LA GESTIÓN EXITOSA DE PROYECTOS SEGÚN EL ESTÁNDAR DEL PROJECT

MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)

ÍNDICE

Introducción
 Definición de proyecto
 Administración de proyectos, programas y portafolios
 La oficina de gestión proyectos (PMO)
 El gerente de proyectos
 PM vs. PMO
 La influencia de las organizaciones en los proyectos
 Factores del entorno organizacional
 Los interesados (Stakeholders)
 El equipo del proyecto
 Ciclo de vida del proyecto
 La gestión de proyectos vs. metodologías de desarrollo de productos
 Grupos de procesos de la administración de proyectos
 Descripción básica de las áreas de conocimiento del estándar
 Formato de los procesos

Integración
 Los procesos para la integración del proyecto
 El desarrollo del acta de constitución del proyecto (Project Charter)
 El desarrollo del plan de gestión del proyecto
 La dirección y gestión de la ejecución del proyecto
 El monitoreo y control del trabajo del proyecto
 La ejecución del control integrado de cambios
 El cierre del proyecto o de una de sus fases

Alcance
 Gestionar el alcance del proyecto
 Planificar la gestión del alcance
 Recolectar los requerimientos
 Definir el alcance
 Crear la estructura de desglose del trabajo (EDT)
 Verificar el alcance
 Controlar el alcance

Plazos
 La gestión de los plazos del proyecto
 Planificar la gestión del cronograma
 La definición de las actividades
 Cómo establecer la secuencia de las actividades
  La estimación de los recursos necesarios
 La estimación de la duración de las actividades
 El desarrollo del cronograma
 El control del cronograma

Costos
 La gestión de los costos del proyecto
 Cómo estimar los costos
 Preparación del presupuesto
 Controlar de los costos

Calidad
 Gestión de la calidad del proyecto
 Planificación de la calidad
 Aseguramiento de la calidad
 El control de la calidad

Recursos Humanos
 La gestión de los recursos humanos
 La planificación de la gestión de los recursos humanos
 El armado del equipo del proyecto
 El desarrollo del equipo del proyecto
 La gestión del equipo del proyecto

Comunicaciones
 La administración de las comunicaciones del proyecto
 La planificación las comunicaciones
 Gestión de las comunicaciones
 Controlar las comunicaciones

Gestión de interesados
 La gestión de los interesados
 La identificación de los interesados
 La planificación de la gestión de los interesados
 El manejo de la relación con los interesados
 Controlar la relación con los interesados

Riesgos
 Gestión de los riesgos
 La planificación de la gestión de los riesgos
 La identificación de los riesgos
  El análisis cualitativo de los riesgos
 El análisis cuantitativo de los riesgos
 La planificación de las respuestas a los riesgos
 El monitoreo y control de los riesgos

Adquisiciones
 La gestión de las adquisiciones
 La planificación de las contrataciones
 Realizar las adquisiciones
 El control de las adquisiciones
 El cierre de las adquisiciones

Código de ética y responsabilidad profesional

 Visión y propósito del código
 Responsabilidad
 Respeto
 Equidad
 Honestidad

Caso de estudio
 Introducción al caso de estudio Nueva Cepa
 Desarrollo de las áreas de conocimiento

Plantillas
 Plantillas de ejemplo por área de concimiento

Introducción a otras metodologías y estándares

 Capability Maturity Model (CMM)
 Rational Unified Process (RUP)
 PRINCE 2
 Metodologías Ágiles
 ITIL
Capítulo 1 – Fundamentos de la gestión de proyectos
Como PM experto en el estándar el PMI siempre me preocupó tener muy claros los
fundamentos de la gestión de proyectos. Ahora quiero ayudarlos a que los incorporen
eficazmente en sus aspectos teórico y operativo. Para ello, voy a desarrollar, con la
cooperación activa de ustedes, los siguientes temas:

1. Definición de proyecto
2. Administración de proyectos, programas y portafolios
3. La oficina de gestión proyectos (PMO)
4. El gerente de proyectos
5. PM vs. PMO
6. La influencia de las organizaciones en los proyectos
7. Factores del entorno organizacional
8. Los interesados (Stakeholders)
9. El equipo del proyecto
10. Ciclo de vida del proyecto
11. La gestión de proyectos vs. metodologías de desarrollo de productos
12. Grupos de procesos de la administración de proyectos
13. Descripción básica de las áreas de conocimiento del estándar
14. Formato de los procesos

Presentación

En este capítulo se desarrollan los fundamentos de la gestión de los proyectos. Cada uno
de los conceptos aquí presentados enumera los fundamentos del estándar del PMI.
Palabras como “proyecto”, “administración”, “ciclo de vida”, “organización”,
“interesados” (stakeholders) y “procesos”, son necesarias para una apropiación efectiva
de las áreas de conocimiento del estándar. Asimismo, los cimientos sobre los que se
construye el estándar del PMI son descriptos, ampliados y ejemplificados en este
capítulo.
Los objetivos son:

 Describir y comprender las bases fundamentales de la gestión de proyectos sobre

la base
 del estándar del PMI.
 Entender las diferencias entre proyectos, programas y portafolios.
 Asimilar el rol del gerente del proyecto.
 Analizar las estructuras de las organizaciones.
 Comprender el concepto de interesados en el proyecto.
 Analizar el ciclo de vida del proyecto.
 Conocer las áreas de conocimiento del estándar.

Los fundamentos de la gestión de proyectos y su entorno

“Y a este respecto se debe tener en cuenta hasta qué punto no hay cosa más difícil de
tratar, ni más dudosa de conseguir, ni más peligrosa de conducir, que hacerse promotor de
la implantación de nuevas instituciones. La causa de tamaña dificultad reside en que el
promotor tiene por enemigos a todos aquellos que sacaban provecho del viejo orden y
encuentra unos defensores tímidos en todos los que se verían beneficiados por el nuevo.
Esta timidez nace en parte al temor de los adversarios, que tienen la ley de su lado, y en
parte también la incredulidad de los hombres, quienes -en realidad- nunca creen en lo
nuevo hasta que adquieren una firme experiencia en ello”.

Nicolás Maquiavelo

Extraje este párrafo de un texto de Maquiavelo para darle sentido a lo que van a
comenzar a leer. A medida que recorran los distintos capítulos de este libro se darán
cuenta que lo que se propone es un cambio profundo en la manera que se gestionan los
proyectos en su empresa, y ese cambio debe ser liderado por ustedes. El cambio
propuesto mediante el estándar del PMI es complejo, profundo y se debe basar en dos
pilares fundamentales: el conocimiento teórico-práctico del estándar y el valor asumir
nuestro rol para enfrentarse a los detractores que sostendrán qué, si siempre se hicieron
las cosas de una manera, por qué cambiarlas.
Veamos el primero de los temas:

1. Definición de proyecto
Cuando a un grupo de personas se le pregunta si alguna vez dirigió un proyecto,
rápidamente la mayoría contesta que nunca, y unos pocos, generalmente especialistas en
proyectos, afirman haberlo hecho. Sin embargo, cuando se les explica qué es un proyecto,
entienden que todos, alguna vez, han gerenciado uno. Lo que probablemente no hayan
hecho es utilizar una metodología o un estándar para dirigirlo, lo cual seguramente les
facilitaría la tarea.

El estándar del PMI define un proyecto como el esfuerzo temporario realizado con el fin
de crear un producto, servicio o resultado único. Pero debemos detenernos a analizar los
dos conceptos básicos que encierra esta definición: temporario y único.

Todo proyecto es temporario, en el sentido de que tiene un inicio y un final claros y bien
definidos. Todo proyecto es único, porque no hay dos proyectos idénticos, más allá que
compartan mucho del resultado final esperado.

TOMEN NOTA:

El concepto de temporalidad no hace referencia directa a la duración de un

proyecto, sino a que tiene asociado una fecha de inicio y de fin específicas.
La duración de un proyecto puede variar entre pocas horas a muchos meses.
Por caso, un proyecto de construcción de un puente sobre un río puede
llevar muchos meses de trabajo, mientras que un proyecto para alambrar el
perímetro de una pileta de natación puede tomar sólo algunas horas.

REFLEXIONEMOS:

¿Qué opinan? ¿Es posible sostener el concepto de “temporalidad” de los proyectos

cuando no existe un inicio y/o una finalización formal del proyecto?
La “temporalidad” de un proyecto es un factor distintivo de los proyectos al compararlos
con los procesos repetitivos de las empresas, denominados comúnmente operaciones.

La gestión de operaciones se centra en la administración de la producción continua de

productos y/o servicios para asegurar la continuidad del negocio.

Si bien el análisis de las operaciones de las organizaciones está fuera del alcance de este
libro, es necesario tenerlas en cuenta ya que existe un punto de intersección entre la
gestión de proyectos y la gestión de las operaciones.

Las operaciones son alimentadas por los productos y/o servicios producidos por
proyectos, ya sea generando una capacidad completamente nueva (producto o servicio
nuevo) o modificando una existente (reemplazo de personal por robots en la línea de
ensamblaje de automóviles).

Por último, los recursos afectados a las operaciones pueden ser claves en el desarrollo del
proyecto. El conocimiento y la información que se puede obtener de capataces,
operadores, vendedores, personal de soporte técnico o mantenimiento deben ser
considerados.

VEAN ESTE EJEMPLO:

Supongamos que somos los gerentes de un proyecto de desarrollo de una

nueva línea de montaje de automóviles para una automotriz. El inicio formal
del proyecto está dado por un documento llamado “Acta de constitución del
proyecto” (Project Charter). El armado de la línea de montaje y la salida del
primer automóvil que cumple con las especificaciones del cliente (la
automotriz) son parte del proyecto. La aceptación por parte del cliente de
ese primer automóvil da por finalizado formalmente el proyecto. Lo que
sucede luego de la finalización del proyecto (la producción masiva del
automóvil en la línea de montaje) no es un proyecto, sino un proceso
repetitivo de producción.

Todo proyecto es único, esto es, no hay dos proyectos iguales.

Pensemos que somos una empresa constructora y una pareja nos contrata
para construirles una casa. Se define el estilo de la casa, los planos, los
 tamaños de las habitaciones, las disposiciones, el jardín, la pileta, etc.
Construimos la casa de acuerdo con las especificaciones y cerramos nuestro
proyecto con la entrega de la llave a los propietarios, previa aceptación de la
casa por parte de aquéllos. Días más tarde, otra persona pasa por allí, ve
cómo quedó la casa, le gusta, y nos contacta para que le construyamos una
casa idéntica. ¿Estos dos proyectos son iguales? La respuesta es no. Si bien
vamos a construir una casa idéntica a la anterior, el lote donde la
construiremos no es el mismo, el equipo de trabajo probablemente no sea el
mismo, las condiciones climáticas quizás no sean similares o el costo de los
materiales probablemente haya variado. Aunque sí, es cierto, que contamos
con mucho trabajo ya definido y que vamos a poder reutilizar en su mayoría
en el nuevo emprendimiento.

Les comento que los proyectos surgen a partir de estímulos determinados, que podemos
clasificar de la siguiente manera:

ESTIMULO EJEMPLO
Demanda del mercado Mejoras en el suministro de gas industrial
Necesidades de la sociedad Tendido de una red cloacal
Necesidad del negocio Nuevo producto para aumentar las ventas
Medioambiente Construcción de una planta de reciclado
Pedido de clientes Construcción de oficinas
Avance tecnológico cámaras con mayor definición de imagen
Requisitos legales Modificación de las leyes de facturación

REFLEXIONEMOS:

¿Cómo surgen los proyectos en el medio en el que ustedes se desempeñan? También es

importante preguntarnos: ¿Qué pueden crear los proyectos?

Los proyectos pueden crear, entre otras cosas

 Un producto
 Un servicio
 Un componente de un producto
  Un resultado
 Un proceso

Ya tenemos una buena definición de proyecto, ahora veamos cómo se administran los
proyectos, los programas y los portafolios.

2. Administración de proyectos, programas y portafolios

Estos tres conceptos fundamentales se refieren a las diferentes formas de gestionar
proyectos de acuerdo a si éstos están agrupados por afinidad o no y, de estar agrupados,
con qué criterio se ha hecho el agrupamiento.

La administración de proyectos La administración de programas La administración de portafolios

Es la aplicación sistemática de Es la gestión de un grupo de Es la agrupación de proyectos,

conocimientos, habilidades, proyectos en forma conjunta y programas y operaciones de
capacidades, herramientas y coordinada para obtener manera de facilitar su manejo
técnicas para lograr satisfacer los beneficios no alcanzables si éstos para lograr los objetivos
requerimientos del proyecto se manejaran en forma separada. estratégicos del negocio.

VEAN ESTE EJEMPLO:

Para clarificar los conceptos de programas y portafolios podemos pensar en

el siguiente ejemplo:

Supongamos que somos una multinacional que fabrica electrodomésticos. El

plan estratégico de la compañía es aumentar en un 10% las ventas en los
próximos 3 años. Para lograrlo, ha pensado varios proyectos de productos
innovadores, alguno de ellos relacionados con su línea de audio, otros con la
línea de video, unos pocos relacionados a la línea blanca de la compañía, y
por último, un puñado de proyectos pensados para su exclusiva línea de PCs.
Estas ideas, más el conjunto de sus operaciones, conforman el portafolio de
la compañía, que hará en el largo plazo que se cumpla con aquel objetivo
estratégico.
 Si agrupamos los proyectos del portafolio dentro de subgrupos afines (todos
los proyectos de audio por un lado, todos los de video por otro, y así,
sucesivamente), cada uno de esos subgrupos son lo que se denomina
programas. Seguramente tendremos beneficios al manejar proyectos
“afines” dentro de un programa. Estos beneficios estarán dados por el
aprendizaje, conocimientos y experiencia obtenidos en un proyecto que
podrían ser aplicables en otro proyecto similar dentro del programa, o la
reutilización de materiales, recursos, experiencias, etc.

La administración de proyectos -objetivo principal de análisis de este libro- se realiza a

través de la correcta utilización de los procesos de gestión de proyectos, detallados más
adelante. Esos procesos incluyen, entre otras cosas: Identificar requerimientos, manejar
las expectativas de los interesados, manejar las comunicaciones y balancear las
restricciones del proyecto.

TOMEN NOTA:

Una parte importante de la administración de proyectos es el balanceo de

las restricciones que pudieran afectar los objetivos del proyecto: el alcance,
el cronograma, el presupuesto, la calidad, los recursos son alguna de esas
variables. Es importante tener en cuenta que estas restricciones están
estrechamente relacionadas y compiten entre sí, por lo tanto, la
modificación de alguna de ellas influirá en al menos una de las restantes.

¿Cuál es nuestro objetivo como PM?

El trabajo del gerente de proyecto es lograr el objetivo (cumplir con el alcance), con el
presupuesto asignado (cumplir con los costos) en el tiempo planificado (cumplir con el
cronograma) y con la calidad esperada (cumplir con las expectativas).

El balanceo de las restricciones del proyecto es una fuente importante de potenciales

cambios. Es justamente esa potencialidad lo que hace que el desarrollo del plan de gestión
del proyecto se realice en forma progresiva, basándose en el hecho de que debe ser
mejorada cíclica y continuamente, a medida que se tiene mayor información sobre el
proyecto y sus objetivos.

En mi experiencia, un hecho fundamental es analizar el proyecto y sus restricciones y

definir qué factor es lo más importante. ¿Es el costo, el alcance, o el plazo de entrega? Si
sabemos en líneas generales qué le importa más a la mayoría de los interesados, podré
guiar mis esfuerzos más eficientemente. Con esto no estoy diciendo que hay que dejar al
azar los otros factores, sino que aquellos que no sean fundamentales se podrán negociar
más fácilmente.
El estándar del PMI también establece la posibilidad de contar con una oficina de gestión
de proyectos (PMO):

3. La oficina de gestión de proyectos (PMO)

Las funciones comúnmente asociadas a la oficina de gestión de proyectos están

relacionadas con la coordinación y asistencia de proyectos. Existen muchos tipos de PMO,
y la diferencia entre ellas está dada por el grado de control que ejerce sobre los proyectos.

TIPO DESCRIPCIÓN
PMO de soporte Provee a los gerentes de proyectos con templates,
procedimientos, mejores prácticas e información histórica.
Actúa como un repositorio centralizado de información. Bajo
nivel de control sobre el proyecto.
PMO de control Provee apoyo para la adaptación de metodologías, estándares y
procesos y la utilización de herramientas específicas, aplicación
de políticas y entrenamientos. Nivel medio de control sobre
proyectos.
PMO de dirección Toma el control formal del proyecto y lo administra. Nivel alto
de control.

TOMEN NOTA:

Más allá del tamaño y la función de una PMO, lo importante es definir

claramente su rol y sus responsabilidades dentro de la organización,
documentarlo y comunicarlo formal y oportunamente.

En la organización en la que empecé a trabajar por primera vez como gerente de

proyectos, yo era la PMO. Me encargaba de generar y distribuir los templates para
las distintas etapas de los proyectos y daba entrenamiento a los equipos de trabajo
que usaban esas plantillas.
Ahondemos ahora en las definiciones del estándar respecto de nuestro rol como
gerentes de proyectos.

4. El gerente de proyectos

El gerente de proyectos es el recurso asignado por la compañía en el cual recae la

responsabilidad de la administración del proyecto. Fundamentalmente, deberá aplicar
todos sus conocimientos para cumplir los objetivos que le fueron encomendados.

El PM debe atender y satisfacer las necesidades de las actividades, del equipo y de los
individuos. Es también el nexo entre la estrategia de la compañía y el equipo de trabajo.

Tengamos en cuenta que, como PM, seremos constantemente evaluados por los niveles
directivos más altos de la organización, a través de la medición del rendimiento en el
equipo del proyecto y el liderazgo y la influencia que ejerzamos éste sobre los interesados.

Si bien el conocimiento técnico de las herramientas y técnicas aplicables a

cualquier proyecto es una capacidad fundamental en cualquier gerente de
proyectos, no es suficiente. El PM debe adquirir y desarrollar otras
habilidades y competencias para ser eficiente haciendo su trabajo, tales
como: Liderazgo, motivación, comunicación, negociación, toma de
decisiones y desarrollo de equipos de trabajo, entre otras.

TOMEN NOTA:

En otras palabras, el PM está capacitado en la teoría de la administración de

proyectos y tiene suficiente experiencia en manejo de grupos como para ser
el responsable absoluto de todo lo bueno y lo malo que suceda en el
proyecto.
 No hay mucho más que decir aquí. Los PM debemos asumir esta
responsabilidad y ser muy conscientes de la importancia de obtener
competencias de excelencia.

REALICEMOS LA SIGUIENTE ACTIVIDAD:

Piense cuáles son sus funciones reales como gerente de proyecto. (Si Ud.
aún no es gerente de proyectos, pregúntele a quien maneja los proyectos en
su empresa).

Les voy a mostrar ahora, mediante un gráfico, unas diferencias que conviene comprender
bien:

5. PMO vs. PM

En el siguiente gráfico se pueden ver con claridad los roles y sus diferencias entre el PM y
la PMO:
 PM PMO
Maneja cambios de alcance en
los programas bajo su órbita. Al
Trabaja sobre los objetivos tener una visón más
específicos del proyecto generalista, busca generar
oportunidades a través de los
programas

Controla los recursos asignados Optimiza la utilización de

al proyecto recursos del programa

Maneja las metodologías y

Maneja las restricciones del
estándares, las
proyecto (alcance, plazo,
interdependencias entre los
costos, calidad, inetersados,
proyectos, las métricas y los
etc)
procesos

REFLEXIONEMOS:

¿En qué medida es importante obtener una visión más generalista en la

administración de proyectos?

Ahora bien, vayamos a una cuestión que siempre me dio que pensar como PM: ¿cuál es la
influencia de las organizaciones en los proyectos?

6. La influencia de las organizaciones en los proyectos

Es evidente que los proyectos son llevados adelante por organizaciones. Dentro de esas
organizaciones podemos destacar dos elementos fundamentales: La cultura y la
estructura.

La cultura está conformada por las personas que son parte de la organización y se va
desarrollando y modificando con el tiempo. Se manifiesta mediante su misión, visión y
valores; sus creencias y expectativas; sus procedimientos y políticas; su liderazgo y
motivación; su forma de trabajo, autoridad y jerarquía.

La estructura organizacional es un factor fundamental que influye en la conducción de los

proyectos. Existen varios tipos de estructuras jerárquicas. Estas estructuras abarcan un
amplio espectro, desde las funcionales hasta las denominadas “proyectizadas”, pasando
por diferentes tipos de estructuras matriciales intermedias.

Por eso, es importante realizar un análisis de estas estructuras desde el punto de vista del
gerente de proyectos y su autoridad relativa en cada una de ellas, sencillamente porque
es necesario disponer de recursos y controlar el presupuesto.

Veamos las particularidades de cada una de ellas:

La estructura de organización funcional (la más tradicional) muestra una escala jerárquica.
Cada empleado tiene un superior definido. Los niveles jerárquicos están especializados
(división del trabajo en tareas más simples y agrupadas en unidades organizativas). La
gestión de los proyectos depende del gerente funcional, ya que el gerente de proyectos
casi no tiene ningún tipo de autoridad en esta estructura. Generalmente, el gerente de
proyectos es un recurso de algún área que trabaja de coordinador o facilitador.

Director
Coordinador
de Proyectos

Ventas Ingeniería Legales

Ventas

Supervisor Supervisor Supervisor

Fuente: PMBOK Fifth Edition

En el otro extremo encontramos la organización proyectizada. Es una estructura donde la

mayoría de los empleados son parte de un repositorio de recursos para los distintos
proyectos. Los gerentes de proyectos son quienes manejan estos recursos, dado que su
autoridad en este tipo de organizaciones es alta o total.

PM

Proyecto Proyecto Proyecto

Ventas

Equipo Equipo Equipo

Fuente: PMBOK Fifth Edition

En medio de estas dos estructuras organizacionales se encuentra la matricial. Ésta

representa una mezcla entre las estructuras funcionales clásicas y la estructura
proyectizada. Las estructuras matriciales débiles mantienen la mayoría de las
características de las estructuras funcionales, en las cuales el rol del PM no es más que de
coordinación entre las distintas especialidades. En contrapartida, en el caso de las
estructuras matriciales fuertes, éstas tienen la mayoría de las características de las
estructuras proyectizadas, donde el gerente de proyectos tiene un importante grado de
autoridad sobre los recursos y proyectos.

Director

Proyectos Ingeniería Legales

Ventas

PM Supervisor Supervisor

Fuente: PMBOK Fifth Edition

REFLEXIONEMOS:
 ¿Sabe cuál es el tipo de estructura de organización de su empresa? ¿Sabe
cuál es su posición jerárquica en la organización en la que se desempeña?

REALICEMOS LA SIGUIENTE ACTIVIDAD:

Pídale a su jefe que le facilite el organigrama de su área de trabajo y, de ser

posible, intente conseguir el organigrama completo de la organización.

Otra cuestión a la que como PM hay que prestarle atención son los factores del contexto
organizacional. Veamos cuáles son:

7. Factores del entorno organizacional

Los proyectos son influenciados por elementos o condiciones externas que no pueden ser
controlados por el equipo de trabajo.

Estos elementos pueden restringir o cambiar al proyecto, limitando o potenciando

diferentes alternativas. Los factores del entorno organizacional pueden ser muy variados y
generalmente incluyen:

 La estructura organizacional

 Misión, visión, cultura y valores

 Condiciones del mercado

 Leyes, estándares y regulaciones

 Políticas y procedimientos

 Acceso a recursos y financiamiento

Estos factores tienen relación directa con la forma de manejar los proyectos dentro de
cada organización, ya que pueden ejercer influencia en el momento de la toma de
decisiones.

Durante mi carrera profesional, he pasado por distintos tipos de estructuras jerárquicas en

las cuales tuve que liderar proyectos. Sin lugar a duda, las organizaciones de estructura
funcional son las menos propicias a gestionar proyectos eficientemente por su apego
cultural a respetar la línea de mando sobro cualquier otra forma de comunicación. Por el
contrario, las organizaciones matriciales fuertes me han brindado un espacio más
propenso a la ejecución de proyectos en forma eficaz.

Pasemos ahora a un tema que, como PM, debe darnos lugar a una análisis profundo: los
interesados en el proyecto.

