MARKETING
Equivocarse es
cosa de humanos.
Lo peor no es fallar, sino
ser incapaz de reaccio-
nar. Para conseguirlo es
imprescindible tener un
conocimiento de las cau-
sas que han producido
las equivocaciones.
Estrategias
egún Guy Kawasaki (Reglas
S para revolucionarios), existen
una serie de “imanes de la muer-
te”, hábitos y patrones de pensa-
miento tradicionales que siguen
seduciendo a las empresas aun-
que hayan demostrado con cre-
ces que ya no funcionan.
■ Mirar al pasado. Comparar
el propio producto con versiones
anteriores es un gran error ya
que puede que esas versiones
sean penosas.
Emprendedores
Los 11 fallos más habituales en marketing
y ejemplos prácticos para solucionarlos
Aprende de
sus errores
Malos lanzamientos, productos penosamente diseñados, Seis ‘pifias’
publicidad infructuosa, fórmulas fallidas de distribución, que pueden tener
gran repercusión
agotamiento de ideas, nefastos estudios de mercado...
egún Cristián Sosa Barreneche, las empre-
Equivocarse en marketing es más fácil de lo que parece. S sas suelen incurrir en una serie de errores
básicos y muy graves en relación con su estra-
tegia de marketing. De todos ellos podemos
E
n la sucursal de una caja de aho- puerta de entrada. “Yo no quiero nada destacar los seis siguientes:
rros en un barrio popular de con las máquinas”, responde el anciano,
Abandono o miopía de las necesidades,
Madrid se repite día tras día la que en ese momento deja plantada a la
expectativas y disconformidades que los
misma historia: “¿Qué va a
hacer usted?”, pregunta una dinámica
empleada y se aleja rumbo al mostra-
dor, para ir a engrosar una ya nutrida
1 distintos segmentos de mercado manifies-
tan a través de sus opiniones, conductas y
empleada nada más acceder el cliente cola de personas que esperan su turno actitudes. Uno de los errores más comunes.
al local. “Sacar dinero y actualizar la car- ante una caja diseñada para ser atendida Olvidarse de la competencia. En las ofici-
tilla”, responde uno de los muchos clien- por cuatro empleados, aunque por regla nas de los directivos más encumbrados de
tes de la tercera edad que llenan la general, sólo hay dos. La lentitud del ser- 2 la CNN hay una pared de pantallas de TV,
entre las que se encuentran las de la com-
sucursal. “¿Y no sabe que puede hacerlo vicio encrespa los ánimos y cada dos por
petencia. Por algo ellos son los líderes.
usted en esta máquina?”, dice la emplea- tres se produce un conato de motín:
da mientras señala un cajero automático “Deberíamos sacar todos nuestro dine- Pedir o esperar resultados a muy corto
plazo. El marketing es un proceso, no un
estratégicamente colocado frente a la ro”, exclama de repente una persona ➤
3 acto. No depende de una brillante idea, sino
del desarrollo de un proceso de trabajo que
requiere tiempo para cuajar.
para tropezar dos veces con la misma piedra Los problemas y las soluciones siempre
están dentro de la empresa, no fuera. Hay
■ Abaratar costes. Y hacerlo cados extranjeros sin una estra- portamiento del mercado hacia 4 empresas que miran tanto hacia adentro, a
a costa de la calidad del produc-
to. No sólo se resentirá éste, sino
tegia apropiada. Éste no fue el
caso de Moët Chandon, que,
ese producto no siempre depen-
de de que sea el mejor. De ahí
sí mismas, que se olvidan de que el merca-
do y la competencia están afuera.
que el consumidor acabará antes de desembarcar en Catalu- que no debamos dormirnos en Los gerentes de marketing no llegan a
detectándolo. Y si no lo detecta ña, contrató a una agencia de los laureles por muy seguros que culminar los procesos que han emprendido,
él, lo hará la competencia, que
se lanzará a ofrecer un producto
comunicación e invirtió en una
campaña de patrocinio cultural
estemos de lo bien que funciona
nuestro producto.
5 ya que son remplazados antes. Si se mantu-
viera a los gerentes en su puesto no habría
mejor que el tuyo... ¡y al mismo o en Barcelona para granjearse la que cambiar drásticamente de estrategia.
■ Abarcar demasiado. Algu-
menor precio! simpatía de este mercado.
nas empresas quieren estar en Ignorancia pura y dura. No son pocos los
■ Crecer con prisa. Cuando ■ El mejor producto gana. todas partes y no descartan nin- directores de marketing que apenas saben
una empresa logra construir una
marca poderosa, a menudo cae
Aunque cualquier empresa debe
tender a crear el mejor producto
guna posible extensión del nego-
cio. Es un error. Concentrarse es
6 de esto. Muchas empresas no valoran sufi-
cientemente la idoneidad de estos ejecuti-
en la arrogancia y entra en mer- posible, lo cierto es que el com- mucho mejor que disiparse. vos, y a la larga acaban pagándolo.
Emprendedores
MARKETING

