¿Eliminar

al intermediario?
por Ming-Hui Huang

Marzo 2006
Reimpresión r0603a-e
USTech, el gigante de artículos electrónicos, terceriza
a un fabricante taiwanés, el que a su vez subcontrata
gran parte del trabajo a su fábrica en China. Si USTech
elimina al intermediario, ¿rebajaría los costos o se
cortaría sus propias venas?

¿Eliminar al intermediario?
por Ming-Hui Huang

“G
reg, que bueno volverte a ver”,
dijo Joe Lin, extendiendo su
mano con una sonrisa. “Ha
pasado mucho tiempo”. Greg Jamison, el
director de abastecimiento global de US-
Tech, una empresa estadounidense de ar-
tículos electrónicos, estrechó la mano de
Joe y le devolvió la sonrisa. “Así es”, dijo.
“Pero nos pondremos al día”. Greg hizo
una pausa, esperando que Joe saludase a
Morris Chang, el nuevo director de abaste-
cimiento asiático de USTech. Pero Joe sólo
lo miró con una expresión vacía, dudando
un momento antes de saludar a quienes
habían llegado a la reunión en el piso su-
perior.
Esto era aún peor de lo que Greg había
anticipado. Hasta hace poco, Morris había
trabajado en TaiSource, el principal pro-
veedor de productos de USTech, donde Joe
era el CEO (Chief Executive Officer). Como
fabricante de diseño original (ODM, por
sus siglas en inglés), TaiSource diseñaba y
fabricaba productos vendidos bajo la marca
USTech, principalmente para el mercado
estadounidense. Morris había manejado
la relación de TaiSource con la empresa
estadounidense, uno de los clientes más
grandes de la compañía taiwanesa.
Cuando USTech creó el cargo de direc-
tor de abastecimiento asiático y Morris
preguntó sobre el trabajo, su experiencia
y talento lo convertían en una contrata-
ción obvia. Greg se había preocupado de
que Joe se molestara por la partida de
quien había sido su mano derecha du-
rante tanto tiempo. Pero nunca imaginó
que Joe lo consideraría como un traidor.
Si los dos hombres no conseguían resol-
ver las cosas, esto dañaría la larga y mu-
tuamente beneficiosa relación de USTech
con TaiSource.
Mientras Joe platicaba con Dan Rollins,
el vicepresidente senior de marketing de
USTech, sobre los preparativos de los Jue-
gos Olímpicos de 2008, en Beijing, Greg
se preguntaba hacia dónde se dirigía la re-
lación entre USTech y TaiSource. Se per-
cató de que las preguntas sobre la lealtad
y traición planteadas por el cambio de
Morris a USTech eran sólo una parte de
esta complicada situación. De hecho, el
tenso encuentro entre Joe y Morris, en el
lobby de la fábrica de TaiSource en Bei-
jing, hablaba de problemas en el corazón
de la estrategia corporativa de USTech.
La cuestión china
Seis meses antes, Greg y Dan se habían re-
unido en la sede corporativa con el resto
de los ejecutivos senior de USTech, para
discutir la estrategia de abastecimiento de
la empresa. El CEO comenzó fijando el con-
texto: USTech se había posicionado como
una marca de nivel medio, ofreciendo
más características que los productores de
commodities y precios más bajos que los
rivales en el extremo superior del mercado.
Su objetivo era capturar el tercer lugar en
el mercado global. Pero la empresa estaba
perdiendo participación de mercado, en es-
pecial ante CaliTech y TexaTech, los actores
número uno y dos, los cuales comercializa-
ban productos más innovadores. Además,
los productores de commodities estaban
haciendo bajar los precios y estrujando los
márgenes de USTech.“Mi pregunta”, dijo el
CEO, “es si el hecho de repensar nuestros
arreglos de abastecimiento puede ayudar-
nos a recuperar participación y a robuste-
cer nuestra posición”.

Los casos HBR, aunque ficticios, presentan dilemas habituales en la gestión de empresas y ofrecen soluciones de expertos.

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¿Eliminar al int e rme d iario ?
El director de finanzas habló primero.