8. Los interesados (Stakeholders)

Los interesados son aquellas entidades que tienen algún interés en el proyecto. Pueden
ser personas, grupos, áreas de la empresa u organizaciones completas.

VEAN ESTE EJEMPLO:

¿Quiénes son los interesados? El gerente del proyecto, los gerentes de área,
el equipo de trabajo, el sponsor, los vendedores, el cliente, los usuarios. La
sociedad o el gobierno pueden ser, en última instancia, identificados como
interesados indirectamente afectados por un proyecto.

Los interesados son un factor condicionante muy importante en todo proyecto. Un

proyecto puede ser percibido como algo que tendrá un resultado negativo o positivo para
los interesados. En la misma línea, los interesados pueden ejercer su influencia en forma
positiva o negativa durante el desarrollo del proyecto.

TOMEN NOTA:
 Es muy común hoy en día que cualquier proyecto industrial que
potencialmente pueda causar la modificación del medioambiente tenga
interesados que se vean afectados negativamente, ya sea por el proceso de
ejecución del proyecto o por su resultado.

Por eso, el equipo debe identificar a todos los interesados que serán afectados directa o
indirectamente por el resultado del proyecto, con el fin de determinar con precisión los
requerimientos y las expectativas de las partes involucradas. De hecho, el gerente de
proyectos y su equipo deben manejar e influenciar a los interesados con el fin de cumplir
con los objetivos y obtener un resultado satisfactorio.

POR EJEMPLO:

¿Qué significa influenciar a los interesados? Si el gerente de proyecto se da

cuenta de que la definición del alcance del proyecto está incompleta, debe
persuadir a los responsables de este trabajo para que lo completen.

La identificación de los interesados es un proceso cíclico y continuo. Los interesados

relevados inicialmente pueden cambiar sus expectativas a medida que el proyecto avanza
y, eventualmente, pueden desaparecer o aparecer nuevos actores.
La evaluación del grado de influencia sobre los objetivos es un proceso que transcurre
durante todo el ciclo de vida del proyecto. Por esa razón, analizar incorrectamente a los
interesados (o directamente no realizar el análisis) puede afectar al proyecto, causando
incremento de los costos o demoras, o provocando la cancelación del mismo.

Les señalo los pasos que frecuentemente se siguen para la identificación y el análisis de los
interesados del proyecto:

Involucrarlos Obetener la
Identificar a Analizar sus Satisfacer sus
a lo largo de aceptación
los expectativas necesidades
todo el ciclo del producto
interesados (Qué a través del
de vida del o servicio
(Quiénes son) quieren) proyecto
proyecto generado

Bajo ningún concepto se debe dejar de lado el análisis de los interesados del
proyecto y sus expectativas.

TOMEN NOTA:

¿Cuán lejos se debería llegar con el análisis de los interesados? No hay una
fórmula mágica, lo cierto es que es el gerente de proyectos quien define
hasta dónde llega el análisis de los interesados. No tiene para esto más que
su experiencia y la de su equipo y algunos datos del mercado para decidir
cuál es el punto de corte, o sea, el momento en el cual hay cierta certeza de
tener lo necesario.

VEAN ESTE EJEMPLO:

Dependiendo de la naturaleza del proyecto, los interesados pueden llegar a

ser los habitantes de un pueblo, la sociedad o el gobierno. Imaginemos que
estamos trabajando en los requerimientos de un proyecto para la
construcción de una autopista que unirá las ciudades de Córdoba y
Mendoza. Los interesados en este proyecto, además de la empresa
constructora y su equipo de trabajo serían los intendentes de cada ciudad o
pueblo por donde pasará la autopista, los habitantes de esos pueblos, los
estados provinciales, los propietarios de campos expropiables, Vialidad
Nacional, el gobierno nacional y las entidades ecologistas.

REFLEXIONEMOS:

¿Cuánto tiempo invirtió en el análisis de interesados en su último proyecto?

¿Cuánto tiempo estaría dispuesto a invertir en esta actividad en su próximo
proyecto?

REALICEMOS LA SIGUIENTE ACTIVIDAD:

 Utilizando como punto de partida el diagrama que enumera los pasos
fundamentales para el análisis de interesados, elabore una lista detallada de
las tareas puntuales a seguir para llevar adelante este proceso en su
próximo proyecto. Tenga en cuenta que el detalle final no debería tener
menos de 20 tareas.

La administración de proyectos es un trabajo grupal, veamos ahora lo que debemos saber

como PM del equipo del proyecto.

9. El equipo del proyecto

El estándar del PMI define al equipo del proyecto como el grupo de personas que ejecuta
el trabajo necesario para cumplir con los objetivos del proyecto. Los actores principales de
un equipo son los siguientes:

 El equipo de dirección del proyecto: conformado por aquellas personas que

realizan tareas relacionadas con la gestión del proyecto (análisis de riesgos,
administración de las comunicaciones, construcción del cronograma)

 Expertos: Son los individuos que ejecutan las tareas necesarias para desarrollar el
producto del proyecto (ingenieros, obreros, capataces, desarrolladores,
especialistas)

 Usuarios o clientes: Son quienes se encargarán de proveer información sobre los

requerimientos, aceptar el producto desarrollado o validar los resultados
obtenidos.

 Personal tercerizado y proveedores de servicios: son aquellos individuos u

organizaciones externas que prestan servicios en un proyecto en particular. El PM
tiene la responsabilidad de supervisar la performance del personal tercerizado y
otros proveedores, además de aceptar los entregables producidos por éstos.
Esta es una clasificación propuesta por el estándar relacionado con la composición de los
equipos de trabajo:
 Dedicados

Los miembros del equipo están asignados full-time al proyecto y pueden reportar directamente al
gerente de proyectos. Las líneas de autoridad son claras y el quipo centra su atención en los
objetivos del proyecto. Estos equipos se ven más comúnmente en estructuras proyectizadas.

Part-Time

Los miembros del equipo son asignados temporalmente a realizar tareas del proyecto, siendo esas
tareas un trabajo adicional que se realiza paralelamente a sus funciones habituales. Los gerentes
funcionales mantienen el control sobre las personas asignadas al proyecto. Estos equipo son
característicos en organizaciones estructuradas funcionalmente.

Asociados

Un proyecto puede ejecutado entre varias organizaciones a través de contratos y acuerdos. Así, una
de ellas toma el liderazgo por sobre las otras y asigna un PM para coordinar los esfuerzos entre los
socios. Son flexibles y de bajo costo, aunque el gerente de proyectos no tiene total control sobre el
equipo. Las comunicaciones y el monitoreo del progreso son clave.

Virtuales

El avance tecnológico de las comunicaciones permite que los miembros de un equiop estén
diseminados geográficamente. La comunicación se da mediante herramientas colaborativas (chat,
videoconferencias, repositorios de datos centralizados). En este caso, el gerente de proyectos debe
lidiar con diferentes culturas, lenguajes, husos horarios, entre otras cosas.

Durante más de la mitad de mi vida profesional he tenido que trabajar con equipos
distribuidos geográficamente. Por razones presupuestarias el contacto cotidiano con esas
personas de daba vía correo electrónico y chat, y algunas veces mediante el teléfono y
contadas veces mediante videoconferencias. Mi consejo es que es fundamental poder
asociar una cara con el nombre de quien me envía un e-mail o inicia un chat, por lo que
sugiero hacer el esfuerzo necesario para que una de las primeras comunicaciones en el
proyecto se haga mediante videoconferencia para que el equipo se conozca. Por supuesto
que lo óptimo sería poder reunirse todos bajo el mismo techo, aunque esta forma de
conocerse suele ser demasiado cara para la empresa..

Los proyectos no son eternos, sino que tienen ciclos de vida, analicemos esta cuestión.

10. Ciclo de vida del proyecto

Se denomina ciclo de vida del proyecto a la serie de fases por las que se pasan para
construir el producto o servicio. Son un conjunto de pasos predefinidos y secuenciales que
se deben seguir.

POR EJEMPLO:

Las fases clásicas del ciclo de vida del desarrollo de proyectos de software
son: análisis, diseño, desarrollo, testeo e implementación. Las etapas
clásicas del ciclo de vida de un producto cualquiera en el mercado son:
Introducción, crecimiento, madurez, declinación, retiro del mercado.

Les comento que cualquiera sea el tamaño, la complejidad o la naturaleza de un proyecto,

siempre se podrá encuadrar en una estructura genérica de ciclo de vida: inicio del
proyecto, preparación y organización, ejecución del trabajo del proyecto y cierre.

Este tipo de estructura nos da una referencia de dónde estamos parados cuando nos
comunicamos con otras personas que no están familiarizadas con los detalles del
proyecto. El ciclo de vida puede ser documentado como una parte de una metodología
utilizada.

La estructura genérica del ciclo de vida de proyectos es interesante porque nos permite
observar las siguientes características:

Al iniciar un proyecto, el costo y la cantidad de recursos asignados son escasos. A medida

que se avanza, estos aumentan progresivamente mientras se llega al pico de trabajo en el
proyecto, para luego empezar a caer rápidamente a medida que se van completando las
actividades.
 Fuente: PMBOK Fifth Edition

VEAN ESTE EJEMPLO:

Pensemos que nuestro proyecto es la construcción del estadio municipal de

fútbol. Al comienzo, en las fases tempranas del ciclo de vida de nuestro
proyecto, sólo trabajarán en él algunos ingenieros y arquitectos, definiendo
planos, evaluando factibilidades, planificando el trabajo a realizar. A medida
que el trabajo se va definiendo y aprobando, se podrá empezar a incorporar
a los obreros que trabajarán en la obra. Promediando nuestro ciclo de vida,
tendremos mucha gente trabajando en paralelo y consumiendo recursos
(tiempo, dinero, materiales). A medida que las obras van concluyendo, ya
hacia el final del ciclo de vida del proyecto, empezará a decrecer la cantidad
de obreros, arquitectos e ingenieros que están trabajando. En la última fase
ya sólo quedarán algunas pocas personas que se encargarán de cerrar los
aspectos formales del proyecto (aceptación de los trabajos realizados y
cierre de contratos).
Pero existen otros dos factores importantes en el ciclo de vida de un proyecto:

 La influencia de los interesados: en las fases tempranas del ciclo de vida del
proyecto, la influencia de los interesados es mayor; a medida que se avanza en el
proyecto, esta influencia va disminuyendo progresivamente.

 El costo de los cambios: es mayor a medida que se avanza en las fases del ciclo de
vida del proyecto.

Volviendo al ejemplo de la construcción del estadio de fútbol, las

autoridades municipales, junto a los arquitectos e ingenieros, definieron y
acordaron durante las fases tempranas (el inicio) del proyecto los planos
que detallan cómo será el estadio, qué capacidad tendrá, cómo estarán
dispuestas las instalaciones, qué tamaño tendrá el campo de juego, etc. En
estas fases tempranas se da la mayor influencia (qué es lo que quieren) de
los interesados en el proyecto. Ahora bien, cualquier cambio que surja en
esta etapa tiene un bajo costo de ejecución, ya que si a una de las
autoridades municipales se le ocurre duplicar la cantidad de asientos en la
platea Norte, con sólo modificar el plano sería suficiente. Pero imagínense
qué sucedería si a la misma persona se le ocurre tal modificación una vez
que el estadio está terminado. El costo del cambio sería enorme.

Sepan también que todo proyecto puede ser dividido en varias fases. Cada fase es un
conjunto de actividades lógicamente agrupadas que entregan un resultado específico
(entregable). Las fases se van completando en forma secuencial, aunque es común que se
solapen en ciertas circunstancias. Cada fase tiene una duración determinada y suelen
variar entre ellas.

Estructurar un proyecto en fases permite que se segmente en partes más manejables y

controlables. La cantidad, duración y complejidad de las fases depende de la naturaleza
del proyecto.

En mi trabajo siempre es fundamental comunicar correctamente en qué fase del el ciclo

de vida estamos posicionados. Cualquier interesado que reciba información de parte del
equipo de proyecto y que sepa en qué fase nos encontramos, podrá asignarle un valor
relativo a la información que le estamos entregando. En otras palabras, si estamos en una
fase temprana del proyecto, llamémosle análisis preliminar, quienes reciban informes
relacionados con fechas de entrega o costos sabrán que es información preliminar, sujeta
a cambios y con un margen de error importante.
Pasemos a otra diferencia que debemos conocer muy bien como PM:

11. La gestión de proyectos vs. Metodologías de desarrollo de productos

Es importante analizar con detenimiento la diferencia que existe entre el estándar de

gestión de proyectos del PMI y las metodologías de desarrollo de productos.

Las metodologías de desarrollo de productos (o servicios) se enfocan en los pasos a seguir

para la definición y documentación de las características del producto a desarrollar (los
requerimientos), el armado o desarrollo de esas características, las pruebas y la entrega
del producto terminado al cliente. En otras palabras, estas metodologías se enfocan en el
trabajo a realizar para construir el producto o servicio.

El estándar de gestión de proyectos es complementario a la metodología de desarrollo de

productos, ya que, si bien se superpone en algunos puntos, se encarga de administrar
otros aspectos del proyecto, como la optimización de tiempos de trabajo, la correcta
asignación de recursos a tareas, el manejo adecuado de los costos, las comunicaciones
dentro y fuera del proyecto, el desarrollo del equipo de trabajo y el manejo de riesgos,
entre otras cosas. En otras palabras, el estándar se enfoca en definir qué es lo necesario
para gestionar el proyecto.

Si bien esta guía no se ocupa específicamente de analizar los procesos orientados al

desarrollo de productos (metodologías) y sólo se encarga de describir y analizar los
procesos de la gestión de proyectos (el estándar del PMI), el gerente de proyectos no
debería ignorar las metodologías utilizadas para el desarrollo del producto y la
interacción de éstas con el estándar de gestión de proyectos ya que suelen
superponerse.

Los procesos orientados a la gestión de proyectos son aplicables a cualquier industria.

Existe un acuerdo general y pruebas suficientes que sostienen que la aplicación de los
procesos de gestión de proyectos aumentan las chances de éxito. Sin embargo, esto no
significa que todos los procesos, áreas de conocimiento y habilidades descriptas en el
estándar deberán ser aplicados uniformemente en todos los proyectos. Para cada
proyecto, el PM y su equipo de trabajo son responsables de determinar cuáles son los
procesos adecuados a utilizar y con qué rigor se utilizará cada uno de ellos.

Como PM, cada vez que doy inicio a un nuevo proyecto, siempre me ocupo de realizar una
pasada mental rápida por los procesos del estándar para pensar cuáles iban a ser
necesarios aplicar y cuáles no, y escribí la decisión en la documentación para dejar
constancia de lo decidido. Si no podía poner en palabras el porqué no iba a utilizar un
proceso particular, quería decir que probablemente para algo lo necesitaba usar.
REFLEXIONEMOS:

¿En su empresa se utiliza actualmente alguna metodología de desarrollo de productos o

servicios?

El estándar del PMI le da mucha importancia a los procesos y grupos de proceso, veamos
cómo entiende y desarrolla este tema:

12. Grupo de procesos de la administración de proyectos

Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se ejecutan

con el fin de obtener un producto, resultado o servicio predefinido.

Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las herramientas y técnicas que pueden
aplicarse y por las salidas que se obtienen. Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del
proyecto debe seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los objetivos
del proyecto.

Los procesos de dirección de proyectos pueden ser utilizados en cualquier proyecto,

cualquiera sea su naturaleza, mercado o industria. Para un proyecto determinado, el PM
en colaboración con el equipo el proyecto, tiene la responsabilidad de determinar cuáles
son los procesos apropiados, así como el grado de rigor en cuanto a la utilización
adecuada para cada caso.

Los procesos de dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas como

Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos:
 Los grupos de procesos no son las fases del proyecto.
TOMEN NOTA:
Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de Grupo de procesos
procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo. Aquí se obtiene la de cierre
aceptación formal por parte de los clientes y usuarios, se realizan las revisiones post-mortem, se
documentan las lecciones aprendidas y se actualiza la documentación, que luego se archivará y
pasará a formar parte de la información histórica de los proyectos ejecutados.
Grupo de procesos
de seguimiento y
Aquellos procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño control
del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios
correspondientes.
Grupo de procesos
Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del de ejecución
proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. Incluye la coordinación de la gente y
los recursos y la integración y ejecución de las tareas.
Grupo de procesos
Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinarlos objetivos y de planificación
definir el curso de acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el
proyecto. En este grupo se desarrolla el plan de gestión del proyecto que luego se utilizará para
llevar a cabo el trabajo.
Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o nueva fase de un proyecto ya Grupo de procesos
existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase. Aquí se de iniciación
realiza la definición inicial del alcance, los costos y los recursos necesarios. Se identifican los
primeros interesados y se asigna al PM. Se crea el acta del proyecto y se alinean las expectativas
de los interesados a carca de lo que se necesita hacer.
 POR EJEMPLO:

Para las siguientes fases básicas definidas para un proyecto de construcción

(estudio de factibilidad, diseño, construcción, entrega) nótese que los cinco
grupos de procesos definidos por el estándar se ejecutan íntegramente por
cada una de esas fases.

Diseño Entrega
Iniciación Iniciación Iniciación Iniciación
Planificación Planificación Planificación Planificación
Ejecución Ejecución Ejecución Ejecución
Control Control Control Control
Cierre Cierre Cierre Cierre

Estudio de
Construcción
factibilidad

Les aseguro que para operar eficientemente con el estándar del PMI es necesario conocer
muy bien sus áreas de conocimiento. Veamos las características básicas de cada una de
ellas:

13.Descripción básica de las áreas de conocimiento del estándar

Existen 47 procesos para la dirección de proyectos identificados en este estándar. Están

organizados dentro de 10 áreas de conocimiento. Cada área de conocimiento representa
un conjunto de conceptos, términos y actividades comunes que conforman un dominio
profesional o área de especialización.

Las áreas de conocimiento son las siguientes:

Integración:

El área de conocimiento de la integración del proyecto está compuesta por una serie de
procesos que articulan a las otras áreas de conocimiento. Incluye las actividades
necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los procesos y
actividades de la administración de proyectos.
Alcance:

La gestión del alcance del proyecto es el conjunto de los procesos necesarios para
asegurar que se incluya únicamente todo el trabajo requerido para completar el proyecto
satisfactoriamente. Las funciones primordiales de la gestión del alcance son la definición y
el control de lo que está y lo que no está incluido en el proyecto.

Plazos:

El objetivo de la gestión de los plazos de proyecto es completar el trabajo puntualmente,

mediante la definición de las actividades a ejecutar, el establecimiento de su secuencia y
su duración con el fin de definir el cronograma del proyecto para su posterior seguimiento
y control.

Costos:

Esta área de conocimiento tiene por objetivo presupuestar el trabajo a realizar en el

proyecto. Ese presupuesto se desarrolla a partir del análisis y la estimación de los costos
de las actividades y el posterior control del flujo de los fondos del proyecto.

Calidad:

Este proceso define los objetivos de calidad del proyecto y se ocupa de que se le entregue
al cliente exactamente lo que pidió y de que éste quede satisfecho con el resultado
obtenido. La gestión de la calidad también apunta a evitar los errores en vez de
corregirlos, identificar y asignar responsabilidades sobre la calidad a los interesados y
fomentar la mejora continua de los procesos.

Recursos Humanos:

El área de conocimiento de la gestión de los recursos humanos se ocupa de la relación que

existe entre las actividades del proyecto y las personas que las ejecutarán, la obtención de
la gente, el armado y liderazgo del equipo, el desarrollo de las capacidades de las
personas, el manejo de los factores humanos que pueden influir en el desarrollo del
trabajo y el respeto por una labor ética y profesional.

Comunicaciones:

El grupo de procesos de la gestión de las comunicaciones establece los pasos a seguir para
obtener, elaborar y transmitir la información del proyecto a todos los interesados. Esta
información puede estar relacionada con los detalles técnicos del producto o servicio a
desarrollar o la descripción del estado del proyecto en cuanto a costos o plazos. También
ayuda a manejar las expectativas del cliente.
Riesgos:

El objetivo de los procesos de gestión de los riesgos es encontrar, analizar y crear

respuestas para los eventos que podrían afectar los objetivos del proyecto (alcance,
plazos, costo, calidad, etc.). Esos eventos pueden ser negativos (los riesgos del proyecto
propiamente dicho) o positivos (oportunidades).

Adquisiciones:

El conjunto de procesos de adquisiciones tiene como finalidad definir, administrar y cerrar

la gestión de los contratos, desarrollados con el objetivo de obtener productos o servicios
de terceros.

Gestión de los Interesados:

Esta área de conocimiento tiene como fin identificar, analizar y manejar las expectativas
de todas las personas u organizaciones que serán impactadas por el proyecto.

No es menos importante, conocer el formato de los procesos:

14. Formato de los procesos

Todos los procesos de las áreas de conocimiento del PMI son representados con el mismo
formato: entradas, herramientas y técnicas, salidas.

Entradas: es cualquier elemento, interno o externo del proyecto que sea requerido por un
proceso antes de que dicho proceso pueda continuar. Puede ser el resultado de un
proceso predecesor.

Herramientas: es algo tangible, como una plantilla (template) o un programa de software.

Es utilizada al realizar una actividad para producir un producto o resultado.

Técnicas: es un procedimiento sistemático definido y utilizado por una persona para

realizar una actividad para producir un producto o un resultado, o prestar un servicio, y
que puede emplear una o más herramientas.

Salida: es un producto o resultado generado por un proceso. Puede ser un dato inicial
para un proceso sucesor.
A modo de cierre

En este primer capítulo he intentado describir, interpretar y ejemplificar los conceptos

básicos que hacen a los fundamentos de la gestión de proyectos. La base teórica y
operativa aquí expuesta es la que utilizaré ampliamente en los sucesivos capítulos,
particularmente en el siguiente, en el que desarrollo la primera de las áreas de
conocimiento del estándar, Integración, cuya importancia radica en que maneja,
supervisa y coordina todo el trabajo realizado en el resto de las áreas de conocimiento del
PMBOK Guide.

Bibliografía consultada

1) A guide to the Project Management Book of Knowledge (PMBOK® Guide) Fifth Edition
– PMI 31-12-2012
2) The Standard for Program Management® – Second Edition – PMI 31-12-2008.
3) The standard for Portfolio Management® – Second Edition – PMI 31-12-2008.

Capítulo 2 – Integración
Mi experiencia como PM dicta que en la gestión de los proyectos, todo tiene que ver con
todo: La duración de una tarea está influenciada por los recursos que la ejecutarán y,
entre otras cosas, puede ser modificada por los riesgos relacionados a la misma. También
esa tarea tiene un costo de ejecución que, a su vez, puede ser modificado par alguna de
las dos variables anteriormente descriptas. El área de conocimiento de integración es la
que se encarga de coordinar todo el trabajo realizado en las otras aéreas de conocimiento
del estándar. Veamos los temas a través de los cuales iremos entendiendo cómo funciona
este proceso integrador:
 1. Los procesos para la integración del proyecto
2. El desarrollo del acta de constitución del proyecto (Project Charter)
3. El desarrollo del plan de gestión del proyecto
4. La dirección y gestión de la ejecución del proyecto
5. El monitoreo y control del trabajo del proyecto
6. La ejecución del control integrado de cambios
7. El cierre del proyecto o de una de sus fases

Presentación

En este capítulo se desarrolla el contenido de la primera área de conocimiento del

estándar del PMI: la integración del proyecto. Aquí se describen los elementos que la
componen: entradas, herramientas, técnicas y salidas. También se presentan conceptos
relevantes que son utilizados continuamente, como el “acta de constitución del proyecto”,
“el plan de gestión del proyecto”, o el “juicio de expertos”, entre otros. Además, se detalla
el sistema de solicitud y control de los cambios en el proyecto y los pasos que lo
componen.

Objetivos

 Describir el proceso completo de integración, comprendiendo la función que

cumple cada uno de sus componentes.
  Asimilar los conceptos de entradas, salidas, herramientas y técnicas.
 Comprender el significado de juicio de expertos.
 Enumerar los distintos planes de gestión.
 Desarrollar el concepto de acta de constitución del proyecto.
 Entender la diferencia entre los Factores del entorno organizacional y los activos y
procesos de la organización.
 Discutir la utilización y utilidad del sistema de control de los cambios.