Por regla general, las empresas no saben sucursal es transmitir una muy mala
imagen tanto a sus clientes actuales
cha en su historial de acciones en el
terreno de la mercadotecnia.

gestionar sus relaciones con los clientes
➤ de entre la fila. “¡Quieren que lo haga-
mos todo por la máquina! ¿Y ellos para
qué están?”.
Esta situación sirve para ilustrar una
realidad más frecuente de lo que parece
en el mundo empresarial y que ha sido
recientemente expuesta por el experto
Brian Clegg en su libro Cautive el corazón
de los clientes. Por regla general, las
empresas no saben cómo gestionar sus
relaciones con los clientes, hecho que
como a los potenciales. Ausencia de estrategia. El mayor error en
marketing de las pymes suele ser la total
No se paga con dinero ausencia de éste, tanto en el plan de
constituye, probablemente, la mayor Equivocarse en marketing es algo que negocio como durante su puesta en mar-
fuente de errores de marketing. En la puede suceder tanto a una multinacional cha y desarrollo.
mencionada sucursal no acaban de con décadas de experiencia a sus espal- Así lo explica Alfonso Pérez de Ciriza,
entender que gran parte de su clientela das y los profesionales de currículo más socio consultor de ADB Marketing y Ges-
está constituida por personas de la ter- La mala atención deslumbrante en nómina, como a una tión de Pymes: “El mayor y más frecuen-
cera edad o cercana a ella, que sienten es un error que modesta pyme. Ni siquiera con todo el te error de las empresas españolas de
los clientes, a la
rechazo hacia la tecnología, no están larga, nunca oro del mundo se puede asegurar que este tamaño es no considerar el marke-
dispuestas a cambiar de hábitos y lo que perdonan. uno no meterá la pata alguna vez. De ting como un elemento clave en la ges-
más aprecian es un buen trato personal hecho, todas las grandes, desde Coca- tión de la empresa. El desconocimiento y
por parte de los empleados. Con su acti- Cola hasta IBM, pasando por Microsoft, la dificultad de cuantificar a corto plazo el
tud, lo único que está consiguiendo la Philip Morris, Bic... tienen alguna man- retorno de la inversión en esta área ➤

Once errores, once empresas que incurrieron en ellos y las estrategias con que los solucionaron

Precios reducidos La publicidad puede ser un peligro ¿Para qué sirve mi producto? Estudios de mercado

Bajar los precios en la creencia de que una mayor cuota No calcular correctamente el impacto No averiguar cómo utilizan tus productos tus clientes. Confiar ciegamente en los estudios de mercado.
de mercado produce más rentabilidad. de la publicidad sobre las ventas. veces sucede que el potencial la nariz (la empresa lo descubrió y unque los estudios de merca- radiocassete Moving Sound de Phi-

