4.6. - Digital Think GCH V2

9- 803 - S11
RE V. JU N I O 2 4 , 1 99 9
CHR I STI N A D A RWA LL MI

CHA EL J . ROBERT S
JOS E PH B. L A SSI TER III
Digital Think: La Formación de una Fuerza de

Ventas
Existe una revolución en el campo de la capacitación y nosotros queremos ser los líderes de este
movimiento. Llevamos 18 meses en esta aventura y hemos desarrollado nuestro producto y está funcionando
en los establecimientos de nuestros clientes; ellos están contentos y nos están proporcionando una
retroalimentación muy útil, por consiguiente, nuestros inversionistas y la mesa directiva están muy satisfechos
con nuestro progreso. Sin embargo, yo sé que dentro de un año todo puede ser muy diferente si no
comprobamos nuestro modelo de negocios. Se ha escuchado mucho sobre el mercado de Internet, pero existen
muchas compañías en la red que no tienen idea de cómo hacer dinero. Creo que sí tenemos un modelo de
negocios que puede funcionar, sin embargo, únicamente pensarlo no nos traerá los dólares. En este momento,
o tomamos las decisiones correctas con respecto a la venta de nuestro producto, o terminaremos con un mal
modelo de negocio como todos los demás.
— Peter Goettner, Presidente de Digital Think
Había un fuerte viento que formaba espirales de hojas y polvo fuera de su oficina y Peter Goettner subió sus
pies al escritorio lleno de papeles y miró a su alrededor. Las oficinas de su empresa, Digital Think, se encontraban
en un edificio que solía ser una bodega en “el Barranco de los Multimedia” (Multimedia Gulch), en la zona sur de
Market Street llamada SOMA, en San Francisco. La mayor parte de las empresas que se encontraba en la zona
SOMA eran modernas y activas; las oficinas de la revista Wired se encontraban sólo a una cuadra. Sin embargo,
Digital Think se veía más como una típica empresa de software nueva de Silicon Valley debido a los antecedentes
de sus fundadores. Llevaban a cabo fiestas de cerveza los viernes durante las cuales celebraban los cumpleaños,
jugaban video juegos, ping-pong y socializaban, pero la mayor parte del tiempo trabajaban. Al mirar a su alrededor,
Goettner podía ver docenas de escritorios ocupados por el mismo número de empleados de Digital Think que
trabajaban empeñosamente para crear y vender los productos de la empresa. No existían oficinas privadas (a
excepción de la sala de juntas), ni siquiera había cubículos. De hecho, un visitante no tenía manera de distinguir
al presidente de la empresa de un empleado nuevo. Esta apertura y la igualdad de espacios le gustaban a Goettner
y esperaba que el simbolismo se viera respaldado por su propia actitud.
Era octubre de 1997; durante los 18 meses desde que fundó Digital Think, una empresa de capacitación sobre
tecnología de la información (TI) que funcionaba en la red, la empresa logró un progreso notable. Aunque al
principio no contaban con literalmente nada con qué comenzar (inclusive sin un concepto del cual partir), Goettner
y sus cofundadores desarrollaron un plan de negocios, organizaron un equipo de dirección, consiguieron
financiamiento, generaron un producto, y empezaron a vender a un número pequeño de clientes. Goettner creía
que había aprendido muy
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803-S11 Digital Think: La Formación de una Fuerza de Ventas
poco sobre ventas en la universidad, no obstante, se encontró vendiendo todos los días a clientes, inversionistas y
empleados potenciales. Quería adelantarse a las demás empresas para organizar su área de ventas debido a que sabía
que era crítica. Sin embargo, pensaba ¿acaso la empresa había escogido un buen momento para arrancar? ¿Cómo debía
determinar la velocidad a la que Digital Think debía contratar y entrenar a sus vendedores?
Antecedentes
Goettner creció en Grand Rapids, Michigan. Sus padres eran inmigrantes de Europa; su padre era oriundo de
Hamburgo y su madre de Viena. Su padre inició un negocio de ferretería cuando Goettner tenía siete años de edad.
Goettner se pasó la mayor parte de sus vacaciones de verano desde que cumplió 14 años de edad limpiando maquinaria,
taladrando hoyos, y manejando un montacargas. Goettner recordaba la experiencia de trabajar con su padre de la
siguiente manera:
Tuve una gran oportunidad de ver lo que significaba trabajar en una ferretería y cuando era muy joven decidí
que no era para mí, aunque mi padre quería que yo continuara con el negocio. Sin embargo, debido a que mi padre
tenía su propio negocio, siempre asumí que yo haría lo mismo.
Goettner obtuvo su título de Ingeniero Eléctrico por la Universidad de Michigan. Durante su carrera, se interesó en
las computadoras y compró una de las primeras Macintosh que se fabricaron. Después de la universidad, Goettner
trabajó en la empresa Andersen Consulting donde vendía, administraba e implementaba grandes sistemas de
manufactura, así logró una gran experiencia en áreas como planeación de recursos materiales (PRM) y control de
talleres. Al decidir que quería iniciar su propio negocio, estudió una maestría en administración de empresas y después
de graduarse en la Haas School of Buisness de Berkeley en 1992, trabajó en la empresa Knowledge Revolution,
compañía que producía software de simulación de conocimientos de física para el mercado de las escuelas secundarias
y universidades (ver Anexo 1: Currículum de Goettner).
En diciembre de 1995, Goettner renunció a su trabajo ya que creía que la experiencia de primera mano era la única
manera de obligarse a enfocarse en el inicio de su propio negocio. Unió esfuerzos con un amigo de la universidad,
Steve Zahm, que trabajaba en una empresa de consultoría y se especializaba en la creación de marcas para la red (ver
Anexo 2: Currículum de Zahm). Ambos hicieron un sondeo del mercado en las áreas que les interesaban y decidieron
abrir una cadena de centros de capacitación multimedia en todo el país. Una investigación más a fondo los llevó a
decidir que ese negocio sería muy exigente en cuanto a capital y que no se adaptaba a sus antecedentes así que enfocaron
su atención hacia la capacitación en la red para consumidores, con la idea de vender cursos vía Internet que iban desde
la introducción a Internet hasta cómo catar vinos de manera virtual. Continuaron con el desarrollo del concepto e
invitaron a un tercer socio, Umberto Milletti al que Goettner había conocido en Knowledge Revolution y lo invitaron
a participar como vicepresidente de tecnología. Goettner se convirtió en el presidente de la empresa y Zahm en el
vicepresidente de comercialización.
Para mediados de 1996, la empresa estaba integrada y se habían conseguido fondos equivalentes
1
aproximadamente a $2,5 millones. Los inversionistas iniciales incluían a sus amigos y familiares, así
como a los inversionistas “ángeles,” incluyendo a Bill y Kathy Lane del grupo denominado “Band of
1 Las cantidades mencionadas en este caso, en las cuales no se indica el tipo de moneda, se refieren a dólares.
2
Digital Think: La Formación de una Fuerza de Ventas 803-S11
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Angels.” Un profesor adjunto de la Haas School of Business había referido a Goettner a la Band of Angels. Un
compañero de la maestría que había iniciado su propio negocio con la ayuda de este profesor se lo presentó a
Goettner. Una vez que entró a la Band of Angels, Goettner conoció a Angel Bill Lane, exdirectivo financiero de
la empresa Inuit cuyo conocimiento sobre software e interés en el mercado de la capacitación le ayudó para
evaluar a la empresa. Entre otros, los inversionistas iniciales incluían al fondo de socios Hambrecht & Quist
(H&Q), al fondo para apoyo de nuevas empresas de Adobe y al fondo de Texas Instruments (TI). H&Q manejaba
estos dos últimos fondos y Digital Think llamó su atención cuando H&Q evaluaba la empresa. También se integró
la mesa directiva durante este tiempo e incluía a Goettner, a Mario Rosati del despacho Wilson, Sonsini, Goodrich
& Rosati de Palo Alto y a Sam Kingsland que era un socio de H&Q. Para finalizar, Digital Think escogió al
despacho Deloitte & Touche para llevar la contabilidad de la empresa.
La segunda parte del año 1996 se dedicó al desarrollo del producto y mercado. Durante este tiempo, la
dirección de Digital Think se dio cuenta de que el mercado para la capacitación del consumidor que se ofrecía en
Internet tomaría varios años para madurar, mientras que el mercado de la capacitación corporativa, que ya era
grande y seguía su crecimiento, ya había aceptado varias formas de entrenamiento por computadora como los
programas de capacitación en CD-ROMs. La dirección creía que no sólo las corporaciones gastaban grandes
cantidades de dinero en la capacitación de sus empleados, sino que ese dinero invertido se podía relacionar de
forma directa con beneficios específicos.
Mientras Digital Think cambiaba cambió su enfoque de mercado, varios inversionistas fueron de mucha ayuda
para la empresa. Texas Instruments le dio acceso a una gran empresa con un fuerte compromiso con la educación
del empleado. Un inversionista del grupo Band of Angels, Dean Morton, exdirector de operaciones de
HewlettPackard (HP), le dio acceso a HP que era otra compañía que tenía un fuerte compromiso con la
capacitación de sus empleados. TI y HP subsecuentemente se convirtieron en sitios beta de Digital Think.
También durante este periodo, Digital Think firmó un acuerdo con Adobe, lo que le daba un acceso fácil a las
tecnologías multimedia de Adobe, y que le ayudó a la empresa para el desarrollo de su plataforma de cursos
basados en la red.
En agosto de 1997, Digital Think logró recaudar en segunda ronda de aproximadamente $6 millones de capital
con una valuación premonetaria de $7 millones. Los inversionistas de este segundo grupo incluían a los primeros,
así como al Walden Group, empresa de inversión en nuevos negocios que se localizaba en San Francisco y al
fondo para apoyo de nuevas empresas de Intel. Durante la búsqueda de esta segunda ronda de financiamiento,
como sucedió también durante la primera, Goettner se dio cuenta de que las empresas de inversión tradicionales
no estaban muy interesadas en el mercado de la capacitación, a pesar de una exitosa oferta pública inicial (OPI)
de la empresa CBT Ltd. que era una compañía de capacitación con cursos en CD-ROM (ver sección denominada
El mercado de la capacitación para mayor información sobre CBT). Las empresas de inversión en general sentían
que las compañías de capacitación no tenían posibilidades de desarrollar ventajas propias sobre las cuales fundar
posiciones sostenibles de mercado. El grupo Walden Group se había interesado en Digital Think, ya que había
iniciado un grupo de nuevos medios y uno de los socios de este grupo contaba con un gran conocimiento sobre la
industria de la capacitación.
Para el otoño de 1997, Digital Think había desarrollado más de 30 cursos y contaba con 20 clientes, 8 de los
cuales eran cuentas de la lista Fortune 1000. (Ver Anexo 2: Muestra de listas de cursos.)
2 Band of Angels era el grupo de fuertes inversionistas auto-organizado más grande de los Estados Unidos. Para mayor información sobre
esta organización ver el caso de HBS No. 898-188.
3
El negocio de Digital Think

Digital Think ofrecía capacitación basada en la red, al ritmo del estudiante con interacción asincrónica entre el
instructor y el estudiante (ver Anexo 3: ejemplo del material promocional de Digital Think). Los cursos que ofrecía la
empresa se podían tomar a través de Internet o a través de la Intranet de la empresa. La compañía desarrolló todos los
productos específicamente para la red, a diferencia de muchos de sus competidores que estaban ajustando sus cursos
en CD-ROM/LAN para usarse en ésta. Se ofrecían cursos enfocados hacia temas de la tecnología de la información
como programación de computadoras, uso de Internet y diseño de publicaciones por computadora. Los cursos duraban
entre 6 y 36 horas y los cursos promedio tomaban aproximadamente 12 horas. Digital Think enfocó sus esfuerzos de
ventas y comercialización a las empresas de la lista Fortune 1000, y a veces era descrito como el “Cadillac” de los
cursos de capacitación en Internet por la alta calidad y profundidad de sus programas.
Digital Think le ofrecía al usuario final un acceso las 24 horas del día a los cursos ya fuera desde la casa o la oficina,
cursos altamente interactivos, contenidos de profundidad y la participación y calificaciones de un tutor; a las empresas
o a los gerentes de capacitación que pagaban las cuentas por la capacitación de sus empleados, les ofrecía un producto
que no necesitaba mantenimiento (ya que no se necesitaba de ningún personal del departamento de sistemas para
mantener los servidores en la empresa o para resolver las dudas de los estudiantes), reportes en tiempo real sobre el
progreso de los estudiantes y la velocidad a la que los empleados completaban los cursos. También contaba con la
posibilidad de ofrecer cursos a los trabajadores que se encontraran diseminados alrededor del mundo y un esquema de
pagos según el avance en el curso, esto es, que las empresas le pagaban a Digital Think a medida que los empleados
tomaban los cursos en lugar de pagarlos por adelantado.
Para el otoño de 1997, la afirmación de la empresa sobre sus beneficios era: “La mejor empresa de capacitación en
el mundo,” con tres sub-declaraciones:
 “Gente que ayuda a la gente a aprender” para transmitir la idea de que el entrenamiento de Digital Think incluía
muchas actividades que involucraban a maestros y la ayuda de los mismos disponible 24 horas al día.
 “Capacitación en la red/no se necesita ensamblar,” para transmitirle a los capacitadores corporativos la idea de
que el sistema de Digital Think no necesitaba instalación ni mantenimiento.
 “Habilidades útiles,” para transmitir la idea de que los empleados terminaban los cursos de Digital Think
habiendo mejorado una serie de habilidades de manera demostrable.
Digital Think creía que le ofrecía un valor superior al consumidor cuando se le comparaba con otras formas de
capacitación sobre tecnología de la información:
Beneficios de Digital Think con relación a otras alternativas comunes
Comparado con la capacitación tradicional en un Comparado con la capacitación en CD-ROM

aula
 Se puede cursar en cualquier momento  Se puede cursar en casa o en la oficina