Las respuestas a algunas preguntas básicas sobre la integración

Como PM experto en el estándar del PMI tengo respuestas para estas preguntas:

¿Por qué “integración” es la primera de las áreas del estándar?

Siempre me pregunté si para entender el estándar del PMI es necesario empezar por la
integración, o dejarla para el final. Esta área de conocimiento utiliza la información
generada por todas las otras áreas por lo tanto, la terminología empleada es desconocida
para el lector que quiere interiorizarse en el estándar por primera vez. Como el PMI
presenta la integración como primera área de conocimiento la mantendremos en ese
lugar de privilegio, sin embargo le sugiero a los que recién empiezan que lean el contenido
del área de la integración sin detenerse demasiado en los detalles y que, luego de pasar
por todas las áreas de conocimiento del estándar vuelvan a leerla. Ahí verán que podrán
entender mejor que pasa allí, pues habrán incorporado todos los conceptos necesarios.

¿Cuál es la importancia de esta área de conocimiento?

Como todo tiene que ver con todo, el área de conocimiento de integración se encarga de
juntar todo lo analizado desde distintos ángulos y verificar que haya cohesión entre todo
lo relevado. En otras palabras, por cada requerimiento del proyecto que va a ser analizado
desde el punto de vista del alcance, el costo, los plazos, los riesgos o recursos, mediante la
integración verificamos que todo lo relacionado con ese requisito tenga sentido.

¿Cuál es el valor de una concepción holística de las actividades y procesos que se

requieren para la administración de proyectos?
Sabemos que cualquier cosa que hagamos en un proyecto estará influenciada por varios
factores. Pensar que esos factores son compartimientos estancos es un primer error. Y un
segundo es creer que esos factores se mantienen estáticos en el tiempo. Todos los
procesos del estándar apuntan a que el profesional en la dirección de proyectos se vea
obligado a evaluar un mismo factor desde distintos ángulos. Esa necesidad nos fuerza a
pensar que, ante la necesidad de hacer algo, tengo que pensar en la definición de eso que
hay que hacer, es decir, detallar la actividad, evaluar qué personas deben llevarla adelante
y qué deben saber, cuánto dinero cuesta, qué materiales son necesarios, cuánto tiempo
demanda su ejecución, qué debo saber sobre esa actividad, qué problemas me puedo
encontrar en el camino, a quién hay que informarle de lo que se está haciendo.

Si no evaluamos lo que debemos hacer desde todos los ángulos, lo que haremos es
realizar algo que está poco claro, con mucha incertidumbre y con poca certeza de lograr el
objetivo deseado. La concepción holística del estándar basa su fuerza en esto: si puedo
analizar la situación desde distintos ángulos y si puedo lograr que todo ese análisis se
complemente y tenga sentido, el resultado es un entendimiento claro y preciso de lo que
tengo que hacer.

A su vez, se que la comprensión y manejo de totalidad de las actividades y procesos

requeridos para administrar eficientemente proyectos, es una competencia fundamental.
El estándar del PMI nos brinda un conjunto de conocimientos para ser competentes en la
integración de las actividades y procesos.

Comencemos viendo cuáles son esos procesos:

1. Los procesos para la integración del proyecto

Como puede verse en el gráfico, el área de conocimiento de integración está compuesta

por una serie de procesos que articulan a las otras áreas de conocimiento. Incluye las
actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los procesos
y actividades de la administración de proyectos. La integración incluye actividades de
consolidación y articulación, cruciales para completar el proyecto, gestionar las
expectativas de los interesados y cumplir con los requerimientos.
Los procesos de la administración de proyectos son presentados usualmente como
procesos discretos con interfaces bien definidas, pero en la práctica, estos procesos
pueden superponerse e interactuar de manera que no están completamente detalladas
en el estándar del PMI.

Proceso del área de conocimiento de Integración

Repasemos esta tabla:

las tareas del proyecto.

Desarrollar el acta del proyecto de un proyecto y se le da autoridad al PM para disponer de recursos para realizar
(Project Charter) En este proceso se desarrolla el documento que autoriza formalmente la iniciación

Desarrollar el plan de gestión del coordinación de los planes de todas las áreas de conocimiento.
proyecto (Project Management Aquí se documenta todo lo relacionado con la definición, preparación y
Plan)

Dirigir y gestionar el trabajo del con el fin de cumplir los objetivos del proyecto.
Proceso mediante el cual se lleva a cabo todo el trabajo previamente planificado
proyecto

Monitorear y controlar el trabajo resultados reales con los planes.

Proceso de supervisión del trabajo que se está realizando, comparando los
del proyecto

como a la documentación o a los procesos organizacionales.

Ejecutar el control integrado de producto o servicio. Estos cambios pueden afectar tanto al producto del proyecto
cambios Aquí se identifican, documentan, aprueban o rechazan los cambios sobre el

completado formalmente el proyecto o fase.

Cerrar el proyecto o fase En este proceso se concluyen formalmente todas las actividades con el fin dar por

¿Para qué es necesario el proceso de integración?

Les comento que esta es una pregunta que todo PM debe hacerse. La respuesta no es
compleja: para organizar la interacción de todos los procesos del estándar y asegurar que
existe una relación coherente entre la documentación generada en los planes y los
productos entregables del proyecto.

Por ejemplo, la estimación de los costos para un plan de contingencia involucra la

integración de procesos de las áreas de conocimiento de costos, plazos y riesgos.
El gerente de proyecto es el integrador de todo el trabajo realizado en el proyecto.
Pero cuidado, es el equipo quien ejecuta las tareas del proyecto.

Por experiencia les comento que la mayoría de los gerentes de proyectos saben que no
existe una forma única de administrar proyectos. De acuerdo a la naturaleza del proyecto
se aplican con mayor o menor rigurosidad ciertos conocimientos en administración de
proyectos, habilidades y procesos para alcanzar la performance esperada.

Sin embargo, la percepción de que un proceso en particular no es requerido para un

proyecto no necesariamente significa que no debe ser ejecutado.

Tanto el gerente de proyecto como su equipo de trabajo deben revisar todos y cada uno
de los procesos del estándar y definir qué grado de implementación tendrá cada uno. Este
análisis debe realizarse para todos los proyectos.

Les muestro en un gráfico el detalle de entradas, herramientas y técnicas y salidas de los

procesos de integración
 Fuente: PMBOK Fifth Edition

Sería bueno que lo repasaran con cuidado para adquirir conciencia de todas las
actividades y procesos que están involucrados en la integración.

Para aquellos que tienen alguna experiencia en administración de proyectos,

¿qué opinan respecto de las actividades y tareas? ¿Son muchas? ¿Son las que
se requieren? ¿Se podría prescindir de algunas?
Comencemos por el principio, veamos uno de los pilares fundamentales del estándar:

2. El desarrollo del acta de constitución del proyecto (Project Charter)

En este proceso se desarrolla el documento que autoriza formalmente la iniciación de un

proyecto. En él se documentan los requisitos fundamentales del producto o servicio
requerido y da autoridad al PM para aplicar recursos a las actividades del proyecto.
Además, vincula al proyecto con la estrategia de la compañía y sus operaciones. Este
documento también sirve para establecer una relación entre la organización que ejecutará
el trabajo y el cliente.

De acuerdo al mandato del estándar, el Project Charter debe ser escrito por alguien de
alto rango en la organización, el sponsor, o quien en definitiva aprobará este documento.
Sin embargo mi experiencia dice que difícilmente estas personas tengan tiempo o deseos
de ponerse a escribir este documento. Como gerenete de proyecto sé que el acta debe ser
escrita sí o s, por lo tanto ´tengo que tomar la iniciativa: lo que suelo hacer es avisarle al
sponsor o quien corresponda que voy a crear el Project charter y una vez que lo tenga
hecho se lo pasaré para su aprobación.

La definición de proyecto dice que éste tiene un inicio claro y definido. El

acta de constitución del proyecto (Project Charter), una vez aprobada, indica
el inicio formal del proyecto.

Recursos = gente, tiempo, dinero, materiales, espacio físico, insumos,

teléfono, electricidad…

Si bien el gerente del proyecto es identificado en el Project Charter, éste debería ser
asignado lo antes posible al proyecto, preferentemente antes de comenzar el desarrollo
del acta de constitución del proyecto.

La participación temprana del gerente de proyecto en el desarrollo del Project Charter es

importante para poder influir sobre los interesados y los objetivos del proyecto.

No es lo mismo que un gerente de proyecto sea asignado a un proyecto mediante un

acta de constitución luego que ésta fue confeccionada, pues incluye, entre otras cosas, el
presupuesto y las fechas de entrega del producto o servicio a desarrollar que el PM
deberá cumplir. En este caso, el PM está condicionado por objetivos de costo y plazos
impuestos por terceros. En el caso de haber participado en el desarrollo del Project
Charter, esas variables podrían haber sido manejadas y negociadas de antemano para
llegar a un acuerdo realista y consensuado.

La compañía evalúa mi rendimiento de acuerdo al cumplimiento de los objetivos

fundamentales del proyecto: Alcance, plazos y costo. El beneficio de participar al inicio del
proyecto, cuando esas variables aún están en discusión es, justamente, asegurarme que
puedo cumplir con esos objetivos e influenciarlos cuando creo que no puedo lograrlos.

¿Quién aprueba el acta de constitución del proyecto? Alguien de nivel

jerárquico alto en la organización –sponsor, PMO, comité de dirección o
gerente de alto rango- que esté en condiciones de proveer fondos para el
proyecto.

Ejemplo de acta de constitución del proyecto:

Buenos Aires, 1 de enero

De mi consideración:

Con el fin de comenzar los trabajos necesarios para el

proyecto de análisis de factibilidad de la fabricación del primer sistema
aeroportuario de detección automática de sustancias explosivas mediante el
escaneo de las valijas de los pasajeros (SADASE), se asigna este proyecto al
señor José Alameda, quien actuará como gerente del proyecto y de quien se
espera que a la fecha de finalización del trabajo, entregue la documentación
 técnica en la cual se expliciten los tiempos y costos necesarios de la
fabricación de dicho sistema. A la fecha, el presupuesto estimado para el
estudio de factibilidad es de $300.000 y la fecha de finalización del mismo
está estipulada para el 4 de agosto del año próximo.

Sin más, lo saluda atte.

Herman González
Director de inversiones estratégicas

Busquen en la Web modelos de actas de constitución de proyectos y

compárenlas con el ejemplo. Saquen conclusiones al respecto.

Entradas del proceso de desarrollo del acta

 Enunciado del trabajo (Statement of work)
Descripción narrativa del producto o servicio a ser entregado por el proyecto. El SOW hace
referencia a:

 La necesidad del negocio (por qué se necesita el producto o servicio).

 La descripción del producto (qué características deberá tener).
 El plan estratégico de la organización (cómo se alinea con los objetivos de la
compañía).

Estos tres elementos deben estar alineados y ser coherentes entre sí para que el producto
del proyecto contribuya con la estrategia de la compañía y sea funcional a la consecución
de los objetivos de la organización.

 Caso de negocio (Business Case)

Provee la información necesaria desde el punto de vista del negocio para determinar si el
proyecto amerita la inversión. Dentro de este documento se evalúa la necesidad del
negocio y se desarrolla un análisis costo-beneficio.

 Acuerdos
Son documentos utilizados para establecer las intensiones iniciales de las partes para dar,
eventualmente, inicio a un proyecto. Pueden tener el formato de cartas de intensión,
memorándums, correos, etc. Los contratos son un tipo de acuerdo formal desarrollados
dentro de un marco legal. Son utilizados cuando el proyecto se realiza por o para terceros
externos a la empresa.

 Factores del entorno organizacional

Hay varios factores que pueden influenciar el desarrollo de nuestro proyecto, a saber:

Estándares industriales
En el caso de que alguna de las características del proyecto no concuerde con los
estándares de la industria, el proyecto puede no ser aprobado, o puede requerir la
modificación de esa funcionalidad en particular, como condición de aprobación.

Infraestructura y cultura organizacional

Puede darse el caso de que el proyecto en cuestión sobrepase la capacidad
instalada de la organización, o sus conocimientos sobre el producto o servicio a
desarrollar.

Condiciones del mercado

La aprobación para la ejecución de cualquier proyecto de cualquier naturaleza se
puede ver afectada por un ciclo económico recesivo, aunque la causa de la recesión
no esté relacionado directamente con el mercado al que está destinado el producto
del proyecto: desplome de las ventas de automóviles a causa de una burbuja
inmobiliaria.

Sistema de información de la gestión de proyectos

Es un sistema de información compuesto por herramientas y técnicas utilizado
para recabar, integrar y difundir los resultados de los procesos de dirección de
proyectos. Se usa para respaldar todos los aspectos del proyecto desde el comienzo
hasta el cierre, y puede incluir tanto sistemas manuales como automatizados.

Administración de personal
Políticas de contratación de recursos, evaluación de desempeño, entrenamientos.

Tolerancia a los riesgos

Cada organización tiene un umbral diferente de tolerancia a los riesgos. Mientras
las empresas de tecnología están más dispuestas a arriesgarse a probar cosas
nuevas, probablemente no ocurra lo mismo en una compañía aseguradora de
bienes.

 Activos y procesos organizacionales

Durante el desarrollo del acta de constitución del proyecto se debe tener en cuenta los
siguientes activos y procesos de la organización:
 Políticas organizacionales
 Procesos estándar de la organización
 Plantillas (Templates)
 Información histórica
 Lecciones aprendidas
 Requisitos de comunicación
 Controles financieros

Las lecciones aprendidas son toda la documentación generada durante el

proyecto y contiene información sobre lo que falló, lo que anduvo bien o lo
que se debería modificar. Las lecciones aprendidas de proyectos
completados se convierten en información histórica útil para proyectos que
comienzan.

¿De qué manera afectan mi proyecto los activos y procesos

organizacionales? Recordemos que estamos en el proceso de creación del
acta de constitución del proyecto, por lo tanto, todas las entradas del
proceso apuntan a generar esta acta, es decir, iniciar formalmente el
proyecto, o a rechazar la ejecución del mismo. Es por esto que debemos
analizar todos los factores y variables que atentan contra el cumplimiento
de los objetivos del proyecto. Tanto los factores del entorno organizacional
como sus activos y procesos nos obligan a pensar más allá de la capacidad
de venta de un producto o de su potencial facturación; nos lleva a pensar
“¿podemos hacerlo?”, “¿tenemos todo lo necesario?”, “¿va en contra de
alguna política, estándar o ley?”, “¿contribuye a cumplir con los objetivos
estratégicos de la empresa?”,”¿los procesos de la empresa son aptos para
acompañar el desarrollo del proyecto?”
 Enumere los activos y procesos organizacionales de su empresa. Anótelos en
una hoja y discuta grupalmente cómo, cuándo, para qué y por qué son
utilizados.

Herramientas y técnicas del proceso de desarrollo del acta

 Juicio de expertos
Es la opinión de una persona (empleado, jefe, supervisor, cliente, consultor) o grupo de
personas (área de la organización, entidades, organizaciones externas, instituciones) que
utilizan su experiencia y conocimientos con el fin de proveer una respuesta apropiada a
una consulta puntual.

Veamos el siguiente ejemplo: Supóngase que fue asignado como líder de un

proyecto para la instalación de la línea eléctrica de un edificio de oficinas
que se inaugurará próximamente. Si bien su organización se dedica hace
más de 50 años a realizar este tipo de instalaciones en edificios nuevos,
usted trabaja allí como técnico sólo hace 8 meses. Ni bien llega el pedido de
trabajo, el cliente nos pide una estimación rápida y aproximada de la
cantidad de metros de cables que creemos que vamos a necesitar, ya que
ellos se encargarán de proveernos de los materiales necesarios. Sus
conocimientos aún no son suficientes como para darle una respuesta
fehaciente a su cliente, pero sabe que puede contar con el Ingeniero Carlos
Calvo, con 25 años de experiencia en el rubro. Carlos, sin dudar, le dijo:
“dígale que vamos a necesitar 4500 metros de cable bipolar de 5
milímetros”. Esta, y todas las respuestas que le dé el Ingeniero Carlos (o
cualquier otra persona de la empresa con suficiente experiencia) es lo que se
denomina juicio de expertos.
 El juicio de expertos es útil al principio del proyecto, pero deberá ser
convalidado a medida que avanzamos en las estimaciones y modificado,
actualizado y documentado en caso de ser necesario.

En general noto que los gerentes de proyectos suelen acudir al juicio de

expertos y quedarse con esa estimación inicial, considerando que será válida a
lo largo de todo el proyecto y que no se necesita mayor análisis. Sin embargo,
el juicio de expertos debe ser considerado como el puntapié inicial de una
estimación más precisa que se logrará mediante un mayor análisis de la
situación.

¿Cuántas veces recurrió a alguien con más experimentado que Ud. para que
lo ayude a clarificar algún tema?

 Técnicas facilitadoras
Son utilizadas para ayudar al equipo a encontrar soluciones y respuestas ante
determinadas situaciones. También sirven para que las personas puedan ejecutar tareas
del proyecto. A continuación se detallan algunas de éstas técnicas:

Técnicas
facilitadoras

Brainstorming

Resolución de
conflictos

Resolución de
problemas

Manejo de
reuniones
Salidas del proceso de desarrollo del acta

 Acta de constitución del proyecto (Project Charter)

El acta de constitución del proyecto contiene, entre otras cosas:

La identificación del
El propósito o
gerente de proyecto Los requerimientos de El presupuesto
justificación del
asignado y su nivel de alto nivel preliminar
proyecto
autoridad

Los criterios de El sponsor del

Las fechas de entrega
aprobación de los proyecto que Límites del proyecto
preliminares
requerimientos proveerá los fondos

Identificación inicial
Riesgos preliminares
de interesados

Son incontables la cantidad de veces que se inician los proyectos sin saber bien que hay
que hacer, por qué hay que hacerlo o cuál es el objetivo. A esta situación le di el nombre
de “gestión de proyectos orientada al parche”. Es decir, no tengo mucha idea de lo que
hay que hacer así que, a medida que avanzo, voy emparchando lo que hice mal porque no
lo entendía. Mi experiencia me dicta que no hay forma de que un proyecto entregue el
resultado que espera el cliente si no se sabe qué hay que hacer. Y esto se explica
inicialmente en el Project Charter. Sé que avanzar si tener claro qué hay que hacer es,
indefectiblemente, caro y malo.

Cree junto a su equipo de trabajo el Acta de constitución del proyecto en el

que actualmente esté trabajando. No interesa cuán avanzado esté el
proyecto.
Luego de haber precisado todo lo necesario para entender y armar el acta de constitución
de proyectos, pasemos a analizar otro de los documentos fundamentales:

3. Desarrollo del plan de gestión del proyecto

Aquí vamos a documentar todo lo relacionado con la definición, planificación,

coordinación e integración de los planes de todas las áreas de conocimiento. El plan de
gestión del proyecto define el trabajo a realizar (cómo se hará y cómo se controlará). Su
contenido varía de acuerdo a la naturaleza de los proyectos y es elaborado
progresivamente a través de actualizaciones y controles.

Nada sale tal cual se planifica. Es por esto que los planes se irán modificando
y actualizando a medida que se avanza en el proyecto. El estándar del PMI
posee una serie de procesos que tienen en cuenta el manejo de los cambios
dentro del marco del Control Integrado de Cambios.

Entradas del proceso de desarrollo del plan de gestión del proyecto

 Acta de constitución del proyecto (Project Charter)
 Salidas de otros procesos
Muchas de las salidas de otros procesos de las áreas de conocimiento descriptas a lo largo
de este libro se integran para crear el plan de gestión del proyecto. Entre esas salidas
podemos encontrar la estimación final de costos, cronogramas y alcance.

 Factores del entorno organizacional

 Activos y procesos organizacionales

Herramientas y técnicas del proceso desarrollo del plan de gestión del proyecto
 Juicio de expertos
Aquí, el juicio de expertos se utiliza para adaptar los procesos para cumplir con las
necesidades del proyecto, desarrollar detalles técnicos que se incluirán en el plan de
gestión, o determinar los conocimientos necesarios del personal a utilizar.

 Técnicas facilitadoras

Salidas del proceso desarrollo del plan de gestión del proyecto

  Plan de gestión del proyecto
Los planes de las distintas áreas de conocimiento formar parte del plan de gestión del
proyecto. Estos son:

Plan de gestión de los Interesados

A medida que avancen en la lectura de este libro, verán que cada área de conocimiento
genera su propio plan de gestión. El plan de gestión del proyecto no es otra cosa que
todos los planes juntos bajo un mismo nombre. El plan de gestión del proyecto puedo ser
extenso y detallado o corto y resumido, dependiendo de la naturaleza, la duración y los
requerimientos de cada proyecto.

Una vez que el plan de gestión del proyecto está finalizado (es decir, su
versión original fue aprobada) éste se convierte en un documento que sólo
se puede alterar a través de una solicitud de cambio formal, aprobada por el
proceso integrado de control de cambios.

El plan de gestión del proyecto puede contener lo siguiente:

 Los resultados de la adaptación de los procesos (procesos seleccionados y su nivel
de implementación, descripción de las herramientas y técnicas a utilizar).
  Cómo se ejecutará y controlará el trabajo.
 Cómo se cumplirán los objetivos del proyecto.
 El plan de gestión de cambios en el cual estará documentado cómo se informarán,
documentarán, aprobarán o rechazarán y controlarán los cambios.
 Las métricas de rendimiento.
 Las necesidades de comunicación entre los interesados.
 Las reuniones de revisión de estado, contenido y avance del trabajo del proyecto.
 Las líneas base del proyecto
 El ciclo de vida seleccionado

Dentro del plan de gestión del proyecto se pueden encontrar las siguientes líneas base:

Líneas base Línea base Línea base

del de los del
alcance costos cronograma

Línea Base (Baseline) = documento original acordado entre las partes.

 Es el documento de referencia a partir del cual se realiza el trabajo en éste
definido. Por ejemplo, la línea base del cronograma es el documento en el
cual se encuentran las referencias en cuanto a duraciones y fechas a cumplir
en el desarrollo del proyecto.
 Toda línea base solamente puede ser modificada a través de una solicitud de
cambio formal, aprobada por el proceso integrado de control de cambios. La
evolución de los cambios debe ser documentada.
 Las líneas base se utilizan para el seguimiento y control del avance del
trabajo realizado en el proyecto. También se utilizan para pronosticar la
progresión de costos y tiempos a futuro y compararlos con éstas.

Una de las cosas que llaman mi atención es cómo hacen algunos gerentes de proyectos
para analizar lo bien (o mal) que están desarrollando el producto o servicio que genera el
proyecto si no desarrollan sus líneas base. ¿Cómo saber si avancé lo que tenía que avanzar
si no puedo compararlo con nada? ¿Estoy bien, regular o mal de acuerdo a qué
parámetros? En esta situación, el estado del proyecto es bueno, regular o malo de
acuerdo a la percepción del gerente de proyectos o de la organización. Como
profesionales en la administración de proyectos, no podemos dejar en manos de la
subjetividad el estado real del proyecto. Debemos poder comparar lo que realmente pasó
con algo tangible: lo que planifiqué que había que hacer.

Supongamos que nos encargan armar una bicicleta nueva con determinadas
características. Nos reunimos con nuestro cliente y definimos los
requerimientos, los costos y plazos de ejecución. Acordamos que la nueva
bicicleta será un rodado 28, color rojo, con canasto al frente, 15 cambios
manuales, frenos tipo patín en ambas ruedas, asiento clásico triangular
negro y manubrio cromado. Estos requerimientos, en principio, serán mi
línea base de alcance. También acordamos que el presupuesto del proyecto
es de $1000, a pagar 30% al inicio del proyecto y el 70% restante contra
entrega del producto terminado. Esta es, inicialmente, mi línea base de
costos. Por último, nos pusimos de acuerdo en que el armado llevará 15 días
hábiles de trabajo, empezando el lunes 1ro y terminando el 19, y se
utilizarán los primeros 5 días para la pintura del marco y la compra de las
partes, los siguientes 5 días para el armado y los últimos 5 días para ajustes.
Esta es, básicamente, mi línea base de plazos.
 ¿Su equipo ha desarrollado las líneas base del proyecto en el que están
trabajando actualmente? ¿Contra qué documentación compara su grado de
avance?