E sta idea, muy extendida en las

empresas, es una falacia.
Como explica Kawasaki, este plan-
teamiento “suelen adoptarlo los
yuppies con el convencimiento de
que, al bajar los precios, la empre-
sa gana cuota de mercado, se rele-
ga a la competencia y aumenta la
rentabilidad al hacerse con el con-
trol de aquél”. Kawasaki hace hin-
capié en denunciar como equivo-
cada la convicción de que existe
una correlación necesaria entre la
Así se equivocó...
Amazon.com estaba obsesio-
nada por ofrecer precios bajos,
especialmente cuando la competen-
cia (con Barnes & Noble a la cabeza)
empezó a plantarle cara. Según
Kawasaki, ésta era una mala estrate-
gia, ya que lo que debía hacer la libre-
ría virtual era concentrarse en alcan-
zar una clara diferenciación con res-
pecto a otros vendedores.
¿Qué hizo para solucionarlo?
El creador de la empresa, Jeff Bezos,
lo ha explicado: “Decidimos que nos
convertiríamos en una compañía
obsesionada por el cliente en lugar
cuota de mercado y la rentabilidad,
pero la primera no siempre provo-
ca la segunda. Por otra parte, en
ciertas ocasiones los factores que
impiden una mayor rentabilidad (y
cuota de mercado) no tienen nada
que ver con el precio. “La verdad
es que la cuota de mercado no es
la causa, sino el resultado. Si dis-
pones de un gran producto, un
buen marketing y un gran servicio
de atención al cliente, tendrás una
mayor cuota de mercado”.
de ser una empresa obsesionada por
la competencia”. Y, en efecto, funcio-
nó. Como explicaba el experto Blaine
Mathieu,“Amazon.com no es un
negocio de venta de libros, música o
libros. Lo que vende Amazon.com es
información sobre esos productos”.
U na campaña de marketing
siempre tiene consecuen-
cias... buenas o malas. Si las ven-
tas son inferiores a las esperadas
nos encontraremos con un incó-
modo stock difícil de gestionar.
Si son superiores –como le ocurrió,
Así se equivocó...
Gillette lanzó su maquinilla
Sensor con un gran despliegue de
medios y una agresiva campaña de
publicidad (“Lo mejor para el hom-
bre”). Se trataba de un producto
más caro que los convencionales.
De hecho, desde hacía años, los
fabricantes de maquinillas se
habían enzarzado en una gue-
rra de precios. Las previsio-
nes de la compañía apunta-
ban hacia unas ventas de 18 millo-
nes de maquinillas durante la campa-
ña y 200 millones durante el año.
Pero ocurrió algo inesperado: de
entrada, se vendieron 27 millones de
maquinillas y, por tanto, las previsio-
nes para el año se dispararon hasta
los 350 millones. El problema: Gillette
no contaba con medios para hacer
frente a un aumento de la demanda
tan espectacular y rápido.
por ejemplo, a Wonderbra– y no
podemos satisfacer la demanda,
estaremos allanando el camino a
los competidores y perdiendo no
sólo ventas, sino también clientes
potenciales (recuerda: el cliente
potencial es infiel por naturaleza).
¿Qué hizo para solucionarlo?
Parar en seco la campaña publicitaria
a fin de no generar una situación en
la que no pudiesen abastecer el mer-
cado y el producto perdiese prestigio
entre los clientes. De esta forma, se
atenuó la demanda y Gillette contó
con un mayor margen de tiempo para
reconducir la situación.
A de un producto es superior o
distinto al que la propia empresa le
atribuye. Esto puede conducir al
error de orientar mal las acciones
de marketing sobre ese producto.
Es el caso de los Kleenex, que en
principio se vendieron como
pañuelos para desmaquillar, pero
el público los usaba para limpiarse
Así se equivocó...
Aspirina Por diferentes razo-
nes –efectividad frente a otros
medicamentos, aumento de la
competencia, de tipo adminis-
trativo-médicas, etc.– hace ya
algunos años que el consumo de
Aspirina ha descendido en favor de
otros analgésicos basados en dife-
rentes principios activos. Sin embar-
go, y mientras la cuota de mercado
de este producto de Bayer caía, la
empresa seguía empeñada en ven-
derla para aliviar el dolor de cabeza.
¿Qué hizo para solucionarlo?
Como contrapunto a la caída de ven-
tas, la presencia de Aspirina en los
medios de comunicación fue en
aumento. Desde hace años es fre-
cuente leer en la prensa alguna noti-
modificó su estrategia). También
puede darse el caso contrario, es
decir, que sea el público quien
tenga un concepto limitado de la
utilidad del producto (caso Pola-
roid: la gente sólo usaba sus cáma-
ras para festejos y la empresa tuvo
que convencerla de que la utilizase
para otros menesteres).
cia donde se informa de que tal o
cual estudio científico ha revelado
que la Aspirina es buena para la pre-
vención de las más diversas dolen-
cias (principalmente, las coronarias).
De hecho, miles de personas toman
Aspirina no para quitarse el dolor de
cabeza, sino por puro convencimien-
to de que es buena para la salud.
A do son necesarios, hay que
tener la suficiente habilidad para
leer entre líneas sus resultados.
Los profesionales de la investiga-
ción de mercados suelen cometer
varios errores, entre ellos, no
detectar y comunicar hallazgos
sutiles, la lentitud y su deseo de
agradar al cliente, lo que muchas
veces les impulsa a conciliar las
expectativas de éste con los resul-
tados. Un caso clásico es el del
Así se equivocó...
Cacharel En 1997, la marca ,
perteneciente a L’Oréal, atravesaba
un período de franca atonía. Sus últi-
mos éxitos de ventas (los perfumes
Lou Lou y Anaïs Anaïs) habían sido
lanzados al mercado en 1978. La
marca no había seguido las tenden-
cias del mercado,
entre ellas la de aso-
ciar los perfumes a
famosos diseñado-
res de moda, lo que,
según el experto en
comunicación Kevin
Dravbaugh, había
hecho que perdiese
oportunidades para
lips Consumer Electronics. Mien-
tras los estudios dieron como con-
clusión que el color predilecto de
los adolescentes era el amarillo,
resultó que, cuando se regaló el
producto a los jóvenes ¡la mayoría
eligió el de color negro! Conclu-
sión: los jóvenes habían respondi-
do en la dinámica de grupo confor-
me a lo que creían que se espera-
ba de ellos, no conforme a sus ver-
daderas preferencias.
crecer. Había que hacer algo y pron-
to. ¿Pronto? La creación de un nuevo
perfume suele durar tres años, debi-
do a la lentitud con que se hacen los
estudios de mercado.
¿Qué hizo para solucionarlo?
Como explica Dravbaugh, “se recortó
drásticamente el uso de estudios de
mercado” y se apostó por
la intuición. El equipo de
Cacharel sacó el perfume
Noa al mercado en sólo
18 meses. El producto,
fruto de una corazonada,
fue un éxito inmediato y
se consagró en 2000 al
triunfar en los complejos
mercados asiáticos.

