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703-S10

REV. 10 DE MAYO, 2001


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DAVID B. YOFFIE

Gucci Group N.V. (A)


«Históricamente, la moda era vista como el cine. Nosotros la convertimos en negocio.»

- Domenico De Sole, consejero delegado de Gucci Group

Domenico De Sole tomó asiento junto a la mesa de acero destinada para reuniones de su despacho
londinense, situado a tan sólo unos pasos de Bond Street, calle donde se congregan los nombres más
rutilantes del mundo del lujo. Era una mañana primaveral de febrero de 2000 y, a varias manzanas de
allí, ansiosos compradores ya afluían a la recientemente renovada tienda de Gucci. Pero De Sole pensaba
en algo más que las ventas de bolsos. En los últimos cinco años, De Sole, cuya genialidad encubría una
voluntad de acero, había conducido el esfuerzo para transformar una marca moribunda en una compañía
de mil millones de dólares cuyos artículos eran codiciados por clientes acomodados y preocupados por el
estilo de todo el mundo. (Véase Anexo 1.) Ahora pensó que quizá Gucci ya estaba allanando el camino
para poder seguir creciendo. «Si tienes una marca exclusiva, no puedes crecer más allá de un cierto
punto, explicaba. Nadie sabe dónde está ese punto, pero hay un límite en el número de bolsos que
puedes vender por 1.000 dólares. Ese es el techo.»

De Sole planeaba superar ese techo convirtiendo Gucci en un grupo de múltiples marcas. En
noviembre de 1999, Gucci dio los primeros pasos importantes hacia ese objetivo adquiriendo Yves Saint
Laurent (YSL), uno de los nombres líderes de la moda, y Sergio Rossi, un fabricante italiano de zapatos
exquisitamente caros. De Sole confiaba en que el equipo creativo de Gucci, capitaneado por Tom Ford,
un talentoso diseñador que había conseguido una celebridad semejante a la de una estrella de rock,
fuera capaz de recrear su magia en YSL. Pero quedaban una serie de fastidiosos interrogantes. ¿Las
sinergias derivadas de las adquisiciones justificarían los mil millones de dólares que Gucci había pagado
por YSL? ¿El futuro estaba realmente en grupos de múltiples marcas o en empresas enfocadas de una
única marca, precisamente el altamente exitoso modelo que Gucci estaba abandonando?

Breve historia de Gucci


En 1923, Guccio Gucci abrió una pequeña tienda de artículos de piel en la Via del Parione de
Florencia. Inicialmente, Gucci vendía maletas importadas de Alemania y, paralelamente, ofrecía
servicios de reparación. Cuando el negocio prosperó, abrió un taller para producir sus propios diseños.
Gucci floreció en los años veinte, cuando la prosperidad de la posguerra trajo nuevas oleadas de turistas
a las costas italianas, y superó los retos de los años treinta, cuando las sanciones impuestas a Mussolini
empezaron a dejarse sentir. Ante la escasez de piel de importación, Gucci innovó empleando nuevos
materiales, como la lona, y fabricando pequeños artículos de piel, incluidos carteras y cinturones.

_________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 703-S10 es la versión en español del caso HBS número 9-701-037. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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703-S10 Gucci Group N.V. (A)

Pero fue después de la segunda guerra mundial cuando Gucci llegó a ser internacionalmente
conocida como una marca de lujo. En 1953, Gucci abrió una tienda en Nueva York, la primera fuera de
Italia. Durante las décadas siguientes, paralelamente al «boom» de la economía estadounidense,
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surgieron tiendas Gucci en Chicago, Filadelfia, San Francisco, Beverly Hills y Palm Beach. La compañía
también se expandió en Europa, y a principios de los setenta comenzó a implantarse en Japón y Hong
Kong. Aquellos fueron los años dorados de Gucci. La listada cinta roja y verde de su marca y el logo GG
se hicieron mundialmente conocidos, y clientes «glamourosos» como Jacqueline Kennedy y Grace Kelly
lucían sus mocasines «horsebit» y llevaban sus bolsos de asas de bambú.

Los problemas de Gucci comenzaron en los años setenta cuando las contiendas internas sacudieron
la compañía. Buena parte de la agitación se debió al conflicto entre Aldo y Rodolfo Gucci, hijos
supervivientes del fundador, y la generación más joven, sobre cuestiones de estrategia y control. En
1980, después de ser despedido dos veces por sus parientes, el hijo de Aldo, Paolo, intentó lanzar una
serie de productos bajo su propio nombre. La compañía se movió para bloquear su empresa, y los
pleitos se sucedieron por ambas partes. La consecuencia más dramática fue que, en 1986, el patriarca de
la familia, Aldo Gucci, fue condenado a un año de prisión por evasión de impuestos en Estados Unidos.
Los cargos procedieron de pruebas que Paolo había revelado en sus esfuerzos por obligar al resto de la
familia a dar marcha atrás.

El último Gucci: primer acto


Rodolfo Gucci murió en 1983, dejando a su hijo Maurizio su 50% de participación en la compañía. Un
año después, Maurizio se hizo con el control de Gucci, con el apoyo de su primo Paolo, quien, al igual
que sus dos hermanos, poseía el 11%. (Aldo Gucci poseía el 17% restante.) Maurizio Gucci estaba
dispuesto a transformar la compañía en una organización minorista moderna. Una de sus primeras
medidas fue nombrar a Domenico De Sole, un asesor legal de confianza, presidente y director gerente de
Gucci América. De Sole personificaba las dos tendencias que darían forma al crecimiento de Gucci en los
años venideros. Graduado por la Facultad de Derecho de Harvard y socio de Patton Boggs & Blow,
despacho de abogados de Washington DC, De Sole fue uno de los primeros directivos profesionales en
desempeñar una función en la alta dirección de la empresa familiar. Además, como natural de Roma
convertido en ciudadano norteamericano en 1986, se movía con comodidad entre la cultura italiana de
Gucci y el mundo empresarial internacional. De Sole despidió a 150 de los 900 empleados de la
compañía y contrató a nuevos directivos con gran experiencia minorista para racionalizar funciones
clave, como las compras, de las que anteriormente se habían encargado las tiendas individuales1.
Consolidó operaciones como el almacenamiento e interrumpió los planes de la familia de conceder
licencias para nuevos productos (por ejemplo, cigarrillos). Al mismo tiempo, amplió el control que Gucci
tenía sobre la distribución: la distribución mayorista pasó a hacerse internamente, redujo el número de
establecimientos y adquirió todas las franquicias norteamericanas de Gucci en tres años.

Mientras De Sole reconstruía la organización norteamericana de la compañía, Maurizio Gucci hacía


frente a renovados problemas legales en Italia. En agosto de 1985, algunos parientes alegaron que la
firma con la que Rodolfo Gucci transfirió sus acciones a su hijo era falsa. Acusado de fraude y violación
de leyes de divisas, Maurizio Gucci huyó a Suiza en 1987, y un administrador nombrado por el tribunal
ocupó su lugar. De vuelta a Italia en 1988, fue absuelto de los cargos relativos a las divisas y condenado
por fraude, condena que fue anulada el año siguiente. Hasta mayo de 1989 no recuperó su puesto de
presidente del consejo de administración de Gucci.

1 Stille, Alexander, «Gucci v. Gucci», The National Law Journal, 30 de noviembre de 1987.

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El último Gucci: segundo acto


Una vez retomadas las riendas, Maurizio Gucci se centró en el rescate de la marca Gucci. Su visión
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era crear un compañía de mil millones de dólares, firmemente asentada en los tramos superiores del
mercado, con una distribución limitada y dirigida a una clientela exclusiva. Pero Gucci atravesaba
tiempos difíciles. A finales de los ochenta, unos 22.000 productos llevaban el nombre de Gucci, entre
ellos zapatillas de tenis, naipes y boquillas2. Bolsos Gucci falsos, con el logo GG sobre la lona cubierta de
plástico, abarrotaban las aceras de Roma y Nueva York. La ubicuidad de la doble G y la cinta de lona
indujo a la gurú de tendencias futuras Faith Popcorn a comentar: «Cuando ves esa banda [roja y verde],
te entran ganas de vomitar» 3.

Brian Blake, quien se convirtió en presidente de la división Gucci en enero de 2000, se había
incorporado a la compañía en 1987 para dirigir la tienda de Nueva York. En aquel momento, recordaba:

«Gucci no era considerada verdaderamente una compañía de artículos de lujo por empresas
como Chanel y Hermès. Vivía en buena parte a costa de su anterior reputación. En aquella época,
una grandísima proporción del negocio era impulsada por el material de lona de las “Gs
entrelazadas”, que costaba poco producir y tenía puntos de precios muy bajos. Ningún cliente de
artículos de lujo que fuera realmente exigente compraría en Gucci.»

Maurizio Gucci contrató a Dawn Mello, presidenta de la empresa minorista de artículos de lujo
Bergdorf Goodman, para supervisar el desarrollo de productos y la creación de imagen de Gucci en todo
el mundo. Mello se deshizo de dos tercios de los productos, incluidas la mayoría de las lonas, y formó
un nuevo equipo de diseño para reinventar Gucci como una marca clásica4. «Gucci debería estar
diseñando productos que uno no abandona después de una temporada, explicaba. No debería seguir las
modas. Es una cuestión de estilo, no de moda»5. Mello rescató diseños de los archivos de Gucci y los
actualizó dándoles un giro. El bolso de asas de bambú, que no se producía desde los años sesenta, fue
agrandado para satisfacer las necesidades de las mujeres que trabajan6. Los mocasines «horsebit»
florecieron en una serie de tonos pastel y reaparecieron como zapatos de tacón de aguja y zuecos.
Además, Mello eliminó la cinta listada y confinó el logo de Gucci al forro de los bolsos7. Los productos
resultantes eran sutiles, elegantes y caros, en línea con los gustos de una clientela mayor y adinerada.