 Consistente alta calidad  El producto incluye la interacción con maestros
 Seguimiento detallado en tiempo real y  No se necesita que los administradores del sistema instalen o
reportes sobre el progreso del alumno mantengan el programa
 Contenido actualizado
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Zahm creía que el incluir maestros en el negocio de Digital Think era una gran ventaja. Tener maestros
disponibles las 24 horas del día, 7 días a la semana obviamente le incrementaba los costos a la estructura y a la
administración del negocio, sin embargo, la posibilidad de catalogar a Digital Think como “moderado por
instructores” y que “se puede estudiar a su propio paso” al mismo tiempo era un elemento clave para su venta. La
interacción con los tutores era disíncrona, lo que quiere decir que los estudiantes les enviaban ejercicios y
exámenes a los maestros vía Internet o ponían sus dudas y problemas en un boletín que revisaban los tutores, sin
embargo, no se sostenían discusiones sincrónicas con éstos a excepción de las sesiones específicas en el chat. Sin
embargo, el hecho de que el producto de Digital Think incluyera la presencia de tutores desde el principio y
contemplara la interacción de los mismos, hizo único el producto de Digital Think. Además, la colaboración entre
los estudiantes en los espacios de discusión no era común. Algunos competidores “añadieron” la posibilidad de
resolver preguntas vía correo electrónico mientras el estudiante cursaba algún programa en CD-ROM, sin
embargo, los módulos de entrenamiento en sí no requerían de interacción o retroalimentación por parte de los
tutores. Digital Think sondeó a todos los usuarios y encontró que los estudiantes en todos los casos dieron altas
calificaciones a la posibilidad de tener contacto con maestros. Además, el personal de sistemas de las empresas y
los capacitadores corporativos estaban muy contentos, ya que los estudiantes resolvían sus dudas con otras
personas que no eran ellos.
Digital Think tenía tres fuentes de ingresos. La primera era la venta de cursos de su catálogo (el negocio de
catálogo). Los directivos corporativos, como los gerentes de capacitación en tecnología de la información,
aprobaban el uso de los cursos de Digital Think en sus empresas. Después, aquellos individuos que necesitaban
o querían tomar un curso se inscribían con el gerente de capacitación. Era común que estas inscripciones se
realizaran vía correo electrónico. Así, Digital Think tenía procesos de venta de dos pasos: primero, la empresa
tenía que considerar aceptable y aprobar un curso de Digital Think en particular para sus empleados y segundo,
el empleado tenía que inscribirse al curso. Toda la actividad de inscripciones de los estudiantes se registraba en
una base de datos de Digital Think de manera automática. La empresa usaba esta información para preparar
informes mensuales y facturas para los clientes que pagaban según lo que fueran estudiando.
La segunda fuente de ingresos era el trabajo hecho a la medida del cliente. Digital Think diseñaba cursos de
capacitación específicos para cada empresa, con su infraestructura y la plataforma tecnológica propias. La tercera
fuente de ingresos eran las ventas generadas en su propia página en la red; cualquier persona podía visitar el sitio
y tomar un curso. Aunque todavía no era una fuente primaria de ingresos, era un mecanismo efectivo para generar
contactos de ventas, ya que los visitantes a la página podían recomendar a Digital Think en sus empresas después
de haber tenido una buena experiencia con algún curso.
El mercado de la capacitación
El mercado mundial de la capacitación a través TI era muy grande y estaba creciendo (ver Tabla A: Ingresos
del mercado). El gasto en capacitación de personal de servicios de información (SI) había crecido de 7,2% del
total del presupuesto departamental en 1996 a 9,8% en 1997. De este gasto, 75% se pagaba en entrenamiento
técnico y la parte restante (25%) se invertía en capacitación de “habilidades secundarias.” Además, la cantidad
que se gastó en capacitación a través TI para el usuario final, había aumentado de 4,5% de los presupuestos de las
unidades de negocios (UN) en 1996 a 6,3% en 1997. Este gasto se dividía en 60% en entrenamiento para el uso
de programas o aplicaciones y 40% para
5
capacitación de “habilidades ligeras” como la administración del tiempo y cómo hacer presentaciones.
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Tabla A Ingresos del mercado mundial de capacitación de tecnología de la información – información seleccionada
1996 2001 1996-2001 Tasa de

crecimiento anual
compuesta
Total mundial $16,4 miles de millones $27,9 miles de millones 11,2%
Estados Unidos $7,1 miles de millones $12,9 miles de millones 12,7
En la red en Estados $74,0 miles de millones $3,4 mies de millones 109,7
Unidos
Fuente: International Data Corporation, 1997.
Aunque la capacitación en aulas seguía siendo el medio de entrenamiento de mayor preferencia, perdió un fuerte
terreno en 1997 ante los vehículos de transmisión de información de alta tecnología como los CD-ROMs, Internet e
intranets corporativas. Los estudios indican que la capacitación en la red (que incluían tanto Internet como intranet)
empezaría a quitarles participación en el mercado a los métodos tradicionales. Ellen Julian, una analista de investigación
de International Data Corporation especializada en la capacitación en a través de TI, basada en la red describió su punto
de vista sobre las tendencias de este mercado:
Tanto los gerentes de sistemas como los de capacitación van a incrementar la compra de cursos de entrenamiento
de TI, y de uso de programas a empresas externas que dan este tipo de servicios. La razón de esta situación es que
cada día es más importante el aprendizaje continuo “justo a tiempo” en la oficina o en la casa, así como el acceso a
recursos múltiples está siendo cada vez mas importante. Internet ofrece acceso fácil y la conveniencia de determinar
horarios personales; el principal obstáculo para la capacitación siempre ha sido la falta de tiempo o la dificultad para
encontrar horarios adecuados para cada persona.
Los dos problemas que presenta la capacitación por Internet son los problemas de conexión y la velocidad. Aunque
estos problemas se pueden resolver con el entrenamiento vía intranet de las empresas, a muchos gerentes les preocupan
los costos de instalación y mantenimiento de este tipo de capacitación.
El mercado mundial de la capacitación TI estaba fragmentado, y los grandes competidores eran empresas como IBM
Global Services cuyos ingresos derivaban principalmente del entrenamiento tradicional en el aula. En 1996, IBM Global
Services tuvo ingresos de $440 millones.
Los competidores primarios de Digital Think eran las empresas de capacitación de TI con productos en CD-ROM y
la más grande era CBT, empresa pública que había obtenido ingresos en 1996 de $66 millones, lo que representaba un
aumento de 65% de los ingresos de 1995. Los observadores de la industria pensaban que en 1997 la empresa tendría
ingresos de más de $100 millones. La compañía había aumentado el número de cursos en su catálogo de los 165 que
tenía en 1995 a 328 en 1996 y de ahí a 400 a la mitad de 1997. El contrato promedio de CBT en 1995 era de
$40.000 y aumentó en 1996 a un promedio de $60.000. Las acciones de la empresa se vendían a un múltiplo de
precio/ingresos muy alto (78) lo que los observadores de la industria explicaban no sólo por el crecimiento y la
rentabilidad de la empresa sino también con la facilidad de predecir su
3 International Data Corporation, 1997.
6
crecimiento. Esta facilidad para predecir su crecimiento se debía a que la empresa contaba con una reserva muy
sana, debido a su enfoque de licencias precontratadas en el mercado. La reserva de CBT había crecido a más de $60
millones en 1996 lo que representaba un aumento de 100% del que tenía
4
en 1995.
La duración promedio de un curso de CBT era de cuatro horas, mucho más cortos que la duración promedio de
5
12 horas de los cursos de Digital Think. A mediados de 1997, CBT compró Scholars.com, un servicio en línea que
resolvía las dudas de los estudiantes en una variedad de temas. Los estudiantes de CBT que usaran CD-ROMs,
podían enviar un correo electrónico a Scholars.com si tenían dudas sobre el curso que estudiaban. Sin embargo, este
servicio sólo estaba disponible para los cursos de certificación de Microsoft y los estudiantes no tenían que
interactuar con los maestros a menos que tuvieran dudas.
Los otros dos competidores más importantes de Digital Think eran National Education Training Group (NETG)
y Gartner Group Learning (GGL). En mayo de 1997, Hartcourt General Inc. adquirió la empresa National Education
Corporation, empresa matriz de NETG, lo que representó la operación más grande ($800 millones) en la industria
de la capacitación por computadora y enseñanza a distancia que se hubiera realizado hasta la fecha. Durante 1996,
NETG desarrolló más de 200 nuevos cursos para dar un total de 600 títulos de cursos por computadora; ese año, la
empresa reportó ingresos de $58 millones. Hasta principios de 1996, la empresa realizaba sus ventas exclusivamente
a través de su fuerza de ventas directa que se enfocaba en las empresas de la lista Fortune 100-250. Durante 1996 y
1997, NETG llevó a cabo acuerdos de distribución con varias empresas que revendían su producto con un valor
agregado a empresas medianas y al gobierno. En 1995, la empresa matriz de GGL, Gartner Group Inc., empresa 6
líder en la investigación en tecnología, se interesó en ofrecer servicios de capacitación por computadora a su base
de clientes de 70 mil profesionales de tecnología de la información. Subsecuentemente, la empresa adquirió J3
Learning Corp. que se especializaba en la capacitación con elementos de multimedia interactiva y Relational
Courseware Inc. Gartner usó a sus 300 representantes de ventas para vender los cursos de entrenamiento junto con
sus servicios de información. Un experimentado observador de la industria calculó que los ingresos para 1996 como
7
resultado de la capacitación por computadora serían de $30 millones.
Ventas y comercialización
Durante el primer año de operaciones de Digital Think, la empresa se enfocó principalmente en el desarrollo de
sus productos. A medida que se desarrollaba la plataforma tecnológica y se empezaron a producir los cursos, la
atención de la administración se enfocó en lanzar el producto al mercado.
La evolución de la función de ventas

A principios de 1997, Digital Think empezó a construir la base de su grupo de ventas. Goettner comentó este
punto:
4 Reporte anual de CBT Group PLC correspondiente a 1996.