Emprendedores Emprendedores
MARKETING

El mayor error de las pymes es no considerar saber quiénes son sus clientes, dónde
están, qué hábitos tienen, etc. Sin embar-
nales expertos. En realidad, todos los
individuos que trabajan en una empresa

necesario el marketing para su gestión go, los estudios de mercado caseros, el

➤ provoca que prácticamente no exista
el marketing en las empresas pequeñas.
En el mejor de los casos hacen algo de
publicidad, sin ninguna estrategia, en
función del producto publicitario que les
vendan en cada momento, algún catálo-
go y los más avanzados, una página web”.
El marketing no es asunto para profa-
nos. Pérez de Ciriza añade: “Normal-
mente estos empresarios son grandes
expertos en el producto y/o mercado en
el que operan y aunque no tengan nin-
guna experiencia en marketing, no con-
sideran que sea algo necesario porque,
obviamente, nadie se lo exige. Ellos
hacen muy bien lo que saben hacer y
buscan asesoría sólo en los temas que
tienen exigencias legales”.
Sin dinero no hay marketing. La falta
de presupuesto para marketing condena
a muchas pymes a tirarse a la piscina sin
saber si está llena o vacía. Esto es: sin
contacto real con el cliente y sus necesi-
dades y la intuición son a menudo bue-
nas herramientas al servicio del
marketing. De hecho, uno de los gurús de
esta área, Guy Kawasaki, defiende enér-
gicamente este tipo de tácticas y pone a
menudo en tela de juicio la efectividad de
los costosos estudios de mercado y las
estrategias a lo grande de las multina-
cionales.
Cosa de expertos. Otro error de base es
creer que el marketing debe circunscri-
birse a un pequeño grupo de profesio-
tienen mucho que aportar en este senti-
do. ¿Quién conoce mejor que un vende-
El marketing no es
una cuestión sólo de
dor las demandas de los compradores?, expertos. Todas las
opiniones pueden
¿quién mejor que una recepcionista para ser válidas.
conocer los problemas de los clientes?,
¿quién mejor que una persona que tra-
baja en el almacén sabe los problemas
que afectan a la distribución o al stock?.
Más que publicidad. Como explica
J. Stapleton en su libro Cómo preparar un
plan de marketing, un factor que puede
desencadenar todo tipo de problemas es
el hecho de que “con harta frecuencia
las empresas emplean sólo aquellos ➤

Extensión de marca Ciclo de vida del producto Problemas con la imagen Atención al cliente