A continuación veamos un proceso clave en la gestión de proyectos:

4. Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto

En este proceso se ejecuta el trabajo que fue documentado en el plan de gestión del
proyecto, con el fin de cumplir con los objetivos del proyecto. El conjunto de actividades a
realizar dentro de este proceso puede incluir:

 Realizar las tareas para cumplir con los requerimientos del proyecto.
 Crear los productos entregables.
 Obtener, entrenar y administrar al equipo de trabajo del proyecto.
 Adquirir y usar materiales, herramientas, equipamiento e instalaciones.
 Implementar los métodos y estándares planificados.
 Establecer y gestionar los canales de comunicación internos y externos.
 Generar datos del proyecto como avances en costos, plazos y calidad.
 Dar a conocer los cambios aprobados de alcance, plazos u otros planes.
 Gestionar riesgos.
 Gestionar proveedores.
 Recolectar y documentar lecciones aprendidas.

¿Cuándo se recolectan y documentan las lecciones aprendidas? Cada vez

que ocurre un evento que nos haga aprender algo nuevo. En la práctica,
existe la creencia de que las lecciones aprendidas se discuten y documentan
sólo al final del proyecto. El problema de esta práctica es que, sobre el cierre
del proyecto, sólo recordaremos parcialmente aquellos hechos más
traumáticos o los eventos más cercanos en el tiempo, perdiendo en el
camino una gran cantidad de experiencia adquirida las etapas tempranas y
medias del proyecto.

A medida que se avanza en la ejecución del trabajo, el gerente de proyecto y su equipo de

dirección son quienes se encargan de dirigir y guiar al equipo del proyecto. La ejecución
progresiva de las tareas hace que se pueda comenzar a recabar datos relevantes en
cuanto al ritmo de ejecución de las tareas, resultados obtenidos o problemas encontrados
para compararlos con lo que se esperaba realizar de acuerdo a lo planificado previamente.
Esos datos relevados serán utilizados como entradas al proceso de información de
rendimiento. Dado que nada sale tal cual se planifica, dirigir y gestionar el trabajo del
proyecto también requiere de la implementación de los cambios aprobados, de acuerdo a
la siguiente clasificación:

ideal planificado.
del ideal planificado. desviar el trabajo del
situación que se alejó situación que podría o agregados. producto o componente
fin de a justar una f in de ajustar una reflejan modificaciones funcionalidad de un
trabajo realizado con el trabajo a realizar con el otra documentación que Rectificación de una
Rectificación escrita del Rectificación escrita del Cambios en los planes u defectos
Acción correctiva Acción preventiva Reparación de Actualizaciones

Entradas del proceso de dirección y gestión del trabajo

 Plan de gestión del proyecto
 Solicitudes de cambio aprobados
Los pedidos de cambio aprobados son cambios documentados y autorizados a ser
ejecutados y que modificarán el alcance. A medida que avanzamos en la ejecución del
proyecto, habrá cambios que serán aprobados y otros que no. Los cambios aprobados
deberán ser programados para su implementación por el equipo del proyecto. Cualquier
cambio aprobado puede requerir la implementación de acciones preventivas o
correctivas.

 Factores del entorno organizacional

 Activos y procesos organizacionales

Herramientas y técnicas del proceso de dirección y gestión del trabajo

 Juicio de expertos
 Sistema de información de la gestión de proyectos
Es el sistema de información está compuesto por herramientas y técnicas utilizadas para
recoger, procesar y dar a conocer la marcha y los resultados del proyectos. Este sistema es
parte de los factores del entorno organizacional.
 Cuando se habla del sistema de información de la gestión de proyectos
generalmente se piensa en un software que maneja electrónicamente los
archivos y la documentación generada por el proyecto. Pero en realidad, un
simple estante con carpetas y hojas impresas con la documentación también
es considerado un sistema de información.

¿De qué forma se recolecta, se procesa y se difunde la información generada

por los proyectos de su empresa? ¿Su organización tiene definido
formalmente un sistema de información de la gestión de proyectos?

 Reuniones
Se utilizan para analizar, discutir y buscar soluciones consensuadas a los problemas del
proyecto. Suelen tocarse temas relacionados con los riesgos o posibles cambios en el
alcance, plazos o costos. Se debe evaluar correctamente quienes deberán participar. Es
necesario desarrollar una agenda definiendo claramente los temas a tratar y enviarla a los
participantes con antelación. Una vez concluida la reunión, el gerente de proyectos
deberá generar un documento (minuta de reunión) donde se volcarán las decisiones
tomadas.

Salidas del proceso de dirección y gestión del trabajo

 Productos entregables (Deliverables)
Son aquellos productos o resultados únicos y verificables, producidos para completar un
proceso, fase o proyecto.
 Si nuestro cliente nos solicitó que le construyamos edificio de oficinas, los
productos entregables (deliverables) serían, entre otros, la maqueta
(producto entregable de una fase temprana del proyecto), el edificio (el
producto entregable final) y los planos (la documentación de la
construcción)

 Datos sobre el rendimiento

Es la información recabada sobre la situación de las actividades del cronograma del
proyecto que se estén llevando a cabo. Esta información puede incluir:

 El estado de los productos entregables.

 El estado de implementación de solicitudes de cambio, acciones correctivas,
acciones preventivas y reparación de defectos.
 Las estimaciones pronosticadas.
 El porcentaje del trabajo físicamente terminado.
 Las fechas de inicio y finalización reales de las actividades del cronograma.

Algunas páginas atrás escribí sobre la imposibilidad de evaluar el cuán bien o mal estoy
avanzando en la ejecución del proyecto si no puedo contrastar el avance real con lo que se
debería haber hecho. En la misma línea, se hace imposible medir el rendimiento del
trabajo realizado, del personal o de la utilización del los materiales cuando no sé cuál
debería ser el rendimiento esperado. Sin embargo, he visto muchos proyectos con cero
planificación que emiten regularmente estados de avance muy pintorescos que incluyen
evaluaciones de rendimiento del personal, de acuerdo al… buen o mal humor de quien
escribe los reportes, pues no tienen ningún asidero real.

 Solicitud de cambio
A medida que se avanza en la ejecución de las actividades del proyecto, van surgiendo
inconvenientes. Si bien estos hechos son inevitables, lo importante es mantener esos
desvíos bajo control. La emisión de una solicitud de cambio formal y por escrito ayuda a
mantener el proyecto controlado. Las solicitudes de cambio no solamente pueden sugerir
cambios a productos entregables, sino que también pueden ser emitidas con el fin de
modificar, entre otras cosas, cronogramas, planes, procesos, políticas, estructuras o
presupuestos.
 ¿Quiénes emiten las solicitudes de cambio? Un integrante del equipo de
trabajo, el gerente de proyectos, el gerente funcional, el director, el sponsor,
el cliente, la organización, etc. Note la diferencia entre solicitud de cambio
(es un pedido de modificación) y solicitud de cambio aprobada (pedido de
modificación analizado, documentado y aceptado).

 Actualizaciones del plan de gestión del proyecto

Todo cambio implica que se necesitará actualizar uno, alguno o todos los siguientes
elementos:

 Actualización de los documentos del proyecto

Los documentos que pueden ser modificados:
  Documento de requerimientos.
 Registro de riesgos.
 Registro de interesados.
 Registro de las solicitudes de cambio.

Mientras nos avocamos a la dirección del proyecto, no nos podemos descuidar de

controlar lo que se está haciendo, por lo que ahora vamos a ahondar en ese proceso:

5. Monitoreo y control del trabajo del proyecto

En este proceso se realiza el seguimiento y la revisión del progreso del trabajo, con el fin
de cumplir los objetivos de desempeño definidos en el plan de gestión del proyecto. La
supervisión consiste en la recolección, medición y distribución de información de
desempeño, y la evaluación de las mediciones y tendencias para mejorar los procesos.
Mediante la supervisión continua, el gerente del proyecto crea una percepción de la salud
del proyecto y le permite identificar las áreas en las cuales se necesita prestar mayor
atención.

Mediante esta información, los interesados pueden estar al tanto del estado real del
proyecto, lo que se ha hecho y lo que queda por hacer. El control incluye la determinación
de las acciones preventivas o correctivas a tomar, o la re-planificación y posterior
seguimiento sobre las acciones tomadas para evaluar si éstas solucionaron los problemas.
El proceso de supervisar y controlar el trabajo del proyecto se ocupa de:
 Comparar el desempeño real versus el planeado

Evaluar el desempeño para determinar si es necesario recomendar acciones

preventivas o correctivas

Identificar nuevos riesgos y monitorear riesgos existentes

Mantener información precisa y oportuna relacionada con el/los producto/s del

proyecto

Proporcionar información para reportar estatus, progreso y pronósticos

Proporcionar pronósticos para actualizar información sobre costos y cronograma

Supervisar la implementación de los cambios aprobados

Una vez implementado un cambio, es necesario verificar que éste ha surtido

el efecto esperado. Es muy común que, una vez que se detecta un problema
y se define un curso de acción, los cambios realizados no se evalúan, ya que
se da por supuesto que el cambio en sí mismo es la solución al problema.

Entradas del proceso de control del trabajo

 Plan de gestión del proyecto
 Información sobre el rendimiento
Los datos de rendimiento recolectados el proceso anterior son analizados para poder
tomar decisiones.
 Datos sobre Información
el Análisis de sobre el
rendimient los datos rendimient
o o

Algunos ejemplos de informes sobre el rendimiento:

 Estado de los entregables

 Estado de implementación de un cambio
 Estado del proyecto
 Logros dentro del período de evaluación
 Pronósticos

 Pronósticos sobre el cronograma

Se realizan mediante la comparación de la línea base del cronograma versus el avance
real. Así se puede determinar si el proyecto se está llevando a cabo al paso que estaba
planificado o si se necesitan realizar ajustes.

 Pronósticos sobre los costos

Se realizan mediante la comparación del presupuesto versus los gatos incurridos. Esta
comparación arrojará como resultado si se está gastando el dinero de acuerdo a lo
planificado.

 Cambios validados
Los cambios aprobados y ejecutados necesitan ser controlados para verificar si su
aplicación surtió el efecto esperado.

Doy fe que soy uno de los tantos que durante mucho tiempo pensó que, ante un
problema dado se buscaba una solución y esa solución per se remediaba el problema. Sin
embargo con el tiempo me fui dando cuenta que era necesario verificar que la solución
pensada e implementada realmente arreglara el problema. No me alcanzaría las hojas de
este libro para enumerar las veces que implementé una solución a un problema en
particular y, por no verificar el resultado, el problema no sólo no se solucionó sino que la
solución empeoró las cosas.

 Factores del entorno organizacional

 Activos y procesos organizacionales
Herramientas y técnicas del proceso de control del trabajo
 Juicio de expertos
 Técnicas de análisis
Se utilizan para prever el impacto de los cambios potenciales basándose en la observación
del comportamiento de las variables del proyecto. Algunos ejemplos de técnicas de
análisis pueden ser:

 Análisis de regresión
 Agrupamiento
 Paretto
 FMEA
 Diagrama causa-efecto
 Gráficos de tendencia

 Sistema de información de la gestión de proyectos

 Reuniones

Salidas del proceso de control del trabajo

 Solicitud de cambios
Al comparar la realidad con lo planificado, seguramente surgirán solicitudes de cambios
que modificarán el alcance del proyecto o del producto. Los cambios pueden impactar
sobre el plan de gestión o los documentos del proyecto, o los productos entregables.

 Reportes de rendimiento
La información de rendimiento obtenida es volcada en documentos y comunicada a los
interesados. Esta información será utilizada como parte del proceso de toma de
decisiones.

 Actualizaciones del plan de gestión del proyecto

 Actualización de documentos del proyecto

Antes de continuar con el siguiente proceso del área de conocimiento de

integración, retomemos por un momento nuestro ejemplo del armado de la
 bicicleta: Ya empezamos a trabajar en el proyecto y nos toca, de acuerdo a
lo previsto en el plan de gestión, realizar una evaluación del desempeño de
nuestro proyecto. Situados en el sexto día del cronograma, detectamos que
el secado de la pintura del cuadro de la bicicleta tomó más tiempo que el
planificado, dado que ya se debería haber secado la pintura de acuerdo a
nuestra estimación original, pero no ocurrió. Esto implica que tengo que
tomar una acción correctiva (mi plan ya no refleja la realidad, lo que está
pasando). Debo modificar el cronograma y agregar un día extra para el
secado del cuadro, lo que hará que no pueda comenzar con el armado en la
fecha planificada, sino un día después. Aquí tengo dos posibilidades para
evaluar: modifico el cronograma, agregando un día de trabajo y le informo a
mi cliente que voy a tardar más de lo previsto o modifico el cronograma,
agregando un día de trabajo y evalúo cómo puedo reducir los tiempos de
armado o de pruebas para absorber esta demora y no impactar la fecha
comprometida con el cliente.

Basándose en el ejemplo anterior, discuta en grupo qué decisión tomaría,

cómo la justificaría y describa por qué no eligió la otra opción.

Pasemos a ver ahora qué tenemos que hacer cuando, mientras estamos ejecutando el
trabajo planificado, surgen cambios:

6. Ejecutar el control integrado de cambios

En este proceso se realiza la revisión, aprobación y administración de todas las solicitudes

de cambio que afecten a los productos entregables, los procesos de la organización, la
documentación o el plan de gestión del proyecto. Toda la documentación relacionada con
el proyecto se debe mantener actualizada. Este proceso de modificación se realiza
mediante una cuidadosa y continua administración de los cambios.
Durante el control integrado de cambios se realizan las siguientes actividades:
 Es un hecho común que ante la urgencia para la aplicación de
Impedir los intentos de eludir el proceso de
un cambio se tienda a evitar la necesidad de pasar por los
ejecución del control integrado de cambios,
controles preestablecidos, introduciendo cambios que no
de manera de que solamente los cambios
fueron analizados ni documentados, por lo que su impacto
aprobados sean implementados.
real es desconocido.

Revisar, analizar y aprobar las solicitudes

Cualquier solicitud de cambio tiene su razón de ser. El sistema
de cambio rápidamente, pues es esencial
de control de cambios debe ser un proceso de formalización
tomar decisiones oportunas. Una decisión
de cambios, mas no una traba burocrática. Aplicar un cambio
tardía puede afectar negativamente los
en forma tardía puede generar peores resultados que no
plazos, costos o la factibilidad de aplicar el
haberlo aplicado nunca.
cambio.

Para cada cambio aprobado, asignar un responsable,

Gestionar los cambios aprobados. implementarlo y verificar su utilidad también es parte del
proceso de control de los cambios.

Mantener la integridad de las líneas base, La documentación debe ser actualizada inmediatamente luego
actualizándolas únicamente con cambios de que un cambio es aplicado, y solamente cuando ese cambio
aprobados. pasó por el proceso de aprobación adecuado.

Revisar, aprobar o rechazar todas las Ninguna solicitud de cambio se debe dejar sin respuesta. Ya
acciones correctivas o preventivas sea por sí o por no, la respuesta debe existir y ser
recomendadas. documentada y fundamentada.

Un cambio en el cronograma afectará costos, riesgos y calidad,

Coordinar los cambios a través de todo el entre otras cosas. Se debe evaluar cómo impacta el cambio en
proyecto. todos los aspectos del proyecto (productos entregables,
documentación, procesos, políticas, etc.)

Una vez evaluado el impacto del cambio, se debe describir la

Documentar el impacto de los cambios.
situación por escrito.
Los cambios pueden ser solicitados por cualquier interesado del proyecto. Aunque
generalmente son iniciados en forma verbal, siempre se deberán registrar en forma
escrita y ser formalmente ingresados en el proceso de gestión de cambios. Toda solicitud
de cambio debe ser aprobada o rechazada por alguna autoridad interna del equipo de
dirección del proyecto u organización externa.

En muchos proyectos, el PM tiene la autoridad para aprobar o rechazar cierto tipo de

solicitudes de cambio. En otros casos, la aprobación o rechazo de los cambios queda en
mano del Comité de control de cambios. Este organismo está generalmente conformado
por un grupo de interesados en el proyecto y que poseen cierta autoridad y
conocimientos específicos (finanzas, tecnología, legal, ventas). Sea quien fuere el
responsable de aprobar o rechazar los cambios solicitados en un proyecto, lo importante
es que esa responsabilidad esté claramente definida en el documento de roles y
responsabilidades del proyecto en cuestión. También debe estar correctamente definido
el tipo de solicitudes de cambios para las cuales se tiene autoridad suficiente para tomar
decisiones.

Muchos años de experiencia en la administración de proyectos me indican que la gestión

de los cambios no debería ser tomada como algo trivial. Para complacer a nuestros
cliente, y con la falsa idea de agilizar el desarrollo del proyecto y evitar trámites
burocráticos, dejamos que cualquier persona le pida cambios a cualquier miembro del
equipo de trabajo, sin tener un control cierto de las implicancias de esas modificaciones.
Como gerente de proyectos tengo la responsabilidad de gestionar TODOS los cambios
solicitados, aunque inicialmente sean percibidos como menores a de bajo riesgo. En
general solemos minimizar los cambios solicitados porque los analizamos a la ligera y no
pensamos en profundidad qué se estará impactando. Generalmente los problemas que
surjan de esa modificación implementada sin mayor análisis estarán relacionados con más
trabajo no planificado (y su costo asociado).

El objetivo del sistema de gestión de la configuración es mantener

actualizados todos los documentos que se generan durante el ciclo de vida
del proyecto. Este sistema está conformado por una serie de procedimientos
que ayudan a:

 Identificar y documentar las características funcionales y físicas de

un producto, resultado, servicio o componente
  Controlar cualquier cambio a dichas características
 Registrar e informar cada cambio y su estado de implementación
 Verificar que los productos o resultados cumplen con los requisitos.

El sistema de control de cambios es un subsistema del de gestión de la

configuración. Está conformado por un conjunto de procedimientos
formalmente documentados que definen cómo se controlarán, cambiarán y
aprobarán los productos entregables, y cualquier otra documentación del
proyecto.

Entradas del proceso de control de cambios

 Plan de gestión del proyecto
 Reportes de rendimiento
 Solicitud de cambios
 Factores del entorno organizacional
 Activos y procesos organizacionales

Herramientas y técnicas del proceso de control de cambios

 Juicio de expertos
 Reuniones de control de cambios
El comité de control de cambios es responsable de reunirse y revisar las solicitudes de
cambios y de aprobarlas o rechazarlas. Los roles y responsabilidades deben estar
claramente definidas y acordadas con los interesados del proyecto. Las decisiones
tomadas por el comité deben documentarse y comunicarse oportunamente a todos los
interesados.

¿Su organización cuenta con un comité de control de cambios? ¿Quiénes lo

conforman? ¿Cuáles son sus funciones? ¿Con qué frecuencia se reúnen?

 Herramientas para el control de cambios

Facilitan el levantamiento, seguimiento, comunicación y registro de los cambios. Son
particularmente útiles para facilitar su gestión y control. Pueden ser herramientas
manuales o automatizadas.
Salidas del proceso de control de cambios
 Solicitudes de cambio aprobadas
 Registro de cambios
Es el documento en el cual se asientan todos los cambios que se van sucediendo en el
proyecto. En éste constan las decisiones tomadas para cada uno de los cambios.

 Actualización del plan de gestión del proyecto

Los cambios de las líneas bases del proyecto solamente deberán mostrar los cambios
desde el momento de su aprobación en adelante. Ningún documento del proyecto se
corrige en forma retroactiva por los cambios ocurridos. De esta manera, se protege la
integridad de las líneas base del proyecto y sus documentos, como también la información
histórica de desempeño.

 Actualización de documentos
Es necesario realizar actualizaciones en toda la documentación impactada por el cambio.

Hasta el momento hemos visto cómo planificar el trabajo a realizar, cómo documentarlo,
gestionarlo y controlarlo. Ahora veamos qué hacer una vez que terminamos nuestro
trabajo:

7. Cerrar el proyecto o fase

En el proceso de cierre del proyecto o fase se trabaja en finalizar todas las tareas que
queden pendientes de cierre. Mediante este proceso se formaliza la conclusión del
proyecto o fase. El Gerente de proyecto deberá revisar toda la información asociada con
los cierres de fases anteriores y asegurar que todo el trabajo se ha completado
satisfactoriamente y que el proyecto ha cumplido sus objetivos. También se deberán
analizar las causas en el caso que el proyecto o fase se hayan cancelado antes de su
finalización planeada.

Uno de los momentos más esperados por el gerente de proyectos y su equipo de trabajo
es llegar al final del proyecto y entregar el resultado esperado al cliente. Y una vez que
esto sucede, la sensación de “misión cumplida” inunda nuestro ser y nos hace olvidar
que… aún no terminamos el trabajo! ¿Cómo es eso? Un profesional en la gestión de
proyectos debe saber que entregar el producto del proyecto es una de las dos partes
relacionadas con terminar el trabajo. La otra es completar la documentación, asegurarse
de que está actualizada, guardarla en un lugar apropiado y reunir al equipo para hacer una
evaluación final de lo que salió bien y lo que salió mal en el proyecto. No olvidemos que
apenas termina un proyecto empieza otro nuevo, y que no hay nada peor que no haber
aprendido de los errores cometidos (¡y de las cosas que se hicieron bien!) en los proyectos
terminados
En este proceso se incluye todas las actividades necesarias para lograr el cierre
administrativo del proyecto:

Cierre Administrativo del proyecto o fase

Entradas del proceso de cierre

 Plan de gestión del proyecto
 Productos entregables aceptados
Aceptación de aquellos productos entregables.

 Activos y procesos organizacionales

Herramientas y técnicas del proceso

 Juicio de expertos
 Técnicas de análisis
 Reuniones

Salidas del proceso de cierre

 Traspaso final del producto, servicio o resultado
Esta salida hace referencia a la entrega del producto, servicio o resultado del proyecto al
cliente, otro grupo de trabajo o hacia la siguiente fase.

 Actualización de los activos y procesos organizacionales

 Archivos de proyecto: son todos los documentos generados durante el ciclo de
vida del proyecto (por ejemplo: documentos de alcance, plazos, costos, registro
de riesgos, documentación de cambios).
 Documentos de cierre del proyecto o de la fase: documentación formal que
indica la finalización del proyecto o fase y la transferencia del producto
entregable del proyecto o fase a otros, como el área de operaciones o la fase
siguiente. Esta documentación es revisada por el PM para asegurarse que todo
el trabajo del proyecto ha sido completado y que el proyecto ha cumplido sus
objetivos.
 Información histórica: la documentación generada por el proyecto se archiva en
los repositorios de información para usarlas en futuros proyectos.

Aquí podemos ver que la información histórica no es otra cosa que la

documentación archivada de proyectos anteriores. ¿Qué documentos
 conforman la información histórica? Documentos sobre tareas, reportes,
estimaciones, planes, lecciones aprendidas, riesgos, recursos, cronogramas,
costos, etc. La mayoría de las empresas no cuentan con información
histórica de proyectos anteriores por el simple hecho de que no existe la
cultura o el procedimiento de archivado de la documentación generada en
los proyectos o, probablemente, ni siquiera exista la cultura o el proceso
formal para generar, en primera instancia, esos documentos durante el
proyecto. Por esto, cada nuevo proyecto se debe planificar y estimar de
cero, con la consecuente pérdida de tiempo y la propensión a repetir errores
del pasado. Es importante revisar, al finalizar el proyecto, cómo se fueron
sucediendo los cambios: qué cambió, por qué, cuántas veces, cómo
impactaron los cambios en el proyecto, con el fin de analizar tendencias,
sucesos recurrentes, y otros hechos que sirvan como aprendizaje para
futuros proyectos.

En nuestro ejemplo del armado de la bicicleta, una vez que cerramos el

proyecto (entregamos la bicicleta terminada, fue aceptada por nuestro
cliente y cobramos por nuestro trabajo), deberíamos revisar aquel
inconveniente que tuvimos cuando inicialmente estimamos el tiempo de
secado de la pintura. El análisis debería buscar las respuestas a preguntas
del tipo: ¿Cómo llegué a la estimación original? ¿Por qué no se cumplió? La
respuesta que obtengamos deberá ser escrita y utilizada en nuestra próxima
bicicleta.