5 Ibíd.
6 Comunicados de prensa de NETG, 1997.
7 Investors Business Daily, 22 de abril de 1997, p. A4.
7
En enero de 1997, contratamos a Jay Palace, graduado de la Harvard Business School, y lo nombramos director de
ventas. Jay había sido gerente de producto de Adobe y uno de nuestros inversionistas de la misma nos lo presentó. Al
principio, yo no estaba muy interesado debido a que había trabajado en la gerencia de producto de Adobe, sin embargo,
luego me enteré de que había trabajado en ventas en IBM y decidí que necesitábamos una persona de su calibre en
nuestra empresa para dirigir el desarrollo de producto y las ventas, aunque no estábamos totalmente listos para
lanzarnos a nuestro esfuerzo de ventas. (ver Anexo 1: Currículum de Palace.)
Palace describió cómo llegó a Digital Think de la siguiente manera:
Aún antes de entrar a la escuela de administración estaba fascinado con la Internet. Yo la estaba usando como parte
de mi trabajo desde 1990 para comunicarme con las empresas de software que se encontraban en el área de la Route
128 en Boston. Estaba trabajando en el grupo de comercialización de la industria del software en IBM y estaba llevando
a cabo alianzas entre las empresas pequeñas y las grandes corporaciones del software. Mi plan era irme a Silicon Valley
después de salir de la escuela de negocios y luego trabajar un tiempo en una empresa pequeña de consultoría en Texas,
me mudé aquí; al principio hice consultorías para AOL (America Online) para poder pagar mis cuentas. Mi objetivo
era entrar a trabajar como gerente de ventas y desarrollo de negocios en una empresa pequeña que empezara sus
operaciones. Para obtener experiencia en la industria y en la comercialización de productos, acepté un trabajo en Adobe
Systems en el área de desarrollo de negocios y luego en el desarrollo de un nuevo producto de la empresa. Terminé
recomendándole a la empresa que se deshiciera del producto y ese fue el momento en que el contacto de HBS con
Adobe Ventures me recomendó que hablara con Digital Think, que era una de las empresas que tenía en su cartera.
Hablé con Peter por primera vez en diciembre de 1996. Yo había rechazado trabajos en otras empresas de Internet,
sin embargo, todas ellas estaban basadas en modelos de publicidad y no había visto a muchas a las que les hubiera ido
bien con ese enfoque. Pete había concebido Digital Think inicialmente con un modelo enfocado hacia el consumidor,
pero se dio cuenta de que necesitaba reenfocar la empresa hacia el ambiente corporativo. En ese momento, Digital
Think necesitaba ayuda en las áreas de desarrollo de negocios y estrategia corporativa. Así que entré como director de
ventas y me enfoqué inicialmente en las actividades de comercialización, trabajé en la política de precios, escribí
contratos, y ayudé a desarrollar los sistemas que se necesitaban para vender y apoyar la labor de capacitación por
Internet para el mercado corporativo. Al mismo tiempo, me concentré en vender proyectos de cursos diseñados a la
medida de las necesidades del cliente.
Durante la primera mitad de 1997, los directivos de Digital Think habían trabajado en un plan para pasar de la etapa
del desarrollo del producto a la venta efectiva del mismo. Investigaron en la industria de la capacitación y le dieron
seguimiento a los éxitos y fracasos de varios competidores. Goettner llegó a la conclusión de que la única opción viable
era “entrar directamente”:
Ninguna empresa ha tenido éxito vendiendo sus productos a través de los distribuidores de valor agregado (DVA).
Uno de nuestros competidores compró una empresa de capacitación por computadora e intentó vender los programas
de entrenamiento por computadora junto con los otros productos de la empresa a través de sus representantes. No han
tenido mucho éxito. Por otro lado, hemos visto cómo CBT ha contratado una fuerza de ventas directa muy cara y les
ha funcionado muy bien. Aunque todavía tenemos nuestras dudas en cuanto a la contratación de vendedores caros ya
que la empresa es todavía muy joven, nos damos cuenta que el tipo de persona que pensamos que necesitamos no es
un empleado al que se le pague
8
poco. La clave es determinar el momento adecuado; no moverse muy rápido, aunque tampoco perder
ninguna oportunidad.
Una de las razones por las que pienso que necesitamos una fuerza de ventas directa es que estamos en una
sociedad con nuestros clientes a largo plazo. Queremos personas que estén comprometidas con la idea de
generar ganancias continuas a largo plazo, en esencia, rentas vitalicias. Esto sucederá únicamente si el cliente
está contento y si tenemos a una persona trabajando hombro con hombro con el cliente como un socio. Por
supuesto, esto también implica que una persona de adentro de la organización del cliente, por ejemplo, el
gerente corporativo de capacitación, también nos ayude a la venta. Esto sucederá si conceptúan nuestro
servicio como aquél que hace a su empresa más efectiva y que hace su trabajo más fácil.
En la primavera de 1997, Palace había ido a visitar a uno de sus mentores, el ejecutivo de cuenta para el que
había trabajado en IBM. Hablaron sobre el tipo de personas que debería de contratar como vendedores. ¿Debía
Digital Think buscar gente joven y capaz, aunque relativamente inexperta y por ende, menos cara que un vendedor
experimentado? Su antigua jefa creía que la contratación de gente joven era una buena solución y le dijo que esa
había sido su estrategia cuando contrató a Palace para IBM.
A mediados de 1997, Palace contrató al primer vendedor para Digital Think, Michele Goldberg (ver Anexo
1: Currículum Vitae de Goldberg). A pesar de que Goldberg tenía 28 años de edad en ese momento y no tenía un
entrenamiento formal en ventas de programas de capacitación, Palace la consideraba como profesional,
ambiciosa, y orientada hacia las ventas. En ese momento, había 10 cursos en el catálogo y la empresa contaba con
dos clientes establecidos. Al principio, Goldberg trabajó con las cuentas existentes que representaban ingresos
anuales de $15.000 a $20.000. Para el otoño, sus cuentas estaban generando de $25.000 a $50.000 en ganancias
anuales gracias a los esfuerzos del equipo de ventas que incluían promociones de correo electrónico e internas,
visitas a las oficinas, los “Días Digital Think” y las crecientes relaciones de Goldberg con los gerentes de
capacitación. Además, el número de cursos había aumentado, así como los precios. La dirección de Digital Think
pensaba que las cuentas de “pago conforme— avanza” necesitaban atención si la empresa quería que éstas
crecieran y la experiencia de Goldberg lo demostró.
Aunque la habían contratado para trabajar con las cuentas existentes, Goldberg se empezó a enfocar en traer
nuevas cuentas a la empresa, ya que la compañía consideraba también esta actividad muy importante. Goldberg
logró varias cuentas de empresas grandes como Kodak, Johnson & Johnson y Cirent Semiconductor siguiendo
los contactos generados por la página en la red y la publicidad. El éxito de Goldberg al obtener estas cuentas
nuevas contribuyó a que la dirección pensara que era el momento para lanzar la fuerza de ventas.
Casi al mismo tiempo, Palace entrevistó y contrató a una persona que parecía ser muy similar a Goldberg para
que se encargara de las ventas de los programas hechos a la medida del cliente y que le reportaría directamente a
Palace. La empresa la contrató, sin embargo, los resultados fueron muy decepcionantes. Palace recuerda la
situación y lo que había aprendido de las experiencias que había obtenido en la empresa hasta la fecha:
Esta persona parecía ser perfecta para el puesto. No obstante, había un problema: aunque quería trabajar
para una empresa de Internet nueva y joven también quería trabajar de 9:00 a 17:00 horas. ¡Yo no lo podía
creer! Además, resultó que no contaba con conocimientos básicos necesarios ni con aptitudes de ventas. No
sabía qué quería decir un proveedor de servicios de Internet (PSI), como cargar un software o los pasos básicos
para llevar a cabo una presentación de ventas estructurada. Cuando una empresa empieza sus operaciones, se
necesita que la
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persona que entre a trabajar sepa “correr” pero ella necesitaba alguien que le enseñara a caminar.
Durante el último año, he aprendido mucho sobre la gente que he contratado y he aprendido mucho sobre mí
mismo. Puedo hacer bien muchas cosas, sin embargo, no era un experto en la industria de la capacitación cuando
entré a Digital Think. Me he dado cuenta de que necesito contratar vendedores que cuenten con una amplia
experiencia en esta industria.
Como muchos graduados de la maestría en dirección de empresas, he tenido muchos trabajos muy demandantes,
y me he encontrado en medio de muchas situaciones de reto tanto antes como después de haber cursado la maestría.
Sin embargo, estar en mi primer trabajo en una empresa que empieza a funcionar ha sido diferente. Ahora, me
despierto durante la noche porque estoy haciendo cosas que nunca había hecho antes, y que nunca aprendí en la
maestría, y que nadie en la empresa ha hecho antes tampoco. Cuando enfrento una situación difícil, me resulta muy
útil analizarla como analizaría un caso, marcando cuál es el problema y presentando las alternativas para solucionarlo
y sólo hasta entonces tomar una decisión. Nunca pensé que terminaría diciendo esto. Parte del reto es encontrar el
tiempo para pensar.
En octubre de 1997, cuando Digital Think se preparaba para dar el paso a la siguiente fase del crecimiento y lanzar
su fuerza de ventas, se dieron varios cambios organizacionales. Se separaron las áreas de desarrollo de negocios, ventas
y desarrollo de cursos hechos a la medida del cliente y las ventas de catálogo en funciones separadas. Como director de
ventas, Palace estaba a cargo de todas las ventas de catálogo y de la organización de la fuerza de ventas directa. Con la
ayuda de Zahm cuando fuera necesaria, Goettner se encargaría de la función de desarrollo de negocios, que consistía
básicamente en desarrollar alianzas y relaciones a largo plazo con los revendedores potenciales. Un área con mucha
importancia era el trabajo con las empresas de software para ayudarles a ofrecer la capacitación en la red como parte de
su oferta de productos. Finalmente, la empresa estaba en el proceso de contratación de una persona para que se encargara
de los servicios de consultoría, de vender y desarrollar cursos hechos a la medida de los clientes grandes. Esta persona
le reportaría a Goettner. (ver Anexo 4: Evolución de la organización de ventas y comercialización.)
Actividades de comercialización
Zahm describió el papel del departamento de comercialización compuesto por tres partes: 1) generación de contactos
para la fuerza de ventas; 2) manejo de productos que incluía actividades como fijación de precios y trabajar
constantemente con el cliente para la actualización del producto; 3) la construcción de una marca que Zahm pensaba que
era de vital importancia para ser una empresa de capacitación exitosa a largo plazo. La generación de contactos se lograba
a través de las exposiciones, las relaciones públicas (RP) y la publicidad en la página en la red de Digital Think a través
de actividades como conexión de la página a otros sitios relacionados con la capacitación.
Zahm creía que las actividades para la generación de contactos de ventas eran muy importantes para ayudarle a la
fuerza de ventas a ser efectiva. Por ejemplo, él creía que ofrecerle a la fuerza de ventas un modelo calificador de cuentas
le ayudaría a enfocar sus esfuerzos. El grupo de comercialización había desarrollado un sistema de calificación de cuentas
potenciales de tres niveles. Se le asignaban puntos a cada cuenta con base en tres factores: la cantidad total de empleados
de la empresa, cuán bien encajaba con el catálogo de Digital Think (esto es, unas mediciones de cuánta demanda podrían
tener los cursos de IT de Digital Think) y un valor de referencia potencial de la cuenta. Si una empresa lograba una cierta
cantidad de puntos, se le clasificaba con la letra “A” o como una cuenta objetivo. Las empresas en la lista Fortune 500
fueron analizadas usando este enfoque y aproximadamente el 25% de las cuentas quedaron clasificadas como cuentas
“A.” Aunque Zahm
10
sentía que era un buen modelo, sabía que algunas de las cuentas que habían analizado no encajaban bien en el
modelo. Zahm dijo:
Una cuenta con la que hemos sido exitosos es una empresa de consultoría sobre TI relativamente pequeña
(menos de mil empleados). Lo anterior nos sorprendió, sin embargo, la empresa encajaba muy bien con nuestro
catálogo y tiene una gran necesidad de capacitación. Somos conscientes de que, con el tiempo, necesitamos
recalibrar nuestro sistema de medición de cuentas objetivo. De hecho, creemos que debemos mantener nuestro
modelo abierto, de lo contrario, la herramienta se hará obsoleta y ya no será de utilidad para nosotros. Sin
embargo, en una empresa nueva el tiempo para comercializar sus productos es de vital importancia y se tiene
que empezar en algún punto. Para eso sí nos ha servido el modelo.
Zahm veía el modelo de cuentas objetivo sólo como una manera para generar contactos de ventas. Esperaba
que los nuevos vendedores con sus relaciones y listas de clientes fueran otro mecanismo a futuro para atraer
contactos de ventas. También esperaba tener otro tipo de herramientas como el atractivo póster que se había
desarrollado recientemente para ayudarle a los gerentes corporativos de capacitación a pasar la voz sobre Digital
Think a sus empleados.
Estrategia de precios
Aunque la principal manera en que Digital Think fijaba sus precios era con base en un esquema de “pagar
conforme se avanza,” los principales competidores de la empresa (las compañías que vendían cursos en CD-Rom)
generalmente vendían licencias por adelantado, lo que les permitía a las empresas usar los cursos que ofrecían en
su catálogo durante uno, dos o tres años. Esto significaba que la competencia recibía ingresos pagados por
adelantado, sin embargo, si la inscripción de los empleados era baja o se inscribían, pero no terminaban el curso,
el costo del cliente por cada curso terminado con éxito sería muy alto. Algunas ventas de licencias eran muy
grandes; a mediados de 1997, NETG vendió una licencia de $3 millones a una empresa fabricante de sistemas
de
8
computadoras para que pudiera tener acceso ilimitado al catálogo entero de cursos de NETG. Digital Think había
vendido pocas licencias corporativas pero el enfoque principal había sido en las ventas de cursos “pagados
conforme se avanza.”
Zahm sabía que este tipo de esquema les gustaba a los clientes, sin embargo, había problemas con el proceso
de dos pasos. Reflexionaba sobre algunas frustraciones ocasionales:
Recibimos muy altas calificaciones por parte de las personas que toman nuestros cursos. Además, casi 60%
de las personas que empiezan uno de nuestros cursos lo terminan. Sabemos por los sondeos que hemos hecho
en la industria que el promedio de la competencia que vende cursos en CD-ROM es de 20% a 40%. El costo
por cada curso de capacitación terminado es mucho menor con Digital Think que con otras empresas.
Necesitamos encontrar una manera de usar esta información de forma positiva para potenciar las ventas.
Encuentro muy interesante el hecho de que estamos vendiendo un producto (a diferencia de la competencia)
en el que no se tiene que pagar dinero por adelantado, el producto es considerablemente mejor que todos
aquellos con los que compite, el cliente puede tomar cursos de prueba gratis y cuenta con entrega instantánea
en el lugar de trabajo o el hogar de los empleados. No obstante, el ciclo de ventas puede tomar hasta tres meses
para completarse.
Sabemos que la barrera para moverse más rápido no es el precio. Recientemente, incrementamos los precios
en un alto porcentaje, pero esto no tuvo un efecto sobre las ventas. Vemos una tendencia en el mercado de la
capacitación que empieza con libros técnicos que
8 Comunicado de prensa, abril 23 de 1997 de NETG.
11
pueden costar alrededor de $40, y que termina con la capacitación en aulas tradicionales que puede costar entre
$175 a varios cientos de dólares por día. Cuando nos enfocamos en el mercado de consumo, pensamos que
necesitábamos fijar nuestros precios entre estos dos parámetros, tendiendo a estar cerca de los precios de los libros
técnicos. A sí que, al principio, el precio promedio de nuestros cursos era de $75. Cuando cambiamos el enfoque
hacia los usuarios corporativos y empezamos a desarrollar cursos más largos y más técnicos, con toda naturalidad
nuestros precios aumentaron. Ahora el precio promedio de nuestros cursos que compran los usuarios corporativos
es de $250. Nuestros precios van de $45 por los cursos orientados hacia los consumidores a $325 por los cursos
más técnicos sobre TI; acabamos de lanzar un curso de TI por $450.”
La manera en que una empresa escogía fijar sus precios tenía efectos múltiples sobre la misma. La dirección de
Digital Think creía que el pago por adelantado de los cursos generaba ciclos de ventas más largos (de 6 a 12 meses,
comparado con los 3 meses del esquema de “pago conforme se avanza”), pero proporcionaba beneficios de flujo de
caja, aunque las ganancias del esquema de pago por adelantado se distribuyeran uniformemente a lo largo de un
periodo de 12 meses. Un intangible era que la dirección de Digital Think creía que los clientes del esquema de “pago
conforme se avanza” requerían de un manejo de cuentas cuidadoso para asegurar un crecimiento en el número de
inscripciones, ya que los gerentes de capacitación en las cuentas pagadas por adelantado podrían ser más proactivos
a vender capacitación en la red ya que sus reputaciones estarían en juego.
El catálogo de cursos de Digital Think