“No creo que podamos esperar mucho
tiempo para abastecernos directamente
desde China”, dijo. “¿En qué otro lugar la
mano de obra, la electricidad, los impues-
tos y las comisiones gubernamentales re-
presentan sólo 5% de los costos totales de
fabricación? Nuestras cifras muestran que
CaliTech y TexaTech redujeron sus costos
en 20%, luego de iniciar su propio abaste-
cimiento en China”.
“Esperen”, dijo Greg. “Deberíamos ser
cautelosos respecto de subirnos al carro
chino. ¿Qué hay de los costos indirec-
tos en que están incurriendo CaliTech y
TexaTech? ¿Han tratado de calcularlos?
Por cierto, la mano de obra es barata en
China; pero, ¿qué hay sobre lidiar con las
burocracias gubernamentales o resolver
interrupciones logísticas a larga distancia?
Todavía no podemos comenzar a ver todos
los costos ocultos”.
“¿Nuestros años de trabajo con Tai-
Source no nos han dado la experiencia
suficiente para trabajar directamente con
los chinos?”, preguntó el jefe de recursos
humanos.
“No realmente”, explicó Greg.“Es cierto,
TaiSource ha trasladado la mayor parte de
su fabricación a China. Pero eso no nos ha
involucrado. De hecho, conseguimos lo
mejor de ambos mundos: la investigación
y diseño de clase mundial de TaiSource y
sus costos de fabricación más bajos. Obte-
nemos los beneficios del abastecimiento di-
recto desde China, sin los fastidios de tener
que coordinarlo”.
“¿A qué costo?”, preguntó el director
de finanzas. “Sólo deberíamos usar a Tai-
Source si los costos de transacción de tener
que trasladarnos nosotros mismos a China
superan los ahorros en costos de produc-
ción”.
Greg suspiró y colocó sus manos sobre la
mesa. “Bueno, entonces por qué no proce-
des y averiguas…”
“La reducción de costos es sólo un be-
neficio secundario”, interrumpió Dan. “Los
beneficios reales deben provenir del creci-
miento de mercado”.
“¿Qué sugieres?”, preguntó el CEO, gi-
Ming-Hui Huang (huangmh@ntu.edu.tw) es profesora de comercio electrónico en el depar-
tamento de gestión de la información en National Taiwan University, en Taipei. También es
la directora del programa de management en el National Science Council, en Taiwán.
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rando su silla para quedar cara a cara con
Dan.
“Con nuestro capital de marca, debe-
ríamos ir más agresivamente tras el mer-
cado chino. CaliTech y TexaTech ya tienen
el mercado de productos sofisticados, y el
de productos básicos está inundado por
empresas chinas como Lenovo. Puede que
exista un nicho para nosotros ahí, un espa-
cio en el mercado medio que podríamos
capturar; un espacio que sería más fácil de
ocupar si fabricáramos en China”.
“Me gusta este enfoque”, dijo Greg.“Pero
un producto con marca en el rango medio
requiere que mantengamos la calidad, y
eso significa que necesitamos proveedores
taiwaneses. Las empresas chinas sencilla-
mente todavía no brindan alta calidad. In-
cluso Lenovo se abastece de componentes
de Taiwán”.
El CEO se dirigió a Greg.“¿Qué pasa si usa-
mos una mezcla de proveedores taiwaneses
–ya sea TaiSource u otro– y proveedores
chinos? Después de todo, el modelo de
abastecimiento único casi se ha convertido
en una anomalía en nuestro sector”.
El director de operaciones habló por pri-
mera vez.“Si usamos más de un proveedor,
tenemos que cerciorarnos de que puedan
trabajar juntos sin problemas. Nuestros
costos de operación se dispararán si tene-
mos demasiados proveedores que no están
integrados a nuestra red”.
“Espera”, intercaló el CEO.“Necesitamos
dejar de hacer compensaciones entre costo
y calidad. Nuestras prácticas de abasteci-
miento globales no pueden ser considera-
das separadas de nuestra estrategia gene-
ral. Por una parte, si deseamos capturar la
tercera posición, claramente necesitamos
idear una eficaz estrategia de ventas en
China”.
Al final de la reunión, la alta gerencia
había decidido, tentativamente, ingresar
al mercado chino, apegándose al posicio-
namiento de la empresa como “marca
premium a un precio más bajo”. El equipo
también decidió establecer oficinas de
abastecimiento en Beijing y Shangai, con
el fin de identificar a fabricantes chinos que
pudiesen cumplir un papel –por determi-
nar– en la estrategia de abastecimiento de
USTech.
