Bienvenidos al curso:

GESTIÓN DEL CAPITAL

HUMANO

Docente: Mg. Ornela Valdivia Abril

 Reflexión

“Flash”, el eficiente

Fabio es un joven muy potencial que trabaja en el

área de reparto de un empresa de pizzas, y cuya
función principal es hacer las entregas de productos
a domicilio.
Él es reconocido por hacer las entregas de la forma
más rápida posible, y por ello se ha ganado el
sobrenombre de FLASH.

¿Qué beneficio habrá para la empresa medir el Imagen 1: Recuperado de

desempeño de su empleado? https://tuul.tv/es/graciosos-bromas-fails/11-
dibujos-personajes-haciendo-realmente-deberian-
hacer?pagina=2
 Logro de la sesión

Al término de la sesión, el estudiante

elabora la evaluación de desempeño por
competencias en las organizaciones.
 Cronograma de la Sesión

• EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO
Subsistemas De la Gestión del Talento Humano

Diseño puestos(perfil)
Reclutamiento Evaluación de
Selección desempeño

INTEGRAR ORGANIZAR COMPENSAR

PERSONAS PERSONAS PERSONAS

DESARROLLAR RETENER SUPERVISAR

PERSONAS PERSONAS PERSONAS
¿ Qué es evaluación de desempeño?
¿ Estaré evaluando correctamente si sólo me fijo
en el desempeño OPERATIVO del puesto?
 También tendré que tomar en cuenta, su
comportamiento, actitudes ( competencias
intrínsecas).
Métodos de evaluación de Desempeño

Modernos Tradicionales
 Métodos tradicionales de evaluación

Son listas diseñadas

Evalúa el desempeño para la realización de
de las personas actividades repetitivas,
mediante factores de ya que permiten controlar
evaluación el cumplimiento de una
previamente lista de requisitos o
definidos y recopilar datos de forma
graduados. ordenada y sistemática.

Cada factor se Requiere entrevistas

transforma en Consiste en evaluar el
con un especialista
incidente crítico o desempeño mediante
en evaluación (staff)
excepcional, para bloques de frases
y los gerentes
evaluar fortalezas y descriptivas que
(línea) para en
debilidades de cada enfocan
conjunto evaluar a
empleado. determinados
los empleados
aspectos del
comportamiento.
 CASO 1. INCIDENTES CRITICOS

RR.HH. desea medir el

desempeño de una
recepcionista midiendo
factores positivos y negativos al
observar las siguientes
competencias:
Proactividad, - No es proactiva
- Es proactiva
Resolución de problemas, - No ayuda a resolver
- Te ayuda a resolver
problemas
problemas
Paciencia, - Demuestra paciencia
- No Demuestra paciencia
comunicación,escucha activa. - Su comunicación no es
- Su comunicación
amabilidad.
demuestra amabilidad.
- No escucha a los clientes.
- Escucha activamente a los
clientes.
 CASO 2. LISTA DE VERIFICACIÓN

El jefe de área desea evaluar si José que trabaja como

operador de maquinaria en mina, está cumpliendo con
los protocolos de seguridad antes de iniciar su trabajo.
Su jefe ha decidido ir a ver a José un día cualquiera de
sorpresa y verificar lo antes descrito cuando esté a punto
de realizar su trabajo.
Verificando lo siguiente: Lleva puesto todos sus
implementos de seguridad, realizar el check list a su
maquinaria antes de operarla para saber si están buen
estado, sus herramientas de trabajo complementarias
están en buen estado, realiza el llenada de los formatos
de seguridad antes de operar, los formatos cuentan con
los permisos y firma aprobada del supervisor.
 CASO 3. INVESTIGACIÓN DE CAMPO

Un supervisor de un área técnica, parte de sus funciones es realizar

auditorias periódicas a su personal técnico que se encuentra en
campo realizando trabajo de reparación a equipos eléctricos.
Para ello el supervisor ha programado ésta semana realizar una
inspección y ha comunicado al personal de ésta inspección. Al
encontrarse ya en campo se ha mantenido muy atento observando
el trabajo que realizan los técnicos en las reparaciones, y
constantemente durante todo el trabajo, el supervisor ha ido
preguntando a cada uno lo siguiente:
¿Cómo te preparas para realizar una reparación a un equipo?
¿Cuál es el proceso para realizarlo?
¿Cuánto tiempo te lleva reparar un equipo?
¿Cómo mides la calidad de la reparación?
¿Cómo realizan los protocolos de pruebas?
 CASO 4. ESCALAS GRÁFICAS

Un gerente comercial desea medir el

rendimiento de su fuerza de ventas:
vendedores; para ello le ha pedido a RR. HH
prepare un formato de evaluación donde se
pueda considerar una escala para medir
aspectos como: Cierre de ventas, calidad de
atención al cliente y cumplimiento de ruta
de visitas.
 CASO 2. ELECCIÓN FORZADA

Un jefe de seguridad, desea medir en el

personal operativo el cumplimiento de las
normas de seguridad, para ello es importante
conocer que la empresa tiene un protocolo
muy estricto para medirlo donde claramente
tiene que cumplir con el protocolo de
seguridad, y si no lo cumple o lo cumple a
medias simplemente se considera como “ No
cumplido”.
Los aspectos a medir son: Realiza bloqueos Realiza bloqueos de equipos,
de equipos, lleva sus implementos de lleva sus implementos de
seguridad correctamente y completos, sigue seguridad correctamente y
los protocolos, camina por las zonas seguras, completos, sigue los protocolos,
respeta las normas de seguridad, asiste a las camina por las zonas seguras,
charlas de seguridad respeta las normas de seguridad,
asiste a las charlas de seguridad
Métodos modernos de evaluación
Diferencia entre evaluación de 360 grados y evaluación de
180 grados
Caso Práctico
 Caso: Contratista Minera