Courtney Klinge, graduada de la Harvard Business School en 1996, era la directora de comercialización
corporativa de Digital Think. (ver Anexo 1: Curriculum Vitae de Klinge.) Klinge se enteró sobre Digital Think
gracias a Palace y se unió a la compañía a principios de 1997 reportándole directamente a Zahm. Al principio, se
había enfocado en hacer llegar el mensaje de Digital Think al público corporativo, con una estrategia de trabajo en
las exhibiciones, una estrategia publicitaria y comercialización colateral. Poco a poco, su trabajo fue cambiando de
las funciones de comunicación de comercialización tradicional al manejo de productos y desarrollo de cursos. Para
octubre de 1997, la administración estaba considerando contratar a otra persona para que implementara la
comunicación de comercialización tradicional de la empresa.
Klinge explicaba su papel en la empresa:
Yo dirijo casi todo lo relacionado al manejo del producto. Para Digital Think, nuestro producto es el catálogo
de cursos y nuestra tecnología propia que incluye el ambiente de enseñanza en línea, el sistema de entrega de
cursos, las herramientas para la creación de cursos y las herramientas de administración corporativa. En el manejo
de los productos, tenemos que decidir en qué temas generales (como TI) nos tenemos que enfocar y luego, dentro
de estos temas, qué cursos son los más indicados para desarrollar y en qué orden y finalmente, cómo estructurar
los cursos individuales. En relación con los temas generales, aprendimos mucho con nuestras experiencias
iniciales con los cursos de Java. Descubrimos que, al ser rápidos para desarrollar cursos de alta calidad sobre una
tecnología recién surgida, nos topamos con un nicho que nos diferenciaba de nuestros competidores. Seguimos
con un enfoque sobre la nueva tecnología en el segmento del mercado de la capacitación sobre la tecnología de
la información y hemos desarrollado varios mecanismos para monitorear cuándo una nueva tecnología ha logrado
suficiente impulso como para que se convierta en un buen objetivo para el desarrollo de cursos.
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Para cada curso nuevo que se desarrolla, investigamos a nuestro público objetivo, ¿Por qué requiere de la
habilidad que le enseñará el curso?, ¿Cómo usará la nueva habilidad? y ¿Cómo lograr los objetivos de
enseñanza de la mejor manera? Esta investigación nos permite construir desde el punto de vista de su
instrucción, cursos valiosos que entrenan a los estudiantes a través de la aplicación práctica de la habilidad que
buscan obtener. Una de las cosas que más nos enorgullece, es nuestro enfoque en el desarrollo de habilidades
que la gente puede usar inmediatamente. De hecho, muchos de nuestros cursos, como los desarrollados para
Microsoft NT Server, llevan a la certificación. Cuando desarrollamos nuestros cursos, trabajamos con expertos
en la materia. Contratamos a los autores de mejores ventas del canal de las publicaciones, sin embargo,
entendemos que no podemos esperar contar dentro de la empresa con expertos en todas estas tecnologías, en
especial cuando se trata de una tecnología nueva.
Cuando decidimos qué cursos ofrecer o qué nuevas características tecnológicas aumentar, buscamos
retroalimentación de una cantidad de fuentes. Esto incluye fuentes externas como los entrenadores
corporativos, usuarios finales y autores, así como fuentes internas como nuestros vendedores y el personal
técnico. Las prioridades de las solicitudes para actualizar o mejorar nuestra tecnología se decide con base en
la comercialización. Luego, nuestro personal técnico nos informa sobre los recursos necesarios para el
desarrollo de cada tarea que haya sido identificada.
En el pasado, éramos suficientemente pequeños para ser democráticos en la determinación de qué mejoras
tecnológicas implementar. Ahora, es imposible tener a todos contentos. Para propiciar que todos los
involucrados se sientan satisfechos, yo genero un “mapa” de tecnología que no sólo muestra qué haremos sino
explica por qué lo haremos.
Todas las mejoras tecnológicas van en función de lo que es mejor para la compañía, lo que a su vez va en
relación directa con el desarrollo de lo que es mejor para nuestros clientes.
Una vez que una propuesta de curso (determinación del público para el mismo, definición de pre-requisitos
y fijación de objetivos de éste) se desarrolla, pasa a manos de una persona que desarrolla cursos de Digital
Think, así como a manos de un experto externo en la materia. Regresan con un plan de instrucción que se basa
en la propuesta inicial. El departamento de comercialización, una fuente interna de tecnología y el experto en
la materia lo revisan para asegurarse que está de acuerdo a la estrategia de cursos sobre la que se acordó
previamente y para asegurarse que es suficientemente fuerte desde el punto de vista del diseño pedagógico del
curso. De aquí, el curso se va a producción. Una vez producido, se va a una fase beta. Durante esta fase, casi
cien sujetos beta (todos de fuera de la empresa) toman el curso y nos proporcionan retroalimentación. Siempre
mejoramos y refinamos el curso después de la etapa beta, aumentando detalles, ejercicios, etcétera. Así, nuestro
producto está listo para que la empresa lo ofrezca en su sitio de la red y lo venda en nuestro catálogo de cursos.
El catálogo de cursos de Digital Think todavía era pequeño, sin embargo, era una base sobre la cual partir para
la labor de ventas. La empresa planeaba aumentar significativamente el tamaño del catálogo a lo largo del tiempo.
En enero de 1997, la empresa ofrecía seis cursos en su catálogo. Para octubre de 1997, existían más de 30 cursos
en el catálogo con un crecimiento por cuenta de $20.000 a
$25.000 por año en promedio. Algunas cuentas habían estado en la empresa durante un año, otras durante unos
meses así que la medición del tamaño promedio de las cuentas requería de unos cálculos de los departamentos de
ventas y comercialización de Digital Think. Klinge estimaba que la empresa tendría más de 50 cursos en su
catálogo al principio del siguiente año fiscal (1 de abril de 1998) con un aumento a 125 cursos a lo largo de 1999.
Goettner comentó sobre su progreso:
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Otras empresas hablan acerca de la producción de entrenamiento de alta calidad en Internet, pero nosotros lo
estamos haciendo. Una de las cosas que más impresiona a la gente cuando están hablando con nosotros es justo
eso: hemos ofrecido entrenamiento significativo de TI por Internet a casi 16 mil estudiantes y nuestros sondeos con
los clientes muestran que los estudiantes realmente disfrutan los cursos y obtienen mucho de ellos.
El logro de nuevos clientes

Había varias maneras en que una empresa se podía convertir en cliente de Digital Think. Había tres tipos de gerentes
corporativos a los que Digital Think contactaba. El primero era el director técnico corporativo. Aunque podía resultar
difícil verlo, con frecuencia resultaba muy productivo si Digital Think lograba contactar a este nivel. Digital Think
también se dirigía a los gerentes corporativos de capacitación. Aunque era más fácil lograr citas a este nivel, tendían a
tomar decisiones más lentamente. Un tercer grupo de directivos que Digital Think llamaba eran los gerentes de
ingeniería. Era común que estos últimos tuvieran un interés específico en cualquier cosa que les pudiera dar a sus
empleados rápidamente entrenamiento sobre las nuevas tecnologías. En algunos casos, las tres personas se
contemplaban dentro del ciclo de ventas.
Una de las rutas más rápidas hacia la venta sucedían cuando los gerentes de ingeniería tomaban cursos de Digital
Think a través del sitio en la red, y luego descubrían que se podían inscribir como empresa y permitirles a muchos
ingenieros aprovechar el entrenamiento ya fuera en su oficina o en su casa. Otra manera de acortar el ciclo de ventas
era a través de los prospectos objetivo. En un caso, el director técnico corporativo de una empresa hizo una declaración
pública sobre la importancia extrema que el Java tenía para su empresa. Cuatro semanas después de recibir una carta
de Digital Think, la empresa se convirtió en un cliente.
Zahm comentó:
Sé que las empresas que aparecen en la lista del Fortune 1000 son el objetivo correcto para nosotros porque
tienden a tener grandes departamentos de TI, bien establecidos, sin embargo, no es suficiente tener el teléfono de
las oficinas corporativas. Primero tenemos que hacer una selección en busca de aquellas empresas con una fuerte
necesidad de entrenamiento sobre las nuevas tecnologías. Por ejemplo, no consideramos a Frito-Lay y UPS como
una prioridad mientras que Sun y EDS sí lo son. Sin embargo, después de que una cuenta nos interesa como
objetivo, hay muchas maneras en que podemos entrar a ella y no siempre la misma manera es la correcta para todos
los casos. Por ejemplo, algunas empresas tienen su capacitación muy centralizada y otras lo tienen descentralizada.
La formación de una fuerza de ventas