Una bienvenida cautelosa
Greg recordó el debate entre los altos eje-
cutivos de USTech, mientras él y Dan cru-
zaban el Pacífico rumbo a Asia. Desde la
reunión de hacía seis meses, Greg había
contratado a Morris, quien había abierto
las dos oficinas de abastecimiento y con-
tratado a un puñado de empleados chinos.
Durante este viaje, Greg y Dan planeaban
revisar las nuevas oficinas, efectuar algunas
averiguaciones iniciales sobre proveedores
chinos, y tomarle el pulso al mercado. Tam-
bién visitarían la fábrica de TaiSource en
Beijing, y se reunirían con Joe, quien pa-
saba gran parte de su tiempo allí. Pero la
primera parada sería Taiwán, donde Morris
planeaba presentarles a algunos ejecutivos
de ODM, que había identificado como po-
sibles proveedores auxiliares respecto de
TaiSource, o incluso como sus reemplazos.
Greg recordó con algo de vergüenza el
evidente sesgo hacia TaiSource que había
mostrado en la reunión ejecutiva. Sin em-
bargo, fue un sesgo racional, pensó. Con los
años, las dos empresas habían desarrollado
una relación abierta y de confianza. Gra-
cias al libre intercambio de información,
TaiSource había sido capaz de crear pro-
ductos de alta calidad, a precios competiti-
vos, para USTech. De hecho, Greg siempre
se había maravillado de lo duro que traba-
jaban los equipos de ingeniería y diseño
de la empresa taiwanesa, para entregar un
producto personalizado tras otro. Antes de
que sus colegas y él considerasen el abas-
tecimiento múltiple, se daba cuenta Greg,
tendría que negociar con mucho cuidado
con TaiSource con el fin de establecer re-
glas para la colaboración.
Cuando Greg y Dan aterrizaron en
Taipei, Morris se encontró con ellos en el
aeropuerto y los condujo al complejo que
comprendía al Neihu Technology Park y al
Nankang Software Park. Ambos alberga-
ban a más de 2.000 empresas, incluyendo
compañías taiwanesas famosas, como Lite-
On y BenQ, así como unidades de inves-
tigación y desarrollo (I&D) de empresas
internacionales como IBM y Sony. Estable-
cidos en 2001, a lo largo del Río Keelung,
sus edificios ganadores de varios premios
proyectaban una vista espectacular cuando

se les miraba desde el banco opuesto.
Morris había coordinado reuniones con
varias empresas, todas las cuales tenían
historiales de innovación y calidad, a di-
ferencia de la mayoría de sus contrapartes
chinas. Greg les mostró a los ejecutivos de
los ODM algunos de los productos que Tai-
Source había fabricado para USTech y les
preguntó si sus empresas podían ofrecer
un precio más bajo o una calidad superior.
La respuesta fue cautelosa. Algunas de
las empresas habían codesarrollado redes
cerradas virtuales con sus clientes estado-
unidenses, proveedores locales y asociados
chinos. Estas alianzas con sus clientes inter-
nacionales las inhibirían de buscar relacio-
nes similares con USTech.
Tras las reuniones, Greg y Dan subieron
al BMW 730 de Morris para el viaje de una
hora al otro gran parque de alta tecnolo-
gía de Taiwán, el Hsinchu Science Park.
No hubo mucha conversación mientras
contemplaban la expansión urbana e in-
dustrial a lo largo de la ajetreada carretera,
cuya congestión sólo se aliviaba por la vista
de la accidentada Cordillera Central, alzán-
dose a la distancia.
El Hsinchu Science Park, construido en
1980, tenía la apariencia exuberante de un
jardín botánico: un abrupto contraste con el
reluciente complejo en Taipei. Las casi 400
empresas en el parque se enfocaban princi-
palmente en el diseño de circuitos integra-
dos y en la fabricación de chips de silicio.
De hecho, el parque Hsinchu representaba,
por sí solo, 16% de la producción global de
semiconductores. Las empresas con opera-
ciones allí incluían a Asustek, un contratista
fabricante de los iPod de Apple; Quanta, un
proveedor de Dell y Hewlett-Packard; y a
Taiwan Semiconductor Manufacturing, un
asociado de Qualcomm y Nvidia.