A modo de cierre
Si bien la Integración del proyecto es la primera área de conocimiento descripta en detalle
en la secuencia de capítulos que presenta el PMI en su estándar, se sugiere una lectura
inicial rápida, sin detenerse demasiado en detalles, ya que, para comprender
completamente el significado y los procesos e interrelaciones que esta área de
conocimiento encierra, es necesario conocer con cierta profundidad las otras ocho áreas
de conocimiento que se desarrollarán y explicarán en los módulos subsiguientes.
En el siguiente capítulo se verá el área de conocimiento de Alcance. Allí se comenzarán a
disipar ciertas dudas que seguramente ha dejado la lectura inicial de este capítulo.
Finalmente, recomendamos releer este capítulo de Integración una vez leídas y estudiadas
las otras áreas de conocimiento de la administración de proyectos.

Bibliografía consultada

 A guide to the Project Management Book of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth edition –
PMI 2012
 PMP exam preparation – Rita Mulkahy - Fifth edition 2012

Capitulo 3 – Alcance
Es mi deseo en este capítulo mostrarles todo lo relacionado con los aspectos teóricos de la
gestión del alcance del proyecto, como también compartir con ustedes algunas
experiencias y sugerencias en cuanto a cómo proceder para obtener un documento de
alcance y sus requerimientos asociados y que éstos resulten realmente útiles para llevar
adelante sus proyectos.

Además detallaré los procesos que propone el estándar para mantener bajo control lo
definido. Veamos a continuación los temas a tratar en este capítulo:
 1. Gestionar el alcance del proyecto
2. Planificar la gestión del alcance
3. Recolectar los requerimientos
4. Definir el alcance
5. Crear la estructura de desglose del trabajo (EDT)
6. Verificar el alcance
7. Controlar el alcance

Presentación

En este capítulo les presento el contenido del área de conocimiento de Alcance. Los
procesos que a continuación se explican son utilizados para captar, documentar y resolver
las necesidades del cliente y otros interesados, mediante el trabajo del proyecto.

Les comento que la complejidad de la definición del alcance del proyecto está dada por la
naturaleza de la situación que debemos atravesar para llegar a su concreción. Quien pide
un producto o servicio nos describe en forma generalmente abstracta qué es lo que él
cree que necesita, mientras que quienes desarrollarán ese producto o servicio tienen
como primera tarea interpretar correctamente su necesidad. Por eso, en este capítulo se
explica un concepto fundamental de la metodología, la piedra basal del estándar,
denominada Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).
También se analizan otros conceptos clave, como la recolección de requerimientos, la
verificación y el control del alcance.

Objetivos

 Describir el proceso completo del alcance.

 Desarrollar el concepto de EDT y su importancia.
 Evaluar el procedimiento de recolección de requerimientos y las técnicas y
herramientas disponibles.
  Entender las diferencias entre verificación y control de alcance.
 Analizar la necesidad y las ventajas de mantener el alcance bajo control.

El alcance del proyecto

“Un soberano no deja jamás prometer, sino aquello que se puede cumplir.”

Napoleón Bonaparte

El fin de la cita de Napoleón es graficar aquello que es inherente a la definición del

alcance: ¿Cómo puedo comprometerme a hacer algo por un determinado monto o en
determinado período de tiempo, si no sé qué es lo que tengo que hacer? Un gerente de
proyectos experimentado basa todas sus estimaciones en una definición clara y precisa de
lo que hay que hacer. Y en el caso de no tener una buena definición de lo que el cliente
espera del proyecto, tiene que trabajar para lograrlo.

Hace no mucho tiempo me pidieron que desarrolle un reporte para que un cliente pueda
ver información de ventas de su industria y que esos datos se actualicen todos los meses
automáticamente. Cuando me llegó este pedido por mail, fui a ver a la persona que me
envió esa información y le pedí más detalle. Me dijo que no sabía mucho más que eso y,
acto seguido, me preguntó para cuando lo iba a tener listo. Mi respuesta fue que lo único
que podía estimar en ese momento es que deberíamos trabajar una semana en la
definición del alcance de lo que hay que hacer.

A continuación comenzaremos a descubrir cómo se gestiona el alcance:

1. Gestionar el alcance del proyecto

La gestión del alcance del proyecto es el conjunto de los procesos necesarios para
asegurar que se incluya todo el trabajo requerido para completar el proyecto
satisfactoriamente. Las funciones primordiales de la gestión del alcance son la definición y
el control de lo que está y lo que no está incluido en el proyecto.

Luego de haber gestionado muchos proyectos puedo asegurar sin temor a equivocarme
que la definición del alcance del proyecto, es decir, qué es lo que hay que producir, es una
de las tareas más difíciles de realizar.

El proceso de entender qué es lo que nos están pidiendo y el hecho de poder traducir ese
pedido en algo tangible y mensurable son uno de los desafíos más importantes que tiene
un gerente de proyectos.
Como cualquier otro desafío, la definición del alcance requiere de dedicación, esfuerzo y
conocimiento. La dedicación y el esfuerzo están relacionadas con el tiempo que
necesitamos para a entender qué pretenden los clientes que hagamos a través del
proyecto, cuál es para ellos el resultado esperado.

El conocimiento del producto o servicio a generar está de nuestro lado; el cliente nos vino
a buscar porque nosotros somos lo que sabemos cómo desarrollar eso que el cliente
quiere. Por lo tanto es una obligación nuestra (como gerentes de proyectos y como
equipo de trabajo) ayudar a al cliente a definir eso que ellos quieren pero que,
probablemente, no puedan ponerlo en palabras.

Este estándar, en su área de conocimiento del alcance nos ayudará a poder relevar las
necesidades del cliente con mayor precisión y profesionalismo, y así poder plasmarlas en
papel a través de los procesos de definición del alcance y requerimientos del proyecto.

Veamos un detalle de los procesos del área de conocimiento de Alcance

lo hecho.
Planificar la gestión del alcance
documento se describe qué se hará y cómo se hará, además de cómo se controlará
El objetivo de este proceso es crear el plan de gestión del alcance. En este

hagamos)
Recolectar los requerimientos
interesados. (Consiste en recopilar la información de lo que el cliente quiere que
Es el proceso mediante el cual se definen y documentan las necesidades de los

alcanzar un acuerdo)
Definir el alcance
(Escribir lo que entendimos y discutir con el cliente lo que no quedó claro, hasta
Es el proceso de desarrollo de la descripción detallada del producto y del proyecto.

jerárquico que representa el alcance del trabajo que vamos a realizar)

Crear la EDT
a realizar en el proyecto, en componentes de menor tamaño. (Desarrollar el gráfico
Es el proceso mediante el cual se subdividen los productos entregables y el trabajo

(Mostrar al cliente lo que hicimos para que nos diga si está bien o no)
Validar el alcance Es el proceso de aceptación formal de los productos entregables completados.

agregaron cosas sin aprobación)

Controlar el alcance
se esté haciendo el trabajo de acuerdo a lo planificado originalmente y que no se
Es el proceso mediante el cual se realiza la gestión de los cambios,. (Controlar que

A ver, pensemos, ¿cuál es la necesidad de pasar por estos procesos de definición del
alcance?
Existen varias razones por las cuales necesitamos analizar y gestionar mejor el alcance de
nuestros proyectos. Por un lado, una pobre definición de lo que hay que hacer
inexorablemente nos lleva a gastar más dinero y más tiempo en realizar el trabajo. Si no
tenemos en claro qué tenemos que hacer, gran parte de nuestro esfuerzo estará
orientado a descubrir qué es lo que realmente el cliente me pidió mediante una de las
formas de trabajo que mejor conocemos: prueba y error. Esto también nos arrastra a un
desgaste de la relación con nuestros clientes –luego de mostrar varias veces un resultado
que no es el esperado, el cliente comenzará a preguntarse si realmente tengo la capacidad
de hacer lo que ellos me encomendaron-.

Por todo esto, mejor hagamos las cosas bien, desde el principio. Utilicemos los procesos
de alcance aquí detallados, que son una herramienta fundamental para entender y hacer
lo que nos pidieron bien y, rápidamente, y como resultado de ello, ganemos prestigio
como gerente de proyectos.

Alcance del proyecto versus alcance del producto

Dentro del contexto de los proyectos, el término alcance puede hacer referencia a dos
conceptos diferentes, descriptos a continuación:

Alcance Son las características y funciones que

del hacen al producto o servicio.
Se guía por los requerimientos
producto

Alcance Es el trabajo que debe ser realizado para

del entregar el producto o servicio con las

características y funciones especificadas.

proyecto Se guía por el plan de gestión del proyecto

 Concepto de Gold plating: A los clientes se les da exactamente lo que
pidieron, ni más ni menos. Cualquier agregado a lo realmente pedido es
contraproducente, por dos razones: primera, si el “extra” que le damos al
cliente le gusta, se lo deberíamos haber cobrado, segundo, si no le gusta,
ponemos en riesgo la totalidad del proyecto por algo que no nos pidieron.

¿Qué opina respecto de la idea de no prometer lo que se duda de poder

cumplir? Debata con sus compañeros de curso o colegas de trabajo a partir
de esta pregunta.

Ahora, examinemos cuáles son las entradas, herramientas y técnicas y salidas de los
procesos de alcance:

Fuente: PMBOK Fifth Edition

Hemos revisado hasta el momento cómo se deberá gestionar el alcance del proyecto y
cuáles son los procesos del área de conocimiento, ahora pasemos a una cuestión no
menos importante: describir cómo planificar y administrar el alcance.

2. Planificación de la gestión del alcance

El objetivo principal de este proceso es la creación del plan de gestión del alcance. Aquí se
describe cómo se definirá, validará y controlará el proyecto. Este documento formará
parte del plan de gestión.
La versión inicial del plan de gestión del alcance se basará en el análisis de lo
documentado en el acta Project Charter, en el plan de gestión del proyecto y en los
factores del entorno organizacional.

Entradas de la planificación de la gestión del alcance

 Plan de gestión del proyecto

Se utiliza para generar el plan de gestión del alcance y asegurar consistencia entre los
planes.

 Acta de constitución del proyecto (Project Charter)

 Factores del entorno organizacional

La estructura organizacional, su cultura, su personal y las condiciones del mercado son

claves para la definición del alcance del proyecto.

 Activos y procesos organizacionales

Las políticas y procedimientos, la información histórica y las lecciones aprendidas deben

ser tenidos en cuenta para una correcta definición del alcance.

Herramientas y técnicas de la planificación de la gestión del alcance

 Juicio de expertos
 Reuniones

Desde mi experiencia, les digo que las reuniones son fundamentales para entender qué
quiere el cliente. Un error muy común es creer que el alcance del proyecto puede ser
definido vía correo electrónico. Si bien la tecnología ha avanzado mucho y es
imprescindible utilizarla, las comunicaciones cara a cara aún son relevantes. Vamos a
ahondar en esto más a delante en este libro, cuando nos interioricemos en el área de
conocimiento de las comunicaciones.

Salidas de la planificación de la gestión del alcance

 Plan de gestión del alcance
Documento en el que se detalla la manera en que el proyecto será definido, desarrollado,
monitoreado, controlado y verificado. Sus componentes básicos son:
 Procesos de preparación del alcance detallado
 Procesos que permitan la generación del EDT a partir del documento detallado del
alcance
 Procesos que describan cómo se mantendrá actualizada la EDT y cómo se
modificará
 Procesos que definían cómo se aprobarán formalmente los entregables y cuáles
son los criterios de aceptación
  Procesos que definan el control de cambios

 Plan de gestión de los requerimientos

Este documento formará parte del plan de gestión. En él se especifica cómo se analizarán,
documentarán y gestionarán los requerimientos del proyecto; cómo se planearán y
controlarán las actividades relacionadas con cada requerimiento; cómo se administrarán
los pedidos de cambios y cómo se analizará el impacto de éstos; cómo se asignarán las
prioridades a los requerimientos.

Una práctica saludable en la administración de proyectos es la recolección de los

requerimientos. Para hacer esto, repasemos qué aspectos teóricos debemos tener en
cuenta:

3. La recolección de los requerimientos

Es el proceso mediante el cual se relevan y documentan las necesidades de los

interesados. El éxito del proyecto está directamente relacionado con la recolección y
gestión cuidadosa de los requerimientos. Éstos sintetizan las expectativas del cliente.

Los requerimientos apuntan a cuantificar los deseos de los interesados. Por

ello, debe haber un esfuerzo importante en el proceso de análisis, de
manera tal de que nos permita llegar a un detalle preciso de todos los
requerimientos, para que puedan ser clasificados, cuantificados y medidos
adecuadamente durante la ejecución del proyecto. Los requerimientos son
la base fundamental de la EDT. Los costos, el cronograma y la planificación
de la calidad, entre otras cosas, se construyen a partir de estos
requerimientos.

Echemos un vistazo a la clasificación de los requerimientos

 Requerimientos
Requerimientos Requerimiento Requerimientos Requerimientos
de los
del negocio de soluciones del proyecto de calidad
interesados
necesidades y necesidades de características y acciones y condiciones o
oportunidades quienes funcionalidad procesos que el criterios que el
de la empresa participan del del producto o proyecto debe producto debe
proyecto servicio proveer satisfacer

 Los requerimientos funcionales definen las funciones que el producto o servicio

será capaz de ofrecer.

 Los requerimientos no funcionales tienen que ver con características que de una u
otra forma puedan limitar el producto del proyecto, como por ejemplo, el
rendimiento (en tiempo y espacio), fiabilidad, mantenimiento, seguridad, etc.

Para la construcción de un edificio, los requerimientos del producto serían:

que la loza soporte 10 toneladas, que la distancia entre el techo y el piso de
cada sección sea de 420 centímetros, que las paredes se pinten de blanco, y
que los vidrios sean de 3 milímetros de espesor. Para el mismo caso, los
requerimientos del proyecto serían: la actividad de construcción de los
cimientos deberá llevar 96 horas; el costo del arquitecto de acuerdo al
presupuesto es de $10.000; la performance de los obreros debería ser de 2
metros cuadrados de loza construida por hora; el reporte del estado de la
obra se deberá realizar cada 21 días, etc.

Entradas del proceso de recolección de los requerimientos

 Plan de gestión del alcance
 Plan de gestión de los requerimientos
 Plan de gestión de los interesados
Aquí se describen los requisitos de comunicación y el grado de influencia de los
interesados con el fin de evaluar su participación en las actividades relacionadas con los
requerimientos.

 Acta de constitución del proyecto

En este documento se vuelcan los requisitos básicos del proyecto y la descripción genérica
del producto. A partir de éste, se puede comenzar a trabajar en el detalle y la
cuantificación de los requisitos del producto y del proyecto.

 Registro de interesados
Este registro contendrá la lista de interesados debidamente identificados para un
proyecto en particular. Pueden ser personas físicas, grupos, instituciones, organizaciones,
etc. Éstos son quienes proporcionarán una información más detallada de los
requerimientos del producto y del proyecto.

El registro de los interesados no es otra cosa que una lista de nombres de

gente, grupos u organizaciones relacionadas con el proyecto, con alguna
nota que nos guía sobre en qué situación nos puede ser útil cada uno de
ellos. Veamos:
Gerardo Martínez: Ingeniero (nos podrá “dar una mano” con los temas
técnicos del sistema); Oscar Gálvez: Abogado (proveerá una guía legal sobre
las implicancias del proyecto); Ramón Soldi: Contador (es quien maneja el
presupuesto para este proyecto); BitConsulting: Empresa de software (son
especialistas en seguridad de sistemas, nos podrán ayudar con este tema).

Herramientas y técnicas del proceso de recolección de los requerimientos

 Entrevistas
Es el acercamiento de dos o más personas en un lugar determinado, para tratar o resolver
un negocio u obtener información. Puede ser formal o informal.
  Grupos de análisis
Están conformados por interesados y expertos en determinados asuntos que fueron
previamente seleccionados para formar parte del grupo. El objetivo es escuchar sus
necesidades y evaluar sus expectativas. Las reuniones son llevadas adelante por un
moderador entrenado, quien se encarga de guiar al grupo hacia determinados temas de
discusión. Generalmente, los grupos de análisis son homogéneos.

 Talleres
Se basan en la reunión en un lugar determinado de un conjunto de personas con
diferentes intereses, funciones, conocimientos y formaciones. El objetivo es la definición
de los requerimientos del producto. En estos talleres pueden participar todo tipo de
interesados (clientes, especialistas, usurarios, técnicos). Esta técnica es útil para definir
rápidamente los requerimientos y conciliar diferencias entre los interesados.
Generalmente, los talleres son heterogéneos.

 Técnicas de creatividad grupal

 Tormenta de ideas (Brainstorming)
Procedimiento no guiado para generar y recolectar múltiples ideas
relacionadas con los requerimientos del proyecto y del producto.

Técnica nominal de grupos

Es el agregado de un proceso de votación a la técnica “tormenta de ideas”
para desarrollar un ranking de ideas y asignarle prioridades.

Técnica Delphi
Los expertos participan en forma anónima. Un facilitador utiliza un
cuestionario para solicitar ideas acerca de los puntos importantes del
proyecto. Las respuestas son resumidas y luego son enviadas nuevamente
a los expertos para que agreguen comentarios adicionales. Mediante este
proceso, en pocas rondas se puede lograr consenso. La técnica Delphi
ayuda a reducir los diferentes sesgos en los datos y evitar que cualquiera
de los expertos ejerza influencias en el resultado.

Mapa de ideas mentales

Grupo de ideas generadas mediante una tormenta de ideas individual, que
luego son puestas en común para verificar opiniones afines y diferencias
de entendimiento.

Diagrama de afinidad
Agrupamiento de un gran número de ideas en subgrupos por afinidad,
para facilitar la revisión y el análisis.

Una de las técnicas que más utilizo en mis proyectos es la de brainstorming. Siempre me
resultó útil en etapas tempranas del proyecto para que el equipo de trabajo pueda
expresar libremente sus ideas, además de ser una interesante herramienta para que el
equipo comience a entender de qué se trata el proyecto.

 Técnicas de toma de decisiones grupal

Consiste en el proceso de evaluación de múltiples alternativas. Estas técnicas pueden ser

utilizadas para generar, clasificar y priorizar los requerimientos del producto.
Mi experiencia dice que una decisión dictatorial nunca es vista con buenos ojos y que
puede ser mal recibida por el equipo de trabajo, mientras que una decisión en que la
mayoría está de acuerdo es siempre positiva y bien recibida.

Sin embargo, puedo asegurarles que cada técnica es más o menos útil o efectiva
dependiendo del momento y la situación en que se aplica. Como gerente de proyectos,
varias veces van a tener que tomar una decisión del tipo dictatorial. El PM es quien tiene
en la cabeza todas las variables del proyecto, por lo que cuenta con mayor información
para tomar decisiones. El problema de tomar una decisión en forma individual no genera
un conflicto por sí misma, sino que el conflicto se puede generar ante la falta de
explicaciones al grupo en cuanto a su justificación.

 Cuestionarios y encuestas

Los cuestionarios y encuestas son grupos de preguntas escritas, diseñadas para ser
respondidas rápidamente por un gran número de participantes.
  Observación

Consiste en la observación directa de las personas en su lugar de trabajo. Este método es

útil cuando se necesita analizar un proceso detallado, o cuando las personas que usan el
producto encuentran dificultoso explicar los requerimientos relacionados a éste.

 Prototipos

Un prototipo es un modelo (representación, demostración o simulación) del futuro

producto a desarrollar. A partir de éstos se obtiene una retroalimentación rápida sobre los
requerimientos. Dado que los prototipos son tangibles, permiten que los interesados
interactúen con el modelo del producto final, evitando discutir sobre representaciones
abstractas de los requerimientos. Los prototipos siguen el concepto de “elaboración
progresiva”: se utilizan interactivamente con el cliente en diferentes ciclos de creación,
experimentación, retroalimentación y revisión. Cuando se ha realizado una cantidad de
ciclos aceptable, los requerimientos obtenidos del prototipo están suficientemente
completos como para pasar a la siguiente fase.

¿Su organización utiliza prototipos en las fases iniciales de los proyecto?

 Referencias (Benchmarking)

Es el proceso mediante el cual se recopila información y se obtienen nuevas ideas

mediante la comparación de aspectos de la empresa con los líderes o los competidores del
mercado.

 Diagramas de contexto

Herramienta que se utiliza para mostrar gráficamente el alcance del proyecto, a través del
dibujo de los procesos, los sistemas y las personas y mostrando la interacción existente
entre éstos.
  Análisis de documentación

Es la revisión y evaluación de la documentación que pueda ayudar a definir correctamente

los requerimientos. Pueden tener el formato de contratos, cartas de intensión, planes de
negocio, propuestas, gráficos, procedimientos o políticas.

Les aconsejo que, más allá de la técnica que elijan, el mensaje que deben tener en cuenta
es que hay que juntar a los interesados a hablar y discutir sobre el proyecto y su producto.
Los avances tecnológicos aún no han podido reemplazar los beneficios de sentarse a
discutir frente a frente los temas relacionados con lo que hay que hacer y cómo hacerlo.

Salidas del proceso de recolección de los requerimientos

 Documentación de requerimientos

La documentación de los requerimientos describe cómo cada requerimiento individual

contribuye a resolver la necesidad del negocio. Los requerimientos pueden comenzar a
registrarse cuando aún están vagamente definidos e ir detallándose progresivamente a
medida que se conoce más sobre ellos.

Mi consejo es que ningún proyecto debería comenzar sin un documento de

requerimientos. No digo que tengamos todos los requerimientos del
proyecto perfectamente definidos antes de empezar a trabajar en el
producto del proyecto, pero sí remarco la necesidad de que solamente
avancemos en el desarrollo de aquellos requisitos que sí tengamos en claro
y que estén bien definidos. Mientras parte del equipo se concentra en
desarrollar lo que ya se sabe, otra parte se debería abocar a definir lo que
aún no se tiene claro.
 forma:
El requerimiento del vendedor de la pinturería lo documentamos de esta
vuelta en la oficina, nos ponemos a escribir los requerimientos recolectados.
clientes no están dispuestos a esperar mucho tiempo a que los atiendan. De
rápidamente los llamados, ya que, desde su experiencia, él nota que los
salón de ventas, nos cuenta que es muy importante que el sistema atienda
empleado de una de las sucursales, quien se desempeña como asesor del
telefónica al cliente para una cadena de pinturerías. Al entrevistar a un
cuyo producto será la creación de un nuevo servicio automático de atención
Pensemos que estamos recolectando los requerimientos de un proyecto
Un requerimiento es verificable cuando puede ser cuantificado a
través de los siguientes métodos: inspección, análisis, demostración
Debe ser verificable
y/o pruebas.
Un requerimiento no es ambiguo cuando tiene una sola interpretación.
El lenguaje usado en su definición, no debe causar confusiones al
No debe ser ambiguo
lector.
Un requerimiento es consistente si no es contradictorio con otro Debe ser consistente
requerimiento.
Un requerimiento está completo si no necesita ampliar detalles en su
redacción, es decir, si se proporciona la información suficiente para su
Debe ser completo
comprensión.
Un requerimiento es conciso si es fácil de leer y entender. Su redacción
debe ser simple y clara para aquellos que vayan a consultarlo en un
Debe ser conciso
futuro.
Un requerimiento es necesario si su omisión provoca una deficiencia
en el producto o servicio a construir, y además su capacidad, Debe ser necesario
características físicas o factor de calidad no pueden ser reemplazados
por otras capacidades del producto o del proceso.
Cada requerimiento debe tener las siguientes características:
 Requerimiento 23: “el sistema debe atender los llamados lo más rápido
posible”.

¿Este requerimiento es o no ambiguo”? ¿Es conciso?¿Es “verificable”? ¿Qué

significa “lo más rápido posible”, 3 segundos ó 3 minutos? ¿De qué sistema
estamos hablando?

Probemos reescribirlo de la siguiente manera:

Requerimiento 23: “el servicio automático de atención telefónica al cliente

debe atender los llamados de los clientes en un tiempo máximo de 15
segundos”.

Les propongo que sus documentos de requerimientos contemplen como mínimo lo

siguiente:
 La necesidad del negocio.
 Los objetivos del proyecto.
 Los requerimientos funcionales.
 Los requerimientos no funcionales.
 Los requerimientos de calidad.
 Los criterios de aceptación.
 El impacto en otras áreas de la compañía.
 Los requerimientos de entrenamiento.
 Las restricciones y los supuestos.