Una vez que se tomó la decisión de formar una fuerza de ventas directa, la dirección de Digital Think enfrentó un
sinfín de decisiones. Primero, tenía que decidir cuántos vendedores contratar durante el siguiente año para asegurar
que la empresa cumpliera con los objetivos de ganancias para el negocio de catálogo del año fiscal de 1999 (1 de abril
de 1998 al 31 de marzo de 1999). (ver Anexo 5: proyecciones de ventas de catálogo y costos relacionados.) Aparte de
examinar sus proyecciones de ingresos por ventas de catálogo, estaban preocupados por lograr la rentabilidad. Aunque
la empresa tenía un balance de efectivo saludable en el banco (casi 5 millones) y por ende podrían “soportar” una
fuerza de ventas grande rápidamente, la dirección quería lograr la rentabilidad para el final del año fiscal de 1999. Se
anticipaba que la parte del negocio de consultoría de Digital Think estaría funcionando en un punto de equilibrio o
superándolo y por lo tanto no
14
formaba parte de sus consideraciones. Un punto de referencia final era la cantidad que la competencia gastaba
en comercialización y ventas. Sabían que cuando CBT tuvo menos de $10 millones en ventas, los gastos en
ventas y comercialización habían excedido en 50% las ventas.
La dirección de Digital Think también tuvo que tomar en cuenta el tiempo para contratar correctamente ya
que sabía que existía un periodo en la curva de aprendizaje durante el cual los vendedores eran menos
productivos. Goettner y Palace creían que los nuevos vendedores serían menos efectivos al principio por dos
razones: el catálogo no estaba desarrollado en su totalidad y los vendedores no trabajarían con las cuentas
establecidas. Palace platicaba sobre sus ideas sobre el dilema que enfrentaban:
En IBM había tres tipos de vendedores. El primero prospectaba y cerraba cuentas nuevas. El segundo se
enfocaba en el crecimiento de las cuentas y trabajaba sólo con las cuentas que recientemente se habían
establecido y que los representantes de nuevos negocios le transferían. El tercer tipo y más común, trabajaba
con clientes grandes y practicaba la venta relacional. Tarde o temprano, las cuentas pasaban de los
representantes que se encargaban del crecimiento de las cuentas a los representantes que llevaban las cuentas
grandes. No nos podemos dar el lujo de tener tres tipos de vendedores en Digital Think. Necesitamos gente
que pueda manejar las tres tareas al mismo tiempo.
Debido a que la dirección pensaba que la empresa estaba limitada únicamente por el número y calidad de los
vendedores que contrataban en relación con la venta de catálogo, planeó establecer los objetivos de ganancias
para el año fiscal de 1999 y desde ese punto determinar el número necesario de vendedores. Goettner tomó la
cantidad de ganancias que la empresa había proyectado para el año fiscal de 1999, le restó la cantidad que él
pensaba que vendría de proyectos hechos a la medida del cliente y el desarrollo de sitios en la red y obtuvo un
objetivo de aproximadamente $4 millones para el equipo de ventas de catálogo para el año fiscal de 1999.
El mayor problema que Goettner y Palace enfrentaban al tomar las decisiones de la fuerza de ventas era que
tantas decisiones eran repetitivas. Si cambiaban un número, cambiaba el resto de los números. Los problemas
que tenían que resolver incluían:
 ¿Cuál debía ser la “apariencia” de los vendedores de Digital Think? ¿Qué experiencia debían tener?
¿Quería la empresa contratar vendedores con experiencia en el mercado de la capacitación; con
experiencia en el mercado de Internet y los nuevos medios?
 ¿Qué cuota de ventas se debería fijar para los vendedores para el año fiscal de 1999 tomando en cuenta
que eran vendedores nuevos en Digital Think y que el catálogo estaba en proceso de crecimiento? Para
contestar esta pregunta, creían que debían tomar una decisión en cuanto a la cuota de ventas una vez que
Digital Think tuviera el catálogo completo de 150 o más cursos. La dirección de la empresa creía que una
vez que la empresa fuera de mayor tamaño y que contara con un catálogo de cursos más extenso, los
vendedores debían ser responsables de casi 20 cuentas activas.
 ¿Debían contratar gerentes regionales primero o debían contratar uno o dos vendedores primero para
ahorrar dinero y obtener más información con respecto a lo que cada vendedor debía vender?
 ¿Debían los gerentes de ventas regionales, cuando fuera que los contrataran, tener cuotas de ventas aparte
de sus obligaciones de control de ventas? ¿Debía Palace tener una cuota de ventas personal?
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 ¿Cuál debía ser la relación entre las cuotas de ventas individuales para cada vendedor, las cuotas de ventas de
toda la fuerza de ventas y el plan anual de ganancias de la empresa?
 Ya que las cuotas de ventas estarían en parte relacionadas con la calidad de los vendedores que contratarían
¿Cuán alto debían apuntar al hacer estas contrataciones? ¿Cuánto debían y podían pagar y con qué mezcla de
salario, comisiones y opciones de acciones? ¿Los comisionistas debían tener una cuota fija o debía haber una
escala móvil que aumentara con respecto a los niveles de ventas generadas? y ¿Debía haber un tope para las
comisiones (y de aquí el total de las compensaciones en efectivo)?
 ¿Dónde debían estar localizados los vendedores? ¿Debían todos trabajar en San Francisco o debían trabajar
desde distintos puntos en el país? La dirección sabía que tendría que sopesar las ventajas y desventajas en
términos de costos, supervisión, entrenamiento, etcétera.
 Con relación a la pregunta anterior ¿qué debería considerarse como una cuenta? Por ejemplo, ¿IBM debía ser
considerada como una sola cuenta o cada división de IBM debía considerarse como una cuenta separada?
 ¿Cuándo se les debía de pagar las comisiones a los vendedores, cuando se registraba la venta o cuando la
empresa pagara la cuenta? En el caso de cuentas que pagaran por el uso de licencias a largo plazo ¿se debía
pagar la comisión en una sola exhibición tanto por las inscripciones como por el efectivo que la empresa
recibiera o a plazos a medida que los usuarios empezaran a usar los cursos? Digital Think tenía algunas cuentas
de pago por adelantado y la dirección se inclinaba por pagar a los vendedores la comisión total durante el mes
en el que se facturara la venta. La dirección estaba interesada en que las motivaciones de los vendedores se
alinearan a los intereses de la empresa.
 ¿Cambiaría y se aceleraría la empresa y los puestos de la gente como resultado de la contratación de fuerza de
ventas que percibiría comisiones? De ser así, ¿podría la administración anticiparse a estas situaciones y
adelantarse a la curva?
Goettner y Palace no tenían mucha información para tomar sus decisiones. Contaban con su propio conocimiento
de la industria y habían investigado sobre cómo algunos competidores manejaban sus ventas. Además, habían hablado
con un “casa talentos” (head hunter) ejecutivo, Allen Esrock de Larkin Associates que se localizaba en Santa Mónica,
California, para buscar gente para cubrir los puestos deseados. Esrock, que anteriormente había trabajado como
guionista de comedias en Los Ángeles antes de involucrarse en el reclutamiento de personal para los nuevos medios,
había hecho varias investigaciones para empresas en la industria de la capacitación. Había leído sobre Digital Think en
una publicación en la red cuando la empresa recibió su primera inyección de dinero y había buscado a Zahm en una
exposición del medio. Le dijo a Zahm que estaba muy emocionado con el enfoque de Digital Think y que le gustaría
trabajar con la empresa cuando estuviera lista para buscar vendedores. Zahm refirió a Esrock a Palace. Al principio de
su relación, Esrock le mencionó, según su experiencia, varios lineamientos sobre cómo se les pagaba a los gerentes
regionales y a los vendedores en la industria de la capacitación por computadora (ver Tabla B a continuación):
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Tabla B Plan típico de compensaciones por ventas para la industria de la capacitación por computadora
Vendedor Gerente regional

Cuota típica  $800.000- $1.200.000  Total de cuotas de
ventas en
la gerencia regional.
 Algunas veces cuota de
transportación
Compensación en efectivo
 Rango de salario base  $35.000-$75.000  $55.000-$90.000
 Tasa de comisión  Varía por empresa  Varía por empresa
 Típica compensación total  $60.000-$125.000  $110.000-$150.000
en
efectivo
 Ingresos máximos (en  $250.000  $250.000
pocos
casos con límite)
Aparte de darle a Digital Think algunos lineamientos generales en cuanto a las compensaciones en efectivo,
Esrock les comentó que las opciones de acciones serían un incentivo importante para los vendedores que estuvieran
familiarizados con la industria de la capacitación por computadora y les comentó: “CBT Systems hizo mucho en
el sentido de las compensaciones con opciones de acciones con su exitosa Oferta pública de venta (IPO).” Con
respecto a los gerentes regionales de ventas, Esrock dijo que generalmente manejaban de cuatro a ocho vendedores
y que se les compensaba de diferentes maneras por los ingresos que traían a la empresa. En algunos casos, recibían
comisiones sobre los ingresos y en otros recibían bonos o acciones; era común que se ofrecieran acciones en las
empresas que empezaban en el mercado de la capacitación por computadora.
Comida china otra vez

Goettner veía a través de su ventana y revisaba las decisiones que se tenían que tomar en su empresa cuando
Palace llegó a su lugar. Goetter sabía que Palace había pasado parte de la tarde entrevistando a cinco candidatos
potenciales que buscaban el puesto de vendedor (ver Anexo 6: Curricula de los vendedores).
“Vámonos” dijo Palace “la sala de juntas está vacía y la comida china está servida.”
En su camino a la sala de juntas, Goettner le dijo a Zahm que se les uniera. Goettner sabía que le esperaba una
larga noche ya que tenían que darles punto final a las decisiones sobre la fuerza de ventas antes de que se retiraran
esa noche de la oficina. Habían hablado sobre las opciones durante varias semanas y era el momento de tomar
decisiones y empezar la contratación. Podían discutir los méritos de varios aspirantes y si decidían extender
cualquier oferta habría un impulso extra para terminar con la estructura de pagos y otras decisiones que se tenían
que tomar.
Cuando Goettner entró a la sala de juntas, notó que había unas galletitas de la suerte en la mesita auxiliar.
Decidió abrir una esperando que le ofreciera inspiración para su junta. La abrió y pensó en su significado:
“La experiencia es una maestra cruel. Te prueba primero y luego te enseña.”
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Anexo 1 Currículos de los empleados
Peter J. Goettner
530 Elizabeth Street 415/285-2771 (Teléfono)
San Francisco, CA. 94114 415/285-8447 (Fax)
EXPERIENCIA
10/93 al 1/96 Knowledge Revolution, Inc., San Mateo, California.
Director de comercialización
Responsable de todas las áreas de comercialización en esta empresa dedicada al desarrollo de

software de ingeniería y educativo; reportaba directamente al presidente de la empresa. Sus
esfuerzos ayudaron a triplicar las ventas durante su estancia de dos años en la empresa.
 Desarrolló un fuerte equipo de comercialización que consistía en seis gerentes y sus asistentes.
 Dirigió los esfuerzos de comercialización del producto para definir su dirección y sus
características con base en las necesidades del consumidor y del mercado. Introdujo tres nuevos
productos al mercado y lanzó varias actualizaciones de productos ya existentes.
 Administró los esfuerzos de relaciones públicas que dieron como resultado varios premios
(Producto del año por Design News, varios Premios Eddy de McUser, Premio de la Selección
del Editor de Diseño y Desarrollo de Producto y otros) y numerosos artículos.
 Dirigió los esfuerzos de publicidad, merecedores de varios premios, que sobrepasaron la

respuesta de los anuncios de otras compañías incluyendo los de Autodesk y de Hewlett-Packard.
 Adquirió experiencia con varios canales de distribución de productos, incluyendo los Canales
de Valor Agregado, correo directo, ventas internas, y distribuciones internacionales.
 Manejó varias campañas de correo directo a gran escala con niveles de respuesta de hasta 6%.
 Dirigió los esfuerzos de la empresa en el área de exhibiciones.
 Estableció y mantuvo relaciones con los editores de libros de texto y con empresas de software
de ingeniería. Negoció contratos de distribución con editores para las ediciones estudiantiles y
otro tipo de materiales para cursos.
 Participó en la toma de decisiones a nivel ejecutivo que impactaron en toda la organización.
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5/92-10/93 Silicon Microstructures, Inc. Fremont, California.
Gerente de desarrollo de negocios
Manejó la comercialización y las ventas de grandes empresas para esta empresa dedicada
a la producción de chips para micro-máquinas. Su participación fue clave para el
incremento de las ventas de $800.000 a $2 millones en menos de dos años. Sus
responsabilidades incluían:
 Ventas estratégicas. Desarrolló relaciones con empresas de productos médicos,

automotrices y de consumo para venderles sensores y microestructuras. Escribió
propuestas, negoció contratos y cerró negocios.
 Manejo de cuentas. Dio seguimiento a las actividades de desarrollo y manufactura así

satisfaciendo a los clientes con información sobre el progreso de sus programas.
 Publicidad. Creó, escribió, produjo, y colocó toda la publicidad en revistas.
 Correo directo. Creó, escribió, produjo, y manejó todas las campañas de correo directo.
Obtuvo respuestas de contactos de ventas de 10%.
 Exposiciones. Diseñó stands y manejó las actividades en exposiciones.
 Literatura de comercialización. Manejó a los diseñadores gráficos para la creación y

producción de la literatura de comercialización (folletos, volantes, folletos logotipos,
etcétera).
5/91-10/91 Andersen Consulting, Chicago, Illinois.
Consultor independiente
Negoció contratos muy lucrativos para puestos de verano durante su estancia en la escuela
de administración. Dio consultoría sobre asuntos de manufactura a varios clientes clave de
Andersen Consulting que incluían Rocketdyne, Rockwell Space, Boeing, y Northrop.
1/87-7/90 Andersen Consulting, Los Ángeles, California.
Consultor senior, Grupo de Sistemas de Manufactura
Enfocado en sistemas de manufactura para empresas aéreas, con experiencia en MRP y JIT,
adquisiciones, control de taller, control de calidad, manejo de inventarios y manejo de
cambios de ingeniería. Con experiencia en el manejo de implementaciones de grandes
sistemas. Participó en la venta de grandes contratos mayores a $5 millones. Proyectos más
importantes:
Rockwell Space Division-Implementación MRP II
Dirigió un equipo de más de veinte directores de clientes y gerentes en un programa piloto

diseñado para identificar y resolver todos los asuntos de la implementación del sistema
MRPII. Se instaló el sistema exitosamente para el control de la producción de la sonda
espacial Endeavor.
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Shorts Brothers PLC (Belfast, Irlanda): Implementación de sistema de control de taller
Manejó un equipo de consultoría para la instalación de un sistema de control de taller para la

construcción de misiles lanzados sobre el hombro. Algunos miembros del equipo eran oriundos de
Estados Unidos, Gran Bretaña, e Irlanda.
Internal Product Development – Distributed Shop Floor Control System
Manejó un grupo que diseñó, desarrolló y probó sistemas de comercialización para transferir
información entre computadoras de DEC VAX y las grandes computadoras e IBM corriendo IMS y
DBZ.
Northrop: Implementación y manejo a la medida del cliente del sistema MRP II
Dirigió a un equipo de programadores para la codificación y prueba de software de control de calidad

en producción. El módulo se incorporó en el software de Andersen denominado MRP II.
5/85-12/86 KMS FusionAnn Arbor, Michigan.
Programador
Desarrolló y codificó un programa para la computadora personal en tiempo real, para probar hardware
que fue diseñado por KMS para la medición de las aceleraciones de la sonda espacial. Este hardware
se usó exitosamente en varias misiones de la sonda espacial.
EDUCACIÓN
9/90-5/92 Walter A. Haas School of Business

University of California at Berkeley Maestría en Administración Especialización:
Comercialización
9/82-12/86 The University of Michigan, Ann Arbor
Licenciatura en Ingeniería en Sistemas, Magna Cum Laude
ADICIONAL
 Manejo de la mayor parte de las aplicaciones de negocios de Macintosh y Windows, aplicaciones gráficas y
muchos lenguajes de programación.
 Experiencia en el diseño de bases de datos jerárquicas y de sistemas a gran escala de procesamiento de

transacciones.
 Conocimiento del idioma alemán.
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Anexo 1 (continuación)
Steven C. Zahm
492 Filibert Street
415/956-6745 (Teléfono)
San Francisco, California. 94133
EXPERIENCIA
1992-1995 Prophet Consulting San Francisco, California.
Director de medios digitales/Consultoría de alta tecnología
 Dirigió y manejó proyectos de consultoría. Comercializó servicios y cerró ventas con

clientes. Responsable de todos los aspectos del diseño, manejo y cierre de proyectos,
incluyendo el análisis estratégico y recomendaciones de comercialización a la dirección
de las empresas clientes.
Compromisos recientes: Levi Strauss & Co.