Pero aquí la respuesta a las tentativas
de USTech también fue cautelosa. Cuando
los hombres volvían al aeropuerto, Greg se
preguntó cuán variadas eran realmente las
opciones de abastecimiento de la empresa.
¿De proveedor a rival?
Cuando Greg, Dan y Morris aterrizaron en
Beijing, los esperaba un chofer que los llevó
a la nueva oficina de abastecimiento de US-
Tech en la Shangdi Information Industry
Base, un parque de tecnología. El trayecto
de 45 minutos por la autopista Jingchang
marzo 2006
brindó un contraste llamativo con el viaje
por la carretera Sun Yat Sen en Taiwán. No
había demasiado tráfico, y las numerosas
canchas de golf a lo largo de la ruta daban
la sensación de un cinturón verde.
Durante el trayecto, Morris describió los
beneficios del lugar. Por una parte, ofrecía
una variedad de opciones de transporte.
El aeropuerto Nanyuan, que ofrece vuelos
nacionales; el Aeropuerto Internacional de
Beijing; el puerto de Tianjin Xingang, en el
río Haihe; y la estación de ferrocarriles de
carga de Beijing estaban todos a una hora
en automóvil. El parque también era sede
de famosas empresas chinas de tecnología
de la información, como Lenovo y Foun-
der, y de compañías internacionales como
Novo Nordisk y Fanuc.
Esa noche, luego de la visita a la ofi-
cina, Greg, Dan y Morris se reunieron en
el Grand Hyatt Beijing para tomarse un
trago. Mientras Greg y Dan pidieron “vino
amarillo” chino, como un guiño para el
entorno, Morris optó por un whisky. El
ajetreado salón del lobby estaba repleto
de hombres de negocios occidentales y
chinos; ocasionalmente, tanto los “hola”
como los “ni-hao” se destacaban por sobre
el ruido de las conversaciones, mientras un
cantante chino entonaba melodías occi-
dentales. Sentados en una mesa cerca de
los ventanales que miraban a los jardines
del hotel semicircular, los hombres conver-
saron sobre las metas del viaje.
“La visita a Taiwán no fue particular-
mente satisfactoria”, dijo Greg, bebiendo
de su vaso. “Todas las empresas estaban
bien, pero ninguna de ellas parecía estar lo
suficientemente calificada para reempla-
zar a TaiSource”.
“Sí, pero probablemente esto no sea un
simple asunto de capacidades de abasteci-
miento”, dijo Dan, frunciendo el ceño.“Tai-
Source, como un actor ODM puro, es muy
atractivo; pero no estoy seguro durante
cuánto tiempo va a seguir siendo así. Mu-
chos ODM, incluyendo algunos que visita-
mos hoy, han comenzado a comercializar
sus propias marcas en China. Si TaiSource
decide hacerlo, se convertiría en uno de
nuestros mayores rivales. TaiSource conoce
muy bien el mercado”.
Greg se inclinó hacia adelante.“Apuesto
a que muchos proveedores chinos tienen
ambiciones similares”, dijo. “Creo que
¿Eliminar al int e rme d iario ?
nuestra información estratégica está más
segura con TaiSource que con un nuevo
proveedor chino. Tenemos una historia con
TaiSource. Piensen cuánto demoraría cons-
truir ese tipo de confianza con un nuevo
proveedor”.
Dan negaba con la cabeza. “Pero Tai-
Source puede que sea demasiado sofisti-
cado. Miren lo que son capaces de hacer
en I&D y con la fabricación: no les costaría
nada imitar los productos y servicios que
son de nuestra propiedad si quisieran lan-
zar su propia marca”.
Greg y Dan se volvieron hacia Morris,
quien estaba sentado en silencio. Morris
pareció armarse a sí mismo, y luego miró
a Greg y después a Dan, directo a los ojos.
“Joe tiene un plan para ingresar al mercado
chino en los próximos cinco años”, dijo. “La
estrategia es concentrarse primero en los
mercados asiático y europeo, y luego pasar
a Estados Unidos. Pero piensen en ello: US-
Tech representa casi la mitad de las órdenes
de TaiSource. Joe no jugará duro si decidi-
mos abastecernos parcialmente en China”.