Al mismo tiempo, De Sole atacó la red de distribución norteamericana, que había sufrido un
crecimiento descontrolado. Gucci redujo los más de 600 puntos de venta que tenía a finales de los años
ochenta a 194 en 19938. La compañía dejó de distribuir a través de grandes almacenes y cerró tiendas en
mercados secundarios como Cleveland y Columbus. Entre 1990 y 1994, el número de tiendas de Gucci
América disminuyó a casi la mitad, de 42 a 26. En las ciudades donde Gucci permaneció, la compañía
renegoció alquileres, redujo superficies y recortó personal a fin de hacer descender el umbral de
rentabilidad de sus tiendas.

2 Jereski, Laura, «Watch Your Step, Cousin Pablo», Forbes, 15 de octubre de 1990; Epstein, Benjamin, «When It Comes to Labeling,
New Store Says It All: Gucci», Los Angeles Times, 6 de diciembre de 1985.
3 Rossant, John, «Can Maurizio Gucci Bring the Glamour Back?», Business Week, 5 de febrero de 1990.

4 Jereski, Laura, obra cit.

5 Faith, Nicholas, «Divorce in the Gucci Style», The Independent, Londres, 3 de octubre de 1993.

6 Jereski, Laura, obra cit.

7 Faith, Nicholas, obra cit.

8 Fearon, Francesca, «Gucci Severs His Ties with the Jetsetter Label», The Gerald, Glasgow, 6 de octubre de 1993.

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Inicialmente, Maurizio Gucci tenía el respaldo de Invertcorp, grupo de inversión con base en Bahrein
que había comprado la parte del resto de la familia entre 1987 y 1989. Pero la tensión creció cuando
Gucci empezó a tener números rojos. El programa de reposicionamiento de Gucci recortó enormemente
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las ventas, como recordaba Brian Blake:

«Se cargaron productos de la noche a la mañana, productos que esencialmente se vendían,


tuvieran un impulso moderado o no; y no tenían proyectados ningún sustituto que compensara la
caída del volumen. No lo hicieron de forma paulatina; lo hicieron de repente, y básicamente
acabaron con el negocio. Y Maurizio Gucci no estaba dispuesto a ajustarse. No estaba dispuesto a
adoptar un enfoque más mesurado para la reconstrucción del negocio, que era lo que Investcorp
quería hacer. Habían estado escuchando las predicciones de Maurizio durante tres años, y
ninguna de ella se estaba cumpliendo. Estábamos simplemente acumulando más y más
pérdidas.»

A pesar de su visión, Maurizio Gucci carecía de habilidades analíticas y de negocio. Los precios eran
demasiado altos, la producción estaba desorganizada y el abastecimiento era una pesadilla, incluso en el
caso de las propias tiendas de Gucci. No había claridad en la dirección de la compañía ni control de los
costes, una ecuación cuyo resultado era el «desastre financiero», en palabras de De Sole. Mientras el flujo
de fondos de Gucci se agotaba, Maurizio Gucci continuaba gastando alegremente. Además de restaurar
con suntuosidad la sede central de Milán, gastó un dineral en un «palazzo» del siglo XVIII de las afueras
de Florencia y copatrocinó a uno de los participantes italianos en la Copa de América. A principios de
los noventa, el conjunto del sector estaba sufriendo una crisis. La guerra del Golfo, la recesión en
Estados Unidos y la creciente oposición al consumo ostentoso provocaron que las ventas de artículos de
lujo se redujeran un 3% entre 1990 y 19939. Gracias a su particular base de clientes, el mercado del lujo
era menos vulnerable a las crisis económicas que muchas otras categorías. No obstante, como este
período demostró, no era, ni mucho menos, inmune.

El sector de los artículos de lujo


Las raíces del comercio moderno de artículos de lujo se remontan más de 150 años. Thierry Hermès,
fundador de la legendaria casa de artículos de piel, empezó un pequeño negocio de fabricación de
arneses en 1837. Diez años después, Louis-François Cartier montaba un establecimiento de joyas, y en
1854, Louis Vuitton lanzaba una empresa para abastecer de baúles cubiertos de lona a la elite del
Segundo Imperio, entre ellos Napoleón III y la emperatriz Eugenia. Todos ellos empezaron como
pequeñas empresas familiares que atendían a una clientela exclusiva y principalmente local. No
obstante, con los años, ampliaron su alcance por todo el mundo y su gama de productos, dirigiéndose
tanto a las clases ascendentes como a la elite tradicional. (Véanse Anexo 2 y 3.)

En 1999, los artículos de lujo constituían un sector de 60.000 millones de dólares, con unas ventas que
crecían un 6% anual10. El sector comprendía siete categorías principales de productos: artículos de piel,
calzado, ropa de alta calidad, sedas (pañuelos y corbatas), relojes, joyas, y perfumes y cosméticos. El
«prêt-à-porter» y los relojes fueron categorías de crecimiento en los años noventa, mientras que las
ventas de sedas se estancaron. Si bien el lujo era en conjunto un negocio altamente rentable, los
márgenes brutos de los relojes y los artículos de piel solían ser los más altos (75-80%), a continuación
venían las sedas (65-70%), y en el extremo más bajo, la ropa (aproximadamente el 50%).

9 Nueno, José Luis y John A. Quelch, «The Mass Marketing of Luxury», Business Horizons, noviembre-diciembre de 1998, pág. 61.

10 Aslop, Jane, «European Luxury Goods», Paribas, junio de 1999, pág. 7.

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El mercado
Los principales consumidores de artículos de lujo eran mujeres con alto poder adquisitivo y de
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edades comprendidas entre los 30 y los 50 años. En Asia, que se decía representaba hasta el 70% de las
ventas de algunas compañías (incluidas las compras efectuadas por turistas asiáticos en Europa y
Estados Unidos), la base de clientes era algo más joven, empezando alrededor de los 25 años. En Japón,
por ejemplo, muchas mujeres jóvenes que trabajaban seguían viviendo con sus padres sin tener que
pagar alquiler. En consecuencia, incluso las mujeres con ingresos moderados podrían permitirse
comprar artículos de diseño. Las clientes más jóvenes solían ser grandes consumidoras de accesorios,
como bolsos, y líneas de difusión (gamas de productos menos caros, como Emporio Armani, que las
empresas utilizaban para ampliar sus marcas).

Aunque los clientes de artículos de lujo tenían sus diseñadores favoritos, solían repartir sus compras
entre numerosas marcas. Como observaba Tom Ford, director creativo de Gucci:

«Todos vamos a por el mismo consumidor, y nuestro consumidor tiene necesidades diferentes.
Una mujer que compra en Gucci probablemente también comprará en Prada, y lo más seguro que
también en Hermès, pero cuando compra en estos lugares distintos, lo hace atendiendo a una
parte diferente de su vida, a un lado diferente de su personalidad.»

Las revistas de moda jugaban un papel importante a la hora de informar a los consumidores sobre
los productos de lujo y determinar qué diseñadores o productos serían las estrellas de la temporada.
Muchas empresas invertían fuertemente en publicidad: en 1995, el gasto medio fue de alrededor del
9,4% de las ventas, y en 1999 fue del 10,6%11. Además, era habitual que las empresas de artículos de lujo
reclutaran a grandes celebridades, como Madonna, para que luciesen sus marcas. Vestir a una actriz
nominada en la entrega de los Oscar era algo más que un estímulo para el ego de un diseñador: era una
forma barata de asegurarse la atención de los medios de todo el mundo.

La importancia de esta cobertura creció a medida que el sector se fue apartando de su imagen clásica
y adoptando un enfoque más orientado hacia la moda. En el pasado, muchas empresas se habían
centrado en diseños «eternos» que variaban poco de un año para otro. Una ventaja de esta estrategia era
una reducción del riesgo de inventario. Cualquier exceso de producción casi siempre podía venderse el
año siguiente. En los noventa, sin embargo, los consumidores esperaban nuevos estilos y nuevos
modelos cada temporada. En consecuencia, los fabricantes de artículos de lujo estaban aumentando sus
inversiones en diseño y producción, además de aprender a prever la demanda.

Fabricación
La mayoría de las empresas de artículos de lujo usaban un «mix» de tres estrategias de producción:
fabricación interna, producción subcontratada y concesión de licencias. Del primer enfoque,
verticalmente integrado, era ejemplo Hermès. A mediados de los años noventa, la compañía empleaba a
casi 600 artesanos que confeccionaban a mano artículos de piel en talleres de las afueras de París12. Cada
trabajador peletero se formaba durante un mínimo de tres años hasta llegar a dominar técnicas, como el
método de coser sillas de montar de la compañía, que sólo en Hermès se utilizaban. Normalmente, un
único artesano era responsable de todos los pasos requeridos para el montaje de un bolso, que podría

11 Kent, Claire A., et al., «Making the Sale», Morgan Stanley Dean Witter, 11 de marzo de 1999, pág. 8.

12 Flamme, Laurent, «Hermès», CCF Elysées Bourse, 27 de junio de 1997, pág. 10. Esta cifra se refiere el empleo en las fábricas de
artículos de piel; el empleo total medio en Hermès era 3.607.

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requerir 17 horas o más. En total, Hermès fabricaba alrededor del 80% de sus productos (entre los que
también había sedas, ropa, relojes y perfumes) en los veintiún sitios propiedad de la compañía13.

Empresas como Gucci y Prada adoptaban un enfoque diferente. Ambas empresas subcontrataban la
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mayor parte de su producción a través de una red de pequeñas compañías italianas cuidadosamente
controladas. (Véase Reflotamiento de Gucci. Fabricación y logística.) Este sistema minimizaba la
inversión en activos fijos, permitiendo a Gucci, por ejemplo, conseguir un rendimiento del capital
invertido del 36% en 1998, frente al 19% de Hermès.