Tengan en cuenta esta diferencia:

Restricciones Supuestos
Factores que limitan el accionar del Hipótesis que se plantean respecto
gerente del proyecto sobre el a situaciones no conocidas
alcance (requerimientos no completamente.
negociables), los plazos (fechas
impuestas) o los costos (valores
predefinidos) del proyecto.
 A medida que se avanza en el conocimiento del producto o servicio del
proyecto, esos supuestos deberían tender a desaparecer para convertirse en
certezas. Todo supuesto que no se logra eliminar estará directamente
relacionado con, al menos, un riesgo.

 Matriz de trazabilidad de los requerimientos

La trazabilidad es el seguimiento de cada uno de los requerimientos durante el ciclo de

vida del proyecto. Mediante la “trazabilidad” nos aseguramos que ningún requerimiento
se pierda en el camino.

Ejemplo de matriz de trazabilidad de requerimientos:

Requerimiento Responsable Documentado Aprobado Diseñado Implementado Testeado
1.1.34 Gonzales 3 de enero SI SI SI SI
1.1.35 Pérez 7 de febrero Si SI Pendiente -
1.1.36 Gotardo 14 de febrero Pendiente - - -

La matriz ayuda a asegurar que los requerimientos definidos y aprobados que están en la
documentación del proyecto se desarrollen, implementen, testeen y aprueben dentro del
producto del proyecto, y sean efectivamente parte del producto o servicio final entregado
al cliente. Además, esta matriz conforma una estructura útil para la administración de los
cambios de alcance del producto. Cada requerimiento puede tener una serie de atributos
asociados que ayudan a describirlo con más detalle.

Los atributos típicos son:

 Un identificador único
 Una descripción textual del requerimiento
 El dueño del requerimiento
 La fuente
 La prioridad
 El estado
 La fecha de aprobación
 Describa, a partir de un trabajo en grupo, cuáles son los pasos habituales
que se siguen en su empresa cuando deben recolectar requerimientos.
Escríbalos y compárelos con lo descripto en esta sección. ¿Qué similitudes y
diferencias encuentra?

Lo visto hasta el momento nos ayuda a entender definimos cómo gestionamos el alcance
del proyecto y para qué recolectamos los requerimientos. Ahora, estos dos elementos nos
van a servir para definir correctamente el alcance, proceso que descubriremos a
continuación:

4. La definición del alcance

En este proceso se detalla el alcance del producto y del proyecto. La preparación del
enunciado del alcance es fundamental para lograr los objetivos. Aquí se definen los límites
del proyecto.

El enunciado del alcance se construye a partir del documento de requerimientos. A

medida que se avanza, se debe ir analizando qué requerimientos serán incluidos dentro
del alcance del proyecto.

Entradas del proceso de definición del alcance

 Plan de gestión del alcance
 Acta de constitución del proyecto
 Documentación de requerimientos
 Activos de los procesos de la organización

Herramientas y técnicas del proceso de definición del alcance

 Juicio de expertos
 Análisis del producto

Para aquellos proyectos cuyo resultado son productos, el análisis de las características de
los productos es una herramienta muy útil para definir el alcance. Cada industria tiene
definidos métodos que se utilizan para pasar de una descripción genérica del producto a
requisitos explícitos y tangibles.
  Generación de alternativas
La generación de alternativas invita a pensar diferentes formas de realizar el mismo
trabajo, o producir el mismo producto o servicio. Existen varias técnicas que se pueden
utilizar para lograr este fin, como la tormenta de ideas o el pensamiento lateral 1.

 Talleres

Salidas del proceso de definición del alcance

 Enunciado del alcance del proyecto

El enunciado del alcance del proyecto es la descripción narrativa del alcance del proyecto.
Incluye los principales productos entregables, objetivos, hipótesis, restricciones y una
descripción del trabajo necesario para producir los entregables. Brinda una base
documentada para tomar decisiones futuras sobre el proyecto, y desarrollar o confirmar
un entendimiento común del alcance del proyecto entre los interesados. Puede contener
exclusiones explícitas. También provee una línea base con la cual evaluar si los cambios
solicitados o el trabajo adicional se encuentran dentro o fuera de los límites del proyecto.
Su grado de detalle determina cuán bien se podrá administrar y controlar el alcance del
proyecto.

Acerca de las exclusiones explícitas en la documentación del alcance, es

preciso decir que en la gran mayoría de los proyectos, aquello que no se va a
hacer (o sea, lo que queda excluido o fuera del alcance) es muchas veces
más importante que el alcance del proyecto en sí mismo.

1
El Pensamiento lateral (del inglés lateral thinking) es un método de pensamiento que se emplea para la resolución de problemas de
manera creativa. El término fue acuñado por Edward de Bono, en su libro New Think: The Use of Lateral Thinking, publicado en 1967. Se
refiere a la técnica que permite la resolución de problemas de una manera indirecta y con un enfoque creativo. El pensamiento lateral
es una forma específica de organizar los procesos de pensamiento, que busca una solución mediante estrategias o algoritmos no
ortodoxos que normalmente son ignorados por el pensamiento lógico.
 Supongamos que estamos definiendo el alcance del proyecto “pintar la
casa”. Recién contactamos a los pintores y estamos en plena definición del
alcance. El papel escrito dice “El trabajo incluye: Pintar con 3 manos de
pintura blanca mate las aberturas y puertas interiores de madera de la casa.
Pintar con 2 manos las paredes exteriores de la casa con látex blanco”. ¿Qué
pasa con las aberturas que no son de madera? ¿Y las aberturas exteriores de
la casa? Esta situación lo podemos enmendar agregando la siguiente frase:
“El trabajo NO incluye: Pintar aberturas internas de aluminio, ni aberturas
externas de madera”. Nunca dé nada por supuesto

A continuación voy a detallarles qué elementos deben ser incluidos cuando desarrollen la
definición del alcance un sus próximos proyectos:
 Es la elaboración progresiva de las características del
Descripción del alcance producto, servicio o resultado descripto en el acta de
del producto constitución del proyecto y en el documento de
requerimientos.

Criterios de aceptación Define los procesos y criterios de aceptación de los

del producto productos, servicios o resultados completados.

Se deben incluir las descripciones tanto de los productos a

Productos entregables entregar como de los resultados complementarios
(reportes de gestión del proyecto y documentación).

Es la identificación de aquello que queda excluido del

Exclusiones proyecto. Deben ser explicitados los componentes que
quedan fuera del alcance.

Lista detallada de las restricciones relacionadas

Restricciones específicamente con el alcance del proyecto, que limitan
las opciones del equipo de trabajo.

Lista detallada de los supuestos relacionados

Supuestos específicamente con el alcance del proyecto y el impacto
potencial de éstos en el caso de que sucedan o no.

Generalmente el Project Charter y el enunciado del alcance suelen percibirse como

documentación redundante. Sin embargo, el contenido y el detalle de cada documento es
diferente. El Project Charter contiene información de alto nivel, mientras que en el
enunciado del alcance se desarrolla una descripción detallada de los elementos que hacen
al proyecto y que progresivamente se irán precisando con mayor minuciosidad a medida
que se avanza en el entendimiento del producto o servicio a generar.

¿Qué diferencia encuentra entre una lista de requerimientos y un enunciado

del alcance?
  Actualización de la documentación del proyecto

Algunos de los documentos que se deberían actualizar en este proceso son:

 Registro de interesados.
 Documento de requerimientos.
 Matriz de trazabilidad de requerimientos.

En el próximo punto les voy a mostrar una herramienta clave para definir el alcance del
proyecto:

5. Cómo crear la estructura de desglose de trabajo

El proceso de creación de la EDT (WBS – Work Breakdown Structure) consiste en la

subdivisión de los productos entregables y el trabajo del proyecto en componentes de
menor tamaño, con el fin de hacerlos más manejables.

PT = Paquete de Trabajo
Fuente: Propia

La EDT es una estructura jerárquica. Cada uno de los niveles descendientes representa
una definición más detallada del trabajo del proyecto. La EDT define y organiza el alcance
total del proyecto y representa el trabajo especificado en el documento aprobado de
alcance. Los componentes de los niveles más bajos de cada rama de la EDT contienen el
trabajo planificado y se denominan paquetes de trabajo.

Componente = cada caja de la EDT.

Paquete de trabajo = producto entregable o componente del trabajo del
proyecto en el nivel más bajo de cada sector de la estructura de desglose del
trabajo. El paquete de trabajo incluye las actividades requeridas para
completar el producto entregable del paquete de trabajo.

Un paquete de trabajo se puede estimar, ponerle fechas de inicio y fin, ejecutar y

controlar. En el contexto de la EDT, la palabra “trabajo” hace referencia a productos
entregables que son resultado del esfuerzo realizado para producirlos, y no al “esfuerzo”
en sí mismo.

Como gerentes de proyecto deben lograr que los interesados vean la EDT como lo que
realmente es: la representación gráfica del alcance del proyecto. Allí ustedes muestran
todo el trabajo a realizar y solamente el trabajo a realizar. Lo que no está en la EDT no es
parte del proyecto. Asegúrese que todo el equipo del proyecto participe de su creación.

Entradas del proceso de creación de la EDT

 Plan de gestión del alcance
 Enunciado del alcance del proyecto
 Documento de requerimientos
 Factores del entorno organizacional
 Activos de los procesos de la organización

Herramientas y técnicas del proceso de creación de la EDT

 Descomposición
Técnica que subdivide el alcance y los productos entregables del proyecto en
componentes más pequeños y más fáciles de manejar, hasta llegar al nivel de paquetes de
trabajo. Llegado este punto, los costos y duraciones del trabajo pueden ser estimados y
administrados con mayor precisión. El nivel de detalle de la EDT depende de la naturaleza
y complejidad de cada proyecto en particular.

Los pasos básicos para la descomposición del trabajo total del proyecto son los siguientes:
 Identificar los Descomponer los
productos entregables niveles más altos Asignar códigos de
y el trabajo de la EDT en identificación a
relacionado. niveles más cada componente
detallados. de la EDT.

Analizar los Verificar que el

productos Definir la grado de
entregables y el estructurar a de la descomposición es
trabajo relacionado EDT a utilizar. correcto.

Verificar el grado de descomposición significa determinar si los niveles más bajos de la

EDT son los necesarios y suficientes para completar los productos entregables
inmediatamente superiores a éstos. Cada producto entregable de un proyecto puede
requerir distintos niveles de descomposición.

Sabemos muy bien que a menudo sucede que no es posible descomponer un entregable
en las etapas tempranas del proyecto debido a que se conoce poco sobre éste o porque su
ejecución se dará mucho más adelante en el tiempo. Ante esta situación, el equipo del
proyecto puede optar por postergar la descomposición de ese entregable hasta tanto se
tenga más información.

De acuerdo a lo experimentado en distintos proyectos, me di cuenta de que, si bien el

trabajo de desglosar o subdividir el proyecto en productos entregables de menor tamaño
aparenta ser relativamente sencillo, hay que tener en cuenta un detalle: la utilización de
la herramienta es simple, ya que cualquier persona sin mayor experiencia puede dibujar
un diagrama jerárquico para subdividir un producto en subcomponentes menores. Sin
embargo, lograr el dominio de la técnica que hará que ese diagrama jerárquico
represente exactamente el alcance del proyecto lleva mucho tiempo, práctica y
experiencia.

La estructura de la EDT puede ser creada a partir de diferentes formatos:

 Usando las fases del ciclo de vida del proyecto como nivel inicial de la EDT (inicio,
planificación, ejecución, testeo, cierre).
 Usando los productos entregables de más alto nivel como niveles iniciales (ver
ejemplo de la EDT del auto).
  Usando cada rama como un subproyecto, que luego podrá ser asignado a otros
grupos u organizaciones para que se encarguen de la posterior descomposición y
ejecución.

El siguiente es un gráfico en el que se muestra una EDT básica para un

proyecto de desarrollo de un auto:

Au
Proyecto
Coordinador de Proyectos

AutoIngeniería
Equipo

to
Equipo

Desarrollo del espacio del baúl

Proyecto

Desarrollo del chasis

Gestió Carro Motor Habitá

Desarrollo de Puertas
Supervisor

n del
Supervisor

cería culo
Supervisor

proye
Legales

Legales
cto
PM Gestionar Reuniones Carrocería
PM
Ventas

Planifi Gestio Desar Desar Desar Desar Siste Siste Asient Tabler Coma

Sistema de potencia
Sistema de fluídos
car nar rollar rollo rollo rollo ma de ma de os o ndos

Motor
Trabaj Reuni inform de del del poten fluído
o ones es Puert espaci chasis cia s
as o del
baúl Apoya
Tapiz Anclaj
ado - es
cabez
as

Fuente: Propia

Si le damos el enunciado del alcance y los requerimientos de un proyecto a

un grupo de diez expertos en el desarrollo de la EDT, como resultado
tendremos diez EDT diferentes, aunque todos ellos representen
fehacientemente el alcance del proyecto. No existe una única manera
correcta de desarrollar y descomponer una EDT, lo importante es probar
diferentes variantes y adoptar con la que a uno le resulte más útil y cómoda.

Salidas del proceso de creación de la EDT

  Línea base del alcance
Los componentes de la línea base del alcance son:
 El enunciado del alcance
 La EDT: Estructura jerárquica utilizada para desarrollar la descomposición
de los productos entregables. Incluye el trabajo a realizar por el equipo
para cumplir con los objetivos del proyecto. Cada uno de los niveles
descendientes representa una definición más detallada del trabajo del
proyecto. La EDT define y organiza el alcance total del proyecto y
representa el trabajo especificado en el documento aprobado de alcance.
Los componentes de los niveles más bajos de la EDT contienen el trabajo
planificado y se denominan paquetes de trabajo.
 El diccionario de la EDT: Provee más detalle de los componentes de la EDT.
Este documento se crea durante el desarrollo de la EDT. La información que
contiene el diccionario puede estar conformada por:

 Un identificador numérico único de cada componente

 La descripción del trabajo
 El nombre del responsable (persona, grupo u organización)
 Las actividades asociadas del cronograma
 Los recursos necesarios
 El costo estimado
 Los requerimientos de calidad
 Los criterios de aceptación
 Las referencias técnicas

Piensen que unos de los tantos beneficios de la EDT es que el contenido del diccionario de
la EDT puede ser utilizado también como medida de verificación de una correcta
descomposición de un producto entregable. Si una entrada particular del diccionario de la
EDT contiene demasiadas tareas del cronograma asociadas a un paquete de trabajo o
tiene asignados muchos recursos, o su costo es alto en proporción al total del proyecto,
podría ser que ese paquete de trabajo necesite uno (o más) niveles de descomposición.
 Línea base del alcance = Documento de alcance + EDT + Diccionario de la EDT
A medida que avanza el proyecto y surgen cambios que son aprobados
oportunamente, la línea base = alcance original + cambios aprobados

 Actualización de la documentación del proyecto

El documento de requerimientos deberá ser actualizado en el caso de que surja una
solicitud de cambio generada durante el proceso de desarrollo de la EDT.

Escoja un proyecto cualquiera de su empresa y cree la EDT correspondiente.

El proyecto a utilizar puede estar en cualquier etapa de su ciclo de vida.
Pídale a su grupo de trabajo que haga lo mismo, en forma individual. Luego,
compare los resultados.

Veamos ahora qué hacer cuando tenemos un entregable terminado y se lo queremos

mostrar a nuestro cliente para que nos de su aprobación:

6. Validación del alcance

La validación del alcance es el proceso mediante el cual se formaliza la aceptación de los

productos entregables terminados. El proceso incluye la revisión de los productos del
proyecto junto el cliente o el patrocinador, con el fin de asegurarse que está
completamente satisfecho con el resultado y los acepta.

Entradas del proceso de validación del alcance

 Plan de gestión del alcance
 Línea base del alcance
 Documentación de requerimientos
 Matriz de trazabilidad de los requerimientos
 Entregables validados
 La validación de los productos entregables se habrá completado mediante el
proceso denominado “Ejecutar control de calidad” – (Ver capítulo de
Calidad).

La diferencia entre el proceso de validación del alcance y el de control de

calidad está en que la validación del alcance se ocupa de la aceptación del
producto, mientras que el control de calidad se ocupa de validar que se
satisfagan los requerimientos de calidad de ese producto.

El control de calidad generalmente se ejecuta antes de verificar el alcance, aunque a veces

se pueden ejecutar en paralelo.

 Datos sobre el rendimiento

Se debe recopilar datos sobre cantidad de fallas, severidad de cada falla o grado de
cumplimiento de cada requerimiento.

Herramientas y técnicas del proceso de validación del alcance

 Inspección

Examen o medición para verificar si una actividad, componente, producto, resultado o

servicio cumple con los requisitos documentados. Las inspecciones también se conocen
como revisiones, revisión de productos o auditorías. Dependiendo de la industria, los
significados de inspecciones, revisiones, revisión de productos o auditorías pueden variar.

 Técnicas grupales para la toma de decisiones

Salidas del proceso de validación del alcance

 Entregables aceptados

Son aquellos que satisfacen los criterios de aceptación predefinidos y son formalmente
aceptados por el cliente o patrocinador.
 Continuando con nuestro ejemplo de la construcción de un edificio, se
podría empezar a evaluar el trabajo ya hecho con el fin de obtener la
aceptación de los primeros “productos entregables” (es decir, las partes ya
finalizadas del edificio). Supongamos que la estructura ya está terminada,
por lo tanto podríamos mostrarle a nuestro cliente lo que ya está hecho y
verificar que cumple con los criterios de aceptación predefinidos (por
ejemplo, que la loza soporte 10 toneladas y que la distancia del techo al piso
sea de 420 centímetros).

 Solicitud de cambios

Las razones por las cuales se rechaza un producto entregable completado se deben
documentar. Esto podrá generar una solicitud de cambio.

 Información sobre el rendimiento

 Actualización de la documentación del proyecto

Los documentos de definición del producto deberán ser actualizados en el caso de que
surja una solicitud de cambio generada durante el proceso de verificación del alcance.

¿La documentación de los proyectos de su compañía se actualiza cada vez

que surge un Cambio? ¿Por qué?

Hasta aquí vimos qué hacer cuando terminamos un entregable y queremos que el cliente
lo acepte. Ahora veamos cómo controlamos que lo que estamos haciendo esté realmente
alineado a lo que dijimos que íbamos a hacer y qué hacer si lo previamente definido
cambió:
 7. Controlar el alcance

Es el proceso mediante el cual se realiza el seguimiento y control del alcance del proyecto
y se manejan los cambios sobre la línea base del alcance para mantenerla actualizada.
Realizar el control del alcance del proyecto asegura que todas las solicitudes de cambio y
las acciones preventivas y correctivas recomendadas sean enviadas al proceso “Ejecutar el
control integrado de cambios”. Los cambios que no se controlan son aquellos que luego
colaborarán con la alteración descontrolada del alcance.

La diferencia entre la validación y el control del alcance es que, durante el

proceso de validación del alcance se debe lograr la aceptación de los
productos entregables del proyecto por parte de los interesados, mientras
que durante el proceso de control del alcance se pretende tener bajo control
todas las solicitudes de cambio que surjan durante el proyecto.

Los cambios son inevitables, por lo tanto, siempre es necesario contar con un
procedimiento que los controle.

Agregados al alcance (Scope Creep): son los agregados de funciones sin

considerar los efectos sobre el tiempo, los costos y los recursos, sin
documentar o sin la aprobación del cliente u otros interesados con autoridad
para hacerlo.

Entradas del proceso de control del alcance

 Plan de gestión del proyecto
La información necesaria para controlar del alcance que debe incluirse en el plan de
gestión del proyecto es la siguiente:

proyecto.
Plan de gestión del alcance Aquí se describe cómo se manejará y controlará el alcance del

los niveles requeridos de aprobación.

Plan de gestión de cambios
cambios. Describe cómo se analizará el impacto de los cambios y
En este documento está definido el proceso de administración de

Plan de gestión de la
sistema de control de cambios.
Define el sistema de gestión de la configuración que incluye el
configuración

Plan de gestión de
reportarán los requerimientos.
Incluye la definición de cómo se planearán, controlarán y
requerimientos

correctivas.
Línea base del alcance
necesario implementar cambios, acciones preventivas o
Se compara con los resultados reales para determinar si es

En el caso de nuestro proyecto de construcción del edificio, sabemos que la

estructura, incluyendo la loza, ya fue completada y aceptada por el cliente. Y
sabemos que, de Acuerdo a nuestro cronograma, se terminó en tiempo. El
trabajo de pintura comenzó hace 2 semanas, y la colocación de las aberturas
y de los vidrios aún no empezó.

 Documento de requerimientos
 Matriz de trazabilidad de los requerimientos
 Datos sobre rendimiento
Aquí se pueden incluir los datos sobre la cantidad de solicitudes de cambio pedidas,
aprobadas y rechazadas.

 Activos de los procesos de la organización

Herramientas y técnicas de proceso de control del alcance

 Análisis de variación

Las mediciones del rendimiento son utilizadas para evaluar la magnitud de la variación
comparando el alcance original (línea base) con el alcance real. Es importante determinar
las causas y el grado relativo de variación del alcance, de manera de poder decidir si se
necesitan acciones preventivas o correctivas.

Volviendo al ejemplo de la construcción del edificio, sabemos que la

estructura del edificio y la loza están terminadas y aceptadas por el cliente y,
de acuerdo a nuestro cronograma, se terminó en tiempo. El trabajo de
pintura comenzó hace 2 semanas, a tiempo de acuerdo al cronograma,
aunque sabemos que vamos a gastar aproximadamente un 7% más de
dinero debido a un ajuste salarial pactado por el gremio de los pintores.

Salidas del proceso de control del alcance

 Información sobre el rendimiento

Aquí se pueden incluir las comparaciones hechas entre lo planeado y lo realmente

ocurrido en relación con el alcance. Esta información se documenta y se comunica a los
interesados.
¿Cómo se evalúa lo realmente hecho vs. lo planificado en su organización?

 Solicitud de cambios
 Actualización del plan de gestión del proyecto
 Actualización de la línea base del alcance: si los cambios aprobados afectan el
alcance del proyecto, entonces el enunciado del alcance, la EDT y el diccionario
de la EDT deben ser actualizados para reflejar esas modificaciones.
 Actualización de otras líneas base: si los cambios aprobados afectan el alcance
del proyecto, entonces la línea base de costos y la línea base del cronograma
deben ser actualizados para reflejar esas modificaciones.

 Actualización de los activos y procesos organizacionales

Siguiendo con el ejemplo anterior, debemos realizar las modificaciones

necesarias a nuestro presupuesto original (la línea base de costos) para
reflejar el ajuste de los costos Por el impacto de la suba de salarios.

 Actualización de los documentos del proyecto

Los cambios deben ser reflejados también en los siguientes documentos, entre otros:
 Documento de requerimientos.
 Matriz de trazabilidad de los requerimientos.

A modo de cierre
En este capítulo les he mostrado los conceptos relacionados con el alcance del Proyecto.

Aquí les detallé los pasos a seguir para plasmar los deseos del cliente en un documento de
alcance y requerimientos, a los efectos obtener la más clara y concisa definición del
producto o servicio esperado a través de la ejecución del trabajo del proyecto.

En el siguiente capítulo exploraremos los temas esenciales del área de conocimiento de

plazos, en el cual aprenderán a evaluar y asignar el esfuerzo necesario para la ejecución
del trabajo del proyecto.

Bibliografía consultada

1) A guide to the Project Management Book of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth edition
– PMI 2012
2) Practice Standard for Work Breakdown Structures— Second Edition – PMI 2006.

Capítulo 4 – Plazos
A continuación vamos a descubrir los aspectos relacionados con la estimación de los
plazos necesarios para ejecutar un proyecto. En mi experiencia, esta es un área clave, ya
que su ejecución precisa nos ayudará a sustentar esa promesa que siempre nos tendrá en
vilo hasta el final del proyecto: cumplir con la fecha prometida. Los siguientes puntos son
los que vamos a tratar en detalle:

1. La gestión de los plazos del proyecto

 2. Planificar la gestión del cronograma
3. La definición de las actividades
4. Cómo establecer la secuencia de las actividades
5. La estimación de los recursos necesarios
6. La estimación de la duración de las actividades
7. El desarrollo del cronograma
8. El control del cronograma

Presentación

En este capítulo se desarrollan y analizan los conceptos relacionados con el área de

conocimiento de plazos. Partiendo de la estructura de desglose de trabajo elaborada en el
área de alcance, se comienza a definir el trabajo necesario para completar el proyecto.
Comenzando por la identificación de las actividades y sus interrelaciones y pasando por la
estimación de esfuerzo, se llegará al cronograma del proyecto, que es el resultado final
fundamental del área. Aquí se verán conceptos fundamentales, como las diferentes
técnicas de estimación, el diagrama de red y el camino crítico.