Dan se movió en su asiento. “Todo esto
me deja muy preocupado. ¿Cómo pode-
mos seguir compartiendo nuestra exper-
ticia, recursos y tecnología con un provee-
dor que pronto será nuestra competidor
en China?”
“Una alianza de abastecimiento es
algo mutuo, no un juego de suma cero”,
dijo Greg, alzando la voz. “Contamos con
la capacidad de TaiSource para producir
productos de diseño personalizado. No nos
podemos dar el lujo de dañar esta relación.
¿Qué creen que ocurrirá si Joe comienza a
sospechar que ya no confiamos en su em-
presa? Veríamos bajar la calidad de nues-
tros productos y aumentar nuestros costos,
antes de que tengamos el tiempo de hacer
otros arreglos de abastecimiento”.
“Esperemos a ver qué dice Joe mañana”,
dijo abruptamente Greg. Bebió lo que que-
daba de su vaso, se levantó de la mesa y
retornó a su cuarto.
Promesas, promesas
El día siguiente, los ejecutivos de USTech
hicieron su parada en la fábrica de Tai-
Source en Beijing. Luego del embarazoso
encuentro en el vestíbulo entre Joe y Mo-
rris, los hombres se dirigieron a una sala de
conferencias en el piso superior.
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 ¿Eliminar al int e rme d iario ?
A medida que caminaban por un pa-
sillo, varios ejecutivos de TaiSource se le-
vantaron de sus cubículos, yéndose en di-
recciones diferentes. Greg no pudo evitar
darse cuenta lo fácil que era distinguir a
los taiwaneses de los chinos: los primeros
hablaban entre ellos en inglés y a sus cole-
gas chinos en mandarín. “Un mundo, dos
lenguas”, le dijo Greg a Dan. “La pregunta
es: ¿donde encajamos nosotros?”
Cuando Greg y los demás llegaron a
la sala de conferencias, fueron recibidos
por una cara nueva e inesperada. “Ésta es
nuestra nueva directora de marketing, May
Wang”, explicó Joe. “Ella será nuestro con-
tacto principal con USTech en el futuro”.
Greg y Dan intercambiaron una mirada
rápida. ¿Una nueva directora de marke-
ting? La idea de una ejecutiva de marke-
ting con un cargo superior al de Morris en
TaiSource puso nervioso a Greg. Tal vez
TaiSource planeaba lanzar sus propios pro-
ductos antes de lo que pensaba Morris.
Greg dio inicio a la conversación con
una pregunta sobre cómo marchaba la
producción en China de TaiSource. “Esta
fábrica en Beijing no es lo suficientemente
grande para satisfacer una demanda
fuerte”, replicó Joe.“Planeamos expandirla
y construir una nueva fábrica en Shangai,
para abastecer mejor a nuestros clientes”.
Greg decidió que había que hablar con
franqueza. “Entonces, ¿tienen planes de
lanzar su propia marca en China, en el fu-
turo cercano?”, preguntó.
“Muchas marcas globales han tenido
problemas fabricando en China”, dijo Joe
sin inmutarse, “y, por consiguiente, la de-
manda por contratos de fabricación está
en auge. No veo la necesidad inmediata
de preocuparlos lanzando nuestra propia
marca. Además, no somos buenos en eso”.
Luego habló May. “Es difícil para Joe
cambiar su mentalidad”, dijo, con una son-
risa provocadora. “Él es un ingeniero que
está orgulloso de ser el proveedor de la más
alta calidad. El marketing de marca real-
mente no le interesa. Pero hablemos sobre
esto de manera más formal”. May apagó las
luces y proyectó una presentación Power-
Point en la pantalla.
“Tenemos tres iniciativas que mejorarán
el servicio que le brindamos a USTech”,
dijo.“Primero, estamos ampliando nuestra
base de producción a otras ciudades chi-
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nas. Esto mejorará nuestras economías de
escala en compras y fabricación, creando
ahorros en costos que podremos traspa-
sarles. Segundo, planeamos establecer una
oficina de I&D en Estados Unidos, lo que
nos ayudará a trabajar más estrechamente
con ustedes en la innovación de productos.
Finalmente, estamos adquiriendo capaci-
dades que nos permitirán, a fines de año,
enviar productos directamente a sus depó-
sitos en Estados Unidos, disminuyendo sus
costos de logística”.