Además, la mayoría de las empresas confiaban en la concesión de licencias en alguna medida. Los
concesionarios fabricaban parte o toda una línea de productos; en algunos casos, también adquirían los
derechos para diseñar y distribuir productos bajo el nombre de la empresa de artículos de lujo. La
concesión de licencias era la forma más fácil de ampliar una marca, especialmente en áreas que
requerían conocimientos técnicos especializados, como las gafas. También generaba un flujo fiable de
ingresos sin coste marginal alguno. Liderados por Pierre Cardin en los años setenta, los diseñadores
prestaban sus nombres a todo tipo de objetos, desde gafas de sol a sábanas y toallas. En los años
noventa, el péndulo se balanceó en la dirección contraria: la mayoría de las empresas redujeron la
concesión agresiva de licencias.

Distribución
En distribución, la tendencia en la última parte de los noventa fue hacia una mayor dependencia de
las tiendas directamente operadas (TDO). Muchas empresas compraron o cerraron operaciones
franquiciadas y abandonaron la distribución mayorista a través de grandes almacenes o «boutiques»
independientes. El dirigir tiendas dedicadas era una propuesta costosa, pero permitía a las casas de
artículos de lujo mantener un control total sobre la presentación, el servicio, el precio y la gama de los
productos que vendían. Además, el control de la distribución reducía la vulnerabilidad al «mercado
negro» o comercio paralelo.

Al mismo tiempo, muchas empresas repensaron su modo de enfocar las ventas «duty-free». El «duty-
free» minorista era un gran negocio: en 1995 movió más de 20.000 millones de dólares14. Pero la mayoría
de estas tiendas ofrecían una pequeña gama de productos y estaban pegadas unas a otras con artículos
similares de marcas que competían. Estas «boutiques» ponían el acento en los descuentos, y cualquier
mochilero despeinado podía husmear en ellas. Además, la crisis asiática iniciada en 1997 planteó una
serie de cuestiones sobre lo acertado de depender de las ventas «duty-free». Con el número de turistas
japoneses cayendo un 8% y la sustancial devaluación del yen entre 1997 y 1998, las ventas de DFS
disminuyeron un 16% en 1997 y un 35% en 199815. Como respuesta, muchas empresas pusieron un
mayor esfuerzo en desarrollar mercados locales, que eran menos sensibles a los movimientos
macroeconómicos a corto plazo.

El comercio electrónico también estaba emergiendo como alternativa a finales de los noventa, pero
muchas empresas eran reacias a adoptar este canal. Aunque las fragancias de lujo se podían conseguir
fácilmente en sitios de Internet, pocas marcas estaban dispuestas a vender «on-line» artículos de precio
elevado. Los pioneros en este área fueron Tiffany, que empezó ofreciendo una limitada selección de
artículos en su sitio web a finales de 1999, y LVMH, que lanzó eLuxury.com, un portal de múltiples
marcas, en la primavera de 2000.

13 Ibídem., págs. 3 y 10.

14 Rawlison, Richard, «The Counter Revolution», The Daily Telegraph, 21 de noviembre de 1996.

15 Nguyen, Aline, «LVMH», BNP Equities, enero de 2000, pág. 31.

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Competidores
Los analistas estimaban que 35 empresas se repartían el 60% del mercado de artículos de lujo,
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mientras que un gran número de empresas más pequeñas se repartían el resto. De los principales
competidores, se creía que seis empresas tenían ingresos superiores a 1.000 millones de dólares; entre
quince y veinte ingresaban entre 500 y 1.000 millones de dólares; y diez se situaban en la horquilla que
va de los 100 a los 500 millones de dólares en ventas16. (Véase Anexo 4.) El conglomerado francés LVMH
Moët-Louis Vuitton encabezaba la lista (véase LVHM), seguido de Vendôme, grupo con base en Suiza
especialmente fuerte en artículos de lujo «duros» (joyas, relojes e instrumentos de escritura), con
nombres como Cartier, Vacheron Constantin y Mont Blanc.

Más allá del tamaño y el enfoque de los productos, el posicionamiento diferenciaba a las distintas
empresas. Dentro de los artículos de piel, por ejemplo, Hermès representaba la cima del mercado, con su
clásico bolso Kelly –llamado así por la princesa Grace, quien, cuando estaba embarazada, utilizaba uno
para esconder su protuberante estómago– desde 4.300 dólares. (Claramente, el precio no era algo que
considerasen las mujeres que poblaban las listas de espera de Hermès en todo el mundo.) Chanel, donde
un buscador de gangas podría hacerse con un bolso de piel acolchado por 1.500 dólares, estaba un
peldaño más abajo. Gucci, Louis Vuitton y Prada ocupaban un término medio, con modelos de piel
básicos que normalmente oscilaban entre los 600 y los 1.100 dólares, mientras que empresas como
Ferragamo se situaban en el extremo inferior de la escala del lujo.

Muchas de las empresas más exitosas eran de propiedad o control familiar, incluidas Armani,
Versace, Ferragamo, Prada, Bulgari, Hermès y Chanel17. (Véase Anexo 5.) En una serie de casos, la
propiedad se concentraba en las manos del diseñador fundador que había dado su nombre a la casa.
Esta solución tenía sus ventajas y desventajas. Las empresas conducidas por el fundador podían dar
rienda suelta a su creatividad; además, a menudo podían moverse más rápidamente que las sociedades
anónimas. Pero eran vulnerables a los caprichos del fundador y con frecuencia carecían de profundidad
en materia de capital y gestión. (En muchos casos, por ejemplo, los directivos eran incapaces de analizar
los márgenes de beneficio en función de la gama de productos asociados a la marca.) Además, este tipo
de empresas debían afrontar un reto particular: dar continuidad a la marca después de que el diseñador
original hubiera abandonado la escena. Debido al predominio del modelo de familia fundadora,
históricamente la mayoría de las empresas de artículos de lujo habían sido firmas de una única marca.
No obstante, a finales de los noventa la consolidación del sector iba tomando ímpetu. Entre 1998 y 1999,
el número de fusiones y adquisiciones fue más del doble, mientras que el volumen de acuerdos se
incrementó en más del 350%. Dos de las empresas más activas en el terreno de las adquisiciones fueron
LVMH y Prada.

LVMH LVMH Moët Hennesy-Louis Vuitton era la fuerza dominante en la comercialización y


venta minorista de artículos de lujo en el mundo, con unos ingresos de 8.200 millones de dólares en
1999. Cuatro eran sus principales grupos de productos, cada uno de los cuales representaba alrededor
de un cuarto de las ventas. Los artículos de piel y moda aportaban el 27% de los ingresos, seguidos de
champanes, vinos, coñac y licores con un 26%; la venta minorista selectiva representaba un 25%; y los
perfumes y cosméticos, un 20%. En cuanto al beneficio de explotación, las cuotas eran las siguientes:
artículos de piel y moda, 53%; bebidas, 42%; y perfumes y cosméticos, 9%; el resto de actividades
arrojaba pérdidas. La cuadra LVMH contaba con algunos de los nombres más venerables del sector –
Louis Vuitton, Givenchy, Guerlain, Dior, Moët & Chandon, Veuve Clicquot y Dom Perignon–, además

16 Kent, Claire A., et al, obra cit., pág. 10.

17 Alsop, Jane, obra cit., pág. 18.

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de un puñado de incisivos recién llegados, como las empresas de cosmética estadounidenses Hard
Candy y Urban Decay. Pese a su tamaño, la cartera de LVMH continuaba creciendo a buen ritmo. Sólo
en 1999 la compañía gastó al menos 2.900 millones de dólares en adquisiciones, entre ellas las de Krug,
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Tag Heuer, Chaumet, Ebel, Fendi (junto con Prada) y una significativa participación en Gucci.

La fuerza impulsora de LVMH era un tímido pero implacable francés llamado Bernard Arnault. A
finales de los noventa, Arnault comenzó a buscar el modo de crear sinergias entre las marcas de LVMH.
Por ejemplo, Vuitton fabricó bolsos para Dior, sirviéndose de la experiencia de la empresa Loewe, con
sede en Madrid18. Todas las marcas negociaban con los proveedores como grupo y, según Arnault, la
compra en grupo dio lugar a descuentos en publicidad de hasta un 20%19. Además, en la dirección de
LVMH, Arnault destacó la importancia del control. En 1997, declaraba a Forbes: «Si controlas tus
fábricas, controlas tu calidad; si controlas tu distribución, controlas tu imagen»20. Arnault hizo que
prácticamente toda la producción de Vuitton, el 70% de la cual se subcontrataba, volviera a realizarse
internamente. En el terreno de la distribución, en 1996 gastó 2.600 millones de dólares para adquirir el
61% del gigante del «duty-free» DFS21. Varios meses después, Arnault compró Espora, el mayor
minorista de cosméticos y perfumes de Francia, y lo sacó al extranjero. Al final de la década, LVMH
controlaba casi el 80% de las ventas minoristas de sus marcas a través de 1.005 tiendas, incluidas las 261
de Louis Vuitton22.

Louis Vuitton era la principal marca de LVMH y se estimaba que en 1999 representó un 18% de los
ingresos y un 47% del beneficio de explotación23. Tradicionalmente, la compañía se había sustentado
fundamentalmente sobre una centrada gama de bolsos y maletas, realizados en lona de monograma y
piel y producidos en fábricas de Francia. Tras contratar al diseñador norteamericano Marc Jacobs en
1996, Vuitton se diversificó introduciéndose en el calzado y el «prêt-à-porter», y lanzó nuevos diseños
de artículos de piel. Además de incrementar el balance final de LVMH, con unos márgenes brutos
cercanos al 77%, la fortaleza de Vuitton era un activo para los otros miembros del grupo24. Era
ampliamente aceptado, por ejemplo, que LVMH se apoyó en la popularidad de Vuitton para ganar
distribución en grandes almacenes para Loewe y otras marcas menores.