Fuerza de ventas de transacciones globales, de marzo 1995-marzo 1996
 Participó en el proyecto de tres fases denominado Future of Global Retailing encargado
por el Equipo de Dirección Global y el Foro de Presidentes con un enfoque en los
medios digitales, intimidad de los consumidores y la generación de marcas.
 Dirigió el segmento de los medios del proyecto que dio como resultado opciones
estratégicas para dirigir los esfuerzos de comercialización de LS&Co. La dirección
aprobó todas sus recomendaciones.
 Condujo una investigación con empresas líderes en el área de medios digitales

incluyendo Hot Wired, America Online, CKS Partners, Ikonic Interactive, Microsoft,
Modem Media y I/Pro.
Global Village Communication

Relanzamiento del servidor OneWorld Communication, octubre 1995-febrero 1996
 Director del proyecto de investigación al consumidor para posicionar y relanzar la línea
de productos del servidor de comunicación. Investigó a los consumidores, revendedores
y clientes potenciales por teléfono y vía correo electrónico. Definió el programa de
relación comercial para iniciar el diálogo con el consumidor de forma efectiva desde el
punto de vista de costos.
Otros
compromisos: Apple Computer, The Gap, Williams-Sonoma, Dreyer’s Ice Cream, Berkeley Systems
Verano de 1991 Symantec Corporation Cupertino, California.

Especialista en sistemas de información
 Rediseñó la base de datos principal de recursos humanos e implementó procedimientos
para las opciones de compensaciones con acciones y los programas de participación de
utilidades lo que resultó en menores gastos administrativos.
21
1987-1989 The RREEF Funds San Francisco, California.

Analista de comercialización
 Analista líder para la localización de mercados de inversión para un fondo de inversión de
$120 millones.
EDUCACIÓN
1990-1992 Walter A. Haas School of Business Berkeley, California.

University of California at Berkeley
Maestría en Administración de Empresas, mayo de 1992 Especialidad
en Comercialización y Tecnología de la Información
1983-1987 Stanford University Stanford, California.
Licenciatura en Economía e Historia
INFORMACIÓN ADICIONAL
 Nadador de competencia en mar abierto (Alcatraz, Golden Gate, y otros.)
 Guía calificado de rafting en ríos (Ríos American y Sanislaus.)
 Familiarizado con la mayor parte de los programas de productividad de Windows y

Macintosh.
22
Jay Michael Palace
Two Townsend No. 4326 303 Almaden Blvd.

San Francisco, California. 94107 San José, California. 95110
(415)356-4987 (Teléfono) (408) 536-2378 (Teléfono)
jpalace@adobe.com
EXPERIENCIA
1996-a la fecha Adobe Systems Incorporated San José, California.

Director de Comercialización de Productos-Acrobat Player. Asumió responsabilidades de
manejo de producto y comercialización para un producto intra-empresarial que constaba de
hardware OEM (para armadores) y software de Adobe y software de Acrobat empaquetado.
Lanzó la versión 1.0 del producto, entrenó a las fuerzas de ventas internas y OEM, dirigió el
tour de la prensa y varias exhibiciones, creó el plan de comunicaciones y del sitio en la red y
coordinó las actividades del lanzamiento. Analizó la industria, las dinámicas del canal e
interna, le dio prioridad a los requerimientos a futuro, identificó varios factores importantes de
éxito, descubrió varios obstáculos técnicos importantes y refinó las predicciones sobre ingresos
y ganancias de las inversiones. Recomendó y condujo una revisión inteligible de la estrategia
que subsecuentemente llevó a la cancelación del desarrollo futuro del producto. Desarrolló e
implementó el plan de salida del mercado.
1995-1996 Adobe Systems Incorporated Mountain View, California.
Gerente de Desarrollo de Negocios-Acrobat Player. Manejo de cuentas y desarrollo de nuevos
negocios para los productos de Acrobat de la marca Adobe.
1994-1995 Brierley & Partners Dallas, Texas.
Director de estrategia de cuentas. Consultor de estrategia para una importante agencia de
comercialización directa que resultó en el desarrollo de las estrategias de lealtad del
consumidor y los programas para empresas en la lista Fortune 500, incluyendo Pacific Bell,
United Airlines y UPS. Desarrolló plan de Internet para el programa de viajero frecuente.
Verano de 1993 Gemini Consulting
Asociado-Disciplina de estrategia. Empresa de consultoría que ayudaba a las empresas en la
lista Fortune 500 para el desarrollo y ejecución de planes estratégicos y programas de
transformación de negocios.
1987-1992 International Business Machines Nueva York, Nueva York. y Boston, Massachusetts.
Representante de comercialización de cuentas- Ramas de la industria de los medios y el
software
 Desarrollo de alianzas. Uno de las cinco personas seleccionadas para el establecimiento de
ramas piloto y alianzas de igualación estratégica entre IBM y empresas de software.
Desarrolló tres nuevas alianzas que resultaron en un ingreso de $11 millones.
23
 Comercialización. Manejó la implementación de planes de comercialización conjuntos. Creó y

condujo sesiones de capacitación para las fuerzas de ventas directas y los equipos de
comercialización de los diferentes socios.
 Ventas. Dirigió al equipo de ventas y aumentó el ingreso del territorio de mil millones a cinco mil
millones.
 Logros:
 Excedió los objetivos de ventas sobre las cuotas cuatro veces.
 Premio Multiple Branch Manager y premio Area Manager’s Hero Award en 1992
 Premio 1992 Suggestion Award por desarrollar un sistema de predicción en Lotus Notes.
EDUCACIÓN
1992-1994 Harvard Business School Boston, Massachusetts.
Maestría en Administración de Empresas, junio 1994 Miembro de clubes de consultoría,

comercialización, pequeños negocios y nuevas empresas. Representó a la HBS en el Seminario de
la Asociación de Comercialización Directa para Estudiantes Graduados en 1994. Colaborador del
Periódico de la HBS.
1983-1987 University of New Hampshire Durham, New Hampshire.
Licenciatura en Ciencias Políticas, Cum Laude. Presidente de la fraternidad Sigma Alpha Epsilon.
Habilidades en
computación: Dominio de programas para computadora personal y Macintosh. Dominio de Internet.
Personal: Velerista. Disfruta dar pláticas en público, esquiar y el atletismo. Está aprendiendo a jugar golf.
24
Michele F. Goldberg 3465

Sacramento Street, Apt. 2 San
Francisco, California 94118
Tardes: 415/776-8108 Día: 415/267-0435
OBJETIVO PROFESIONAL: Generar ingresos y presencia en la industria con el uso de mis habilidades de
ventas y comercialización.
EXPERIENCIA EN COMERCIALIZACIÓN Y CREDENCIALES
Affiliated Computer Services, Inc. San Francisco, California.

Asociado en comercialización: Data Warehousing Outsourcing Solutions, Editora de textos
WYLBUR-MVS, Productos de análisis de rentas, Sistemas de pagos
telefónicos. (junio 1994 a la fecha) Merecedora del premio anual ACS:
1996, A un desempeño excepcional
Confianza en el desarrollo de nuevos negocios. Responsable de aumentar la base de clientes de cuatro diferentes
tipos de productos con llamadas directas, presentaciones de ventas, presentaciones en convenciones y
comercialización directa.
Comprometida personalmente a la calidad del servicio al cliente y cuidado de las relaciones con los clientes
existentes. Actualmente responsable de las renovaciones de contratos de mantenimiento anual por $800.000, y a
dar el mejor servicio al cliente. En el puesto actual ha llevado a cabo y analizado investigaciones, ha llevado a
cabo reuniones semestrales de grupos de usuarios, ha diseñado, escrito, editado e impreso y enviado tres cartas
cada trimestre dirigidas a los clientes y prospectos; experiencia como respaldo de la “Línea Directa” para clientes,
manejo y desarrollo de base de datos de clientes.
Iniciativa, experiencia y es competente en el papel líder en el diseño, creación e implementación de materiales
de comercialización y de prensa para respaldar el desarrollo del negocio y para satisfacer las cambiantes
necesidades de los clientes. Facilitar la publicidad y las promociones de productos.
Participante activa en el mercado. Atiende y expone en conferencias: DCI Data Warehouse Expo, Equipment
Leasing Association Media Relatinos Team, California Payphone Association, SHARE.
Omega Performance Corporation San Francisco, California.

Gerente de comercialización, división de bancos (octubre 1991-junio 1994)
Ganadora de dos premios Omega: 1992 Outstanding Performance y 1992 Outstanding Team Member
Participante en equipo con iniciativa. Creó y manejó proyectos de comercialización.
Contacto; éxito en apoyo y manejo. Contacto para la oficina matriz y gerente para cinco directorios de clientes
regionales y representantes autorizados. Responsabilidades incluían enseñar a los usuarios a utilizar el software,
creación de proyectos de directorios, mejoras en los formatos y revisiones.
Experiencia en campañas de correo directo: Respuestas creativas. Conceptualizó y coordinó correos directos
a nivel nacional. Condujo entrevistas con clientes para artículos del periódico de la empresa y dio seguimiento a
dudas y preguntas de los mismos. Implementó un procedimiento de correo directo más efectivo a nivel de costos;
dio seguimiento a la satisfacción de requerimientos y a reportes de proyección de resultados.
25
Flexibilidad; Responsiva a las necesidades del medio, generó soporte según la demanda.
Responsabilidades: manejo de relaciones con los medios, bibiliotecaria de audio y video, tomas de video internas,
preparación de información competitiva, organizadora de la conferencia nacional bancaria.
EXPERIENCIA PREVIA ADICIONAL 1989-1991

Working Girls Limited, Asociada de Desarrollo de Negocios Londres, Inglaterra.
The Diet Center, Consultora, Asociada de ventas Amherst, Massachussets.
Arthur J. Gallagher & Co., Practicante de venta Boston, Massachusetts.
ACTIVIDADES EXTRACURRICULARES E INTERESES
Consultora de estudiantes 1988-1996. Apoya actividades para el British Universities North America Club.
Back on Track Tutor de 1991-1993. Consultora académica para estudiantes de secundaria.
Intereses: Aerobics, pesas, viajes, cocina, vinos de California, esquí, teatro, cine, baile de salón, box, spinning, y
tenis.
EDUCACIÓN
University of Massachusetts, Amherst, Massachusetts. (1986-1990)

Licenciatura en Administración de Empresas en Comercialización
26
Fecha: Martes 28 enero 1997, 13:33:37 Para: zahm@Digital Think.com

De: courtney@reverberate.com (Courtney A. Klinge)
Asunto: Currículum Vitae Hola Steve:
A continuación, te presento mi Currículum Vitae para que lo revises. Como lo platicamos, tengo tanto experiencia
en la comercialización tradicional como en Internet. Así, me encuentro muy interesada en trabajar con una marca
de Internet en el área del desarrollo de negocios y/o comercialización. Creo en tu producto y me encantaría discutir
algunas oportunidades en Digital Think, ya que se relacionan con tus necesidades y mis expectativas.
Confiando que todo siga bien, Courtney
Courtney Ann Klinge 1218 Green Street
San Francisco, California. 94109 415/440 8979
courtney@reverberate.com
EDUCACIÓN
1993-1996
Harvard Graduate School of Business Administration. Boston, Massachussets.
Maestría en Administración de Empresas, graduada en junio de 1996
Currículo en Administración general con énfasis en cursos empresariales y sobre los medios. Miembro de los grupos
de medios y computación, entretenimiento, hockey sobre hielo, y club de soccer.
1984-1988
Colgate University. Hamilton, Nueva York.
Licenciatura en Ciencias Políticas, graduada con honores
Estudió en el otoño de 1986 en Londres. Involucrada en deportes de competencia de soccer, rugby, y hockey sobre
hielo.
EXPERIENCIA: mayo 1996 a la fecha
Reverberate Entertainment. San Francisco, California.
Vicepresidente de Comercialización.
 Colabora con el presidente de la empresa en el desarrollo de modelos de negocios para dos áreas en línea:
Reverberate Entertainment, un sitio en la red de música y The Underdog Show (El Show de Super Can), un
sitio en la red dedicado al personaje de la caricatura.
 Responsable de generar identidad de marca para el sitio de Super Can y generación de ingresos por
patrocinios.
 Desarrollo de relaciones con el concedente de la licencia de Super Can para promover la marca; inicio de
discusiones con los licenciatarios para vender sus productos en línea.
1994-1995
27
Imagine Music, Inc. Cambridge Massachussets.