Dan interrumpió. “¿Dónde se llenarán
nuestras órdenes? ¿Desde Estados Unidos?
¿Desde Taiwán? ¿Desde acá, en Beijing? ¿O
desde su nueva fábrica, en Shangai? A me-
dida que amplíen su base de producción,
¿estarán abasteciéndose de otros provee-
dores chinos? Estamos preocupados por
la seguridad de la información de nuestra
propiedad”.
“Separaremos el trabajo de fabricación
del diseño”, replicó Joe. “Sus órdenes se di-
señarán en Estados Unidos o en Taiwán,
y se fabricarán acá, en Beijing. También
planeamos separar la producción de sus
órdenes de otras, de modo que se puedan
proteger sus datos”.
“No olviden”, agregó May, “que gracias
a nuestra mejorada capacidad de diseño y
capacidad de fabricación en volumen, po-
demos ayudarles a mejorar sus márgenes”.
La reunión continuó, con May descri-
biendo las formas en que TaiSource podría
satisfacer de mejor forma los requerimien-
tos de USTech, y Joe tranquilizando a Greg
y Dan sobre la seguridad de las innova-
ciones de USTech. Pero Greg estaba cons-
ciente de un participante notoriamente
silencioso: Morris. May y Joe actuaban
como si él no estuviese en la habitación.
Greg se preguntó si el haber contratado a
Morris para establecer las oficinas de abas-
tecimiento locales había sido una buena
medida. Al finalizar la reunión, Greg notó
dos placas en la pared de la sala de confe-
rencias. Una decía, “Calidad de clase mun-
dial”; la otra, “Integridad y cooperación”.
Cultura y complejidad
La mañana siguiente, Greg, Dan y Morris
volaron a Shangai para visitar la otra oficina
de abastecimiento y a varios proveedores
potenciales. La oficina de USTech estaba
en las afueras de Shangai y, al igual que
la oficina de Beijing, tenía una ubicación
ventajosa, otro indicio de la inteligencia de
Morris. Las reuniones con los proveedores
marcharon bien. Aunque la capacidad de
las empresas para satisfacer las especifica-
ciones de calidad era incierta, sus precios
eran indudablemente atractivos.
Esa noche, en el Grand Hyatt Shangai, el
hotel más alto del mundo, Greg contempló
desde la ventana de su habitación a la ciu-
dad. Al otro lado del río Huangpu, podía
ver el Bund, la famosa calle que, en años
pasados, simbolizaba la inversión extran-
jera en China. Agrupados alrededor de su
hotel, estaban los rascacielos de Pudong
que simbolizan una nueva era de inversión
occidental.
Se alejó de la ventana y notó la caligrafía
china esculpida, como un toque decorativo,
en la pared de madera contigua a su cama.
Alguien había mencionado, durante el día,
que los caracteres estaban en chino com-
plejo, usados en tiempos antiguos y que
todavía se utilizan en Taiwán, pero ya no
en China. La diferencia no tenía sentido
para Greg; la escritura le parecía compleja,
sin importar el estilo.
Eso resumía sus sentimientos, mientras
trataba de decidir si unirse a Dan y a Mo-
rris para la cena o descansar y comer en
su habitación. Luego de optar por la sole-
dad, consideró nuevamente la situación de
abastecimiento de USTech. Lo que había
sido una exitosa relación con TaiSource,
claramente se estaba deteriorando, si no
desarmándose. El traslado de Morris pro-
dujo tensión en la alianza y dejó a la vista
el cambio potencial desde la colaboración
en la fabricación a la competencia en mar-
keting. De hecho, era probable que final-
mente las dos empresas compitieran en el
mismo nicho de mercado de rango medio
en China; con USTech tratando de apalan-
car su marca y TaiSource dependiendo de
su fuerte plataforma de fabricación.
El día siguiente, mientras Greg y Dan
despegaban del Aeropuerto Internacional
de Pudong, Greg pidió un vaso de vino tinto
californiano y trató de relajarse. Tenía el
pálpito de que tendría que acostumbrarse
a estos largos vuelos.
¿Cuál debería ser la estrategia de
abastecimiento de USTech? • Cuatro
comentaristas ofrecen sus consejos expertos.