Prada Fundada en 1913, Prada era un fabricante de maletas de lujo relativamente oscuro de Milán
hasta que Miuccia Prada, nieta del fundador, y su futuro marido Patricio Bertelli, se hicieron cargo de la
compañía. Miuccia Prada era una universitaria radical con un doctorado en ciencias políticas que entró
de mala gana en el negocio familiar después de formarse como mimo. En 1985 diseñó un bolsón
acolchado de nailon negro con una etiqueta triangular de Prada, que rendía un irónico homenaje a las
bolsas con asas de cadena de oro de Chanel. Con un precio entre 200 y 500 dólares, la sencilla bolsa se
convirtió en un artículo de obligada posesión para los editores de revistas de moda, quienes estaban
cansados de la ostentación de los ochenta. A principios de los noventa, la postura moderna y antilujo
sobre el lujo de Prada era conocida en todo el mundo. Se esperaba que las ventas, que habían crecido un

18 Levine, Joshua, «Liberté, Fraternité – But to Hell with Egalité!», Forbes, 2 de junio de 1997.

19 Colonna, Antoine y Susanne Seibel, «LVMH», Merrill Lynch, 13 de septiembre de 1999, pág. 21; Kaufman, Leslie, «Five
Questions for Bernard Arnault», The New York Times, 17 de octubre de 1999.
20 Levine, Joshua, obra cit.

21 Edmonson, Gail, «LVMH: Life Isn’t All Champagne and Caviar», Business Week, 10 de noviembre de 1997.

22 Nguyen, Aline, obra cit., pág. 17; Memoria anual de LVMH 1999, pág. 4.

23 Colonna, Antoine y Susanne Seibel, obra cit., pág. 34-35.

24 Ibídem, pág. 17.

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25% anual en la segunda parte de la década, llegaran a cerca de 1.000 millones de dólares en 1999,
mientras que en 1998 Prada declaró un beneficio neto de 77 millones de dólares25.

A finales de los noventa, Prada empezó a adquirir intereses en empresas competidoras de artículos
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de lujo. En el verano de 1998, Prada amasó una participación del 9,5% en Gucci, que vendió a LVMH
con una ganancia de 140 millones de dólares en enero de 199926. Dos meses después, Prada compró el
51% de Helmut Lang, una casa de modas vanguardista con aproximadamente 100 millones de dólares
en ventas. En agosto de 1999, Prada adquirió el 75% de Jil Sander, una empresa alemana dechado de
diseño elegante y minimalista. (El diseñador Jil Sander, descontento con la intrusión de Bertelli, según se
informó, dimitió de la empresa que llevaba su nombre en enero de 2000.) Prada también se hizo con una
participación mayoritaria de Church & Co, un fabricante inglés de calzado, en octubre de 1999. No
obstante, el mayor golpe de teatro de Prada aquel otoño fue su victoria conjunta en la guerra por Fendi,
creador de la «baguette», el bolso más en la onda del año. En un acuerdo inusual, Prada y LVMH
formaron una «joint venture» para batir a Gucci en la adquisición del 51% de Fendi por cerca de 600
millones de dólares. Se estimaba que la casa con sede en Roma, conocida principalmente por sus pieles,
había efectuado ventas por valor de 120 millones de dólares en 1998. Según Bernard Arnault, la falta de
capacidad de producción y tiendas de Fendi era la principal barrera para el crecimiento. «Con nuestros
amigos de Prada les daremos producción en Italia, y con Vuitton les daremos tiendas, explicaba. Este
negocio deberá explotar en los próximos cinco años»27.

El reflotamiento de Gucci
Pocos habrían dicho lo mismo de Gucci a principios de los noventa. De 1991 a 1994, las pérdidas de
Gucci fueron de 102 millones de dólares28. Necesitado de dinero, en el otoño de 1993 Gucci era incapaz
de financiar nuevas colecciones y publicidad, y ni siquiera podía pagar a proveedores y empleados.
Investcorp se mostró dispuesto a rescatar Gucci, pero sólo si Maurizio Gucci dimitía. Finalmente, en
septiembre, el último Gucci que quedaba vendió su parte, recibiendo 170 millones de dólares por su 50%
de participación, según se informó29. (Dieciocho meses después, Maurizio Gucci era abatido a tiros en
Milán, víctima de un atentado ordenado por su antigua esposa.)

Reorganización
William Flanz, miembro del comité de dirección de Investcorp, sustituyó a Maurizio Gucci como
presidente, mientras que Domenico De Sole se trasladaba a la sede central de Gucci en Florencia (la
oficina de Milán estaba cerrada) para reorganizar y reposicionar la compañía. Además de instituir una
dirección profesional y controles financieros, el recorte de gasto fue una temprana prioridad para el
nuevo equipo. Se despidió a cincuenta personas a nivel corporativo y, tras negociar con los sindicatos, la
plantilla de fabricación se redujo en cien empleados. Entonces De Sole se centró en mejorar los sistemas
de producción y suministro de Gucci, mientras que Tom Ford, que sustituyó a Dawn Mello como
director creativo en 1994, se hizo cargo del diseño.

25 Goldstein, Lauren, «Prada Goes Shopping», Fortune, 27 de septiembre de 1999.

26 Ibídem.

27 Kaufman, Leslie, obra cit.

28 Prospecto, 23 de octubre de 1995, pág. 21.

29 Tagliabue, John, «Bahrain Group Wins Battle with Gucci for Full Control», The New York Times, 28 de septiembre de 1993.

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De Sole, que fue nombrado director de operaciones en 1994, se entregó en cuerpo y alma al esfuerzo
de reflotar Gucci:

«La clave de nuestro éxito inicial fue el esfuerzo personal por salvar esta compañía. Cuando
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heredé el control de la compañía en 1994, todo era caótico. La gente estaba desmoralizada y
paralizada; todo lo que la organización podía hacer era escribir informes. Todos sentían pánico.
Fuimos capaces de reflotar la compañía porque nos impulsaba un increíble sentido de la urgencia.
Tom y yo compartimos la misma filosofía en materia de dirección: tomar decisiones inmediatas y
hacerlo todo tres días antes. Yo trabajaba los fines de semana y hacía llamadas a las tres de la
madrugada. No nos dábamos tregua. Como ejemplo, en 1994, fui a Japón por primera vez y
nuestras tiendas me parecieron desastrosas. Entonces fui a Japón diez veces durante los doce
meses siguientes, y cambiamos o mejoramos cada localización. Las ventas pasaron de 40 a 120
millones de dólares en un año. Tomamos decisiones rápidas, pero con disciplina y enfoque.
Parecía como si estuviésemos operando a la velocidad de la luz.»

Tras un comienzo incierto, Ford y De Sole forjaron una estrecha unión, lo que, según ambos, fue un
factor fundamental en el éxito de Gucci. Inicialmente, Ford, quien empezó con un «staff» de una sola
persona, esbozaba y diseñaba casi todos los productos. Cuando Gucci creció, su función pasó a ser la de
establecer el tono y el rumbo del diseño en el conjunto de la compañía. Además, era responsable de la
publicidad, las relaciones públicas, el diseño de tiendas... incluso del aspecto de la Memoria anual de
Gucci. Como lo expresó Ford: «Cualquier cosa visual, cualquier cosa que te dice algo sobre la compañía,
es mi área. En cierto sentido, todo empleado de la compañía es mi subordinado. Operativamente, todos
son subordinados de Domenico. Creativamente, todos son mis subordinados».

No obstante, la función de Ford no se limitaba al diseño. También trabajó estrechamente con De Sole para
dar forma a la estrategia del grupo. Esto, en parte, era debido a su particular forma de enfocar su trabajo,
inusualmente empresarial. Como él explicaba: «Yo no me precio de ser un artista. Soy un diseñador
comercial, y estoy muy orgulloso de ello». Pero Ford también vio en la química personal un factor
fundamental en su asociación con De Sole:

«Domenico y yo somos personas muy, muy similares, y muy, muy distintas. A ambos nos
impulsa la consecución de objetivos. Si nos topamos con una pared, la sorteamos, o pasamos por
encima de la pared, o por debajo, o la volamos. Ambos tomamos decisiones muy rápidamente;
ambos tenemos siempre una opinión sobre algo; ambos queremos que todo esté hecho el día
anterior. Ambos somos adictos al trabajo; ninguno de nosotros duerme mucho... Ambos tenemos
el mismo objetivo y, sin embargo, también somos muy distintos. Domenico no es una persona
visual. No pretende ser una persona visual, y ésa es una de las razones de que hayamos sido
capaces de trabajar juntos tan bien. Siempre me ha permitido tomar las decisiones de diseño que
yo he necesitado tomar. Nuestro mutuo respeto y total confianza en las capacidades del otro han
sido claves en nuestro éxito...»

Uno de los primeros desafíos que afrontaron los dos hombres fue el de soldar las distintas partes de
Gucci para formar un todo coherente. En una entrevista de 1997, De Sole describía así la situación: «La
compañía nunca fue dirigida como una compañía unida, como una marca global. En un momento dado
había varios miembros de la familia haciendo productos separados. Una persona se ocupaba de los
bolsos. Otra, del calzado»30. Los mismos problemas existían en distribución. Según Brian Blake, bajo los
Gucci «no había comunicación interna dentro de la empresa. Yo no sabía lo que estaba pasando en Japón
o Europa, ni tampoco Domenico. Cada compañía operaba por su cuenta, operaba para quien estuviera
en la corporación en Europa, y no se intercambiaba información».

30 Picker, Ida, «Brand Rescue», Institutional Investor, 4 de abril de 1997.

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Bajo la orientación de Investcorp, las siete compañías operativas de Gucci –Guccio Gucci (la firma
original), Gucci France, Gucci Ltd. (Reino Unido), Gucci S.A. (Suiza), Gucci América, Gucci Japan y
Gucci Co. Ltd (Hong Kong)– se combinaron por primera vez, y Domenico De Sole fue nombrado
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presidente de todo el grupo en julio de 1995. Asimismo, Gucci empezó a ofrecer opciones sobre acciones
a los empleados, una práctica que diferenciaba a la compañía de la mayoría de las del sector. En octubre
de 1995, Investcorp sacó a bolsa un 49% de la compañía en Amsterdam y Nueva York. Seis meses
después, vendió el interés restante a 48 dólares la acción, más del doble del precio de Gucci el otoño
anterior.

