación final de cada proyecto ante el comité inspirador.

Presentación del Plan del proyecto grupal:
FORMATO: El trabajo de cada grupo deberá presentarse en un documento word, con

formato de letra Arial tamaño 10.
*No es excluyente para la presentación, si hay justificación
EXTENSIÓN: Se espera que el proyecto tenga entre 10 y 15 carillas aproximadamente. Se
pueden sumar anexos con información complementaria y fotos y lo que crean pertinente
para que el trabajo esté completo.
ORDEN: En cada módulo se irán avanzando en temas específicos, que luego serán los
puntos a presentar en los documentos entregables durante el programa.
- CONSIGNAS:
1. Presentación del equipo de trabajo

El equipo deberá presentar sus nombres completos, tanto de los participantes como de los
facilitadores que acompañaron el trabajo. Una breve presentación de un párrafo de cada
uno/a describiendo el barrio donde vive, a qué se dedica y las motivaciones personales en
la experiencia de realizar este proyecto grupal.
2. Etapa de investigación y diagnóstico

a) Diagnóstico de abordaje a la problemática social
Desarrollar en una carilla de extensión, el análisis que ha realizado el grupo para conocer la
situación y características de los problemas que aborda la temática. Aportar información,
estadísticas, que permitan explicar la realidad, es decir, poder identificar los principales
problemas y necesidades de la comunidad y la manera en que estos se interrelacionan.
b) Definición del Problema
Definir el problema que eligieron como equipo al cual este proyecto intentará solucionar o
mejorar. En la definición del problema será valioso definir el territorio, la organización, el
barrio en el que se presentan los emergentes.
3. Presentación de soluciones e iniciativa

A partir de la investigación, el diagnóstico y desarrollo del problema, hacer una breve
descripción de cuál es nuestra idea de proyecto a desarrollar.
*En los siguientes puntos se desarrollará más extensivamente cada una de las cosas que se
deberán tener en cuenta para el desarrollo completo del proyecto.
4. Formulación de objetivos (generales y específicos)

a) Definir los objetivos generales respondiendo lo siguiente:
✔ ¿Para qué hacer el proyecto?
✔ ¿Cómo lo queremos hacer?:
✔ ¿Dónde lo haremos?:
✔ ¿Cuándo lo haremos?
b) Objetivos específicos
Definir los objetivos específicos. Por tratarse de una solución o respuesta ante un problema,
todos los objetivos se expresan en términos positivos y con el verbo en infinitivo: implantar,
implementar, elaborar, sensibilizar, incorporar, desarrollar, cualificar, expandir, coordinar,
asesorar y estructurar, entre otros.
*Se sugiere definir entre 3 a 5 objetivos específicos del proyecto.
5. Desarrollo del Proyecto

a) Introducción (idea general del proyecto)
Desarrollar una breve descripción de lo que se va a detallar en los siguientes puntos. Es
necesario tener en cuenta la problemática y cuál es la solución que encontramos, para
luego, llevarla a cabo a través de la planificación de actividades, el análisis de recursos y las
alianzas estratégicas.
b) Planificación de actividades
Desarrollar un cuadro con las actividades que se desarrollarán para alcanzar los objetivos
propuestos, es clave ordenarlas en una línea de tiempo y qué relación hay entre el
cumplimiento de una con las siguientes. Se puede desarrollar un Diagrama de Gantt para
representarlo.
c) Análisis de Recursos
Desarrollar los recursos que serán necesarios para cumplir los objetivos del proyecto. (Se
puede detallar según tipo de recursos: humanos, materiales, físicos, económicos, técnicos
y otros)
6. Desarrollo de estrategias de Comunicación y difusión
a) Plan de comunicación
Desarrollar un plan de comunicación que esté dirigido a los diferentes actores del proyecto
(Participantes /beneficiarios, vecinos, financistas, etc)
*Al final de la guía tendrán ejemplos de cada material
b) Alianzas estratégicas
Hacer un mapeo de aquellas organizaciones a las cuales se les podría acercar este
proyecto, con el fin de llevarlo a cabo o con el simple hecho de que estas participen de
alguna manera para poder enriquecer el trabajo en comunidad, el impacto del proyecto o
mismo las relaciones y vínculos que se generan mediante el contacto con otrxs.
7. Desarrollo de indicadores de evaluación y medición de impacto.

Desarrollar al menos 3 indicadores que utilizarán para medir el impacto de su proyecto.
Deben estar directamente relacionados con los objetivos del inicio del proyectos.
*Como punto final, pero no obligatorio, les pedimos que en unas simples líneas nos cuenten
cómo fue su proceso durante la confección de este proyecto; con sus propias palabras, con
mucho respeto y cuidado nos gustaría saber de primera mano cómo se sintieron, si se
cumplieron o no sus objetivos y expectativas y que se llevan de este año transcurrido.
1. Presentación del equipo de trabajo
Consigna:
En la primera instancia del proyecto, el equipo deberá presentar sus nombres
completos, tanto de los participantes como de los facilitadores que
acompañaron el trabajo. Una breve presentación de un párrafo de cada uno/a
describiendo el barrio donde vive, a qué se dedica y las motivaciones
personales en la experiencia de realizar este proyecto grupal.
Algunas preguntas de referencia pueden ser: ¿Qué experiencia tiene cada uno
acerca del tema que los convoca? ¿Qué los moviliza acerca del tema?
*En la presentación de powerpoint se deberá sumar una foto de cada uno/a que los
represente y se vean sus caras.
MATERIAL DE LECTURA PARA DESARROLLAR ESTE PUNTO:
Este paso está destinado a convocar a personas con ganas de participar e involucrarse en
el proyecto (y la problemática de la comunidad) y formar así un grupo lo más diverso
posible con personas de la comunidad.
Un Equipo de Trabajo es un conjunto de personas que interactúan entre sí desarrollando

una tarea común para el logro de objetivos específicos. Una vez conformado el equipo
todos participarán en la formulación del proyecto.
Trabajar en equipo posibilita:
● Tener visiones más amplias y heterogéneas de la realidad.

● Que circulen una mayor cantidad y variedad de ideas, propuestas y soluciones.
● Estimular procesos de solidaridad.
● Desarrollar el compromiso creciente de cada uno de los participantes y que cada
uno de ellos posea un conocimiento acerca de la totalidad del proyecto.
En esta etapa del proyecto es importante señalar que el Equipo de Trabajo no escapará a
los procesos por los cuales atraviesa cualquier grupo de personas. Esto implica que no sólo
los objetivos y las actividades propuestas para el proyecto serán el eje de la vida de este
grupo sino que, además, y en paralelo, desarrollará su propia vida afectiva.
Por lo cual es importante tener presente que tendremos que dedicarle tiempo, energía y
actividades para contribuir a la formación del grupo. Sólo luego de que el grupo esté
constituido como tal será posible que funcione como un Equipo de Trabajo.
Podemos señalar algunas características que debieran estar presentes en el funcionamiento

de los equipos de trabajo a la hora de encarar un proyecto:
•Sinergia: es un proceso de cooperación activa donde los resultados del conjunto

superan a la suma de los aportes individuales. La sinergia es una fuerza catalizadora,
creativa y estimulante.
•La Cohesión: es la “acción y el efecto de adherirse las cosas entre sí”.