 Vicepresidente de comercialización
 Trabajó directamente con el fundador en la creación de un plan de negocios y el modelo económico para el
uso de una tecnología de vídeo de 3 dimensiones en el área de la música.
 Colaboró con un consultor financiero independiente para generar el entorno financiero y análisis de valuación
para fijar los términos del financiamiento inicial.
 Responsable del manejo de las relaciones iniciales con socios en las industrias de multimedia, alta tecnología
y la música.
1992-1993
Mccann Erickson Global. Nueva York, Nueva York.
Ejecutiva de cuenta, Chemical Bank Corp.
 Representante de la agencia diariamente como enlace con el cliente, interactuaba con el departamento de
comercialización y con los gerentes de producto para determinar estrategias y su implementación.
 Manejaba internamente a dos ejecutivos de cuenta asistentes y a los medios, departamentos creativos y de
investigación que eran responsables de la cuenta de Chemical Bank Corp.
 Lanzó el reposicionamiento de la marca después de la fusión del Chemical Bank con Manufacturer’s
Hanover.
 Coordinó la producción de la campaña “paraguas” y de productos individuales para televisión, radio y la
prensa.
1991-1992
Ddb Needham Worlwide. Nueva York, Nueva York.
Ejecutiva de cuenta, Hershey Chocolate, E.U.A.
 Manejó cuatro marcas nacionales: Kit Kat, York Peppermint Pattie, Whatchamacallit, y Skor.
 Supervisó el desarrollo estratégico y la nueva producción creativa.
 Ejecutiva de cuenta: Michelin Tire Corp.
 Supervisó el desarrollo creativo de la campaña nacional “BABY” merecedora de un premio.
1989-1991
Ejecutiva de cuenta asistente: Hershey Foods Corp.
 Lanzó a nivel regional el Hershey Chocolate Bar Flavored Puddings.
 Seguimiento y preparación de producción de marca y de los presupuestos de los medios. Ejecutiva de cuenta
asistente: CIGNA Companies
 Responsable del manejo diario de ocho divisiones separadas del cliente
1988-1989
Trainee en manejo de cuenta: Mobil Corp.
 Investigadora en el departamento de relaciones públicas de Mobil Personal: Disfruta la música, leer,
deportes (atletismo, esquí, ciclismo, y soccer)
Courtney A. Klinge.
28
Anexo 2 Muestra de la lista de cursos de Digital Think
Digital Think aprenda todo lo que quiera. Lista parcial de cursos, octubre 15, 1997.
Cursos
mensuales Precio por Horas
CURSOS DISPONIBLES disponibles estudiante Instructor de clase
Cursos para programadores/ desarrolladores
Introducción a la programación C En línea $325 Pohl 30
Serie de JAVA para programadores:
-Introducción a JAVA En línea $325 Boone/Arnold 12
-Construcción de interfases gráficas de usuario En línea $325 Boone/Arnold 15
-JAVA avanzado En línea $325 Boone/Arnold 15
Serie de certificación en JAVA:
-Preparación para la certificación de programadores de Sun en JAVA En línea $325 Boone 15
-Preparación para la certificación de desarrolladores de Sun en JAVA En línea $325 Boone 10
Serie de JAVA para redes
-Streams En línea $325 Harold 12
Serie POO
-Programación Orientada a Objetivos con C++ En línea $325 Pohl 35
Serie de Perl para programadores
-Introducción al Perl 5 En línea $325 Weinman 30
-Perl avanzado para la red En línea $325 Weinman 25
Cursos profesionales
Serie de Cursos para Internet:
Búsqueda inteligente: El poder de las búsquedas sencillas En línea Gratis Bray 0,5
Encuéntrelo más rápido: Búsqueda rápida en Internet En línea $45 Bray 6
Cómo vivir con Internet En línea $45 Engst 25
Página para PageMill En línea $45 Williams 25
Página para Claris En línea $45 Williams 25
Curso de finanzas personales:
Quicken fácil En línea $45 Pogue 20
Encuéntrelo más rápido: Búsqueda rápida en Internet En línea $45 Shaw 20
Inversiones personales en la red En línea $45 Shaw 20
Curso de estilos de vida
Cómo disfrutar del vino En línea $45 Granoff/Gaiser 10
Editor Web/Cursos para diseñadores gráficos
Photoshop 3.0 práctico $125 McClelland 30
Photoshop 4.0 práctico $125 McClelland 30
Cursos
mensuales Precio por Horas
CURSOS DISPONIBLES disponibles estudiante Instructor de clase
Adobe PageMaker 6.0/6.5 de intermedios a avanzados $125 Williams/Sikora 25

Serie de clases sobre Adobe Illustrator
-Fundamentos sobre Illustrator $45 McClelland 12
-Cómo dominar el arte $125 McClelland 8
Fuente: Lista de cursos v5.2 Digital Think.
30
Anexo 3 Ejemplo de material promocional de Digital Think
31
32
Aneo 4 Evolución de las funciones de ventas y comercialización de Digital Think
33
Anexo 5 Proyecciones de ingresos trimestrales de Digital Think (sólo ventas de catálogo-miles de dólares)
4 Trim 1 Trim. 2 Trim 3 Trim 4 Trim
AF 1998 AF 1999 AF 1999 AF 1999 AF 1999
Ventas netas 370 640 875 1.135 1.560

Costos de bienes y servicios vendidos 74 128 175 227 312
Ganancia bruta 296 512 700 908 1.248
Comercialización 180 215 230 240 250

Tecnología 135 145 160 175 190
Producción 265 275 285 290 295
Operaciones 40 50 65 85 115
Administración 65 75 80 90 100
Administración de ventas 30 30 45 45 50
Total de gastos excluyendo a la fuerza de 715 790 865 925 1.000
ventas
Ingreso operativo antes de gastos (419) (278) (165) (17) 248

de la fuerza de ventas
34
Anexo 6 Currículos de los candidatos para el puesto de ventas
Christopher S. Garnet
104 Beaujolais Connecticut.
Cary N.C. 27511
Experiencia profesional:
 Platinum Technology Inc., octubre 1994 - a la fecha. División de servicios de educación y consultoría. Enero 1997:
Ascendió a director nacional de ventas. Responsabilidades incluyen manejo de grupo de doce personas de ventas,
desarrollo de la estrategia de cobertura de cuentas nacionales, aconsejar al grupo de desarrollo de productos sobre
estrategias clave de productos con relación a las necesidades del cliente. Desarrolló un plan de compensación de ventas
para producir un objetivo de ventas de $16 millones. Enero 1996: Ascendió a gerente de ventas de la Zona Oriente de
los Estados Unidos. Manejo de equipo de seis vendedores para lograr el objetivo de ventas de $6 millones, estimó ventas
del grupo, ayudó a los vendedores a cerrar las cuentas grandes, desarrolló estrategias de ventas y comercialización.
Negoció contratos no tradicionales con los clientes para lograr negocios. Comunicó las necesidades de los clientes a la
administración ejecutiva y al grupo de desarrollo de productos. Reclutó, contrató y entrenó a vendedores. Logró 107%
de la cuota para el gerente de ventas. Gerente regional de ventas: Territorio Centro-Altlántico (oct. 1994 - dic. 1995).
Responsabilidades incluyeron ser líder del equipo de ventas para dos vendedores de educación. Vendió programas ILT
y CBT I de capacitación técnica a cuentas clave de la lista Fortune 500 y del gobierno. Logró 119% de la cuota de
ventas. Vendedor número 1 en 1995, Gerente número 1 en 1996.
 SRA Technology Training Co. (Una empresa de McGraw-Hill), junio 1993-octubre 1994. Contratado como gerente
regional de ventas para el área oriente. Responsabilidades: Manejo de equipo de siete personas para lograr el objetivo de
ventas de $7 millones. Hizo predicciones de ventas para el grupo. Ayudó a vendedores a cerrar cuentas grandes. Reclutó,
contrató y entrenó vendedores. Cuando renunció a la empresa había alcanzado 93% de la cuota para la gerencia.
 INFOSystems, Inc., enero 1991-junio 1993. (Una de las cinco empresas autorizadas por IBM.) Representante de ventas
de software médico. Vendió software médico IBM AS/400 y RS/6000 a grandes clínicas médicas, HMOs y prácticas de
hospitales en un territorio de nueve estados. Responsable de información sobre las necesidades del cliente,
demostraciones del producto, soporte para exhibiciones, desarrollo de propuestas a la medida del cliente a profundidad,
negociación términos y condiciones de precios y licencias. Logró tener la orden más grande que haya cerrado un
vendedor valuada en $500 mil en software, servicios, y hardware de IBM. 222% de la cuota de ventas cuando renunció
a la empresa. Vendedor número 1 en 1991, 1992.
 SRA I/S Education Group (Empresa de IBM). Enero 1986-enero 1991. Representante de ventas.
Vendió el software de capacitación CBT a los directores, gerentes de operaciones y gerentes de programación a
organizaciones de la lista Fortune 500 en un territorio de cuatro estados. Responsabilidades: desarrollo de planes hechos
a la medida del cliente para vender el programa de CBT. Logró la venta más grande de la división valuada en $250 mil.
Logró 100% de la cuota de ventas durante cuatro de los cinco años que permaneció en la empresa. Vendedor número
1, 1988, 1989.
Educación:
 North Carolina State University. 1983-985. Administración de empresas.

 Elon College. 1981-1983. Administración de empresas.
35
David Kaplan
84 Rocky Way
Menlo Park, California.
RESUMEN DE
HABILIDADES:
 Dominio de la Internet. Sabe hacer negocios en un ambiente en línea.
 Creativo. Encuentra soluciones para problemas y las implementa.
EXPERIENCIA  Dominio y muchos años de experiencia en la capacitación técnica.
PROFESIONAL:
Diamond Press
Editor Creó e implementó el programa de distribución para el sitio en la red de la empresa.
1993- a la fecha Llamadas a presidentes, directores y gerentes de comercialización de más de 200
empresas durante cuatro meses para pedirles que incluyeran sus publicaciones en sus
sitios en la red. Logró 50 negocios de este tipo para el momento en que se lanzó el sitio
en la red. Impartió seminarios titulados “Cómo hacer negocios en Internet” de 1996 a
Waltham Training Group
1997.
Representante de ventas y
capacitador Vendió uno de los primeros paquetes de grupo con la imagen de la empresa. Debido a
que la categoría del producto era nueva, se requería de fuertes habilidades de ventas
1987-1993
conceptuales. Le vendió productos a empresas que aparecen en la lista Fortune 500.
Además de la venta de productos, vendía tanta consultoría sobre bases de datos
relacionales y servicios de capacitación en sitios físicos.
Wang Laboratories Impartió cursos sobre bases de datos relacionales. Llevó a cabo cursos para cientos de
Instructor técnico estudiantes por semana en los Estados Unidos, Canadá y Europa. Seleccionado para
1985-1987 impartir seminarios de ventas de software de bases de datos en una exposición
Cadvision internacional.
Instructor técnico Impartió cursos sobre administración de sistemas, redes y seguridad a usuarios finales.
1983-1984 Único instructor en la historia de la compañía que logró dominar e impartir tres
Data General seminarios de una semana de duración en un lapso de sólo tres meses.
Escritor Técnico Escribió manuales técnicos de software de utilerías, bases de datos e integración de
1981-1983 manufactura.
EDUCACION Boston College 1981. Licenciatura en inglés.