Extender la marca hasta el infinito... y más allá.
a extensión de marca, es decir,
L utilizar la misma marca para
muchos productos fabricados por
tu empresa (tengan o no algo que
ver entre sí) tiene tantos detracto-
res como defensores entre los
gurús del marketing. Los primeros
afirman que extender la marca es
peligroso porque diluye el significa-
do de la misma en la mente del
consumidor; los segundos creen
Así se equivocó...
Final Fantasy Recientemen-
te, la compañía japonesa Square
declaraba a los medios de comu-
nicación que los pobres beneficios
recaudados por su película Final
Fantasy, basada en un videojuego
del mismo nombre, colocaba a la
empresa en una situación com-
prometida. Las perdidas estima-
das eran de unos 128,5 millones
de euros. Evidentemente, en este
caso la extensión de marca había
sido todo un fracaso.
¿Qué hizo para solucionarlo?
Volver a concentrarse en el pro-
ducto padre, es decir, en su serie de
juegos Final Fantasy -que desde su
creación en 1987 ha vendido más de
30 millones de copias- y, en general,
en aquello que ya saben hacer: vide-
que es una buena fórmula para
obtener más dividendos de una
marca que ya goza de prestigio y
popularidad en el mercado. Sea
como sea, lo cierto es que una
marca se puede extender, pero no
hay que hacerse ilusiones: tus
clientes no irán en masa a comprar
el nuevo producto por el simple
hecho de que comparta la enseña
de tus productos estrella.
ojuegos. De esta forma, ha explicado
la propia empresa, pretenden obte-
ner beneficios más estables en el
futuo inmediato y, sobre todo, mucho
menos arriesgados.
No dejar morir a tus productos mientras el mundo
cambia y la competencia te come el terreno.
E res el especialista número uno
en tu segmento, fabricas bue-
nos productos, amplías tu gama, te
resistes a eliminar referencias del
catálogo (¡porque para eso eres el
especialista!). Sigues ampliando la
Así se equivocó...
Adidas En la década de 1980
era la reina del calzado deportivo. Se
había centrado en la especialización
y su número de modelos rondaba
los cien. Entonces llegó el
francés Bernard Tapie, com-
pró la empresa y empezó a
eliminar modelos. Pero, para
entonces, Nike ya había rein-
ventado la zapatilla deportiva,
logrando que no fuese un producto
exclusivamente ligado al deporte,
sino al estilo sport y la comodidad.
Según el consultor de marketing
Alberto Wilenski, Adidas se equivocó
principalmente en su análisis sobre el
ciclo de vida del producto: “Creyeron
que el mercado era de deportistas y
se había agotado, pero justo en ese
momento se incorporaba el resto de
la sociedad”.
¿Qué hizo para solucionarlo?
Aceptar que el mercado había cam-
biado, que las reglas ya no eran las
gama, el almacén se te llena,
sigues ampliando la gama, tu stock
se apolilla... Llega la competencia,
se centra en lo que demanda ver-
daderamente el mercado y tú te
comes tu stock con patatas.
mismas, que la empresa había perdi-
do su liderazgo... y adaptarse a la
nueva situación lo antes posible. Por
ejemplo, entraron sin complejos en la
estrategia de patrocinios emprendida
por las norteamericanas Nike y Ree-
bok (en España han logrado un éxito
significativo al lograr el patrocinio del
Real Madrid). O metiéndose de lleno
en acciones de marketing a través de
Internet. En resumen: viviendo en el
presente y en el futuro en lugar de
quedar anclado en el pasado.
Querer gustar a todo el mundo al mismo tiempo.
U n ejemplo clásico en España
es el de los brandies. En los
años 70 eran “cosa de hombres”
(Soberano) y ahora quieren conver-
tirse en “cosa de jóvenes”. Pero la
imagen de bebida de personas
Así se equivocó...
J&B y Johnnie Walker
En 1997, dos de las mayores des-
tilerías del mundo se unieron para
formar el grupo Diageo. Entonces,
el departamento de marketing
de la empresa se encontró
con un problema: las dos
principales marcas de
whisky escocés, que hasta
entonces habían sido acérri-
mas rivales, J&B y Johnnie
Walker Red, se habían con-
vertido en compañeras de
camino. Aunque la imagen
de marca de ambas era dis-
tinta en la mayoría de los
mercados (el público asocia-
ba Johnnie Walker al concepto
“bebida de caballeros” y J&B a “bebi-
da de discoteca”), lo cierto es que la
primera insistía en ganarle las pistas
de baile a la segunda.
¿Qué hizo para solucionarlo?
Así lo explica Jack Keenan, consejero
delegado de Diageo: “En Francia, por
mayores es tan fuerte que resulta
difícil cambiar la mentalidad del
público. De ahí que sea tan reco-
mendable decidir, antes de promo-
cionar un producto, cuál queremos
que sea su imagen de marca.
ejemplo, Johnnie Walker Red
lanzó una campaña destinada al
ámbito de las discote-
cas. El mensaje era algo
del tipo ‘¡Nosotros tam-
bién somos modernos!’.
Y a nosotros nos
correspondía respon-
der: ‘No, ¡no lo sois!
Vosotros pertene-
céis a la marca
creada en 1820 por
los descendientes
de John Walker’.
J&B es la marca de
la vida nocturna,
del ambiente de
discoteca. Es la
bebida perfecta
porque es más
clara y tiene más
sabor. Es más vital
y la botella tiene un
aspecto más joven. Eso nos ayudó a
definir la nueva función de Johnnie
Walker Red y de J&B dentro de la car-
tera de marcas de la empresa”.
Mimar a los clientes potenciales y abandonar
a su suerte a los falsos ‘cautivos’.
E n un escenario monopolístico,
una empresa puede imponer
mente, muchas empresas todavía
creen que al cliente ya captado se
sus reglas y contar con un auténti- le puede hacer mucho menos caso
co stock de clientes cautivos. que al potencial. Un error de bulto.
Actualmente eso es impensable, Si no disponer de un servicio de
porque el cliente, en cuanto tenga atención al cliente es perjudicial,
la menor oportunidad, se marchará tenerlo y que no funcione correcta-
a la competencia. Desgraciada- mente ¡es un auténtico suicidio!
Así se equivocó...
Telefónica Desde hace
varios años, ha tenido que
redefinir en gran medida su
negocio, al haber dejado de
ser un monopolio. Así, entró
en el suministro de servicios
Internet (ADSL, hospedaje,
etc.) a través de Infonegocio
y Teleline (luego extendería
alguno de estos servicios a
de asistencia técnica. Pocas veces se
Terra). Pues bien: en materia de aten-
alcanza algún resultado positivo”.
ción al cliente, el asunto se le fue de
las manos. Como explicaba a este ¿Qué hizo para solucionarlo?
respecto Jaume Aràjol, “los proble- Para empezar, quitar de en medio a
mas de comunicación con los res- Infonegocio, redefiniendo sus com-
ponsables del servicio generan pro- petencias, y volcar en Telefónica el
testas de los usuarios. El servicio peso del suministro de ADSL. Para el
puede ser ofrecido por Teleline o por cambio se puso en marcha una fortí-
Infonegocio, pero está controlado por sima campaña de publicidad, que le
Telefónica Data. Esa dualidad con- proporcionaba ventaja sobre marcas
vierte cualquier consulta o reclama- menos conocidas en el mercado. De
ción en una peregrinación por diver- todas formas, su propia dimensión
sos números de atención al cliente y sigue siendo un escollo posventa.