Si los miembros de un grupo están cohesionados están más fortalecidos para
resistir los momentos de presión, crisis o dificultades propias de toda actividad. Pero
también aquí es importante señalar que la unidad de criterio no significa que todos
debamos opinar lo mismo. A la unidad no se le opone la variedad sino que la integra. Este
criterio unificado es posible de ser compartido si es el producto de la aceptación y
discusión sobre los diferentes puntos de vista y maneras de percibir la realidad. Cuando el
criterio común surge de una construcción conjunta promueve la cohesión.
• El consenso: esta es quizás la característica más difícil a desarrollar por los

grupos y/o equipos porque requiere de una madurez, respeto y aceptación por cada uno de
los integrantes de ese grupo. Necesita, también, del desarrollo de mecanismos de discusión
(que pueden estar más o menos explícitos) y de construcción de una “idea grupal”
consensuada.
El consenso es posible si a nivel afectivo están dadas las garantías para opinar diferente y
que esto no signifique una “sanción” del resto del grupo. Pero consensuar no significa
pensar todos lo mismo, sino llegar a una opinión y/o decisión que el grupo en su conjunto
quiera sostener. Esto no implica que esta idea o decisión sea la mejor o la verdad, pero
seguramente tendrá la fuerza para convertirse en el motor de la acción.
2. Etapa de investigación y diagnóstico
a) Diagnóstico de abordaje a la problemática social
Consigna:
Desarrollar en una carilla de extensión, el análisis que ha realizado el grupo para
conocer la situación y características de los problemas que aborda la temática.
Aportar información, estadísticas, que permitan explicar la realidad, es decir,
poder identificar los principales problemas y necesidades de la comunidad y la
manera en que estos se interrelacionan.
● Realizar Un Diagnóstico
Este paso es el que nos permite identificar las situaciones y características de los
problemas. Es primordial ya que nos posibilita establecer un pronóstico (¿qué pasa y por
qué?). A través del diagnóstico identificamos la problemática de la comunidad.
El objetivo de la realización de un diagnóstico es el de aportar los elementos fundamentales
para explicar una realidad determinada y programar una acción transformadora.
Un diagnóstico es participativo cuando lo realizamos en un ámbito territorial definido

(barrio, municipio, región) y a partir de un proceso gradual e interactivo, donde todos los
actores sociales (incluidos los beneficiarios potenciales de las acciones) brinden, recojan,
recopilen, discutan y analicen la información necesaria.
Este proceso (diagnosticar participativamente) provoca efectos de significativa importancia
en los proyectos ya que:
● Las personas que intervienen en su elaboración se mostrarán más interesadas y

comprometidas en el proceso de ejecución de las actividades (otorgándole
viabilidad al proyecto).
● Los proyectos se enriquecen por la información, el conocimiento y la experiencia de
las personas involucradas. Tienen por lo tanto mayor probabilidad de
correspondencia con las necesidades reales de la comunidad.
Cuando se sustituye la pasividad por la participación,

se les da a las personas que intervienen en el proyecto la
posibilidad de ampliar sus conocimientos y perfeccionar sus competencias.
Se convierte en un espacio de aprendizaje.
Un diagnóstico no es definitivo, es un proceso de enriquecimiento

y modificación constante.
Básicamente lo que un diagnóstico debe aportar es:
A) Una caracterización de la comunidad donde se desarrollará el proyecto, en su

dimensión interna y en relación al contexto global; por ejemplo cuáles son las
características de sus instituciones y la relación con el barrio, cantidad y características de
los vecinos, disposición geográfica del barrio y detalle de los aspectos más relevantes de
sus espacios físicos, antecedentes de otros proyectos que se hayan realizado y/o que se
encuentren en acción al momento, descripción de la modalidad y canales de comunicación
entre los vecinos, historia de su participación en problemas comunitarios, etc.
B) La identificación de los principales problemas y necesidades de la

comunidad y la manera en que estos se interrelacionan.
C) Especificación de recursos existentes: humanos, espacios físicos, materiales,

políticos, técnicos, tiempos disponibles, saberes particulares de los vecinos, instituciones,
actividades que ya se están realizando, etc.
Consideramos como recursos a todas aquellas cuestiones que puedan contribuir y/o
aportar al desarrollo del proyecto.
D) Una jerarquización de los problemas: En este punto el grupo debe tener en

cuenta que la importancia y jerarquización de los problemas los aporta la misma
comunidad, ya que son ellos quienes viven cotidianamente la problemática.
Identificar la problemática de la comunidad, sin perder de vista estos cuatro aspectos

fundamentales que tiene que tener un diagnóstico, nos demanda pensar, diseñar y aplicar
Instrumentos específicos para el diagnóstico, denominados Instrumentos de Recolección
de datos.(Punto 6 de la guía) Cuando hablamos de Instrumentos nos referimos a una serie
de elementos concretos que aplicaremos a través de diferentes técnicas, como guía
orientativa en el proceso de indagación de toda la información que necesitaremos para el
Diagnóstico:
Estos Instrumentos pueden ser:
➢ Un cuestionario para realizar entrevistas a los vecinos

➢ una actividad grupal para indagar la vivencia de la comunidad respecto de
determinado problema
➢ mapa barrial para localizar las instituciones y espacios públicos
➢ observación directa de distintos espacios y situaciones
➢ encuestas para que los vecinos se auto-administren, charla - debate para
discutir sobre la jerarquización de los problemas, etc.
Observación: Este instrumento consiste en la observación directa de distintos espacios y

situaciones barriales, tal como ocurre en la realidad. El observador no interfiere con el
desarrollo de los acontecimientos, sino que observa detenidamente cómo éstos se dan
naturalmente. Pero la tarea de observar no es solo una percepción pasiva de los hechos o
situaciones, implica una percepción activa. Con esto nos referimos a que la persona que
observa debe también seleccionar, organizar y relacionar los datos que cree que son
relevantes para identificar las problemáticas de la comunidad. Por este motivo es muy
importante registrar toda la información, de manera escrita y a través de otros medios como
mapas, dibujos o esquemas.
Mapa Barrial: Este instrumento tiene por objetivo localizar las instituciones y espacios
públicos que existen en esa comunidad barrial. Si vamos a trabajar con una comunidad, es
importante saber cuáles son las otras instituciones que trabajan en el mismo ámbito,
pueden ayudarnos en nuestra tarea. Para realizar un mapa barrial, hay que delimitar un
espacio a recorrer, y luego pasar por todas las calles que estén incluidas en ese espacio
definido, haciendo un registro de todas las instituciones y espacios públicos que
encontremos en este relevamiento.
También es de utilidad acercarse a las instituciones y conseguir información acerca de qué

actividades realizan en la comunidad.
Entrevistas y Encuestas: Estos instrumentos de recolección tienen como característica

principal que implican la interacción directa con las personas que puedan darnos datos de
interés para identificar las problemáticas de esa comunidad. Pueden ser vecinos, gente que
trabaja en la comunidad u otras personas que aporten información. Su principal ventaja es
que son los mismos actores sociales quienes proporcionan los datos relativos a los
problemas y situaciones que los afectan. Para realizar las encuestas y entrevistas es muy
importante pensar de qué manera nos vamos a presentar ante la comunidad, aclarando
quiénes somos y cuál es el motivo de nuestra indagación, siempre manteniendo el respeto y
la amabilidad.
La diferencia entre una encuesta y una entrevista es la manera en la que vamos a realizar la
indagación. La entrevista no tiene un cuestionario estructurado, mientras que la encuesta sí.
Entrevista: Existe un margen de libertad en las preguntas y respuestas. Se desarrolla más

como una conversación. El entrevistador sin embargo tiene una guía de temas que desea
tratar, pero deja el espacio para que el entrevistado responda libremente, retomando luego
la línea de temas que se quieren conversar. No hay un cuestionario formal ni un modelo fijo
de preguntas a seguir.
Encuesta: En este método por el contrario sí existe un cuestionario de preguntas

determinadas previamente confeccionado. El encuestador se limita a seguir la línea de
preguntas ya establecidas. También puede simplemente otorgarle el cuestionario a la
persona para que responda. No es necesario un intercambio entre el encuestador y el
encuestado debido a que todas las preguntas están determinadas. Por este motivo se
llaman también cuestionarios auto – administrados, porque la persona que lo recibe puede
por sí misma responder.
Este método necesita que previamente confeccionemos el cuestionario. Para esto hay que
tener en cuenta que hay dos tipos de preguntas: abiertas y cerradas. En las preguntas
abiertas no se dan opciones de respuesta previamente fijadas, mientras que en las
preguntas cerradas sí. Puede ser por ejemplo desde responder por si – no hasta preguntas
más elaboradas con varias opciones de las cuales puede elegir.
Es importante remarcar que cualquier actividad y/o dinámica (adaptada correctamente)

podemos utilizarla para indagar algún aspecto del diagnóstico.
Una vez que contamos con toda la información general del diagnóstico tenemos que
seleccionar el(los) problema(s) a abordar en el proyecto, para luego realizar un diagnóstico
más profundo.
b) Definición del problema
Consigna: Definir el problema que eligieron como equipo al cual este proyecto
intentará solucionar o mejorar. En la definición del problema será valioso
definir el territorio, la organización, el barrio en el que se presentan los
emergentes.