Tomó ocho cursos de matemáticas y sistemas.
36
Brian William Pruitt
3221 Buchanan Street No. 8
San Francisco, California. 94123
RESUMEN
 Amplia experiencia en ventas con niveles de logro en aumento
 Experiencia comprobable para generar contactos de ventas y desarrollo de nuevos
contactos, así como para aumentar los negocios con las cuentas existentes
 Excelentes habilidades de análisis y para hacer presentaciones
 Trabajo en equipo
ASTRA, USA, INC. Westborough, Massachusetts.
Gerente de ventas de distrito (San Francisco)
EXPERIENCIA Responsable del entrenamiento, motivación y desarrollo de nueve vendedores. Venta a
10/94 a la fecha cuentas clave en el área del cuidado de la salud. Supervisión de presupuesto anual de $900
mil. Promoción de dos productos básicos: Rhinocort (respiratorio) y Toprol-XL
(cardiovascular). Durante mi permanencia en la empresa, la participación en el mercado
aumentó 100% (Toprol-XL) y 320% (Rhinocort). Diseñó e implementó el manejo de dos de
las cuentas más grandes en el medio. Su esfuerzo de ventas resultó en la sustitución del
producto de la competencia con Rhinocort. Incrementó el distrito de cuatro a nueve
representantes a lo largo de dos años. Calificado 3/10 en 1996 y 1/10 el presente año. Logró
118% de su cuota de ventas en 1996.
1/94/-10/94 Capacitador regional (región del sureste).
Seleccionado como el primer entrenador de ventas de campo en la división de Estados
Unidos. Escribió la descripción de puesto corporativa para esta posición. Entrenó a los
representantes de ventas para desarrollar habilidades en ventas, análisis de territorio y
conocimiento de productos. Preparó y analizó el desempeño en ventas para una región de
diez estados. Llevó un territorio de ventas además de sus responsabilidades como instructor.
Logró 109% de su presupuesto (el territorio empezó con 16% de presupuesto).
4/91-12/93 Ventas de campo (Baltimore, Maryland)
Responsable del lanzamiento de un nuevo territorio de ventas. El territorio incluía tres
hospitales-escuela y médicos instructores. Sobrepasó consistentemente el 100% del
presupuesto. Calificado 4/9 en 1992 y 1/9 en 1993. Presidente del Club de Ganadores en
1993. Seleccionado como uno de los doce representantes para participar en el primer
programa de entrenamiento de la división.
8/86-4/91 The GE Company Fairfield, Connecticut.
Contador General (Atlanta, Georgia)
Vendió paquetes financieros y de servicios a distribuidores de equipo eléctrico, OEMs y
empresas de proyectos en ingeniería. Desarrolló y comercializó contratos de servicio.
Negoció el precio y el financiamiento para cada contrato. Aumentó volumen de clientes de
$8.000 a $14.000. Sobrepasó los objetivos de ventas y aumentó ingresos (1988, 1989, 1990).
En 1990, Logró obtener el premio corporativo “Búsqueda de la Excelencia” de GE por
sobrepasar el presupuesto de ventas en 21%.
37
12/85-7/86 Representante de Publicidad de Campo. Tulsa Oklahoma.

Cincinnati, Ohio
Diseñó e implementó programas de incentivos a compradores para un lanzamiento de

producto (división de productos alimenticios). El proyecto tuvo como resultado un aumento
en la participación del mercado de 11% y se completó seis meses antes de la fecha final.
EDUCACIÓN HAMPDEN-SYDNEY COLLEGE Hampden-Sydney, Virginia.

8/80-5/84 Licenciatura con especialidad en inglés y francés.
REFERENCIAS Disponibles a solicitud.
38
William Pai
PO Box 3905
Blaine, Washington. 98231
Experiencia profesional
FirstClass Systems Corporation
Director de ventas, White Rock, British Columbia (2/96- a la fecha)
 Aumentó ventas directas a $2,3 millones en el año fiscal de 1997 de $1,2 millones del año fiscal anterior.
Responsable de todos los asuntos que involucren las ventas directas de la empresa. Armó la fuerza de ventas
directas para comercializar todos los productos de la empresa y los servicios de desarrollo a la medida del
cliente en los Estados Unidos y Canadá. Contratación, entrenamiento y manejo de 13 vendedores y 2 personas
de telemarketing. También responsable del Departamento de Soporte a Ventas (gerente con equipo de 3
personas). Trabaja con el Área de Relaciones Públicas y dirige a las agencias para desarrollar la imagen
corporativa e incrementar la base de clientes.
SRA Technology Training (antes Science Research Associates, una subsidiaria de IBM) Gerente
nacional de ventas, Oakbrook Terrace, Illinois (6/90-12/94)
 Logró ventas por $10,8 M. Responsable por todas las ventas en Norteamérica. Dirigió la fuerza
de ventas de 19 personas (de campo y tele-ventas) y tres personas en administración y secretaria. Diseñó
planes de compensaciones y desempeño de ventas. Negoció contratos, desarrolló los materiales de promoción.
Seleccionó las herramientas para automatizar las ventas. Distribución de cuotas y territorios. Dirigió
presupuestos de gastos, ventas subordinadas y proyecciones de gastos.
Gerente regional zona Oeste, Oakland, California; Santa Monica, California. (6/90-12/94)
 Logró ser el mejor gerente regional durante los años 1990, 1991, 1993, y 1994. Manejó a 4 vendedores de
campo y a 5 personas de telemarketing en la región que constaba de 25 estados, cuentas del gobierno federal
de los Estados Unidos y Canadá occidental. También manejó 2 personas de soporte a ventas y 2 personas de
soporte técnico. Responsable de una cuota anual de
$5,7millones y de 7 de los 13 clientes más grandes de la empresa. Desarrolló los dos programas de precios
más exitosos. Entrevistas, contratación y despido de empleados. Responsable de las Sesiones de
Entrenamiento de Vendedores Nuevos en las oficinas generales de la empresa.
Representante senior de cuentas (1/89-6/90); Representante de cuentas (8/86-12/88) Chicago, Illinois.
 Miembro del club de mejores vendedores en 1988 y 1989.
 Generó $2,5 millones en ventas.
 Firmó un contrato por $900.000 con el cliente más grande de la empresa (el primer contrato corporativo
múltiple de la división).
39
Desarrolló y vendió paquetes de capacitación para empleados hechos a la medida del cliente que constaban de
videos, textos y programas de computadora para empresas que aparecen en la lista Fortune 1000 y el gobierno
federal, estatal y local. Trabajó con los clientes más importantes para volver a clasificar las descripciones de
puestos e identificar los requerimientos de capacitación.
International Business Machines Corporation
Representante de comercialización, División de Cuentas Nacionales, Chicago, Illinois. (8/84-8/86)
Representante de productos de sistemas centrales de computadoras y periféricos para las cuentas de la industria
de la distribución. Completó con éxito el programa de 13 meses de duración denominado Programa de
Entrenamiento de Ventas para Sistemas de Gran Tamaño.
Asistente de cuentas y pagos, Chicago Illinois. (7/82-6/84)
Trabajó con los departamentos de cuentas y pagos de los clientes para facilitar el proceso y pago de facturas.
Trabajó 20 horas a la semana al mismo tiempo que estudiaba de tiempo completo.
Educación
 University of Chicago, Chicago Illinois. Licenciatura con especialidad en Literatura Inglesa. Ostentó la
beca.
Thomas J. Watson Jr. Memorial Scholarship
 Estudiante de Mérito Nacional.
40
Cheryl L. Sinclair
332 Genevieve Ave.
Pacifica, California. 94944
Objetivo: Lograr un puesto como Ejecutivo de cuenta
Experiencia:
1994-a la fecha CBT Systems, USA, LTD, Menlo Park, California.
Gerente regional de cuentas
Vender soluciones educativas integradas de capacitación por computadora
a empresas que aparecen en la lista Fortune 500 que se encuentran el área
denominada Bay Area. Responsabilidades globales de cuentas para una
variedad de empresas. Logro consistente de cuotas de ventas. Ganó el
premio “I” en 1995.
1993 a 1994 The Dublin Group, Inc., San Francisco, California.
Ejecutiva de cuenta
Vendió programas de comunicación y de capacitación hechos a la medida
del cliente a empresas que aparecen en la lista Fortune 500 con la
implementación de nuevos procesos tecnológicos y de negocios.
Identificó, desarrollo y manejó las oportunidades a lo largo de cierre de
contratos. Logro consistente de cuotas de ventas.
1990-1993 Performance Management, San Francisco, California.
Gerente de cuentas nacionales
Vendió programas de comunicación y capacitación desarrollados a la
medida del cliente para suplir las necesidades de las empresas que aparecen
en la lista Fortune 500. Manejó el ciclo de ventas completo le proporcionó
soporte constante a los proyectos de los clientes. Arrancó el territorio
occidental. Logro consistente de cuotas de ventas.
1985-1990 Applied Learning San Francisco, California. y Detroit Michigan.
Gerente de cuentas
Vendió programas de capacitación que incluían programas en video, por
computadora, video interactivo e instrucción guiada por un maestro a
empresas que aparecen en la lista Fortune 500 y agencias del gobierno.
Manejo del ciclo completo de ventas. Logro consistente de cuotas de
ventas. Nominada para el premio “La Novata del Año.”
1983-1985 Burroughs Corporation, Detroit, Michigan.
Analista de sistemas
Analizó, diseñó, desarrolló e implementó una variedad de programas de
información financiera para sistemas centrales de computadoras. Apoyo a
comunidad de usuarios finales.
1981-1983 Comshare, Inc., Southfield, Michigan.

Representante de comercialización
Proporcionó soporte técnico pre y post venta para el uso de
41
software realizado con lenguajes de cuarta generación a clientes de la lista

Fortune 500. Llevó a cabo análisis de necesidades, escribió propuestas,
diseñó e instaló sistemas de respaldo de decisiones en programas de
modelos financieros, análisis estadístico, y de manejo de datos.
Educación University of Michigan, Ann Arbor, Michigan.
Licenciatura en Educación Primaria y Bellas Artes
Wasthenaw Community College, Ann Arbor, Michigan
Estudios técnicos en Procesamiento de Datos.
42

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9- 803 - S11

CHR I STI N A D A RWA LL MI

Digital Think: La Formación de una Fuerza de

— Peter Goettner, Presidente de Digital Think

El negocio de Digital Think

Beneficios de Digital Think con relación a otras alternativas comunes

Comparado con la capacitación tradicional en un Comparado con la capacitación en CD-ROM

 Se puede cursar en cualquier momento  Se puede cursar en casa o en la oficina

1996 2001 1996-2001 Tasa de

Fuente: International Data Corporation, 1997.

3 International Data Corporation, 1997.

resultado de la capacitación por computadora serían de $30 millones.

La evolución de la función de ventas

4 Reporte anual de CBT Group PLC correspondiente a 1996.

Palace describió cómo llegó a Digital Think de la siguiente manera:

8 Comunicado de prensa, abril 23 de 1997 de NETG.

El catálogo de cursos de Digital Think

Klinge explicaba su papel en la empresa:

El logro de nuevos clientes

La formación de una fuerza de ventas

Vendedor Gerente regional

Comida china otra vez

“La experiencia es una maestra cruel. Te prueba primero y luego te enseña.”

Anexo 1 Currículos de los empleados

10/93 al 1/96 Knowledge Revolution, Inc., San Mateo, California.

Responsable de todas las áreas de comercialización en esta empresa dedicada al desarrollo de

 Dirigió los esfuerzos de publicidad, merecedores de varios premios, que sobrepasaron la

 Dirigió los esfuerzos de la empresa en el área de exhibiciones.

 Participó en la toma de decisiones a nivel ejecutivo que impactaron en toda la organización.

5/92-10/93 Silicon Microstructures, Inc. Fremont, California.

Gerente de desarrollo de negocios

 Ventas estratégicas. Desarrolló relaciones con empresas de productos médicos,

 Manejo de cuentas. Dio seguimiento a las actividades de desarrollo y manufactura así

 Publicidad. Creó, escribió, produjo, y colocó toda la publicidad en revistas.

 Exposiciones. Diseñó stands y manejó las actividades en exposiciones.

 Literatura de comercialización. Manejó a los diseñadores gráficos para la creación y

1/87-7/90 Andersen Consulting, Los Ángeles, California.

Consultor senior, Grupo de Sistemas de Manufactura

Rockwell Space Division-Implementación MRP II

Dirigió un equipo de más de veinte directores de clientes y gerentes en un programa piloto

Shorts Brothers PLC (Belfast, Irlanda): Implementación de sistema de control de taller

Manejó un equipo de consultoría para la instalación de un sistema de control de taller para la

Internal Product Development – Distributed Shop Floor Control System

Northrop: Implementación y manejo a la medida del cliente del sistema MRP II

Dirigió a un equipo de programadores para la codificación y prueba de software de control de calidad

5/85-12/86 KMS FusionAnn Arbor, Michigan.

9/90-5/92 Walter A. Haas School of Business

Licenciatura en Ingeniería en Sistemas, Magna Cum Laude

 Experiencia en el diseño de bases de datos jerárquicas y de sistemas a gran escala de procesamiento de

 Conocimiento del idioma alemán.

1992-1995 Prophet Consulting San Francisco, California.

Director de medios digitales/Consultoría de alta tecnología

 Dirigió y manejó proyectos de consultoría. Comercializó servicios y cerró ventas con

Compromisos recientes: Levi Strauss & Co.

 Condujo una investigación con empresas líderes en el área de medios digitales

Global Village Communication

Verano de 1991 Symantec Corporation Cupertino, California.

1987-1989 The RREEF Funds San Francisco, California.

1990-1992 Walter A. Haas School of Business Berkeley, California.

 Guía calificado de rafting en ríos (Ríos American y Sanislaus.)

 Familiarizado con la mayor parte de los programas de productividad de Windows y

Jay Michael Palace