Emprendedores Emprendedores
MARKETING
Un exceso de optimismo
En ultima instancia la responsabilidad es de Y la rentabilidad está ligada al flujo de
ingresos de la empresa, y este flujo, a su
Y en caso de que una campaña fraca-
se, lo más importante es “hacer un aná-
es, a menudo,
contraproducente.

quien autoriza las campañas: la dirección
➤ elementos de marketing que resul-
tan evidentes para el público en general y
con los que suele asociarse el éxito (mar-
cas, publicidad, envasado, promociones,
ferias...). Ésta es una concepción erró-
nea del marketing”.
El factor humano
Es bastante frecuente que cuando una
empresa cambia de presidente, de direc-
tor general o de director de marketing,
Diseño equivocado
Supeditar el diseño de un producto
a su fecha prevista de lanzamiento.
una de las primeras consecuencias sea la
modificación radical de la estrategia de
mercadotecnia.
Para Cristián Sosa Barreneche, direc-
tor gerente de la empresa Administra-
tion Network, “estos cambios, que suelen
ser radicales, se producen porque de
alguna manera los resultados no han
cubierto las expectativas. Y esos resulta-
dos suelen estar asociados a que la ren-
tabilidad no es acorde con lo previsto.
Errores de distribución
Estar donde nunca deberías estar
porque la competencia también lo hace.
vez, tiene mucho que ver con la estrate-
gia de marketing”.
lisis de todo el proceso que se ha
seguido, encontrar los fallos y corregirlos
Siempre hay que estar
pendiente de los
movimientos de la
Pero la mayor responsabilidad le para la siguiente campaña”. Y desde competencia.
corresponde al propio departamento de luego, huir de la tentación de echarle la
marketing, algo que Álvaro Campuza- culpa a los clientes.
no, especialista en e-mail marketing, Silvia Nieto
justifica dado que “es este departamen-
to el encargado de que el producto o ser- Más a fondo
vicio llegue a buen puerto”. No obstante,
Errores en el marketing.
Campuzano considera que, en última
Robert F. Hartley. Ed. Paraninfo.
instancia, también cabría responsabilizar Colección Exito, 1990.
a la dirección de la empresa, “por ser Las nuevas reglas del marketing. Frederick
Newell. Ed. McGraw Hill, 1998.
ésta quien autoriza la ejecución de deter- Marketing en la pequeña y mediana
minadas campañas”. empresa. Len Rogers. Ed. Pirámide, 1993.
Advertencias para
no morir de éxito
odemos ser los mejores, parecidas. Con él se pueden
P tener un buen producto y comparar las ventas, los gas-
Cuidado con los lanzamientos haber triunfado durante el tos y los beneficios de las
tiempo suficiente como para diferentes unidades, y así
llegar pensar que no tene- identificar los resultados
mos nada nuevo que apren- buenos y malos”. El paralelo
Armar una revolución sin crear una necesidad der, pero lo único que esta- de la muerte resulta muy
remos haciendo es bajar la efectivo en las cadenas de
ara que un producto totalmen- generas valor, o mejor dicho, el