Un problema es la declaración de insatisfacción con una situación existente. En la definición
del problema es importante hacer mención a la manera en que éste afecta (como se
expresa) y a quién lo hace (parte de la comunidad).
Para que esta delimitación del problema responda genuinamente a las necesidades de la
comunidad tenemos que proponer un espacio participativo en el cual los vecinos puedan
opinar y decidir acerca de esta cuestión central del proyecto.
Podemos facilitar este proceso aportando algunos Criterios de Priorización de problemas:
● La importancia estructural del problema, “de los resultados de este proyecto

depende buena parte del futuro de nuestra comunidad”.
● El costo de postergación en el tratamiento del problema. Esto se refiere a la

posibilidad de agravamiento del problema.
● La demanda, “la necesidad de este proyecto es sentida y reclamada por la

comunidad” (necesidades sentidas y necesidades reales).
● La coyuntura, “las condiciones actuales aportan un contexto inigualable para llevar a

cabo este proyecto, en otro momento sería imposible”.
● Los recursos exigidos para afrontar con éxito la solución del problema, aquí nos
referimos a recursos en un sentido amplio (económicos, conocimientos, capacidad
organizativa, etc...)
Como decíamos al principio todo diagnóstico debe tener un componente descriptivo (cómo
son y/o cómo suceden las cosas en una determinada situación) y un componente
explicativo (cuáles son las causas o factores condicionantes para que en esa situación las
cosas sean o sucedan de esa forma).
Para realizar un análisis más profundo del problema sobre el cual se enfocará el proyecto,
proponemos establecer relaciones de causa y efecto en función de ese problema particular;
y luego visualizar otras relaciones posibles para delimitar los tipos de vinculaciones entre
los mismos.
La finalidad es establecer una visión múltiple de la realidad en donde las relaciones de
causa y efecto no se dan de manera lineal ni unívoca.
Pero, ¿a qué nos referimos con Causas y Efectos del problema?:
Causas: Las causas dan origen al problema central. Es decir, lo que queremos
solucionar a través del proyecto. Las causas que tienen un papel significativo en la
generación del problema las denominamos nudos críticos. Podemos encontrar que algunas
causas son efectos, a su vez, de otras problemáticas.
Efectos: Los efectos son aquellos problemas generados a partir del problema
principal. Algunos efectos pueden tener múltiples causas y otros pueden, a la vez, actuar
como causas de otras problemáticas.
Una vez que hayamos establecido todas las relaciones de causa y efecto, y analizado sus
vinculaciones, podremos identificar algunos factores que funcionan en el problema
analizado como Causas Puras y como Efectos Puros.
Nos queda así delimitado el Problema Objeto de Proyecto con todas sus dimensiones.
Todo Proyecto Comunitario actúa en función de las causas y efectos de la problemática que
desea resolver; esto requiere que seleccionemos las Estrategias de Acción (que apunten a
cada una de las dimensiones del problema) a seguir y definamos los destinatarios de las
acciones del proyecto.
Seleccionamos las Estrategias teniendo en cuenta:
- Ventajas: aquellos aspectos accesibles de la problemática que se encuentran al

alcance de la comunidad, en términos de poder ser solucionados. Estos aspectos
están relacionados con la coyuntura de la comunidad.
- Desventajas: aquellos aspectos que son de difícil acceso en términos de resolución

porque tienen vinculación con problemáticas estructurales de la sociedad.
- Viabilidad: podemos analizarla en función de la evaluación de los puntos anteriores y

de la consideración de los recursos con que cuenta la comunidad.
Por último fundamentamos por qué se quiere realizar este proyecto, a través del problema
identificado y con los destinatarios que se seleccionaron.
3. Presentación de soluciones e iniciativas
Consigna: A partir de la investigación, el diagnóstico y el desarrollo del problema,

hacer una breve descripción de cuál es nuestra idea de proyecto a desarrollar.
*En los siguientes puntos se desarrollará más extensivamente cada una de las cosas que se
deberán tener en cuenta para el desarrollo completo del proyecto.
MATERIAL DE LECTURA PARA DESARROLLAR ESTE PUNTO
Para la descripción del proyecto, sugerimos que deba ser reducida, un párrafo o dos,
describir la idea que se pretende realizar, se debe describir lo que se pretende conseguir.
Además debe explicar el contenido de la intervención que se va a desarrollar, definir la
población beneficiaria, cuantificando el número de personas.
Debe explicitar el resultado que se espera obtener.
Ejemplo
Persigue animar a la gente a disfrutar de un verano en clave de solidaridad e informar sobre
las posibilidades de participación. Para ello, se recogen y se publicitan todo tipo de
programas y actividades vinculadas a la acción social y al voluntariado puestas en marcha
por las entidades sociales, las instituciones y otros agentes sociales.
Fundamentación o justificación
Se ha de describir:
Naturaleza del problema, necesidad de tratarlo y beneficio social que reporta su abordaje y
solución.
Prioridad que se le concede en función de razones políticas (programas institucionales, etc.)
y técnicas (magnitud del problema, consecuencias…).
Síntesis de los datos del diagnóstico o estudios previos, así como previsiones de
transformación de la realidad sobre la que se actúa.
Posibilidades reales de intervención, aludiendo a la disponibilidad de recursos económicos,
técnicos y materiales, a la experiencia anterior, a las condiciones que ofrece el entorno en
ese momento, etc.
Estrategia y metodología para implementar las acciones necesarias de cara al logro de los
objetivos. Y por último pero no menos importante, la finalidad del proyecto es la situación a
la que se quiere llegar tras su implementación, el fin último que se quiere alcanzar teniendo
en cuenta todos los factores.
4. Formulación de objetivos
a) Objetivo general
Consigna: Definir los objetivos generales respondiendo lo siguiente:

✔ ¿Para qué hacer el proyecto?
✔ ¿Cómo lo queremos hacer?:
✔ ¿Dónde lo haremos?:
✔ ¿Cuándo lo haremos?
b) Objetivos específicos
Consigna: Definir los objetivos específicos. Por tratarse de una solución o respuesta
ante un problema, todos los objetivos se expresan en términos positivos y con el
verbo en infinitivo: implantar, implementar, elaborar, sensibilizar, incorporar,
desarrollar, cualificar, expandir, coordinar, asesorar y estructurar, entre otros.
Se sugiere definir entre 3 a 5 objetivos específicos del proyecto.
En esta cuarta etapa de este proceso, se comienzan a generar ideas. Partiendo del
conocimiento obtenido en las fases anteriores, buscamos comenzar a «pensar fuera de la
caja» para lograr soluciones innovadoras y alternativas para abordar los problemas. Cuanto
mejor estén definidos y comprendidos estos últimos, tanto mejor serán los resultados
obtenidos.
Como su nombre indica, en esta fase empieza el proceso de generación de ideas en base a
los problemas previamente establecidos. El objetivo es tener muchas alternativas de
solución y no ir en busca de la mejor solución, al menos de momento. Se debe fomentar
que todos los miembros del equipo participen de esta sesión y expongan su opinión y
punto de vista. Ninguna idea debe ser descartada y se pueden emplear diversos métodos
creativos como lluvia de ideas o mapas mentales, cualquier estrategia que sea más
adecuada para tu equipo.
Se debe trabajar particularmente en crear un ambiente en el que todos los miembros se

sientan capaces de aportar y dar ideas, sin ser juzgados por ellas. Es esencial que se cree
un ambiente libre y de confianza, donde ninguna idea se cuestione.
2 Metodologías que podrían utilizar:

LLUVIA DE IDEAS MÉTODO SCAMPER
- Método SCAMPER
SCAMPER es una técnica de lluvia de ideas en equipo que se utiliza para desarrollar o
mejorar productos o servicios. SCAMPER es un acrónimo de Sustituir, Combinar, Adaptar,
Modificar, Propósito, Eliminar y Reorganizar/Revertir.
● Sustituir: ¿Qué se puede reemplazar? (por ejemplo, componentes, materiales,

personas)
Ejemplo: si hicieras ventanas para una casa de juegos para niños, podrías sustituir el vidrio
por el plástico (por seguridad).
● Combinar: ¿Qué se puede combinar? (por ejemplo, otras características,