Objetivos

 Describir el proceso completo de plazos.

 Comprender los conceptos de descomposición y planificación gradual.
 Analizar los distintos métodos de estimación de las duraciones de las actividades y
del
 proyecto.
 Desarrollar los fundamentos de los diagramas de red y el camino crítico.
 Estudiar el comportamiento de las duraciones asignadas a las tareas al momento
de la
 asignación de recursos.
 Entender cómo se arma el cronograma.
Los plazos del proyecto
“Los que emplean mal su tiempo son los primeros en quejarse de su brevedad.”

Jean de la Bruyere

Mediante esta cita declaro un pensamiento que tengo bien arraigado en mí luego de
haber gestionado muchos proyectos: Proyecto tras proyecto me encuentro con el mismo
problema; el sesgo optimista que nos lleva a subestimar el trabajo a realizar hace que nos
veamos apremiados a terminar nuestras tareas a las apuradas. Y lo que se hace a las
apuradas se hace mal, indefectiblemente. Recuerden el siguiente concepto: la gente bajo
presión trabaja más rápidamente, no mejor.

Echemos una mirada sobre los procesos que nos podrán ayudar a estimar el esfuerzo
necesario para hacer una actividad con mayor precisión:

1. La gestión de los plazos del proyecto

El objetivo de la gestión de los plazos de proyecto es completar el trabajo puntualmente

de acuerdo a lo relevado, estimado y comprometido.

Analicemos cada uno de los procesos del área de conocimiento de Plazos:

 2. La generación del plan de gestión del cronograma
definición del plan de gestión. Veamos cómo se hace este plan:
Ya hemos visto que todas las áreas de conocimiento del estándar comienzan con la
Fuente: PMBOK Fifth Edition
2.
1. Presentación
los procesos de gestión de plazos:
Les muestro en un gráfico el detalle de entradas, herramientas y técnicas y salidas de
Mediante este proceso se controla el avance del proyecto, se actualiza su Controlar el cronograma
estado y se gestionan los cambios en la línea base.
En este proceso se trabaja en la evaluación de las actividades, las secuencias y
los recursos asignados que, junto a las restricciones del calendario,
Desarrollar el cronograma
conformarán el cronograma del proyecto.
actividades
Se define la cantidad de tiempo necesario para ejecutar las tareas con los
recursos asignados.
Estimar la duración de las
actividades
Aquí se analizan y definen las cantidades necesarias de materiales y personas
necesarias para cumplimentar con las tareas del proyecto.
Estimar los recursos para las
Se establecen las dependencias entre las tareas.
Secuenciar las actividades
Consiste en la identificación de las tareas necesarias para producir el Definir las actividades
producto, servicio o resultado del proyecto.
cronograma
En este proceso se establecen las políticas y procedimientos necesarios para
desarrollar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto
Planificar la gestión del
Durante este proceso se deben establecer las políticas y procedimientos necesarios para
poder planificar, desarrollar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.

Luego de trabajar en la gestión de proyectos en varias empresas, he notado que las

organizaciones utilizan el término plan del proyecto al referirse al cronograma del
proyecto.

Por lo que hemos visto hasta el momento, se puede inferir que el cronograma es en
realidad sólo una pequeña –aunque muy importante- parte del plan de gestión del
proyecto, según lo define el estándar del PMI. También aprendí que ir por la vida
intentando cambiar un concepto fuertemente arraigado en una organización no es simple.
Hay que tener paciencia y perseverancia, pero con el tiempo hay que lograr que se
diferencien estos dos elementos tan importantes para el proyecto.

Veamos estas valiosas herramientas del estándar del PMI para comenzar con las
estimaciones:

Entradas del proceso de generación del plan de gestión del cronograma

 Plan de gestión del proyecto
En este documento podemos encontrar, entre otras cosas, la línea base del alcance (EDT o
WBS) que servirá de punto de partida para iniciar las estimaciones.

 Acta de constitución del proyecto

 Factores del entorno organizacional
 Activos y procesos organizacionales

Herramientas y técnicas del proceso de generación del plan de gestión del cronograma

 Juicio de expertos
 Técnicas de análisis
 Reuniones

Salidas del proceso de generación del plan de gestión del cronograma

 Plan de gestión del cronograma
Este plan puede contener, entre otras cosas, lo siguiente:
 Desarrollo del modelo del cronograma
Definición de la metodología a utilizar para el desarrollo del modelo del cornograma y las
herramientas a utilizar para lograr este cometido

Niveles de precisión
Se deberá cuantificar los niveles de precisión de las estimaciones de duración de las
actividades

Unidad de medida
Es necesario definir la unidad de medida que se utilizará uniformemente para las
estimaciones de duración.

Control de los desvíos

Se deben definir los límites de variación de las estimaciones, con el fin de saber cuándo es
necesario accionar para reencausar una actividad que superó ese límite.

Reglas de medición del rendimiento

Registrar en qué momentos se harán los controles de avance y rendimiento.

Formato de los informes

Elaborar el formato y la frecuencia con que se enviarán los informes de avance en relación
con los plazos del proyecto.

Descripción de los procesos

Todos los procesos definidos para gestionar el cronograma deben ser descriptos en detalle.

Le aconsejo que tengan en cuenta que, al crear este documento, sean claros y precisos en
cuanto a la definición de los márgenes de error tolerables. He experimentado muchas
veces discusiones en pleno desarrollo de productos sobre si el margen de error descripto
en el plan de gestión del cronograma es adecuado o no. El problema aquí radica en que no
se realizó el análisis previo necesario para saber si para la organización y, eventualmente
el cliente, esos márgenes son tolerables. Recuerden: que el equipo de trabajo este
cómodo con los márgenes de error previstos no es suficiente.
 Las unidades de medidas más comúnmente utilizadas para cuantificar la
duración de las actividades son: horas/hombre, días/hombre o
meses/hombre

Ya tenemos el plan que nos indica cómo gestionar los plazos del proyecto, ahora veamos
cómo logramos más detalle sobre lo que hay que hacer a través del siguiente proceso:

3. La definición de las actividades

En este proceso se identifican, principalmente, las tareas necesarias para completar el

producto del proyecto. Para lograrlo se utiliza la EDT. Los niveles más bajos de la EDT (los
paquetes de trabajo) pueden ser desgranados en unidades menores, es decir, en
actividades. Esas actividades serán las que deberá ejecutarse para completar el paquete
de trabajo específico.

Fuente Propia

Entradas del proceso de definición de actividades

 Plan de gestión del cronograma
 Línea base del alcance
Aquí se explicitan los productos entregables, así como los supuestos y restricciones del
proyecto. Todo esto debe ser considerado en la definición de las actividades.

 Factores del entorno organizacional

La información disponible en el mercado, las políticas y procedimientos de la organización
pueden condicionar la definición de las actividades del proyecto, por lo que siempre
deben ser tenidos en cuenta.

 Activos y procesos organizacionales

Durante el proceso de definición de las actividades se deben tener en cuenta las políticas,
procesos y procedimientos definidos por la organización, como también la información
histórica relacionada con proyectos anteriores, ya que éstos podrían influir en la definición
de las actividades del proyecto.

Técnicas y herramientas del proceso de definición de actividades

 Descomposición
La técnica de descomposición es utilizada para subdividir el alcance del proyecto y sus
entregables en partes más pequeñas y más manejables. El objetivo aquí es descomponer
los paquetes de trabajo en tareas. Las actividades muestran el esfuerzo necesario para
completar el producto entregable.

Es necesario remarcar que es fundamental que tengamos en cuenta que

en el proceso de descomposición del paquete de trabajo deben participar
las personas que más familiarizadas están con las actividades a realizar.
Mi experiencia dice que, generalmente, las organizaciones esperan que el
gerente de proyecto sea quien determine todas las estimaciones
personalmente, lo que es un error. Más aún, muchos gerentes de
proyectos creen que son ellos quienes mejor pueden estimar las
duraciones de todas las actividades del proyecto, equivocación que puede
llevar a su fracaso.

 Planificación gradual
Este concepto describe la forma en que se desarrolla el proceso de definición de
actividades.
En general, la definición de actividades empieza mucho antes de que el alcance del
proyecto esté detalladamente definido. Por lo tanto, las actividades necesarias para
completar el producto del proyecto se irán delineando con mayor detalle en la misma
medida en que se avance en el conocimiento y entendimiento más profundo del producto
del proyecto. En la medida en que se conocen más detalles sobre el producto del
proyecto, surge la posibilidad de precisar y definir más actividades.

 Plantillas (Templates)
Generalmente, cualquier grupo de tareas, hitos o atributos de proyectos similares
anteriores pueden ser utilizados como base para proyectos similares futuros.

Mediante un trabajo en grupo, confeccione una lista de las plantillas

(templates) que existen en su organización. Verifique si son utilizadas,
cuándo se utilizan y con qué fin. En el caso de que su organización no
utilice plantillas, piense si sería útil contar con ellas y en qué
circunstancia.

 Juicio de expertos
Los interesados en el proyecto pueden proveer información sobre las actividades del
proyecto basados en su experiencia, habilidades y conocimientos.

Salidas del proceso de definición de actividades

 Lista de actividades
Esta lista está conformada por el conjunto de actividades definidas durante este proceso.
El objetivo principal de esta lista es mostrar la magnitud del trabajo necesario para
completar el proyecto.

Les comento que en este punto temprano del proyecto, la lista de actividades no tiene un
esfuerzo estimado, ni fechas asignadas, ni una secuencia definida. Esas asignaciones
surgirán de la ejecución de los próximos procesos del área de conocimiento de plazos.

 Atributos de las actividades

Todas las tareas definidas deben tener un nombre, un identificador único, una descripción
de su objetivo, las actividades que la preceden y suceden, fecha de comienzo y fin,
duración, esfuerzo asignado, personal asignado, supuestos y restricciones. Estos atributos
no podrán ser completados al definir cada actividad, sino que dependerán del avance en
el planeamiento y el entendimiento del producto del proyecto.
 Supongamos que estamos trabajando en un sub-proyecto relacionado
con el tratamiento de afluentes de un río. Nuestra tarea consiste en
recolectar muestras de agua en diferentes puntos del río para luego
observar su grado de contaminación y los componentes químicos que
contiene. Ya hemos identificado varias actividades y en este momento
estamos trabajando en la descripción de los atributos de una tarea en
particular, llamada “Primera recolección de agua para analizar”, para la
cual ya contamos con suficiente detalle. Los atributos de esa actividad
son los siguientes:

Actividad Atributos

Primera recolección de agua Identificador EDT1.3.5

para analizar
Fecha de inicio 24 de enero – 12:30 hs.

Fecha de fin 24 de enero – 14:30 hs.

Personal asignado Herrera, Julián

Materiales 1) Guantes de látex

necesarios
2) Frasco descartable de
200 cm3 con tapa a rosca

Supuestos El día de la toma de la

muestra, la temperatura
ambiente no debe supe-rar
los 30 grados

Esfuerzo 2 horas/hombre

 Lista de hitos
¿Qué es un hito? Se trata de un hecho puntual significativo en un cronograma. Puede
marcar el inicio, o el fin de la ejecución de un conjunto de actividades, o mostrar un hecho
relevante o definir un punto de control, entre otras cosas.

Un hito no tiene esfuerzo, duración, ni costo asociado. Sólo representa un momento en el

tiempo. Los hitos son fácilmente entendibles por cualquier interesado y dejan en claro los
tiempos necesarios estimados para la ejecución de cada etapa del proyecto.

Les comento que definir una lista de hitos describiendo los 4 o 5 momentos
fundamentales del proyecto es una de las mejores herramientas para comunicar en forma
general los plazos del proyecto.

 Actualización del plan de gestión del proyecto

Ahora que tenemos una lista de actividades ¿qué debemos hacer con ellas? A
continuación nos dedicaremos a analizar el proceso de asignarle lógica a esas tareas,
contestando la siguiente pregunta:

4. Cómo establecer la secuencia de las actividades

Durante este proceso, el esfuerzo se enfoca en la identificación de las relaciones que

existen entre las actividades. Así se busca obtener la mayor eficiencia posible, teniendo en
cuenta todas las restricciones del proyecto.

Entradas del proceso para secuenciar las actividades

 Plan de gestión del cronograma

 Lista de actividades
 Atributos de las actividades
 Lista de hitos
 Enunciado del alcance del proyecto
Este documento contiene las características del producto del proyecto a desarrollar, por lo
tanto, se deberán utilizar como factores que podrían llegar a afectar la secuencia de las
actividades.

 Activos y procesos organizacionales

Herramientas y técnicas del proceso para secuenciar las actividades

 Diagrama de precedencias
El diagrama de precedencias (PDM en sus siglas en inglés) se utiliza para construir
modelos de cronograma. Utiliza círculos, denominados nodos, que representan las
actividades, así como flechas que interconectan esos nodos y que representan las
relaciones lógicas. Esta técnica también se conoce como actividad en el nodo (AON en sus
siglas en inglés).
En el siguiente gráfico les defino los cuatro tipos de relaciones lógicas utilizadas:

Final a inicio (finish to

finalización de su actividad predecesora
El comienzo de una actividad depende de la
start – FS)

Final a final (finish to

finalización de su actividad predecesora
La finalización de una tarea depende de la
finish – FF)

Inicio a inicio (start to

de su actividad predecesora
El comienzo de una actividad depende del comienzo
start –SS)

Inicio a final (start to

comienzo de su actividad predecesora
la finalización de una actividad depende del
finish - SF)

La relación lógica más utilizada es final a inicio.

Supongamos que estamos en una carrera de bicicletas del estilo “prueba

americana”. El equipo debe estar conformado por dos ciclistas que se irán
 relevando mutuamente cada determinada cantidad de vueltas.
Reglamentariamente, uno de los ciclistas (A) le debe tomar de la mano y
“tirar” de su relevo (B) para que éste tome envión y comience a correr
(relación FS, A debe terminar para que B pueda empezar). Sin embargo, el
ciclista B debe empezar a pedalear lentamente sobre la pista delante de
su compañero A, para que éste lo tome de la mano antes de que pueda
abandonar la pista (relación SF, B debe comenzar a pedalear para que A
pueda terminar). Si queremos poner en marcha un auto, primero
debemos girar la llave hasta la posición de arranque para que se encienda
el motor (relación SS). Para apagar el motor primero debemos girar la
llave en sentido contrario hasta la posición de apagar para que el motor
se detenga (relación FF).

Piense tres ejemplos cotidianos relacionados a su trabajo en los cuales se

aplican estas relaciones.

 Determinación del tipo de dependencia

En el proceso de secuenciar las actividades se definen tres tipos de dependencias:
 Dependencias forzadas
Son obligatorias. Pueden estar dadas por un hecho contractual No pdemos comenzar la construcción de un edificio hasta tanto
o limitaciones físicas no tengamos listos los cimientos

Dependencias discrecionales
Durante el desarrollo de un software, se podría comenzar el
Determinadas y manejadas por el equipo, de acuerdo a su
desarrollo de la aplicación sin esperar a que el diseño esté
experiencia y conocimiento sobre el producto del proyecto
100% completo

Dependencias externas
Están relacionadas con la provisión de recursos o servicios que
El comienzo de la excavación depende de la llegada de la pala
provienen de fuentes externas. No las maneja el equipo del
mecánica alquilada a un proveedor de maquinaria pesada.
proyecto

Dependencias Internas
Dependencias que existen entre actividades que se ejecutan Si necesitamos hacer pruebas con una máquina, no lo podemos
internamente por la empresa o por el equipo del proyecto hacer hasta tanto la máquina esté ensamblada por el equipo.

 Aplicación de retrasos y adelantos en las actividades

 Adelantos El adelanto de una tarea (lead) hace que el sucesor de una

actividad comience antes de fecha fijada.

Retomando el ejemplo utilizado para graficar las dependencias

discrecionales, veamos la siguiente situación de utilización de adelantos.
Durante el desarrollo de un software, se podría comenzar sin esperar a
que el diseño esté 100% completo.
 Diseño del sistema Programación
Sin adelanto
Tiempo

Diseño del sistema

Con adelanto Programación

(lead)
Tiempo
Tiempo ganado

Fuente Propia

 Retraso: El retraso de una tarea (lag) hace que el sucesor de una

actividad comience con retraso.

El comienzo del armado de la estructura del edificio se retrasa 72 horas,

que es el tiempo que necesita el hormigón de los cimientos para fraguar.
 Construir cimientos Construir estructura
Sin retraso

Tiempo

lag
Construir cimientos Construir estructura
Con retraso (lag)

Tiempo Retraso

Fuente Propia

En todos los proyectos que gestioné tuve que lidiar con los adelantos y los atrasos de
ciertas tareas. En mi experiencia, ganar confianza en la utilización de estos dos artilugios
hace la diferencia entre un cronograma aceptable y otro que maximiza la utilización de los
tiempos del proyecto, haciendo que se gane en eficiencia en cuanto al manejo de recursos
asociados a esas actividades.

 Plantillas de redes de cronograma

Las plantillas estandarizadas de redes de cronogramas pueden ser utilizadas en las fases
tempranas del proyecto en curso. Estas redes pueden ser usadas total o parcialmente. En
el caso de utilizarse parcialmente, la porción de red a usar se denomina sub-red. Las sub-
redes son particularmente útiles cuando el proyecto a desarrollar tiene productos
entregables similares a los documentados en proyectos concluidos.

Salidas del proceso del proceso para secuenciar las actividades

 Diagramas de red del cronograma del proyecto

Estos diagramas muestran las actividades y las relaciones lógicas existentes entre ellas
para un proyecto particular. En general, los diagramas deberán estar acompañados por
una descripción narrativa enumerando los pasos seguidos para determinar la secuencia de
las actividades.

INICIO

 Actualización de la documentación del proyecto

La lista de actividades y sus atributos, entre otros documentos, deberán actualizarse a
medida que se avanza en el proyecto.

Desarrolle el diagrama de red del proyecto en el que está trabajando

actualmente. En el caso de que éste ya haya sido realizado, verifique si se
han utilizado diagramas de red de proyectos anteriores como base.

Les cuento que, en definitiva, con tener sólo las actividades y su secuencia no alcanzan
para saber cuánto tardaremos en hacer las cosas, ya que esto depende de quién las hará.
Veamos qué relación existe entre el recurso asignado a una tarea y la duración la
actividad:

5. La estimación de los recursos para las actividades

El trabajo a realizar en este proceso se centra en la estimación de los recursos necesarios

para ejecutar cada una de las tareas identificadas. Los recursos pueden ser personas,
materiales, equipos o insumos. Existe una relación estrecha entre el proceso de
estimación de recursos y el proceso de estimación de costos, que se verá en el próximo
capítulo.

Entradas del proceso de estimación de recursos

 Plan de gestión del cronograma

 Lista de actividades
 Atributos de las actividades
En las fases tempranas del proyecto, los atributos de las actividades dan una idea
aproximada de los recursos necesarios para ejecutarlas.

 Calendario de los recursos

Indican cuándo y por cuánto tiempo los recursos estarán potencialmente disponibles para
ser asignados a las actividades del proyecto. Para los recursos humanos también se debe
tener en cuenta ciertos atributos la disponibilidad y la disposición geográfica, entre otras
cosas.
Son innumerables la cantidad de veces que presencié cómo la fecha de fin de un proyecto
de golpe se desfasaba por más de un mes por no haber tenido en cuenta los calendarios
de los recursos. Allí están los feriados, los días no laborables, las vacaciones de cada uno
de ellos, el horario de entrada y salida, entre otras tantas cosas. Es verdad, es en estas
pequeñas cosas donde se ve realmente la diferencia entre un profesional capacitado y un
principiante en la gestión de proyectos.

 Registro de riesgos
Este documento contiene todos los riesgos relevados. Éstos pueden eventualmente
impactar la disponibilidad la disponibilidad de los recursos. Este tema se analizará con
más detalle en el capítulo de Riesgos.

 Estimación de los costos de las actividades

La estimación de los costos de los recursos necesarios para ejecutar una actividad puede
influir en la selección. Esta situación se detallará en el capítulo de Costos.

 Factores del entorno organizacional

 Activos y procesos organizacionales

Las políticas de contratación de personal, alquiler de equipamiento o compra de

materiales influirán en las estimaciones de recursos para las actividades.

Herramientas y técnicas del proceso de estimación de recursos

 Juicio de expertos
 Análisis de alternativas
Es común que una tarea particular pueda ser ejecutada mediante diferentes
combinaciones de recursos. El análisis de alternativas consiste en encontrar la mejor
forma de completar las actividades mediante la combinación de recursos.

 Datos de estimaciones publicadas

Aquí se hace referencia a toda aquella información que las compañías publican
habitualmente, dando a conocer los costos y precios de los diferentes recursos.

 Estimación ascendente (Botton-up)

Esta forma de estimación consiste en descomponer una actividad o paquete de trabajo en
mayor detalle para poder estimarla. Una vez que el detalle de la descomposición está
disponible, se suman entre ellos de manera de obtener una estimación más confiable de
los recursos necesarios.
 Supongamos que ya hemos definido las actividades de los paquetes de
trabajo PT1 y PT2 (ver figura), y que además hemos logrado estimar las
duraciones de cada una de esas tareas. La duración de las actividades de
PT1 nos da 16 horas y media. La duración de PT2 es de 15 horas.
Utilizando la técnica de estimación ascendente, podemos inferir que la
duración del componente A es la suma de las duraciones de sus
subcomponentes, PT1 y PT2, por lo tanto la duración estimada del
componente A es de 31 horas y media. A medida que vamos teniendo
disponibles las tareas para los distintos paquetes de trabajo de la EDT y
sus duraciones, podremos aplicar la misma técnica hasta llegar a tener la
duración estimada total del proyecto, sumando las duraciones parciales
hasta el nivel 1 de la EDT.

A
Fuente propia

 Software de gestión de proyectos

Estas herramientas ayudan a organizar, planificar y administrar los recursos.

¿La empresa donde trabaja utiliza algún software de gestión de

proyectos? ¿Quién lo maneja?

Salidas del proceso de estimación de recursos

 Requisitos de recursos para las actividades

Comprende la identificación y definición de los tipos, las cantidades y la disponibilidad de
recursos para cada una de las actividades definidas del proyecto. Aquí también se incluyen
los supuestos con los que se ha trabajado para determinar los recursos necesarios.
  Estructura de desglose de recursos
Es una estructura jerárquica armada a partir de los recursos identificados, ordenados por
categoría y tipo de recurso. Las categorías pueden ser materiales, equipamiento, personas
o insumos; mientras que los tipos pueden ser clasificados en capacidades y niveles.

 Actualización de la documentación del proyecto

Ahora sí, tenemos todo lo necesario para decir cuánto nos lleva realizar cada actividad del
proyecto. Cómo se hace esto lo veremos a continuación, analizando el siguiente proceso:

6. La estimación de la duración de las actividades

En este proceso se determina la duración de las actividades del proyecto. Para estimar
esta duración se utilizan, entre otras cosas, la información del alcance del proyecto, los
tipos de recursos necesarios, las habilidades necesarias del personal a asignar, los
calendarios y la disponibilidad. Estos factores influirán directamente en la cantidad de
tiempo necesario para completar cada actividad del proyecto. A medida que se avanza en
el proyecto y se conocen más detalles del producto a desarrollar, la duración de las
actividades podrá ser estimada con mayor precisión.

La estimación inicial del a duración de una actividad debe ser originada

por los recursos que más familiarizados estén con la naturaleza de la
tarea en cuestión.

Entradas del proceso de estimación de duraciones

 Plan de gestión del cronograma

 Lista de actividades
 Atributos de las actividades
 Requisitos de recursos para las actividades
La duración de una actividad siempre estará fuertemente relacionada con las habilidades y
experiencia del personal asignado a la misma.