H oy las empresas compiten

sobre todo contra el tiempo.
Como el ciclo de vida de los pro-
ductos es cada vez más corto, se
sienten obligadas a crear nuevas
versiones de éstos en plazos breví-
simos. Y es posible que con las pri-
sas se deslicen errores de diseño
que pueden perjudicar seriamente
la imagen del producto. Baste
Así se equivocó...
Windows XP Lanzado el pasado
25 de octubre como “el mejor siste-
ma operativo creado por Microsoft”,
Windows XP pronto comenzó a cose-
char críticas por parte de expertos.
Una encuesta realizada por la firma
especializada CNET entre 4.550 espe-
cialistas en informática reveló que la
tecnología antipiratería del producto
era rechazada por dos tercios de los
consultados. Otra objeción era el ele-
recordar el reciente caso protago-
nizado por la firma de neumáticos
Firestone. Ha sido obligada por
la Agencia Estadounidense para el
Tráfico y la Seguridad en las Auto-
pistas a retirar nada menos que
6,5 millones de neumáticos para
todoterrenos: defectuosos, esta-
ban relacionados con cientos de
accidentes de tráfico.
vado número de actualizaciones que,
nada más lanzar el sistema, ya esta-
ban disponibles. Los expertos
encuestados las consideraron “par-
ches” para resolver defectos en el
diseño del software.
¿Qué hizo para solucionarlo?
Darle la vuelta al calcetín, es decir,
convertir las debilidades en fortale-
zas. Primera vuelta: aceptar deporti-
vamente las críticas. Segunda vuelta:
la obligación de Microsoft, según la
propia empresa, es sacar el producto
lo más seguro posible al mercado.
Tercera vuelta: ser los más rápidos
en responder a los fallos de sus pro-
ductos. Cuarta vuelta: trabajar a
fondo para que no vuelva a suceder.
Quinta vuelta: educar a los clientes
para que siempre tengan sus versio-
nes de los productos de Microsoft
convenientemente actualizadas.
L a estrategia de distribución de
un producto es una parte
importantísima que debe contem-
plar cualquier acción de marketing.
Si, por ejemplo, una campaña de
publicidad despierta interés por un
producto pero después resulta que
el consumidor no puede encontrar-
lo, deberemos considerar la cam-
paña como un auténtico fracaso.
Así se equivocó...
Kellogg’s En febrero de 2000 acep-
tó, por primera vez en su larga histo-
ria, un contrato por el cual se com-
prometía a fabricar durante un año
cereales para la marca blanca de
Aldi, una cadena alemana de super-
mercados. Al cabo de seis meses,
Kellogg’s rompió el pacto con Aldi,
alegando que el contrato le había
provocado más problemas que bene-
ficios. ¿Qué había pasado?
Pues que gran parte
de los clientes de
Kellogg’s se habían
sentido molestos con
la iniciativa de la multi-
nacional, al
considerar
que despres-
tigiaba a la
marca. La
Asimismo, vender un producto de
gama alta en un circuito comercial
de baja gama puede perjudicar
seriamente la imagen de marca y
las ventas. De ahí que resulte fun-
damental determinar dónde y
cómo debemos distribuir nuestros
productos y no dejarnos llevar por
lo que hace la competencia, sino
por nuestro posicionamiento.
imagen de Kellogg’s se vería fatal-
mente afectada con esta estrategia.
¿Qué hizo para solucionarlo?
En la primera entrevista que conce-
dió tras romper el pacto con Aldi, el
presidente de Kellogg’s Europa, Alan
Harris, lo dejó bien claro: “Nuestro
gran reto sigue siendo el desarrollo
de nuestras marcas”. Desde enton-
ces hasta ahora, Kellogg’s se ha dedi-
cado a hacer lo que debió hacer
desde mucho antes: buscar
nuevas estrategias para mejo-
rar la imagen de sus marcas
frente al reto que suponen las
económicas marcas blancas.
Y ello, mediante la
inversión en I+D
y una extremada