Una empresa contratista minera, realiza servicios de mantenimiento de

equipos de aire a una de las principales mineras del sur del país.
La empresa tiene en campo trabajando bajo régimen 14X7, a 20 técnicos de
mantenimiento, 1 planificador y 1 jefe de mecánica.
Los colaboradores de campo se han estado desempeñando correctamente
cumpliendo sus funciones diarias de trabajo de mantenimiento de acuerdo a
los requerido por la mina, teniendo al día la disponibilidad de equipos al
100%.
Después de 6 meses de operación, se ha empezado a notar un cambio de
actitud en los técnicos y la minera ha empezado a enviar quejas porque no se
está cumpliendo con los estándares y disponibilidad de los equipos lo que ha
ocasionado retrasos en los procesos de la minera y por lo tanto la minera ha
decidido colocar una penalidad a la contratista por incumplimiento. Si hubiera implementado
Cuando el gerente general preguntó al jefe de mecánica de las razones de los
cambios ocurridos, éste afirmó que los técnicos están desempeñándose mal una evaluación de
porque no quieren obedecer órdenes, son flojos y engreídos, y que lo mejor
era despedirlos y traer nuevos técnicos.
desempeño se hubiera
Cuando el gerente pregunta a los técnicos de los ocurrido, esto afirman que prevenido todo.
es culpa del jefe de mecánica pues les grita mucho, no asiste a campo para
darles el apoyo necesario, no conversa con la minera para resolver los
problemas.
Otros conocimientos:
Manejo de excel, inglés técnico nivel básico.

Competencias blandas: A B C D
Competencias básicas del puesto
a. Solución de problemas críticos técnicos. X
b. Conocimiento en reparación de equipos. X
Competencias de Gestión
a. Manejo de indicadores de área. X
b. Informes y resultados. X
Competencias de Liderazgo
a. Trabajo en equipo X
b. Comunicación efectiva X
c. Apoyo y colaboración X
d. Liderazgo X
Competencias orientación al cliente
a. Buen trato al cliente. X
b. Solución eficaz de problemas a cliente. X
A: ALTO/B:BUENO/C:REGULAR/D:BAJO
Condiciones de trabajo:
Incluye movilidad, traslado, alimentación hospedaje.
 * COMPETENCIAS
BASICAS DEL PUESTO ( * COMPETENCIA DE
SEA ESPECIALISTA) GESTIÓN

Jefe de Mecánica

OMPETENCIAS BASICAS DEL PUESTO ( * SEA ESPECIALISTA) COMPETENCIA DE

COMPETENCIAS ORIENTACION AL
BASICAS DEL PUESTO ( * CLIENTE
SEA ESPECIALISTA)

COMPETENCIAS
LIDERAZGO
 Práctica
¿ Cómo realizar una evaluación por competencias?
1. Elabora el criterio de evaluación por competencias del Jefe de Mecánica
COMPORTAMIENTOS
COMPETENCIAS OBSERV. VALORIZACIÓN AREA/ENCARGADO INSTRUMENTOS

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
COMPETENCIAS BASICAS 50% JEFE INMEDIATO*
CRITICOS INVESTIGACIÓN DE CAMPO
DEL PUESTO 50% COLEGA
CONOCIMIENTO

INDICADORES 70%
GESTIÓN JEFE INMEDIATO KPI ´S
INFORMES Y RESULTADOS 30%

25%
TRABAJO EN EQUIPO
25%
COMUNICACIÓN SUBORDINADOS (
LIDERAZGO 25% ESCALA GRAFICA
APOYO TECNICOS)
25%
LIDERAZGO

BUEN TRATO 40% MINA ( ADM. DE ENCUESTA DE

ORIENTACION CLIENTE
SOLUCIÓN A PROBLEMAS 60% CONTRATOS) SATISFACCIÓN
 CASO PRÁCTICO
Un gerente sabe que para garantizar un cambio en su
organización debe implementar sus Evaluaciones de
Desempeño de su personal de ventas (bajo las competencias
específicas). Para ello le solicitan una sólida propuesta para
evaluar a sus ejecutivos de ventas “por competencias”:

Conocimiento sólido y experiencia en ventas, orientación al

cliente, comunicación efectiva, negociación y cierre de ventas.
 CONOCIMIENTO Y
EXPERIENCIA
NEGOCIACIÓN Y
CIERRE DE VENTAS

VENDEDOR

ORIENTACIÓN DE
COMUNICACIÓN CLIENTE
EFECTIVA

NO APLICA
 Práctica
¿ Cómo realizar una evaluación por competencias?
1. Elabora el criterio de evaluación por competencias del VENDEDOR

DIMENSIONES COMPETENCIAS VALORIZACIÓN AREA/ENCARGADO INSTRUMENTOS

CONOCIMIENTO DE RUBRO
CONOCIMIENTO TECNICO Y PRODUCTOS
% JEFE INMEDIATO/ COLEGAS INVES. DE CAMPO
CONOCIMIENTO DE
VENTAS

TRABAJO EN EQUIPO
HABILIDADES
COMUNICACIÓN %
INTERPERSONALES COLEGAS ESCALAS GRAFICAS
Iniciativa y proactividad

ORIENTACIÓN AL
SERVICIO AL CLIENTE % ENCUESTA DE
CLIENTE CLIENTES
NEGOCIACIÓN SATISFACCION

Orientación a los
%
RESULTADOS resultados y metas JEFE INMEDIATO KPI ´s
¿ Qué aprendimos hoy?
 Logro de la sesión

Al término de la sesión, el estudiante

elabora la evaluación de desempeño por
competencias en las organizaciones.
 Próxima sesión

PRESENTACIÓN PA 3

No olvidar