Rehaciendo la marca
Moda De Sole y Ford creían que la estrategia correcta para Gucci era centrarse en la moda. Además
de elevar el perfil de la compañía, serviría como vehículo para relanzar el calzado y los artículos de piel.
La exitosa salida a bolsa fue, en gran parte, un tributo a la brillante visión de Tom Ford para la marca.
En marzo de 1995, mientras cuestiones más apremiantes distraían a la dirección, Ford lanzó una
colección de «prêt-à-porter» que rompía radicalmente con el pasado de Gucci. Atrás quedaban los
pañuelos y mocasines finos. La nueva mujer Gucci recorrió la pasarela con pantalones de tiro corto y una
blusa ajustada de vivos colores con la mitad de los botones sin abrochar. En un desfile de 45 minutos, Ford
catapultó a Gucci al primer plano, despojada de su imagen clásica y reinventada con un toque
agresivamente «glamouroso».

A principios de los noventa, la clienta tipo de Gucci era una mujer acomodada, mayor y algo
conservadora. Ford la redefinió como una consumidora moderna, urbana, de espíritu joven, fuese cual
fuese su edad. Esto tenía sus ventajas y desventajas, como él explicaba:

«Nuestras clientas son clientas que siguen la moda. No pueden mantener la atención por
períodos prolongados. Tal vez su lealtad a la marca es menor que la de otras clientas. Cada
temporada sustituyen todo lo que tienen, lo que también hace que sean clientas increíblemente
deseables. Una clienta clásica comprará el “blazer” azul, el conjunto de cachemira, y los sustituirá
cuando estén desgastados. Una cliente que sigue la moda, consume, va de tiendas, compra, se
deshace de lo que tiene y vuelve a comprar.»

Con un gasto medio por compra de 350-450 dólares en Estados Unidos –más en Hong Kong y Japón–
, estas consumidoras de moda hicieron aumentar las ventas de Gucci de 264 millones de dólares en 1994
a 500 millones en 1995, y por encima de 880 millones en 1996. En 1999, el «prêt-à-porter» representó
menos del 15% de los ingresos, mientras que los artículos de piel seguían siendo la categoría principal
con más del 41%. (Véase Anexo 6.)

Según Ford, el instinto fue su guía en buena parte de lo que hizo. No obstante, Gucci también creó
una función de comercialización para recoger datos de clientes y canalizar las demandas del mercado.
Mientras que los comercializadores solían tener un gran poder en las empresas de ropa norteamericanas,
estaban ausentes o eran ignorados en muchas empresas europeas, en las que los diseñadores ejercían un
control casi absoluto.

Precios Además de modernizar la imagen de Gucci, la nueva dirección revisó su estructura de


precios. En 1994, De Sole y el comercializador de artículos de piel Pat Malone pusieron personalmente
nuevos precios a cada artículo de la colección, bajándolos una media del 30%. Esta estrategia posicionó a
Gucci por debajo de Hermès y Chanel y al mismo nivel que Prada y Vuitton. El objetivo de Gucci era
ofrecer un producto superior que representara un buen valor para el cliente. Con ese fin, De Sole ordenó

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al «staff» de producción de la compañía comparar todos los bolsos de Gucci con los mejores productos
de la competencia, un proceso que Brian Blake ilustró con una comparación con Hermès:

«Tomamos el clásico bolso Kelly y hicimos que nuestra gente de producción lo examinara a
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fondo y lo comparara con nuestro clásico bolso con asas de bambú. Pudimos demostrar que,
producto a producto, eran iguales en términos de material y acabado. El bolso Kelly cuesta 2.000
dólares y más; nuestro bambú, 950 dólares. La clientela no es tonta, ¿sabe? Al cabo de un tiempo,
captarán el mensaje.»

Gucci también hizo posible que un amplio abanico de gente entrara en su mundo, ofreciendo una
gama de artículos que abarcaba desde pañuelos a abrigos de piel. Al mismo tiempo, De Sole y su equipo
estaban decididos a preservar el rango de Gucci como empresa de artículos de lujo. En consecuencia,
resistieron la tentación de ampliar la marca lanzando líneas de difusión.

Marketing Un tercer elemento de la nueva estrategia era dar a conocer cómo había cambiado
Gucci. Tom Ford explicaba por qué el marketing era fundamental cuando Gucci se convirtió en una
marca en la que la moda era el elemento motor.

«Un par de pantalones negros de Gucci, si soy sincero, no es muy distinto a un par de pantalones
negros de Prada o de cualquier otro competidor nuestro, salvo el que los nuestros, por supuesto, quedan
bien y te dan un aspecto muy «sexy». Pero en la mente de la clienta, estos pueden estar dotados de una
cualidad que le hace creer que está llevando los pantalones correctos, los pantalones que harán de su
vida un todo armonioso, y eso es también en cierto modo lo que vendes. »

La nueva dirección de Gucci casi dobló el gasto en publicidad, pasando de 5,9 millones de dólares
(2,9% de los ingresos) en 1993 a 11,6 millones (4,6% de los ingresos) en 1994. En 1999, la publicidad y la
comunicación ya suponían el 7% de los ingresos, y se esperaba que alcanzaran los 250 millones de
dólares, o el 13% de las ventas, para todo el grupo en 2000. Inicialmente, la publicidad de Gucci se creó
internamente y se centró en redibujar la imagen del conjunto de la compañía. El objetivo, en palabras de
Ford, era «crear una imagen fascinante de un mundo al que uno quisiera pertenecer». Más adelante, una
vez establecida la marca, la publicidad se complementó con anuncios más centrados en el producto. No
obstante, en los primeros días, Tom Ford era probablemente más importante para la estrategia de
comunicaciones de Gucci que cualquiera de los productos que diseñaba. Bob Singer, director financiero
de la compañía y natural de Brooklyn, recordaba cómo se ideó este enfoque:

«Domenico y Tom se sentaron y dijeron: “¿Cómo vamos a reflotar Gucci?”. Y dijeron:


“Convertiremos a Tom en una estrella”. Y a que él sea una estrella se debe parte del éxito de
Gucci. Porque creó una gran excitación en torno a Gucci en la prensa... Tom tiene una gran
presencia física; es un hombre muy apuesto. Desarrolló un espíritu de estilo de vida Gucci que
tiene algo de avanzado; le dio un toque “sexy”. Y diseñó una ropa que encajaba perfectamente
con eso. Así que eso se convirtió en la plataforma para vender cantidades increíbles de bolsos.»

Fabricación y logística
Claro que la imagen no lo era todo. El nuevo equipo reconoció que un acabado de calidad también
había desempeñado un papel central en el éxito anterior de Gucci. No obstante, en 1993, las relaciones
de la compañía con los proveedores atravesaban el peor momento de todos los tiempos. Muchas
relaciones se habían roto debido a la incapacidad de Gucci para pagar. En consecuencia, una de las
primeras prioridades de Domenico De Sole fue recorrer las carreteras de Toscana, atraer a los mejores
fabricantes de Gucci y cortar con el resto. «Visité personalmente a cada proveedor, recordaba De Sole. Al

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principio, me odiaban porque les presionaba mucho, y temían que llevara la producción a países de
costes bajos. Pero por medio de la persuasión personal, logré convencerlos.»

De Sole inició un nuevo programa para socios que proporcionaba apoyo técnico y financiero a
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proveedores seleccionados. Presionó para que hubiera un suministro más rápido y previsible de
productos clásicos, los cuales se vendían constantemente, y alentó al «staff» de producción de Gucci a
invertir en innovaciones tecnológicas, como por ejemplo equipos computerizados para cortar la piel, que
Gucci ayudó a diseñar31. El resultado fue un sistema de producción altamente flexible asentado sobre
tres pilares: artesanos cualificados, tecnología avanzada y logística eficiente.

Artículos de piel Los artículos de piel reflejaban las mejores prácticas de Gucci en producción.
Gucci subcontrataba el 95% de sus artículos de piel, produciendo internamente sólo artículos hechos con
pieles exóticas, como las de avestruz y cocodrilo. La compañía trabajaba con unos 80-100 proveedores de
plantas de montaje, concentrados en la región de Florencia. Veinticinco eran socios proveedores, que
trabajaban exclusivamente para Gucci y representaban alrededor del 70% de la producción total. Gucci
proporcionaba a este grupo financiación para materiales e inversiones en plantas, así como
conocimientos técnicos especializados. Además, la compañía garantizaba a los socios proveedores unos
niveles mínimos de producción del 50% del realizado el año anterior. El resto de los montadores,
conocidos como proveedores integrados, recibían garantías de producción, pero no financiación. (Los
compromisos de producción anticipados para 1999 fueron de 41 millones de dólares a principios de
año.)

Los socios proveedores y los proveedores integrados gestionaban a su vez a 300 subproveedores. En
total, los tres grupos empleaban a unos 3.000 empleados, que trabajaban mayormente a mano; las
empresas individuales tenían entre 10 y más de 100 empleados. En general, se creía que los proveedores
eran muy leales. Algunos habían empezado como empleados de Gucci y recibieron fondos de la
compañía para trabajar por cuenta propia. Los inspectores de Gucci efectuaban controles de calidad
durante la fabricación y una vez acabados los productos. Y una red EDI conectaba a Gucci con sus socios
proveedores, asegurando una comunicación fluida en todas las etapas del proceso de producción.