dispositivos)
Ejemplo: los teléfonos celulares han combinado las funciones del teléfono con las cámaras.
● Adaptar: ¿Qué se puede añadir? (como nuevos elementos o funciones)
Ejemplo: los coches ahora tienen wifi incorporado.
● Modificar: ¿Qué se puede modificar? (por ejemplo, cambiar el tamaño, la forma, el
color u otro atributo)
Ejemplo: gafas de sol de tamaño reducido para bebés o niños pequeños.
● Propósito: ¿Podría dar un uso diferente al producto, o utilizarlo en otra industria?
Ejemplo: durante la pandemia de COVID19, los filtros de café se utilizaron como filtros en
máscaras para rostros.
● Eliminar o minimizar: ¿Qué se puede eliminar o simplificar?
Ejemplo: quitar los encendedores de los coches para poder utilizar el espacio para los
dispositivos de carga.
● Reinvertir: ¿Qué pasaría si se invirtiera el proceso de producción del producto?
¿Qué se puede cambiar o darle la vuelta?
Ejemplo: los restaurantes de comida rápida reordenaron el modelo típico de comer y luego
pagar para pagar y luego comer.
Las ideas que han sido puestas han sido las primeras que pasaron por la cabeza. De eso se
trata. De generar ideas inesperadas gracias a este tipo de herramientas.
En este paso del proyecto recordamos siempre que: “Lo deseable se debe encuadrar dentro
de los posible para lograr lo más probable” Esta idea intenta expresar la importancia de
analizar profundamente la viabilidad de un proyecto, además de resaltar la fuerte incidencia
que va a tener en este paso.
Los objetivos son las aspiraciones que orientan y fundamentan nuestra acción y deben
definirse como metas deseables a alcanzar en un determinado período de tiempo.
Están estrechamente vinculados a la problemática de la comunidad y a cómo ésta va
vivenciando sus necesidades en una realidad permanentemente cambiante.
Por eso planteamos que los objetivos deben definirse en función del Problema - Objeto de
Proyecto pero que, también, deben revisarse continuamente en función de los cambios en
la realidad de esa comunidad. Como señalamos antes, un problema tiene múltiples
dimensiones y gran parte de ellas tendremos que atenderlas durante el proyecto
Comunitario. Esto implica que también vamos a tener que realizar una jerarquización de los
Objetivos en función de las cuestiones más generales y las más particulares de la
problemática.
Podemos, entonces, adherir a la denominación de Objetivos Generales y Objetivos

Específicos.
Los Objetivos Generales apuntan al problema que queremos solucionar, es la finalidad

última que tiene el proyecto y su cumplimiento es de mediano a largo plazo.
Los Objetivos Específicos surgen de los generales y pretenden cambios concretos, por eso
son de corto plazo. Estos objetivos alcanzan el general porque apuntan a las dimensiones
específicas del problema.
Para explicarlo con un ejemplo, se puede pensar al Objetivo General como un ovillo de lana
y los Objetivos Específicos son todas las vueltas que son necesarias de dar para
completarlo.
La diferencia sustancial entre los Objetivos Generales y los Objetivos Específicos es que
para los específicos es necesario que pensemos criterios de medición de los resultados, en
términos de calidad, cantidad y tiempo.
A la hora de escribir los Objetivos, los verbos que suelen utilizarse más comúnmente para
definir los objetivos generales son:
- Mejorar
- Aumentar
- Incrementar
- Potenciar
- Generar
- Propiciar
- Estimular
- Favorecer
Elegir objetivos demasiados altos o que apunten a problemas estructurales de la

comunidad que no están a nuestro alcance solucionar (sino que deben ser saldados por
medio de políticas públicas) desanima.
Por eso, a la hora de formular los objetivos los grupos y/o comunidades deben ser
conscientes de sus propias posibilidades y limitaciones, sino el proyecto fracasará.
A mayor definición de Objetivos, Estrategias y Criterios para la ejecución del proyecto habrá
menos malentendidos, esfuerzos superpuestos, interferencias.
Muchas veces suele incurrir en el error de confundirse objetivo con actividad o, dicho de
otra manera, se piensan primero las actividades y luego se las transforma en objetivos.
Para que los pasos no se inviertan, que los Objetivos puedan transformarse en acciones /
actividades y convertirse en realidad, tienen que ser:
● Claros: de fácil comprensión y que expliquen el qué, a quién, dónde y cuándo de la

realidad que se pretende modificar.
● Medibles: para conocer en qué medida se cumplieron los objetivos deben estar
formulados de modo tal que se pueda saber si se cumplió. Una acción que facilita
esta operación y que liga directamente el paso de planificación con el de evaluación
es la determinación de indicadores de resultados para cada objetivo.
● Consistentes: no deben ser incoherentes entre sí y, principalmente, tienen que

poder responder a los resultados del diagnóstico y a la problemática que da origen a
este proyecto.
● Posibles y Accesibles: esto implica que sean ajustables a la realidad y no se
queden atados a las expresiones de deseo del grupo. Además tienen que ser
accesibles a las posibilidades y limitaciones del grupo que llevará a cabo el
proyecto.
5. Desarrollo del Proyecto
a) Introducción (idea general del proyecto)
Consigna: Desarrollar una breve descripción de lo que se va a detallar en los

siguientes apartados. Es necesario tener en cuenta la problemática y los objetivos
descritos anteriormente y cuál es la solución que encontramos , para luego llevarla a
cabo a través de la planificación de actividades, el análisis de recursos y las alianzas
estratégicas.

Si bien este punto lo vimos párrafos anteriores, creemos que es importante volver a
chequear y releer lo que escribimos, volver a plantearlo y hacer una descripción más
concreta y específica de lo que tenemos en mente para llevar a cabo.
Cuando hablamos del desarrollo de un proyecto nos referimos al diseño de una
planificación que contribuya a cumplir un objetivo específico. Las ventajas de ser rigurosos
durante la gestión por completo se pueden enlistar de la siguiente forma:
● Se establecen objetivos alcanzables y pasos a seguir claros para llegar al producto
final.
● Permite identificar tanto las oportunidades reales como los obstáculos que pueden
presentarse.
● Al detectar los posibles inconvenientes se orientan las estrategias para evitar que el
logro de la meta se entorpezca.
● Permite establecer las habilidades, competencias, recursos materiales y humanos
necesarios.
● Se realiza la evaluación del presupuesto disponible y se analiza la posibilidad de
requerir financiamiento.
● Se analizan los canales de recuperación de capital y de ganancias.
● Otorga la posibilidad de visualizar el producto final
b) Planificación de actividades
Consigna: Desarrollar un cuadro con las actividades que se desarrollarán para

alcanzar los objetivos propuestos, es clave ordenarlas en una línea de tiempo y qué
relación hay entre el cumplimiento de una con las siguientes. Se puede desarrollar un
Diagrama de Gantt para representarlo.
Las actividades son el conjunto de acciones necesarias que debemos realizar para alcanzar
los objetivos propuestos por el proyecto, particularmente los objetivos específicos. En la
práctica, las actividades son las cosas que “hay que hacer”; acciones y tareas situadas en
tiempo y espacio.
Programar las actividades quiere decir preparar y organizar las acciones que consideramos
necesarias para enfrentarnos al problema que hemos diagnosticado. El programar de
antemano las actividades permite distribuir adecuadamente los recursos, el tiempo y las
responsabilidades, disminuyendo así el riesgo de fracasar.
Para seleccionar las actividades los criterios principales que debemos utilizar son: la
participación, el crecimiento conjunto y la producción con sentido.
Durante el proceso de planificación siempre tenemos que tener en cuenta que las
actividades tienen que ser pensadas en función de los objetivos y no a la inversa.
De este modo nos aseguramos dos cuestiones básicas en los Proyectos Comunitarios:
1) que las actividades aporten procesos concretos para modificar la realidad que se quiere
cambiar, y 2) que las acciones realizadas sean evaluables durante el proyecto; en relación a
los objetivos planteados tanto para el proceso como para la finalización del proyecto.
Cuando comenzamos el proceso de definición de las actividades podemos plantearnos
algunas preguntas que nos orienten a modo de guía:
¿Qué se hará?
¿A qué dimensión del problema apuntará?
¿Lo que haremos responde a los intereses del grupo?
¿Cuándo se hará?
¿Cómo se hará?
¿Dónde se hará?
¿Quién o quiénes lo harán?
En este paso de proyecto elaboramos un plan de acción que debe incluir por lo menos:
➢ Las acciones y/o actividades que se van a realizar.
➢ La forma en que queremos llevarlas a cabo. Aquí se detalla y construye la
metodología de trabajo. Las personas que participarán como responsables y los
destinatarios de las acciones.
➢ Los recursos que vamos a necesitar para cada acción y actividad.
➢ El tiempo que demandará el desarrollo de cada acción y actividad, en sí misma y en
función del proyecto en general – o sea, definir si se repetirá y con qué frecuencia-.
En este punto es útil elaborar un cronograma que detalle las actividades, con su
frecuencia y en el tiempo total de duración del proyecto.
Formular un plan de acción implica definir las estrategias y describir los pasos que vamos a
seguir para cumplir con nuestros objetivos. Las estrategias son las que nos definen cómo
se va a armar la secuencia de las actividades que vamos a desarrollar. Esto implica,
también, fijar plazos para la realización de las mismas, lo que habitualmente denominamos
Cronograma de Actividades, y designar responsables de actividad y/o coordinadores por
áreas según las dimensiones que abarque el proyecto.
Las actividades deben ordenarse según una secuencia lógica de prioridad. Se recomienda
comenzar ordenándose desde lo más general hasta lo específico. Por ejemplo, no podemos
pensar en hacer una campaña de difusión de nuestro proyecto hasta no tener armado el
material de comunicación necesario (folletos, afiches, etc.).
Del listado minucioso de las actividades se desprende la necesidad de recursos humanos,
económicos, logísticos y tecnológicos que requerirá el proyecto para su implementación, es
decir nos permitirá definir ¿qué recursos serán necesarios para realizar las actividades que
permitirán desarrollar el proyecto? y ¿quiénes lo llevarán a cabo?
En esta instancia contrastamos los recursos existentes en la comunidad con los necesarios
para tener en cuenta cuáles debemos conseguir. Teniendo como base la consideración de
los recursos estamos en condiciones de elaborar un Presupuesto, que no es más ni menos
que el detalle de los recursos necesarios para llevar adelante el proyecto.
Si para la realización de una o más actividades del proyecto vamos a requerir de dinero,
entonces el Presupuesto se convierte en una pieza clave de la propuesta ya que es el
elemento que nos permite conocer el costo estimado de los recursos necesarios que se
precisarán para la realización del proyecto.
El diagrama de Gantt, muy usado en la gestión de proyectos, es un gráfico de barras