atención de la
calidad de sus
productos.
P te nuevo, bien sea por su fun-
ción o por su diseño, pueda consti-
tuir un éxito en el mercado, debe
transmitir valor a sus potenciales
compradores. Cuando te pasas, no
Así se equivocó...
Apple El Power Mac G4 Cube
(el cubo de Apple), lanzado en julio
de 2000, era la más alta expresión
del diseño tecnológico. Apple
empaquetó un superordena-
dor capaz de realizar más de
tres millones de operaciones por
segundo en un cubo translúcido de
menos de 20 centímetros de lado.
Pero aunque en un año se vendieron
varios cientos de miles de unidades,
no llegó a convertirse en un producto
de volumen, de venta masiva en el
mercado de consumo. En lugar de
eso, pasó a ser objeto de culto en el
mundo del diseño industrial. De
hecho, hoy puede verse en museos
de arte moderno y contemporáneo.
¿Por qué las ventas no se comporta-
ron como se esperaba? Porque los
usuarios se decantaban por la poten-
cia en bruto y por más espacio para
la ampliación de las torres conven-
cionales, en lugar de por la potencia y
diseño del Cube.
público no percibe que lo generes.
Puedes ser revolucionario, pionero
y, además, ser el mejor, pero si
nadie te considera una necesidad,
¿por qué van a comprarte?
¿Qué hizo para solucionarlo?
Apple decidió congelar el Power Mac
G4 Cube en julio de 2001. No obstan-
te, la compañía afirma que hay posi-
bilidades de que en el futuro decida
relanzar un modelo ampliado de este
singular ordenador, si bien en este
momento no tiene planes al respec-
to. ¿Afectaría negativamente a la
imagen de la empresa? Según Juan
Melano, Senior Producer de Wired
News en Español, no: “Un mal paso
de marketing para algunos puede ser
fatal, pero no para Apple. Con una
imagen de marca increíble y un club
de fans sólo comparable al de Harley
Davidson, la marca de la manzanita
tiene vida para rato”.
guardia, dejando espacio
para que la competencia
contraataque. El éxito no
garantiza más éxitos. Como
señala Robert F. Hartley en
su libro Errores en el marke-
ting, existen dos herramien-
tas para evitarlo.
Dirección
por excepción
Al contar con centros dife-
rentes y alejados entre sí, los
directivos no pueden contro-
lar todas las operaciones.
La solución es establecer
puntos de control estratégi-
cos y dirigir la atención sólo
a los resultados que se des-
víen de modo significativo.
La marca de automóviles
Korvette, por ejemplo, debe-
ría haber detectado el dete-
rioro de sus stocks, las ven-
tas por metro cuadrado y las
partidas de gastos. Así
habría medido las tenden-
cias que anunciaban malos
tiempos para la marca.
El ‘paralelo
de la muerte’
Como explica Hartley, “este
sistema consiste en estable-
cer unidades operativas
tiendas, pero se puede utili-
zar en todas las unidades en
que se puedan medir y com-
parar las ventas y gastos.
Leyes de Hartley
1. Una primera ventaja en el
mercado puede ser recupe-
rada por la competencia.
2. La recuperación de la com-
petencia resulta más proba-
ble cuando nuestro éxito se
debe más a una innovación
que a una buena técnica
de marketing.
3. Los sectores en los que es
fácil establecerse están más
expuestos a la competencia
nueva y agresiva, sobre todo
en un mercado que crece. Y
la empresa marginal suelen-
quedarse en el camino.
4. Las empresas que han
sido líderes durante mucho
tiempo tienden a ser vulne-
rables a los nuevos competi-
dores agresivos, por su pro-
pia complacencia, resisten-
cia al cambio y miopía ante
un entorno que cambia.
5. En los mercados en expan-
sión, medir los resultados
por los aumentos de ventas
y no por la cuota de partici-
pación es engañarse.

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