Cuando Gucci creció, las exigencias sobre su sistema de producción aumentaron en complejidad y escala.
Entre 1994 y 1998, el volumen de producción de artículos de piel pasó de 640.000 piezas a 2,4 millones, un
aumento del 277%. Además, cuando Gucci se orientó más hacia el terreno de la moda, la compañía empezó a
producir un número creciente de nuevos artículos cada año. De 1994 a 1999, la proporción de nuevos
estilos con relación a los «ya existentes» se dobló, pasando del 27 al 54%, mientras que el número de
combinaciones de materiales nuevos fue de 1.574, un aumento del 35%. Mientras que los productos
clásicos fueron responsables del 60% del volumen de Gucci en 1997, los productos de moda, que
normalmente sólo se producían para una sola temporada, representaron un 80-90% en 1999. En el mismo
período, cuando el equipo de Lilli abordó los cuellos de botella en planificación y producción, el tiempo
medio requerido para fabricar un bolso y llevarlo al almacén de Gucci se redujo de 104 a 68 días. Gucci
mantenía una media de cuatro días de inventario de productos acabados en su almacén de las afueras de
Florencia. Desde Florencia, la compañía enviaba entre 12.000 y 15.000 piezas diarias, la mayor parte a
través de Suiza, donde se consolidaban con el «prêt-à-porter» y las sedas producidas en el norte de
Italia, antes de llegar a su destino final.

Lilli creía que Gucci probablemente podría ampliar su producción alrededor de un 20-30% por año,
dependiendo de sus proveedores existentes. Para seguir creciendo, la compañía necesitaría nuevos
proveedores. Gucci ya había empezado a trasladar producción a Marche, en el este y más al sur de

31 Forden, Sara Gay, «Gucci’s Turnaround: From the Precipice to the Peak in 3 Years», WWD, 22 de mayo de 1996.

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Toscana. Pero al ir más allá de su base, la compañía empezó a invadir territorio ocupado por
competidores como Prada.

Otros productos Gucci tenía un sistema similar para producir zapatos, aunque sus relaciones con
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los proveedores de calzado eran más distantes. La mayor parte del calzado se producía no en Florencia,
sino en el Véneto y Marche, regiones conocidas por su pericia en este campo. Similarmente, cuatro
proveedores de la zona de Como producían las sedas de Gucci. El «prêt-à-porter» masculino era
producido por Zegna bajo licencia, y el femenino, por Zamasport, aunque Gucci tenía planes para
producir internamente el «prêt-à-porter» femenino. Las gafas eran fabricadas por Safilo bajo licencia, y
de la producción de relojes se ocupaba Gucci Timepieces, una antigua licencia adquirida por Gucci en
1997.

Distribución
La dirección de Gucci dio importancia primordial al fortalecimiento de la red de tiendas
directamente operadas (TDO). Esta tendencia se aceleró tras la crisis asiática, ya que Gucci se aprovechó
de la reducción de los precios de los activos para hacerse con franquicias en Taiwan (diez) y Corea
(nueve). Tras pasar de 65 tiendas en 1995 a 83 en 1997, la red de tiendas de Gucci creció un 50%,
alcanzando las 126 tiendas a finales de 1998. Con superficies que oscilaban entre los 50 y los 1.000 metros
cuadrados, la categoría TDO incluía tanto tiendas insignia como tiendas dentro de grandes almacenes
prominentes. (Esta última modalidad, que era algo distinto a la distribución mayorista en grandes
almacenes, era la más común en Japón.) Cada una de estas cuatro regiones contaba con
aproximadamente un cuarto de las tiendas: Europa, Asia –excepto Japón–, Japón y Estados Unidos32.

A partir de 1996, Gucci emprendió un agresivo programa de renovación de sus tiendas directamente
operadas. Como recordaba Pat Malone, que se convirtió en presidente de Gucci América en 1997: «Nos
dimos cuenta de que estábamos diseñando un nuevo y fabuloso producto de moda para clientes más
jóvenes y modernos, y que éstos entraban en unas tiendas de aspecto muy desfasado». A fin de abordar
este problema, Tom Ford colaboró con el arquitecto Bill Sofield para dar a los viejos y recargados
interiores un aspecto más limpio y moderno. Cuando Gucci implantó el nuevo diseño y abrió nuevas
tiendas, los gastos de capital (que también incluían las mejoras de los sistemas de información y la
ampliación de las oficinas y el almacén de la compañía en Florencia) pasaron de 20 millones de dólares
en 1995 a 92 millones en 1998. La compañía esperaba tener renovadas todas sus tiendas directamente
operadas para finales de 2000.

Además, cuando la crisis asiática se acentuó, Gucci cambió inmediatamente su «mix» de productos
en sus TDO, a fin de reforzar su base de clientes locales. En Manhattan, por ejemplo, Pat Malone
estimaba que la cuota de clientes locales aumentó del 40 al 75% entre 1998 y principios de 2000. Los
clientes locales, que representaban la mayor parte de las ventas del «prêt-à-porter», solían ser más ricos y
constituían un mercado más estable que los turistas, a quienes les atraían principalmente los bolsos y
pañuelos. No obstante, la ropa requería más espacio y se vendía más lentamente que los pequeños
artículos de piel. En consecuencia, las ventas por metro cuadrado en las tiendas Gucci cayeron de 34.961
dólares en 1997 a 27.426 dólares en 1998.

Mientras que las TDO representaron el 66% de las ventas en 1999, Gucci también vendía a través de
sesenta tiendas franquiciadas (la mayoría en mercados más pequeños), 54 establecimientos «duty-free» y
301 grandes almacenes. (Además, los relojes de Gucci, que se distribuían separadamente, estaban
disponibles en 6.700 puntos de venta.) La dirección de la compañía adoptó un línea dura en materia de

32 Vimercati, Davide L. y Laura Bottega, «Gucci: Encore une Fois», Salomón Smith Barney», 2 de febrero de 2000, págs. 44-45.

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distribución por parte de terceros. Durante una de sus primeras giras (acertadamente llamadas giras
«Terminator», De Sole cerró la puerta a la DFS del aeropuerto de Hong Kong de la noche a la mañana.
De Sole aplicaba un sencillo test a la hora de decidir si permitiría a un distribuidor vender las
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mercancías de Gucci: «¿Esta tienda ayuda a la marca o no? ¿Potencia la imagen de Gucci o la perjudica?
Si la perjudica, me es igual que dé dinero».

Gucci lanzó un sitio web a principios de 2000, pero la compañía no tenía planes definidos de comercio
electrónico. Aunque De Sole no había descartado la posibilidad de usar Internet como canal de
distribución, subrayó que las mismas reglas que guiaban el enfoque de Gucci en cuanto a la distribución en
tiendas determinarían su posición en la red:

«Puedo vender el triple mañana (sin Internet); ésa no es la cuestión. Hablemos de corbatas, por
ejemplo. ¿Para qué necesito Internet? A DFS le encantaría tener mis corbatas en todos sus puntos
de venta del mundo. Yo podría vender diez veces más corbatas que ahora. ¿Por qué no lo hago?
Vender a DFS es fabuloso porque obtengo un beneficio –no un gran margen–, un beneficio del
40%. Ningún problema. Se lo doy, ellos lo venden, no hay devoluciones. Es una increíble
propuesta de negocio. ¿Por qué no lo hago? Porque quiero mantener la exclusividad de la marca.
Si pones tus corbatas en cada esquina, pierdes lo que tiene de especial el producto.»

Gucci en 2000

La batalla con LVMH


En 1994, Bernard Arnault consideró añadir Gucci a su cuadra de marcas, pero el precio que le pedían
le echó para atrás: 350 millones de dólares33. Cinco años después, cuando Gucci surgió como un
competidor real, estaba dispuesto a pagar mucho más. LVMH comenzó a acumular acciones de Gucci en
noviembre de 1998. A finales de enero de 1999, se estimaba que la compañía había gastado 1.400
millones de dólares para convertirse en el principal accionista de Gucci con un 34,4%. De Sole reaccionó
ante este avance con su característica firmeza. Si Arnault quería adquirir Gucci abiertamente, Tom y él
estaban dispuestos a quedarse. Pero si el objetivo de Arnault era una absorción a hurtadillas, De Sole
estaba preparado para plantarle cara en todo momento. «Le dije: “Si quieres la compañía, tendrás que
pagar por ella”», manifestaba.

De Sole dio pruebas de su determinación en febrero de 1999, después de que Arnault exigiera el
derecho a nombrar un miembro para el consejo de administración de Gucci. De Sole respondió
anunciando que la compañía había emitido 20 millones de acciones –equivalente a la participación de
LVMH– para un programa ESOP (programa que alienta a los empleados a comprar acciones de la
compañía) recientemente creado. LVMH puso un pleito para bloquear la medida, que habría reducido
su participación en Gucci a un 25,6%. Pero LVMH fue sorprendido con la guardia baja un mes después,
cuando De Sole asestó un golpe fatal a las ambiciones de Arnault. El 19 de marzo, Gucci anunció que
había encontrado un caballero blanco en la persona de François Pinault, presidente de Pinault-
Printemps-Redoute (PPF), el mayor grupo minorista de Europa excluido el sector de la alimentación.
PPR compró el 40% de Gucci por 2.900 millones de dólares, diluyendo la participación de LVMH a un
19,6%. Al mismo tiempo, Pinault anunció que su holding Artemis estaba pagando cerca de 1.000
millones de dólares por el negocio de belleza de la empresa farmacéutica francesa Sanofi, que poseía
Yves Saint Laurent y licencias de otras marcas.