horizontales que se usa para ilustrar el cronograma de un proyecto, programa o trabajo. Es
una forma de visualizar la programación de tu proyecto, de dar seguimiento a los logros y
de estar siempre familiarizado con el cronograma de tu trabajo. Cada barra de un diagrama
de Gantt representa una etapa del proceso (o una tarea del proyecto) y su longitud, la
cantidad de tiempo que demandará llevar a cabo esa etapa o finalizar la tarea. Cuando los
miras en perspectiva, los diagramas de Gantt ofrecen a los equipos un panorama general
acerca de cuál es el trabajo que hay que hacer, quién lo hace y cuándo.
c) Análisis de Recursos
Consigna: Desarrollar los recursos que serán necesarios para cumplir los
objetivos del proyecto. (Se puede detallar según tipo de recursos: humanos,
materiales, físicos, económicos, técnicos y otros)
Este paso del proyecto proponemos llevarlo a cabo conjuntamente con el de Planificación
de Actividades, para no caer en la “tentación” de supeditar las actividades a los Recursos.
Cuando hablamos de Recursos solemos cometer el error de pensar automáticamente en:

¿de cuánto dinero disponemos? o ¿con cuántas personas contamos?
Aquí incluimos, también, otras dimensiones de los Recursos que apuntan principalmente a
las potencialidades de la comunidad, y a todas aquellas cuestiones que puedan contribuir
y/o aportarse durante el desarrollo del Proyecto Comunitario. Entonces podemos distinguir
los siguientes
Tipos de Recursos:
a) Recursos Humanos: Es el primero a tener en cuenta ya que va a condicionar la
magnitud de las actividades que
Realicemos. No podemos plantearnos realizar una jornada recreativa, por ejemplo con 100
chicos, siendo tres las personas disponibles para coordinar. Se debe tener en cuenta la
cantidad de personas que participarán en el proyecto, pero también con qué niveles de
participación eligen involucrarse (cuánta gente sólo quiere participar de las actividades,
cuántos se ofrecen para gestionar el proyecto, quién aporta su colaboración para algunas
actividades específicas, etc.).
b) Recursos Físicos: Aquí tendremos en cuenta la cantidad, disposición y
características de los espacios disponibles (instalaciones, sanitarios, horarios,
responsables).
c) Recursos Económicos - Financieros: Luego de la planificación de las actividades
tendremos que elaborar un presupuesto de gastos e inversiones discriminadas por rubros
(materiales e insumos, herramientas, equipamiento, instalaciones, etc.). Conviene aclarar
que no se tiene por qué comprar todo lo que haga falta, por ejemplo es bueno conseguirlo
prestado o por donación.
d) Recursos Técnicos: En este tipo de recursos nos referimos a los servicios de
diferentes profesionales que puedan llegar a necesitar durante el proyecto. Por ejemplo un
arquitecto, gasista matriculado, médico, docente, maestro mayor de obras, etc. Dentro de
la comunidad seguramente podremos encontrar saberes técnicos que puedan aportarnos
solidariamente.
e) Recursos Institucionales: Podemos utilizar el relevamiento de las diferentes
instituciones (tanto públicas como privadas) de la comunidad, con el detalle de sus ámbitos
de acción y características particulares; además, el aporte en relación a la capacidad
organizativa que puedan realizarle al proyecto.
f) Recursos Materiales: Objetos e insumos específicos que la comunidad tiene,
herramientas que ciertos vecinos y/o comerciantes decidiesen poner a disposición del
proyecto, otras actividades que ya se están realizando en la comunidad y pudieran
enlazarse con las actividades de nuestro proyecto, etc.
g) Recursos del “Saber hacer”: Conocimientos y saberes particulares de los vecinos
que pudieran aportar, también, solidariamente al proyecto.
Luego de analizar los Tipos de Recursos con los que contamos tenemos que compararlos
con los Recursos Requeridos para el Proyecto y chequear qué otras cosas necesitamos.
Incorporar el “saber hacer” de los miembros de una comunidad al proyecto estimula la
participación. Realizar el Análisis de los Recursos Disponibles en paralelo a la Planificación
de Actividades, nos permite incluir en la planificación la realización de actividades que

tienen como objetivo principal la obtención de recursos.
6. Desarrollo de estrategias de Comunicación y difusión
a) Plan de comunicación y difusión
Consigna: Desarrollar un plan de comunicación que esté dirigido a los diferentes

actores del proyecto (Participantes /beneficiarios, vecinos, financistas, etc)
*Al final del documento tendrán ejemplos de cómo serían cada uno de estos archivos.
Un Plan de Difusión contiene la idea base, planificación y gestión de las vías de distribución
y visibilización de un contenido determinado, de las herramientas de comunicación y
difusión para alcanzar el objetivo final, que es dar a conocer en este caso, un proyecto
comunitario. Se sugiere que este plan contenga, al menos, los siguientes elementos:
1. Objetivo General: es la meta principal a alcanzar con el total de las acciones pensadas
dentro del plan de difusión. Recuerda que este objetivo corresponde al plan de difusión, no
al objetivo general del proyecto.
2. Objetivos Específicos: son las metas a corto plazo que se deben realizar para poder
alcanzar el objetivo general del plan de difusión, se sugiere formular mínimo 3 objetivos
específicos.
3. Identificación del público y audiencias de interés: a quiénes va dirigido el proyecto y su
vinculación con el territorio. (infantil, juvenil, familiar, estudiantes, artistas escénicos, entre
otros).
4. Estrategias de difusión: conjunto de acciones que dan a conocer el proyecto y que deben
estar en concordancia con el objetivo general y específicos descritos en el plan. (las
estrategias pueden ser comunicados de prensa, publicaciones en rrss, mailing, video
promocionales, entrevistas, entre otras)
a) Medios de difusión físicos o digitales propios: producidos por la agrupación y/o
proyecto, como por ejemplo: papelería, pendones, videos promocionales, redes sociales,
entre otros. Se sugiere considerar al menos:
- Nombre medio
- Tipo de medio
- Distribución (gratuita o pagada)
- Cantidad de personas que accederán al medio (aproximadamente)
b) Difusión en medios externos al proyecto, producidos por otros agentes, pero que
colaboren en el proyecto, como, por ejemplo: medios audiovisuales, páginas web,
carteleras, medios escritos, entre otros. Se sugiere considerar al menos:
- Nombre medio
- Tipo de medio
- Distribución (gratuita o pagada)
- Cantidad de personas que accederán al medio (aproximadamente)
5. Presupuesto del Plan de Difusión: montos asociados a las acciones o estrategias que se
utilizarán en el plan de difusión. Estos montos deben estar señalados claramente en el ítem
de “Presupuesto” del proyecto además de este apartado.
6. Plan Gantt - Plan de Difusión: estimación de las acciones a realizar en los meses que
dura el proyecto.
b) Alianzas estratégicas
Consigna: Hacer un mapeo* de aquellas organizaciones a las cuales se les podría