33 Rawsthorn, Alice, «Luxury Comes at a Price», Financial Times, 22 de abril de 1999.

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Arnault inmediatamente contraatacó con una oferta condicional para adquirir Gucci, arguyendo que
él podría producir más de 50 millones de dólares en sinergias juntando Gucci con Vuitton34. Pero Gucci
rechazó ésta y posteriores ofertas. Aunque LVMH continuaba atacando a Gucci a través de los
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tribunales, los accionistas de Gucci aprobaron la alianza con Pinault en una reunión celebrada en julio
de 199935. En noviembre, Gucci adquirió Sanofi Beauté, que se dividió en dos compañías: Yves Saint
Laurent Couture, que producía «prêt-à-porter» y accesorios de YSL, y YSL Beauté, que gestionaba las
marcas de perfumes y cosméticos. La inyección de Pinault y las transacciones de Sanofi Beauté
convirtieron a Gucci en un grupo de múltiples marcas de artículos de lujo con cerca de 3.000 millones de
dólares en efectivo.

El nuevo Gucci Group


A principios de 2000, Gucci Group contaba con cuatro divisiones: Gucci, Yves Saint Laurent Couture,
YSL Beauté y Sergio Rossi, un fabricante italiano de calzado que Gucci había comprado en noviembre de
1999. Cada una de las divisiones tenía su propia estructura de dirección, encabezada por un presidente o
director general que estaba subordinado a Domenico De Sole. En la cima de la organización, un pequeño
círculo en torno a De Sole y Ford, donde estaban el director financiero Bob Singer, el director de recursos
humanos, Renato Ricci, y James McArthur, que se incorporó a Gucci procedente de Morgan Stanley
Dean Witter como director de estrategia y adquisiciones, y que compartía la responsabilidad de las
operaciones del conjunto del grupo.

Gucci conservaba hondas raíces en Italia, donde se manufacturaban la mayor parte de sus productos
(incluidos los relojes), pero era una compañía marcadamente internacional, incluso antes de convertirse
en un grupo de múltiples marcas. Constituida en Países Bajos, cotizaba en Amsterdam y Nueva York.
De Sole y McArthur tenían su base en Londres, junto con el equipo de diseño, que se había trasladado
desde Italia bajo Tom Ford. Bob Singer y Brian Blake operaban desde las afueras de Florencia, aunque
Singer, que estaba casado con una italiana, vivía en Milán. Gucci también tenía una importante
presencia en Suiza, a través de Gucci Timepieces y sus instalaciones de almacenaje centralizado, y, a
nivel minorista, en Estados Unidos y Japón. Además, con sus adquisiciones, Gucci había obtenido otro
reducto en Italia y una base en Francia, sede de Yves Saint Laurent. De Sole se reía al desvelar su secreto
para conseguir que funcionara esta estructura extendida: «Nos conocemos muy bien, hablamos
constantemente, y yo estoy todo el tiempo yendo de aquí para allá».

Sanofi Beauté era, con diferencia, la mayor adquisición de Gucci, pero no fue la primera. En
noviembre de 1997, la compañía recuperó su negocio de relojes, comprándoselo a Severin Montres,
concesionario de muchos años, por 170 millones de dólares. La estrategia de Gucci para Gucci
Timepieces proporcionó a la dirección un modelo en algunos aspectos semejante al de YSL y Sergio
Rossi. Entre 1997 y 1999, Gucci incrementó el precio medio al por menor de sus relojes (de unos 500 a
700 dólares), al tiempo que redujo los puntos de venta de 7.000 a los planificados 6.000 (de mejor calidad
en general) a finales de 200036. Gucci también ahorró considerablemente consolidando sus operaciones
de «back office», como el almacenamiento, para todos sus grupos de productos. Pero YSL y Sergio Rossi
plantearon a Gucci un reto que nunca antes había afrontado: la necesidad de gestionar marcas
independientes.

34 Owen, David, «The Emperor of Luxury», Financial Times, 22 de abril de 1999.

35 En mayo, la Cámara de Empresas del Tribunal de Apelación de Amsterdam dictaminó que Gucci había actuado ilegalmente en
febrero al emitir acciones para un plan de propiedad de acciones para empleados. No obstante, el tribunal concluyó que la
inversión de PPR en Gucci podía seguir adelante y rechazó la petición de LVMH de que se hiciera una investigación
independiente sobre las tácticas de Gucci en su batalla con LVMH. LVMH apeló la decisión.
36 Vimercati, Davide L. y Laura Bottega, obra cit., pág. 38.

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YSL Couture Yves Saint Laurent era un nombre que abría todas las puertas en el mundo de la
moda. «Yves Saint Laurent casi inventó el modo de vestir de la mujer moderna, explicaba Ford. El puso
a las mujeres pantalones, chaquetas, ropa de confección... Si miras sus colecciones de los años sesenta y
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setenta, ves que aún vivimos de ellas». Nacido en Argelia en 1936, Yves Saint Laurent se convirtió en el
elegido sucesor de Christian Dior a la edad de 21 años. Varios años después, puso en marcha su propio
negocio en sociedad con Pierre Bergé. De talento prodigioso, Saint Laurent creó colecciones inspiradas
en fuentes tan diversas como Mondrian y los ballets rusos. Muchas de las creaciones de la firma que se
convirtieron en clásicos de la moda –la gabardina con cinturón, el traje pantalón muy entallado, el
esmoquin y la blusa de «chiffon» con cuello de pañuelo– se consideraron revolucionarias la primera vez
que desfilaron por una pasarela. No obstante, el frágil diseñador sufría recurrentemente de agotamiento y
depresiones, exacerbados por el abuso de drogas y alcohol. Cuando Gucci adquirió la marca, Saint Laurent
ya no diseñaba su propio «prêt-à-porter», y muchos observadores calificaban su alta costura de pastiche
reciclado de sus antiguos diseños. (La alta costura era la estratosfera de la moda: un traje de diseño
exclusivo y hecho a medida podía costar entre 10.000 y 20.000 dólares, y a veces más. En contraste, un
traje de una casa puntera de «prêt-à-porter» costaba normalmente en torno a los 2.000-3.000 dólares.)

Excluidos los perfumes y los cosméticos, YSL obtenía 88 millones de dólares de ingresos, con unos
royalties que representaban el 64%, y un margen de explotación del 1%37. La compañía tenía 167
contratos con concesionarios para productos que iban desde la ropa hasta encendedores y bolígrafos.
Además, YSL poseía una pequeña red de TDO (11 tiendas en Europa y 2 en Estados Unidos), mientras
que la distribución mayorista generaba varios millones de dólares al año. Gucci poseería los activos de
«prêt-à-porter» de YSL (la mayor parte de los cuales eran sus contratos de licencia) y la marca, mientras
que Artemis aceptó retener la parte de alta costura del negocio. Además, en febrero de 2000, en un
acuerdo separado, YSL Couture (el nuevo nombre de la compañía) compró Mendès, empresa francesa
que había producido y distribuido el «prêt-à-porter» de YSL desde finales de los sesenta. Con Mendès,
YSL Couture recuperó el control del «prêt-à-porter» femenino y se apoderó de tres fábricas con 650
empleados, junto con once tiendas directamente operadas y un contrato con un distribuidor
independiente de Japón.

En enero de 2000, Gucci Group anunció que Ford añadiría el puesto de director creativo en YSL a sus
responsabilidades. La nueva misión de Ford era modernizar y redefinir YSL, respetando su herencia y
manteniendo la distancia visual entre YSL y Gucci. Describió su visión de las dos marcas en vivos
términos:

«La mujer Ives Saint Laurent y la mujer Gucci son muy diferentes. La mujer Gucci –y detesto
usar esto porque suena cursi –es mucho más una mujer James Bond. Es muy “sexy”, llamativa, se
siente muy a gusto con su cuerpo, tiene mucha confianza. La mujer Gucci sale de un automóvil
deportivo con una blusa abierta hasta la cintura. Está acompañada de un hombre muy guapo;
ambos llevan gafas de sol, y viven como estrellas de rock o de cine.

»La mujer Saint Laurent también podría ser una estrella de cine, pero es diferente. Todo lo que
hay que hacer es pensar en la imaginería visual de la mujer Saint Laurent: es Catherine Deneuve.
La mujer Saint Laurent llevaría una blusa que podría estar cerrada hasta el cuello. No obstante,
cuando se quita la chaqueta, ésta es totalmente transparente. Es “sexy”, pero es otro modo de ser
“sexy”: más inteligente, más comedido, un poco más chic, más francés.»

Mientras Ford se centraba en la parte de diseño, muchos interrogantes sobre YSL seguían abiertos,
desde cómo manejar la fabricación, que en esos momentos se hacía internamente en Francia, hasta cuáles

37 Kloppenburg, Janet Joseph, et al., «Gucci Group N.V.», Robertson Stephens, 29 de febrero de 2000, pág. 1.

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eran las estrategias apropiadas para la distribución, las marcas y el lanzamiento de nuevas líneas de
productos. (Véanse Anexos 7 y 8.)

YSL Beauté YSL Beauté poseía las marcas de cosméticos y perfumes que Gucci Group había
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adquirido con Sanofi Beauté. Además de Ives Saint Laurent, estaban Roger & Gallet y licencias para
producir y distribuir perfumes de Van Cleef & Arpels, Krizia, Fendi y Oscar de la Renta. En 1999, las
ventas se estimaron en 583 millones de dólares, con los productos de YSL generando más del 70%.

De Sole no tardó en reforzar el equipo de alta dirección de YSL Beauté contratando a Chantal Roos
como presidenta y directora gerente. Roos regresaba a YSL Beauté desde Beauté Prestige International
(BPI), donde lanzó con éxito Issey Miyake y Jean Paul Gaultier Parfums. Antes de fundar BPI en 1990,
Roos había pasado 14 años en YSL Parfums, donde fue responsable del desarrollo y lanzamiento de
Opium y Paris, dos de las líneas de perfumes más populares de la compañía.

Sergio Rossi Calzaturificio Sergio Rossi producía calzado de alta moda, tanto bajo su propio nombre
como bajo licencia para empresas como Dolce & Gabbana y Versace. La compañía tenía trece tiendas
directamente operadas y ocho tiendas franquiciadas en Europa y Asia38. En Estados Unidos, los zapatos de
Sergio Rossi, que se vendían a unos 400 dólares, eran distribuidos principalmente a través de grandes
almacenes exclusivos, entre ellos Neiman Marcus y Saks. En noviembre de 1999, Gucci pagó 96 millones
de dólares por el 70% de la compañía, cuyas ventas estimadas eran de 59 millones de dólares. El fundador
Sergio Rossi, que permaneció como presidente del consejo y director creativo, retuvo el 30% restante.