acercar este proyecto, con el fin de llevarlo a cabo o con el simple hecho de que estás
participen de alguna manera para poder enriquecer el trabajo en comunidad, el
impacto del proyecto o mismo las relaciones y vínculos que se generan mediante el
contacto con otrxs.
*Mapeo/ lista/ planilla lo que crean pertinente para este tipo de actividades.
Desde siempre las organizaciones, principalmente aquellas de corte social han tenido la
necesidad de establecer alianzas que les permita generar, financiar proyectos, mantener
sus operaciones o fortalecer sus funciones. Cada vez es más común encontrarse con
alianzas estratégicas entre las organizaciones y los sectores privados o públicos, esto en
gran medida por el replanteamiento de las empresas y las instituciones estatales sobre su
papel dentro de las actividades sociales y su relación con la sociedad civil y aquellas
organizaciones sin ánimo de lucro.
Las empresas buscan además como parte de su planteamiento estratégico de

responsabilidad y conciencia social participar desde diferentes áreas en estos aspectos. La
integración de actividades filantrópicas en sus estrategias y operaciones, e interactuar con
las comunidades y las causas sociales puede afectar directamente de manera positiva a su
identidad corporativa y, por ende, a su éxito comercial. Generar valor social puede ser una
fuente importante de valor empresarial. Las crecientes alianzas causa-empresa son un claro
reflejo de ello, sobre todo cuando estos acuerdos suelen ser financiados con el presupuesto
del departamento de comunicación o marketing. Por tal motivo es que el fijar la mirada
hacia estas oportunidades de cooperación es sumamente importante.
Varias investigaciones muestran que dichas relaciones de cooperación pueden evolucionar

en el tiempo a partir de tres etapas o fases. Cada etapa conlleva diferentes niveles de
compromiso, importancia de la misión, asignación de recursos, alcance de la actividad,
intensidad de interacción, complejidad de gestión y valor estratégico.
Este marco es útil para comprender la naturaleza y evolución de alianzas cruzadas entre los
sectores.
Fase caritativa o filantrópica. Este es el escenario de colaboración más frecuente y el tipo

más tradicional de relación. La organización no lucrativa busca una donación de la
empresa, y ésta se la proporciona, por lo general, a fondo perdido. No se trata de una
relación profunda o crítica para las partes, ni se aplican a ella recursos estratégicos.
Fase transaccional. En esta relación hay más de dos formas de intercambio de valor, cada
lado proporciona claros beneficios al otro. La colaboración se centra en una actividad bien
definida, y los recursos desplegados suelen ir más allá de la mera donación de dinero. Los
ejemplos incluyen causa y difusión o comercialización, donde la organización no lucrativa
proporciona la causa y presta su nombre a la empresa quien mediante su comunicación y
publicidad promueve las campañas acordadas entre sus grupos de interés. A veces la
promoción está directamente ligada a la venta de un producto o servicio, donde una parte
de lo recaudado se destina directamente a la organización para su causa.
Fase de integración. La colaboración evoluciona hacia una alianza estratégica sostenible.

Resulta crítico para la misión y los objetivos estratégicos de cada parte. Ambos combinan
sus competencias básicas, las actividades conjuntas proliferan, y las relaciones
institucionales y sus recursos se comparten, de forma que con el tiempo la relación se
convierte en un entendimiento de confianza profunda.
Gestión eficaz de alianzas estratégicas
La mayoría de las organizaciones no lucrativas cada vez tienen más relaciones inter
sectoriales. Para administrar estas colaboraciones de forma eficaz resulta útil concebirse
como un portfolio o cartera. En general, el objetivo es crear un mix de alianzas a través de la
colaboración continuada que optimice los recursos de los acuerdos.
Diseñar una buena cartera de alianzas también implica intentar balancear el riesgo mediante
una razonable mezcla de alto riesgo-alta recompensa y bajo riesgo-baja recompensa. Para
gestionar su cartera, las organizaciones pueden comenzar por ordenarlas y segmentarlas
creando un «mapa» de sus colaboraciones. La primera tarea consiste en hacer un inventario
de sus colaboraciones activas. Habrá que realizar un análisis pormenorizado de las
relaciones en función de sus actividades, recursos destinados, y misión, en relación a las
tres fases ya descritas (filantrópica, transaccional e integradora). Un análisis pormenorizado
puede ayudarnos a profundizar en la comprensión de la naturaleza de cada alianza y su
posición respecto a las otras.
Pasos para la generación de alianzas estratégicas
Entendemos entonces que una alianza estratégica es una de las formas más efectivas de
incrementar la visibilidad, llegar a un mayor número de clientes potenciales, desarrollar
proyectos, fortalecer el sistema organizacional y construir rápidamente confianza y
credibilidad, apoyándose en un tercero. Sin embargo, pese al interés que esta iniciativa
despierta en muchas organizaciones, no siempre logra cristalizarse como una fuente

efectiva de crecimiento. No basta simplemente con aproximarse a otra compañía para
promoverse mutuamente. Una alianza para que funcione debe seguir un sencillo pero
necesario proceso que permitirá su permanencia en el tiempo y que arroje resultados
tangibles. Estos son los pasos para saber por dónde comenzar y cómo implementar el
proceso de creación de una alianza:
1. Identifique y defina sus necesidades estratégicas

Por concepto, una alianza se enfoca en una necesidad o prioridad que estratégicamente las
organizaciones necesitan cubrir para lograr sus objetivos. Por lo que va más allá de una
iniciativa o relación temporal de compartir productos o servicios, sino que complementa
esfuerzos de colaboración para fortalecer aquello que generó la relación. A partir de este
punto, una alianza busca fortalecer, colaborar, desarrollar, generar o aportar a un proyecto,
cubrir necesidades y/o generar un crecimiento comercial. Por lo que teniendo claro lo que
necesita solventar, tendrá claro el tipo de aliado que puede apoyarlo en dicha necesidad.
2. Identificar aliados potenciales

Así como no todos son clientes o públicos potenciales, no toda compañía es un aliado
estratégico potencial. El hecho de conocer a alguien en alguna empresa no es razón
suficiente para embarcarse en el desarrollo de una alianza estratégica. Un aliado potencial
es aquel que tiene valores, objetivos y una misión social claros, con intereses en común y
que normalmente podemos identificar mediante tres perfiles: empresas privadas,
instituciones públicas y otras organizaciones.
Una buena forma de identificar el aliado estratégico ideal es preguntarse:
¿Cómo puede esta empresa/institución/organización ayudarme a cubrir esta necesidad?

¿De qué otra manera podría colaborar?
¿Con qué otras empresas/instituciones/organizaciones se podrían combinar esfuerzos para

lograr el objetivo?
Contestar estas preguntas es un buen punto de partida, pues esto ayudaría a determinar si
puedo hacer un posible abordaje y de qué forma, ya que, dependiendo de la necesidad
podríamos identificar hacia qué departamento debemos dirigir lo esfuerzos:
Responsabilidad o compromiso social, cultura, marketing, gerencia, comunicación,
distribuidor, etc. A continuación explico un poco mejor este apartado por medio de una
tabla:
3. Abordaje de los posibles aliados estratégicos seleccionados

Si ha evaluado detenidamente los aspectos anteriores, mayor será la probabilidad de
acercarse a los posibles aliados correctos. Con una corta lista de aliados estratégicos
potenciales, el siguiente paso será aproximarse a cada uno de ellos para explorar
conjuntamente las oportunidades y analizar propuestas. De acuerdo a la necesidad
estratégica identificada, piense en esa persona responsable. De esa manera garantizará que
tocará la puerta correcta de la persona que puede estar interesada o a cargo para conversar
sobre aquello en lo que usted necesita trabajar.
En caso de abordar a su aliado potencial de manera directa, en un primer contacto

enfóquese en explorar si podría estar interesada en fortalecer los aspectos que usted ha
identificado como estratégicos. Haga la tarea antes de pedir una cita. Trate de investigar
tanto como le sea posible de la persona que va a contactar, quienes participarán en el
proceso, información de la institución, sus productos, sus canales de distribución, y todo lo
que le de un panorama más claro de su interlocutor.
4. Tómese el tiempo de plantear su propuesta
Prepare un documento que le permite exponer bien su propuesta y explicar con detalle
aspectos como el presupuesto, la solicitud y sobre todo los beneficios o aspectos que
recibirán a cambio de su apoyo. Describa de forma precisa y clara la propuesta. No
confeccione un documento muy amplio, elija los aspectos relevantes y de interés para
cerrar con éxito el trato y fortalezca esa propuesta con una presentación de la misma,
considerando el tiempo que se tiene contemplado para la reunión. Asegúrese en el primer
acercamiento de haber informado a su potencial aliado de la organización que representa y
las intenciones del abordaje con el fin de garantizar una sintonía en la reunión.
Después de ese primer abordaje puede crear una Matriz de seguimiento que le permita
tener una panorama general de cómo va el proceso de construcción de alianzas y en qué
etapa se encuentra cada una de ellas. En esta matriz colocará aspectos como: nombre del
aliado potencial, primer abordaje, medio de abordaje, tiempo de respuesta, segundo
abordaje, medio de abordaje, tiempo de respuesta, se logró abordaje si/no, fecha de
reunión, resultado positivo/negativo, seguimiento, observaciones. Estos aspectos pueden
variar de acuerdo a las condiciones y procesos. Además se recomienda tener una carpeta /
drive organizado con cada una de las opciones con el fin de documentar los procesos,
almacenar documentación y gestionar conocimientos, ya sea para consulta actual o en el
futuro.
5. Mantenga viva la relación

En caso de haber conseguido ese aliado, manténgase en contacto pues una alianza
estratégica es un tema de largo alcance (si realmente es estratégica). Una buena alianza
permanece en el tiempo y genera sus frutos.
Realice revisiones periódicas con su aliado. Evalúe el logro de los objetivos propuestos, el
cumplimiento de los derechos y deberes de cada una de las partes, así como los ajustes
que se deben hacer sobre el camino.
Dependiendo del tipo de estrategia, puede requerir desde revisiones semanales en mucho
detalle hasta revisiones mensuales o trimestrales.
Una alianza estratégica es una gran oportunidad de crecimiento, de dejar de luchar solo y
apoyarse en otros que tienen los mismos desafíos que usted o que lo pueden ayudar a
desarrollar sus propuestas, esto puede ser el primer paso de algo más profundo, como una
fusión o integración de dos o más empresas, instituciones u organizaciones en un nuevo
modelo de negocio. Podría ser el noviazgo de un futuro matrimonio, así que véalo como tal.
–
El Mapeo de Actores es una técnica que busca identificar a los actores claves y analizar su
interés, importancia o influencia sobre nuestro proyecto. Se recomienda que este mapeo se
elabore al inicio del proyecto y se vaya monitoreando en el transcurso del mismo, ya que la
información que tengamos nos permitirá estar enterados del contexto y así podremos
negociar mejor.
Pero, ¿quiénes son los actores con los que podría interactuar en la implementación de mi
proyecto? Estos pueden ser:
● Inversionistas o accionistas
● Clientes y clientes potenciales
● Gobierno y entes reguladores
● Empleados
● Proveedores o socios
● Competidores
● Academia
● ONGs
A continuación, te contamos cómo puedes hacer un mapeo de actores. Dependiendo de tu

proyecto y de sus objetivos, se definirá el tamaño y la profundidad de tu estudio.
Paso 1: Delimitar el objeto de nuestro mapeo

Tenemos que identificar la razón y el objetivo de este mapeo. Recordemos que el mapeo es
un medio para otro fin, y no es un fin en sí mismo.
Para definir los objetivos es necesario realizar un análisis preliminar de la información que
disponemos tanto en relación al proyecto como del contexto social.
Nos podemos hacer preguntas como: ¿Qué necesito de este mapeo?, ¿Para qué lo
necesito?, ¿Cuáles son las relaciones que quiero identificar?, ¿Qué voy a hacer después
con esta información?, entre otras.
Paso 2: Investigación
Para iniciar el mapeo de los actores más importantes con quienes nos relacionaremos, es
necesario recabar información. Existen distintas técnicas y estrategias para este
levantamiento de información, tales como:
Encuestas y entrevistas a actores diversos y actores de confianza en el territorio.

Revisión de documentos oficiales, normativa, acuerdos, contratos, etc.
Reuniones con funcionarios de instituciones públicas o privadas del área de influencia.
Observación participante.
Revisión de notas periodísticas a través de diferentes medios.
Paso 3: Análisis de los actores

Para identificar a los actores con los que nos relacionamos tenemos que pensar en las
dimensiones por las cuales los vamos a valorar. Estas pueden ser:
● Por responsabilidad: Personas con las que tienes o tendrás responsabilidades

legales, financieras y operativas según reglamentaciones, contratos, políticas o
prácticas vigentes.
● Por cercanía: Personas con las cuales interactúa la organización, incluyendo
stakeholders internos o con relaciones de larga duración con la organización, o
aquellos de los que la organización depende en sus operaciones cotidianas y los
que viven cerca de las plantas de producción.
● Por representación: Personas que, a través de estructuras regulatorias o
culturales/tradicionales, representan a otras personas.
Sin embargo, las categorías más comunes son las siguientes:
● Por dependencia/interés: Se trata de las personas que más dependen de su

organización, como, por ejemplo, los empleados y sus familias. En este punto se
puede analizar si los actores están a favor (predominan relaciones de confianza y
colaboración mutua), indeciso/indiferente o en contra (predominan relaciones de
conflicto).
● Por influencia: Personas que tienen o tendrán posibilidad de influenciar la capacidad

de la organización para alcanzar sus metas, ya sea que sus acciones puedan
impulsar o impedir su desempeño. Se trata de personas con influencia informal o
con poder de decisión formal. En este punto se puede analizar si los actores tienen
una influencia alta, media o baja.
Paso 4: Diseño del mapa

Luego, se realiza el mapeo de manera gráfica. El gráfico más recomendado y fácil de usar
es la matriz en forma de cruz donde se ubica a los actores identificados según su grado de
poder y su posición respecto a la propuesta. Esto genera una organización visual según la
cual es posible identificar:
● Actores en quienes deberán invertir menos esfuerzo

● Actores que requieren apoyo o seguimiento
● Actores que deben sentirse “satisfechos” porque pueden ser útiles como fuentes de
información y opiniones o para ayudar a movilizar a otros actores
● Actores prioritarios
Por otra parte, es posible realizar un gráfico que tenga en cuenta los vínculos en tanto red.
Aquí se gratificará a los actores con distintas formas geométricas según el grupo o clúster al
que pertenecen, situándose en un cuadro de doble entrada que incorpore las variables de
poder e interés. También se trazan líneas punteadas, rectas o cortadas según el tipo de
vínculo entre los actores (de confianza, intermedio, superficial o de conflicto).
Se recomienda que cada símbolo que se ponga tenga una leyenda, además de poder hacer
conexiones a través de flechas que nos den cuenta sobre el tipo de relación
Paso 5: Diseñar estrategias

En este punto ya tenemos toda la información sobre los actores con los que nos
relacionamos. Acá debemos de diseñar un plan donde detallamos cómo vamos a trabajar
con cada grupo, en qué fase del proyecto tienen intervenciones, qué recursos compartimos,
entre otras cuestiones.
7. Desarrollo de indicadores de evaluación y medición de impacto.
Consigna: Desarrollar al menos 3 indicadores que utilizarán para medir el impacto de

su proyecto. Deben estar directamente relacionados con los objetivos del inicio del
proyectos.
Según la definición del diccionario evaluar significa “Señalar el valor de una cosa. Estimar,
apreciar, calcular el valor de algo en particular”. Evaluamos porque los proyectos, las
comunidades y las instituciones no son estáticos, están en un permanente proceso de