Conclusión
Mientras Tom Ford reflexionaba sobre los retos que afrontaba Gucci Group, identificó una prioridad
clara para los meses siguientes:

«Creo que tenemos que hacer adquisiciones realmente inteligentes. Debemos ser cuidadosos,
no pensar que tenemos 3.000 millones de dólares quemándonos en el bolsillo ni ponernos a pillar
marcas simplemente por pillarlas. Creo que las adquisiciones que hagamos nos fortalecerán o nos
romperán. Aparte de eso, el período en el que nos encontramos también es bastante crucial,
porque es de transición. Una vez que aprendamos a manejar cuatro marcas o cuatro compañías,
que es lo que somos hoy, manejar seis o siete, u ocho, o nueve o diez costará menos, creo. Estamos
luchando por cambiar totalmente la mentalidad del modo en que trabajamos. Una vez que nos
sintamos a gusto con eso, añadir nuevas marcas no supondrá una gran dificultad.»

38 Ibídem, pág. 3.

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Anexo 1 Datos financieros seleccionados de Gucci, 1992-1999 (en millones de dólares)


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1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993 1992


Ingresos netos 1.236 1.042 975 881 500 264 203 199
División Gucci 1.187 1.042 975 881 500 264 203 199
Sergio Rossi 10 – – – – – – –
YSL Couture 8 – – – – – – –
YSL Beauté 32 – – – – – – –
Beneficio bruto 831 693 611 568 329 168 120 114

Gastos generales y de ventas 558 453 375 329 208 136 115 143
Almacén n.d. 16 14 12 7 5 n.d. n.d.
Tiendas n.d. 199 177 148 100 64 51 n.d.
Comunicación n.d. 80 69 61 28 13 6 n.d.
Venta* n.d. 19 17 13 – – – –
Gastos generales** n.d. 140 98 96 74 54 43 n.d.
Beneficio (pérdida) de explotación 270 240 237 239 121 32 5 –29
Beneficio (pérdida) neto*** 330 195 189 168 83 18 –22 –32

Total activos 5.253 914 710 609 330 176 160 193
Total activo circulante 3.713 539 451 523 268 n.d. n.d. n.d.
Caja y equivalentes 2.948 168 116 231 126 39 23 13
Inventarios, neto 251 157 163 135 73 51 44 62
Inmovilizado material, neto 315 173 110 63 43 n.d. n.d. n.d.
Deuda a largo plazo**** 143 17 – – 0,8 224 2 3
Capital propio 3.861 577 461 327 175 –164 –6 28

Margen de beneficio bruto 67% 66% 63% 65% 66% 64% 59% 58%
Gastos generales y de ventas 45% 43% 38% 37% 42% 52% 57% 72%
Margen de explotación 21% 23% 24% 27% 24% 12% 2% n.d.
Rentabilidad de las ventas*** 27% 19% 19% 19% 17% 7% n.d. n.d.
Rentabilidad del capital invertido 9% 36% 46% 63% 60% 46% n.d. n.d.
Rentabilidad de recursos propios 15% 38% 48% 67% n.d. n.d. n.d. n.d.
Ventas por metro cuadrado en las TDO n.d. 27.426 34.961 36.597 24.757 n.d. n.d. n.d.
Número de empleados n.d. 2.660 1.954 1.504 1.176 1.096 1.187. 1.329
*Los gastos de venta representan principalmente los gastos relacionados con la distribución mayorista.

**Los gastos generales representan principalmente los gastos relacionados con el diseño, el desarrollo de productos, la comercialización, la
administración, los sistemas de información y las primas discrecionales.

***El beneficio neto de 1999 incluye 133.600 millones de dólares de beneficio financiero neto.

****Menos parte a corto plazo.

Notas: el ejercicio financiero de Gucci termina el 31 de enero del siguiente año; las cifras de Sergio Rossi son consolidadas a 21 de noviembre de 1999;
las cifras de YSL Couture y YSL Beauté son consolidadas durante un mes.

Fuente: informes de la compañía.

n.d. = no disponible.

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Anexo 2 Ventas de 1998 por categoría de producto: competidores seleccionados


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Notas: Louis Vuitton es una filial de LVMH; los datos de Louis Vuitton son estimaciones de Morgan Stanley.
Fuente: Presentación de Gucci, octubre de 1999.

Anexo 3 Ventas de 1998 por región: competidores seleccionados

Notas: Los datos de Prada son de 1997; los datos de Tiffany son estimaciones de Morgan Stanley.
Fuente: Presentación de Gucci, octubre de 1999.

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Anexo 4 Marcas de artículos de lujo: ventas y margen de explotación, 1998

30%
•Vuitton
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20%
YSL
•• Tods •Armani
••Prada
Hermès • Cartier
• Hilfiger
Tommy
•Bulgari
•Celine •TAG Heuer • Tiffany • Ralph Lauren
10%
• Chanel
•Jil Kenzo
Sander
•Valentino • Donna Karan
0%
• 200 400 600 800 1.000
0 1.200 1.400 1.600 1.800

–10%

• Lacroix
–20%
Ventas (en millones de dólares)

Fuente: Adaptado de «Gucci: From Target to Predator», Natalie Schneider y Bruno de la Rochebrochard, Natexis Capital, agosto
de 1999, pág. 25.

Anexo 5 Marcas de artículos de lujo controladas por familias

Marca País Familia


Armani Italia Armani, 1ª generación-fundador
Bulgari Italia Bulgari, 3ª generación
Ferragamo Italia Ferragamo, 2ª y 3ª generación
Hermès Francia Hermès-Dumas, 5ª generación
Krizia Italia Mandelli, 1ª generación-fundador
Prada Italia Prada, 2ª generación
Tod’s Italia Della Valle, 3ª generación
Versace Italia Versace, 1ª generación
Zegna Italia Zegna, 4ª generación

Fuente: Adaptado de «Gucci: From Target to Predator», Natalie Schneider y Bruno de la Rochebrochard, Natexis Capital, agosto
de 1999, pág. 19.

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Anexo 6 Datos históricos de los ingresos netos de la división Gucci, 1994-1999, en porcentaje
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1999 1998 1997 1996 1995 1994


Ingresos netos por categoría de producto
Artículos de piel 41,3 43,9 56,9 59,2 51,6 42,0
Calzado 13,9 14,3 17,0 17,6 17,7 14,7
«Prêt-à-porter» 14,6 12,1 9,7 8,6 12,1 16,8
Relojes 19,8 21,3 6,2 2,6 3,1 4,3
Joyas 3,3 1,3 n.d. n.d. n.d. n.d.
Corbatas y pañuelos 1,9 2,4 3,0 4,6 6,6 8,6
Otros* 2,7 2,2 2,7 3 3,2 3,9
Royalties 2,5 2,5 4,8 4,4 5,7 9,7
Ingresos netos por canal de distribución
Tiendas directamente operadas 65,6 62,8 66,1 68,5 74,8 69,7
Distribución histórica** 15,2 16,6 25,7 27,1 19,5 20,7
Distribución de «Timepieces» 16,8 18,1 3,4 – – –
Royalties 2,5 2,5 4,8 4,4 5,7 9,6
Ingresos netos por región
Estados Unidos 28,4 28,0 29,7 33,0 38,2 38,1
Europa 28,9 29,7 24,7 21,4 21,1 22,2
Japón 21,2 22,4 21,6 22,9 n.d. n.d.
Resto de Asia 18,3 17,3 22,7 21,6 n.d. n.d.
Resto del mundo 3,1 2,6 1,3 1,1 3,7 7,5

* Incluye artículos de sobremesa, cuberterías, artículos para bar, accesorios de escritorio, regalos, etc.

**La distribución histórica incluye tiendas franquiciadas, «boutiques» de «duty-free», grandes almacenes y tiendas especializadas.

Note: Debido al redondeo, las sumas pueden no ser el 100%.

Fuente: Informes de la compañía.

n.d. = no disponible.

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Anexo 7 Proyecciones financieras del Gucci Group, 2000-2002, (en millones de dólares)
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2000 2001 2002


Gucci Group
Ventas netas 2.017,2 2.221,2 2.528,5
EBITA 376,6 424,6 518,8
Beneficio de explotación 338,4 386,3 480,6
Margen de explotación 16,8% 17,4% 19,0%
Beneficio neto 17,2% 18,1% 19,5%
División Gucci
Ventas netas 1.358,4 1.528,4 1.718,8
Margen de explotación 22,5% 22,5% 24,3%
YSL Couture
Ventas netas 75,4 69,4 145,0
Margen de explotación, excluidos royalties 5,0% 8,0% 12,0%
Margen de explotación, incluidos royalties 24,8% 25,9% 16,7%
YSL Beauté
Ventas netas 583,4 623,3 664,8
Margen de explotación 7,5% 8,5% 10,0%
Sergio Rossi
Ventas netas 72,1 87,2 n.d.
Margen de explotación n.d. n.d. n.d.

EBITA = Beneficio antes de intereses, impuestos y amortización.

Nota: Las cifras de Sergio Rossi proceden de una fuente separada y no están incluidos en los cálculos de Gucci Group.

Fuentes: Kent, Claire, et al., «Gucci: Can They Do It Again?», Morgan Stanley Dean Witter, 4 de febrero de 2000; Vimercati, Davide
L. y Laura Bottega, «Gucci: Encore Une Fois», Salomon Smith Barney, 2 de febrero de 2000.

Anexo 8 Precio de las acciones de Gucci (Nueva York), octubre de 1995-abril de 2000

Fuente: Datastream.

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