cambio o retroceso respecto de sus objetivos.
Las funciones principales de la evaluación son:
● Determinar en qué medida se lograron alcanzar los objetivos.
● Organizar de manera sistemática las actividades y acciones que se vienen
desarrollando.
● Verificar la información y la comunicación.
● Consolidar la participación.
● Recolectar los diferentes puntos de vistas de los integrantes del proyecto.
● Coordinar los esfuerzos y evitar superposiciones.
● Definir las funciones.
● Diferenciar lo principal de lo accesorio.
● Enumerar los obstáculos que van apareciendo y analizar cómo se van enfrentando.
● Reflexionar acerca de si es necesario cambiar algo o no.
● Mejorar la calidad de la toma de decisiones.
En un Proyecto Comunitario es necesario evaluar en forma constante, y no esperar a
finalizar el proyecto. Algunos aspectos a tener en cuenta en este proceso de evaluación
son:
Los Procesos: Debe tenerse en cuenta que evaluamos la tarea y las funciones, pero no así
a las personas. Esto quiere decir que la evaluación no es una instancia para juzgar a las
personas como tales, lo que se analiza es si tal actividad y la manera en que se llevó a cabo
sirvieron para los objetivos propuestos. Muchos rechazan las evaluaciones porque temen a
las críticas o reproches, sin percibir que el proceso de evaluar puede ser vivenciado como
un hecho placentero, ya que estimula el deseo de hacer mejor las cosas y brinda
oportunidades para incrementar la participación, expresar los problemas, escuchar
opiniones, dudas y propuestas, sugerir modificaciones a tiempo y detectar habilidades en
los grupos y/o comunidades.
Los Resultados: son los efectos producidos por el proyecto, están en relación a los
objetivos y se alcanzan con las actividades y acciones implementadas. También debemos
tener en cuenta aquellos que no estuvieron previstos en la planificación pero surgen como
consecuencia del proceso del proyecto. Un objetivo se cumple cuando hemos alcanzado
diferentes resultados que confluyen en ese mismo objetivo. Alcanzar cada resultado
requiere plantear una gama de diferentes actividades, porque un objetivo no se alcanza
planificando una sola actividad.
Antes de evaluar hay que esclarecer con qué parámetros se evalúa. Esto nos lleva a
plantear que cuando pensamos en un objetivo debemos, también, realizar el ejercicio de
traducirlo a resultados y luego plantearle los indicadores correspondientes de medición.
Los Indicadores: son los parámetros utilizados para medir el nivel de cumplimiento de una
actividad u objetivo en relación con los resultados que queremos obtener.
“Los indicadores permiten poner de relieve y presentar fenómenos complejos [...]. Los
utilizamos para observar, describir y evaluar los diferentes aspectos de una situación actual,
formular situaciones deseadas o comparar una situación común con relación a una
situación deseada. Un indicador generalmente se compone de un solo dato simple.”
Por ejemplo, si un objetivo es “Incrementar la participación de la comunidad en el proyecto”,
para pensar los indicadores correspondientes, podemos hacernos las siguientes preguntas:
¿a qué tipo de participación nos referimos? ¿Quiénes son la comunidad? Cuando hablamos
de incrementar ¿hablamos de números de personas solamente o también de la calidad de
la participación? Cada una de estas preguntas obtienen múltiples respuestas que por
separado se van a constituir en los indicadores. ¿Quiénes son la comunidad?
Indicadores: No de niños, No de jóvenes, No de adultos y No de adultos mayores.
¿Incremento de la participación? Diferenciar entre tipo de participación y niveles (se
mantiene informado, sólo concurre a las actividades, dá su punto de vista y realiza
propuestas, se integra para la planificación y ejecución de actividades).
En los Proyectos Comunitarios solemos plantear objetivos cualitativos, que si no los

expresamos en indicadores (y esta es una manera de construir conjuntamente los
significados de los procesos que buscamos lograr con los proyectos), a la hora de
evaluarlos, cada persona va a tener una visión subjetiva diferente, con lo cual la evaluación
como técnica en sí misma pierde fuerza y objetividad.
Podemos hacer referencia a los distintos tipos de indicadores que podemos identificar,
según qué quieran expresar para la medición del objetivo:
Indicadores de Estructura: miden lugares físicos (escuelas, plazas, casas, etc.)
equipamientos, herramientas y materiales, recursos humanos, reglamentos y normas,
sistemas de información, etc.
Indicadores de Proceso: miden aspectos relacionados con la capacitación, la
comunicación, la asistencia técnica, encuentros entre diferentes actores sociales, talleres y
actividades, campañas, registro de actividades, etc.
Indicadores de Resultados: pueden medir los Productos (cantidad de gente que se
convocó, material didáctico producido, personas capacitadas y/o asistidas, mejoras
obtenidas, alcance logrado en las actividades), los Efectos (cambios observables en los
destinatarios del proyecto como producto de las actividades realizadas) y los Impactos
(otros cambios observables en la comunidad, y otros actores relacionados a la misma, en
momentos posteriores a la implementación del proyecto).
En última instancia, podemos diferenciar distintos Tipos de Evaluaciones, según la etapa

del proyecto en la que se implemente:
Evaluación Ex – Antes: sirve para medir la viabilidad del proyecto y se realiza durante la
planificación del mismo.
Monitoreo: sirve para averiguar en qué medida las actividades que vamos realizando y los
resultados parciales obtenidos responden a lo planificado. También sirve para detectar
obstáculos y necesidades que requieren del ajuste del proyecto. Se implementa
permanentemente durante la ejecución del proyecto.
Evaluación desde la Perspectiva de los Participantes: sirve para detectar a tiempo

aspectos o problemas que surjan entre lo planificado y la vivencia de los participantes del
proyecto. Este tipo de evaluación es importante porque incorpora la participación de los
beneficiarios como aspecto central. Se implementa durante la ejecución del proyecto.
Evaluación de Resultados Finales: sirve para evaluar el grado de cumplimiento final de
todos los tipos de objetivos del proyecto y se realiza inmediatamente después de la
finalización del mismo.
Evaluación de Impacto: sirve para identificar los resultados no esperados que surgen
luego de la implementación del proyecto y que no están directamente relacionados con los
objetivos planteados. Se implementa luego de un período de concluido el proyecto.
La evaluación hace posible establecer un proceso de retroalimentación que mejora el
diagnóstico, la planificación y la acción a futuro.
*Como punto final, pero no obligatorio, les pedimos que en unas simples líneas nos
cuenten cómo fue su proceso durante la confección de este proyecto; con sus
propias palabras, con mucho respeto y cuidado nos gustaría saber de primera mano
cómo se sintieron, si se cumplieron o no sus objetivos y expectativas y que se llevan
de este año transcurrido.
*Agregar anexo.
MUCHAS GRACIAS POR COMPROMETERSE

A APRENDER CON OTROS PARA CONSTRUIR
SOLUCIONES A PROBLEMAS
COMUNITARIOS
*Todo este contenido fue pensado, gestionado y armado por la empresa y equipo de
Creerhacer. Nos reservamos los derechos de autor.

Guía de Diseño de Un Proyecto Comunitario - Diplomatura en Transformación Social - 2022

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ACOMPAÑAR A CONSTRUIR COLABORATIVAMENTE:

Acompañar y promover que el grupo tenga conversaciones y reuniones intermedias entre

COMPLETAR LA GUÍA DE TRABAJO:

● Acompañar y hacer seguimiento de que se complete correctamente cada uno de los

● Acompañar en la presentación final de cada proyecto ante el comité inspirador.

Presentación del Plan del proyecto grupal:

FORMATO: El trabajo de cada grupo deberá presentarse en un documento word, con

1. Presentación del equipo de trabajo

2. Etapa de investigación y diagnóstico

3. Presentación de soluciones e iniciativa

4. Formulación de objetivos (generales y específicos)

*Se sugiere definir entre 3 a 5 objetivos específicos del proyecto.

5. Desarrollo del Proyecto

7. Desarrollo de indicadores de evaluación y medición de impacto.

1. Presentación del equipo de trabajo

MATERIAL DE LECTURA PARA DESARROLLAR ESTE PUNTO:

Un Equipo de Trabajo es un conjunto de personas que interactúan entre sí desarrollando

● Tener visiones más amplias y heterogéneas de la realidad.

Podemos señalar algunas características que debieran estar presentes en el funcionamiento

•Sinergia: es un proceso de cooperación activa donde los resultados del conjunto

•La Cohesión: es la “acción y el efecto de adherirse las cosas entre sí”.

• El consenso: esta es quizás la característica más difícil a desarrollar por los

2. Etapa de investigación y diagnóstico

a) Diagnóstico de abordaje a la problemática social

MATERIAL DE LECTURA PARA DESARROLLAR ESTE PUNTO:

Un diagnóstico es participativo cuando lo realizamos en un ámbito territorial definido

● Las personas que intervienen en su elaboración se mostrarán más interesadas y

Cuando se sustituye la pasividad por la participación,

Un diagnóstico no es definitivo, es un proceso de enriquecimiento

Básicamente lo que un diagnóstico debe aportar es:

A) Una caracterización de la comunidad donde se desarrollará el proyecto, en su

B) La identificación de los principales problemas y necesidades de la

C) Especificación de recursos existentes: humanos, espacios físicos, materiales,

D) Una jerarquización de los problemas: En este punto el grupo debe tener en

Identificar la problemática de la comunidad, sin perder de vista estos cuatro aspectos

➢ Un cuestionario para realizar entrevistas a los vecinos

Observación: Este instrumento consiste en la observación directa de distintos espacios y