Les voy a recordar algo que todos saben, pero que generalmente no se aplica: Un recurso
experimentado no se reemplaza por dos recursos con menor experiencia sin que haya
ningún impacto. Tampoco es verdad que dos recursos menos experimentados tardan el
mismo tiempo en realizar una actividad que un recurso con experiencia. Si bien
aritméticamente esta relación parece tener sentido, en la vida real esto no es así. Como
gerente de proyectos, si he identificado la necesidad de contar con un recurso
experimentado para una tarea, debo poder defender esa elección, de lo contrario, debo
re-planificar el trabajo para adaptarlo a recursos menos calificados.

Dada una tarea particular, una persona con poca experiencia necesitará más
tiempo para ejecutarla que una experimentada.

 Calendario de los recursos

Es importante tener en cuenta que la disponibilidad de los recursos afectarán las fechas
planificadas de inicio y fin de una actividad.

Verifique si su empresa posee los calendarios de sus recursos humanos,

incluyendo, por ejemplo, las fechas de vacaciones planificadas. En caso de
no existir, confecciónelo.

 Enunciado del alcance del proyecto

Durante la estimación de la duración de las actividades se deben tener en cuenta las
restricciones y los supuestos que fueron documentados en el enunciado del alcance.

 Registro de riesgos
 Estructura de desglose de recursos
 Factores del entorno organizacional

Puede existir información publicada sobre métricas de productividad o información

comercial que influya en la estimación de las duraciones de las tareas.
  Activos y procesos organizacionales
La estimación de la duración de las actividades del proyecto es influenciada por la
información histórica disponible, la política de la organización en cuanto a la construcción
del cronograma y las lecciones aprendidas.

Herramientas y técnicas del proceso de estimación de duraciones

 Juicio de expertos
 Estimación analógica
Aquí se toma la información parcial o total de la ejecución de los proyectos similares,
como base para la estimación de los nuevos proyectos. Esta técnica se utiliza
generalmente en las fases tempranas del proyecto, cuando la información disponible
sobre las características del producto del proyecto aún no está completamente relevada y
definida. La base de la estimación analógica es la información histórica y el juicio de
expertos.

Recuerden que utilizar estimaciones analógicas está bien al principio del proyecto, pero
luego deben ser verificadas para saber si, efectivamente se adaptan a la realidad de lo que
tengo que hacer.

Veamos en el siguiente gráfico las ventajas y desventajas de este tipo de estimación:

Estimación analógica

Ventajas
Menos costosa
Más rápida

Desventajas
Poco precisa
Depende de la similitud con información
histórica disponible

 Estimación paramétrica
Esta estimación utiliza las relaciones estadísticas que existen entre la información
histórica, los datos de la industria y otras variables conocidas.
 Imaginemos que estamos trabajando como contratistas en una empresa
que brinda el servicio de televisión por cable. Nos han asignado un
proyecto que consta de instalar el cableado coaxial en un nuevo barrio
cerrado que se está construyendo en una ciudad del interior. Estamos en
las fases iniciales del proyecto y hemos estimado que debemos instalar
unos 5000 metros de cable. De acuerdo a los datos de la industria,
instalar 100 metros de cable coaxial demanda 8 horas/hombre de
trabajo. Utilizando este parámetro podemos estimar que el tendido del
cableado en ese barrio nos debería insumir unas 400 horas de esfuerzo.

 Estimación de tres valores

Mediante el método de los tres valores se intenta mejorar la precisión de la estimación, ya
que este procedimiento considera la incertidumbre y el riesgo que están implícitos en
cualquier estimación. Este método se extrajo del PERT (Program Evaluation and Review
Technique) y consta de las siguientes variables:

 Optimista: la duración que se le asigna a la actividad se basa en el planteo de la

mejor situación posible.
 Más probable: la duración de la actividad está planteada desde el punto de vista
más realista posible, con una asignación de recursos factible. Este método
multiplica el valor más probable por cuatro.
 Pesimista: la duración que se le asigna a la actividad se basa en el planteo de la
peor situación posible.

Este método se concentra en controlar el cronograma, dándole mayor flexibilidad a los

costos. Mediante estos tres valores se calculan la duración esperada, el desvío estándar y
la varianza utilizando las siguientes fórmulas:

También existen otros métodos de estimación, como el denominado Método del camino
crítico - CPM (Critical Path Method). Éste utiliza una sola estimación por tarea y se enfoca
en el control de costos, dándole mayor flexibilidad al cronograma. Aunque su nombre
confunda, no tiene nada que ver con el cálculo del camino crítico.

No se preocupen, cualquier software de gestión de proyectos que les permita generar

diagramas de red y cronogramas hará los cálculos automáticamente por ustedes. Lo
importante es que puedan analizar e interpretar qué significan esos números que les
muestra la herramienta y actuar en consecuencia.

 Técnica Delphi
Esta técnica se utiliza para realizar pronósticos y predicciones. Las personas participan en
forma anónima. Un facilitador utiliza un cuestionario para solicitar ideas acerca de los
puntos importantes del proyecto. Las respuestas son resumidas y luego son enviadas
nuevamente a los expertos para que agreguen comentarios adicionales. Mediante este
proceso, en pocas rondas se puede lograr consenso. La técnica Delphi ayuda a reducir los
diferentes sesgos en los datos y evitar que cualquiera de los expertos ejerza influencias en
el resultado.

Yo utilizo esta técnica muy a menudo con mi equipo de trabajo, no sólo sirve para estimar,
sino que al encontrar grandes diferencia de estimación nos pone en alerta para evaluar si
todos los participantes entienden adecuadamente qué es lo que están estimando.

 Análisis de reservas
Las estimaciones pueden contener reservas de contingencia para paliar la incertidumbre
inherente al proceso de estimación. Estas reservas (buffer) se calculan como un
porcentaje del total de la estimación de la actividad, o un valor fijo. A medida que la
incertidumbre va desapareciendo, las reservas se pueden ir achicando o directamente
eliminando.

Después de muchos proyectos gestionados, puedo describir el mecanismo de las reservas:

La incertidumbre está dada por el temor a lo desconocido. El agregado de reservas es la
respuesta de la gente ante a aquello que no sabemos que pueda suceder o a los efectos
que eso pudiera causar. Es decir, la incertidumbre está relacionada con el riesgo que se
corre en el caso de haber estimado mal. Este grado de incertidumbre puede reducirse a
través del análisis de los riesgos del proyecto.

Salidas del proceso de estimación de duraciones

 Estimación de la duración de las actividades

La estimación de la duración es un valor cuantitativo que ha surgido del análisis de la

actividad y que indica cuánto tiempo llevará ejecutarla. Esta estimación podrá estar
acompañada por un margen de error, o definida como un rango de ocurrencia.
 Acostúmbrese a registrar sus estimaciones con los márgenes de error
planificados. En el caso de que tenga que definir la duración duna actividad,
incluya la tolerancia o margen de error aceptable de la siguiente manera:

Duración de la actividad 1 = 4 horas +/- 30 minutos

(o sea entre 3:30 y 4:30 horas)

Duración de la actividad 2 = 3 días +/- 10%

( o sea entre 2.7 y 3.3 días)

 Actualización de los documentos del proyecto

Los supuestos mediante los cuales se llegó a la estimación de la duración de una tarea
deben ser documentados.

Pensemos ahora que todo lo desarrollado hasta el momento se tiene que volcar en un
cronograma. Esta herramienta fundamental en la gestión de cualquier proyecto se
construye de la siguiente forma:

7. El desarrollo del cronograma

Este proceso se concentra en el análisis de las actividades, las secuencias, los atributos, los
requisitos de recursos y las duraciones para amar el cronograma del proyecto. La
conjunción de todos estos datos llevará a obtener un cronograma con las fechas
planificadas de inicio y finalización de cada actividad y de los hitos asociados.
 El proceso de desarrollo del cronograma es iterativo, lo que nos marca
que las fechas definitivas se obtendrán luego de varias pruebas, ajustes, y
cambios al cronograma inicial.

Una vez llegado a un acuerdo entre los interesados sobre la validez del cronograma, éste
se transforma en la línea base de tiempo. Todo el trabajo que se ejecute en el proyecto
será comparado con el cronograma original o línea base. En la medida en que se
encuentren desvíos entre la realidad y lo planificado, se tendrá que revisar y ajustar el
cronograma para que éste refleje la realidad de lo que está ocurriendo.

Entradas del proceso de desarrollo del cronograma

 Plan de gestión del cronograma

 Lista de actividades
 Atributos de las actividades
 Diagramas de red del cronograma del proyecto
 Requisitos de recursos para las actividades
 Calendario de los recursos
 Estimación de la duración de las actividades
 Enunciado del alcance del proyecto
 Registro de riesgos
 Asignaciones de personal

Documento en el que se especifica qué recursos están asignados a cuáles actividades

 Estructura de desglose de recursos

 Factores del entorno organizacional
 Activos y procesos organizacionales

Herramientas y técnicas del proceso de desarrollo del cronograma

 Análisis de la red del cronograma

Este análisis emplea técnicas variadas, como el método del camino crítico, el método de la
cadena crítica y la nivelación de recursos, entre otros. De esta manera se calculan las
fechas de comienzo y finalización temprana y tardía de las actividades del cronograma.

 Método del camino crítico

Este método calcula las fechas tempranas y tardías de comienzo y finalización de las
actividades del cronograma. Este procedimiento no tiene en cuenta las limitaciones de
recursos. El resultado de la aplicación del método no determina necesariamente las fechas
definitivas del cronograma, sino que muestra los períodos en los cuales las actividades
podrían ser ejecutadas.

Veamos cómo describe el estándar cada una de estas cuatro Fechas tempranas y tardías:

Fecha temprana de inicio Es la fecha más pronta para

(Early start o ES) comenzar una actividad
Fecha temprana de fin Es la fecha más pronta para
(Early finish o EF) terminar una actividad
Denominación Descripción
Fecha tardía de inicio Es la fecha más tardía para
(Late start – LS) comenzar una actividad
Fecha tardía de fin Es la fecha más tardía para
(Late finish – LF) terminar una actividad

También hagamos un alto para entender qué son las holguras o float:

 La holgura es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar
el proyecto.
 Las tareas del camino crítico tienen holgura cero.
 La holgura negativa indica que hay retraso.
 Cálculo de la holgura = LS-ES o LF-EF.
 La holgura de una tarea del camino crítico es cero.
 Holgura libre (free float): la cantidad de tiempo que una tarea puede demorarse
sin retrasar la fecha temprana de
 su sucesora.
 Holgura total (total float): la cantidad de tiempo que una tarea puede demorarse
sin retrasar la fecha de finalización
 del proyecto.

Por último, veamos las características fundamentales del camino crítico:

Como les comenté anteriormente, cualquier software de gestión de proyectos calculan el
camino crítico automáticamente. Pero la utilidad de saber qué tareas son críticas radica en
que ante un atraso, sé donde tengo que poner recursos extra a trabajar. En mi
experiencia, generalmente lo que uno cree que es crítico no necesariamente lo es.

Analice el camino crítico del diagrama de red del proyecto en que esté
trabajando. En caso de no contar con el diagrama, constrúyalo y calcule el
camino crítico.

 Método de la cadena crítica

Esta técnica permite agregar reservas de tiempo (buffer) teniendo en cuenta las
limitaciones de recursos y la incertidumbre inherente al proyecto. Derivada del camino
crítico, el método de la cadena crítica considera los efectos de la asignación y nivelación
de los recursos como también las dudas existentes sobre la duración de las actividades del
camino crítico, particularmente en etapas tempranas del proyecto. La incertidumbre se
gestiona a través del agregado de reservas de duración. Un buffer situado al final del
camino crítico de un proyecto es denominado reserva del proyecto y tiene como objetivo
proteger de las demoras a la fecha de finalización comprometida. De esta manera, el
método de la cadena crítica tiene por objetivo la administración de las reservas de
tiempos del proyecto.

 Técnicas de optimización de recursos

Se pueden diferencia dos técnicas fundamentales:

 Técnica de nivelación de recursos

Mediante esta técnica, las fechas de inicio y fin de las actividades se ajustan a las
limitaciones de los recursos con el fin de balancear su demanda. Generalmente
esta técnica se utiliza cuando un recurso es asignado a dos o más actividades, o
cuando éste está disponible solamente durante un período de tiempo
determinado. El proceso de nivelación puede generar cambios en el camino crítico.

Arme un cronograma con actividades en paralelo, dependencias y asígnele

recursos. Fíjese qué fechas de fin obtiene para cada actividad y para completar el
proyecto. Luego revise que la asignación de recursos no supere las 8 horas diarias
de trabajo. A partir de esto, modifique el cronograma para cumplir con esa regla y
compare las nuevas fechas obtenidas con las anteriores.

 Técnica de distribución homogénea de recursos

Técnica utilizada para ajustar las actividades del cronograma de manera de que los
recursos asignados a éstas no excedan lo límites especificados para el proyecto
(por ejemplo, los recurso sólo deben trabajar 8 horas por día). En este caso, el
camino crítico no cambia y las fechas de fin se mantienen, ya que se asignan los
recursos dentro de las flotaciones existentes en las actividades.
  Análisis de escenarios- ¿Que sucedería si...?
Este análisis intenta responder a la pregunta “¿qué sucedería si...?”, seguida de una serie
de escenarios hipotéticos. Cada uno de estos escenarios modifica una o más variables del
cronograma, de manera de ver qué sucede con el cronograma bajo ciertas situaciones.
Esta forma de análisis suele llevarse a cabo utilizando un sistema de simulación. El método
de análisis Monte Carlo es la herramienta más común para simular estas situaciones.

 Monte Carlo:

Se trata de un método de estimación que simula por computadora el resultado de

un proyecto, utilizando las estimaciones optimistas, pesimistas y más probables en
el diagrama de red del proyecto. Como resultado de la simulación se obtienen
datos valiosos para estimar lo siguiente:

La probabilidad de
completar el proyecto El riesgo total del
Cuál será su monto
en un día proyecto
determinado

Aplicación de Compresión del

adelantos y retrasos cronograma

 Compresión del cronograma

Esta técnica apunta a reducir el cronograma del proyecto sin cambiar su alcance. Existen
dos formas de comprimir un cronograma:

 Intensificación (crashing) mediante esta técnica se intenta determinar la mejor

relación entre el acortamiento de la duración de una actividad y el costo de esa
reducción. Aquí se busca agregar recursos a una actividad para que ésta se ejecute
en menos tiempo. En contrapartida, el agregado de recursos redundará en un
mayor costo de ejecución de la actividad.
 Noten que aplicar Crashing redunda en un mayor costo.

Supongamos que debemos comprimir la duración de una actividad que se

estimó en 26.5 horas de esfuerzo, a un costo de $100. Utilizando la
técnica de intensificación (crashing), reestimamos su duración en 21.7
horas de esfuerzo, pero su costo ascendió a $170 debido a los recursos
que se agregaron a la tarea para ejecutarla en menos tiempo.

¿Cuál sería la variación en el costo del proyecto si se decide intensificar

un par de tareas críticas utilizando las mismas personas del equipo de
trabajo del proyecto?

 Ejecución rápida (fast tracking) mediante esta técnica se busca ejecutar en forma
paralela ciertas actividades que normalmente se ejecutarían de manera secuencial.
 Noten que aplicar Fast tracking aumenta el riesgo.

Les comento que uno de los errores clásicos de quienes gestionan proyectos es que, ante
un retraso, urgencia o deseo de completar un proyecto más rápidamente, no se tiene en
cuenta que lo que hay que comprimir es el camino crítico del proyecto, ya que agregar
recursos a tareas no críticas no hará que el proyecto se ejecute con mayor rapidez. Para
que surtan efecto, las técnicas de compresión del cronograma deberán ser aplicadas a las
tareas críticas. Claro que para saber cuáles son las tareas críticas del proyecto en cuestión
se debió haber hecho bastante trabajo previo de planificación, cosa que no suele suceder.
Por lo tanto, no queda otra que adivinar qué tareas se deberán acelerar y rogar que
alguna sea parte del camino crítico.

 Herramientas para el desarrollo de cronogramas

La utilización de herramientas automatizadas agiliza el proceso de creación, análisis y
modificaciones del cronograma.

Salidas del proceso de desarrollo del cronograma

 Línea base del cronograma

Es el cronograma aprobado, o las sucesivas versiones que incluyen los cambios aceptados
y aprobados. La línea base del cronograma forma parte del plan de gestión del proyecto y
se utiliza para comparar las fechas reales de inicio y de fin de las actividades versus las
fechas planificadas con el fin de detectar variaciones.

 Cronograma del proyecto

El requisito mínimo e indispensable para que un cronograma sea reconocido como tal es
que tenga fechas de inicio y fin para cada una de sus actividades. Las formas de
representación gráfica más comunes son las siguientes:

 Diagrama de barras (Gantt)

En este diagrama cada barra representa una actividad y muestra tanto su fecha de
inicio y de fin como su duración. Los diagramas de barras son de fácil lectura y
frecuentemente utilizados para mostrar el avance del proyecto.
Les recuerdo que comúnmente, cuando se habla del plan del proyecto, se hace referencia
al Diagrama de Gantt, pero éste diagrama no es el plan, sino una más de las tantas salidas
del estándar que forman parte del plan de gestión del proyecto.

 Diagrama de hitos

Este diagrama se limita a presentar la fecha de ocurrencia de los hitos más

significativos del cronograma. Es una herramienta útil para mostrar el estado del
proyecto a la gerencia y a los clientes.

En mi experiencia, un diagrama de hitos en muy útil para mostrar sintéticamente

los puntos destacados del proyecto a los niveles más altos de la compañía donde
trabajan.

 Diagramas de red del cronograma

Se utiliza para mostrar el camino crítico y cómo están lógicamente relacionadas las
tareas del cronograma.

Supongamos que estamos desarrollando un software para el diseño de un

calzado deportivo. Ya se tiene la línea base del cronograma aprobado (el
proyecto consumirá 100 días de esfuerzo y la fecha de fin es el 30 de
octubre). Cuando se está llegando a cumplir con el 40% del proyecto, se
 emite una solicitud de cambio en la que se pide el agregado de una
función extra. Se estima el impacto del cambio sobre los tiempos, el
costo, el alcance, etc.). La estimación de esfuerzo para implementar esa
funcionalidad es de 14 días/hombre. La solicitud es aprobada, por lo
tanto hay que modificar la línea base del cronograma, ya que con la
nueva función, la fecha de fin será el 5 de noviembre. Esta última es mi
nueva línea base (el cronograma original más los cambios aprobados).

¿Qué diferencia hay entre el esfuerzo requerido y el tiempo transcurrido

para ejecutar una actividad?

 Datos del cronograma

Es toda la información relacionada con el cronograma del proyecto, como la lista de hitos,
lista y atributos de las actividades, supuestos y restricciones, requerimiento de recursos,
cronogramas alternativos, reservas, etc.

 Calendarios del proyecto

Aquí quedan identificados los días laborables, feriados, días no laborables, horarios y
turnos.

 Actualización del plan de gestión del proyecto

 Actualización de la documentación del proyecto
A medida que se avanza en el desarrollo del cronograma, todas las modificaciones deben
ser registradas en los distintos documentos del proyecto relacionados con éste, como los
requisitos, tipos y cantidad de recursos, los atributos de las actividades, los calendarios y
el registro de riesgos.

Pasemos ahora a ver cómo controlar todo lo que hicimos hasta el momento: El
cronograma que hemos desarrollado se controla a través de la ejecución del siguiente
proceso:

8. El control del cronograma

Este proceso se encarga de realizar el seguimiento del cronograma, monitoreando el

estado de avance y administrando los cambios de la línea base. Esencialmente, en este
proceso se determina la situación real del cronograma, se manejan los factores que
inducen a generar cambios, se determina si la realidad indica que el cronograma ha
cambiado y se administran los cambios aceptados y aprobados.
Entradas del proceso de control del cronograma
 Plan de gestión del proyecto

Contiene el plan de gestión del cronograma y su línea base.

 Cronograma del proyecto

 Datos sobre rendimiento
 Calendarios del proyecto
 Datos del cronograma
Es la información relacionada con el avance del proyecto, que incluye el detalle de las
actividades que han sido comenzadas, las que están en ejecución y las que han sido
completadas.

 Activos y procesos organizacionales

Pueden influir mediante los procesos formales existentes dentro de la organización para
controlar el cronograma.

Herramientas y técnicas del proceso de control del cronograma

 Revisión del rendimiento
Esta técnica se utiliza para comparar el rendimiento real versus el planificado, en cuanto al
cumplimiento de fechas de inicio y de fin de las actividades del cronograma. Además, sirve
para analizar el grado de avance de las tareas, el porcentaje completado, y lo que resta
ejecutar. Estas mediciones permiten evaluar si hay variaciones entre lo ejecutado y el
cronograma planeado y si ese desvío amerita aplicar acciones correctivas.

Recuerden que si no cuentan con un plan que especifique cuándo debe comenzar y
terminar una actividad asignada a un recurso en particular, difícilmente puedan evaluar si
se completó de acuerdo a lo esperado. Cuando no hay un cronograma, no es posible
evaluar el rendimiento del trabajo realizado, quedando esto en manos de los criterios
subjetivos de quienes evalúan la performance.

 Análisis de variación
Las mediciones de la variación del cronograma (se verá en más detalle en el capítulo 5 –
Costos) se utilizan para evaluar la magnitud del desvío del cronograma original.

 Software de gestión de proyectos

Estas herramientas admiten una rápida visualización de los desvíos del cronograma y,
además, permiten desarrollar re-estimaciones y pronósticos.

 Técnicas de optimización de recursos

 Análisis de escenarios- ¿Que sucedería si...?
  Ajuste de adelantos y retrasos

Este tipo de ajustes se realiza para reencausar el proyecto, con el fin de alinear el
cronograma nuevamente con la línea base planeada.

Les comento que el fin de todas estas herramientas es el mismo: identificar los desvíos
ocurridos (o que están por ocurrir) relacionados con los plazos del proyecto y efectuar las
correcciones necesarias. Recuerden que ustedes, como gerentes de proyectos, tienen
como uno de sus objetivos principales cumplir con los plazos planificados.

 Compresión del cronograma

 Herramientas para el desarrollo de cronogramas

Salidas del proceso de control del cronograma

 Informes de rendimiento
Recuerden que las variaciones entre lo que realmente se ejecutó versus lo planificado
deben ser documentadas y comunicadas a los interesados.

¿Cómo se mide el rendimiento del trabajo en su organización?

 Previsiones sobre el cronograma

Estas estimaciones se basan en estimar a futuro en base a la información disponible sobre
lo ocurrido en el proyecto hasta el momento. La información sobre el rendimiento es
fundamental para desarrollar estos pronósticos.

 Solicitudes de cambio
Les aconsejo que tengan en cuenta que los resultados de los análisis realizados durante el
proceso de control del cronograma (variaciones, rendimiento y progreso) pueden derivar
en diferentes solicitudes de cambio que apunten a reencausar el cronograma. Recuerden
que estas solicitudes son gestionadas por el proceso de control de cambios dentro del
área de conocimiento de integración.
  Actualización de la documentación del proyecto
El cronograma, el diagrama de red, la lista de hitos, los atributos de las actividades, los
supuestos y restricciones, los requerimientos de recursos, los cronogramas alternativos y
las reservas, deberán ser actualizados para reflejar los cambios aprobados ocurridos.

 Actualización de los activos y procesos organizacionales

Se deben actualizar con el fin de tener información disponible para el futuro acerca de las
causas de las variaciones ocurridas, las acciones correctivas elegidas y las lecciones
aprendidas.

A modo de cierre

Hasta aquí les he mostrado los pasos necesarios para la creación del cronograma del
proyecto. Hemos analizado los distintos métodos y técnicas para ajustar los esfuerzos y
recursos requeridos para completar el trabajo del proyecto que generará el producto o
servicio esperado. En el próximo capítulo aprenderemos a cuantificar monetariamente ese
esfuerzo, que está convenientemente detallado en el cronograma.

Bibliografía consultada

1) A guide to the Project Management Book of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth edition
– PMI 31-12-2012
2) Practice Standard for Scheduling – PMI 2007.

Capitulo 5 – Costos
La práctica intensiva de la dirección de proyectos me ha demostrado a través de los años
que los interesados probablemente no puedan cuantificar ciertas situaciones, les cueste
describir qué necesitan y hasta puedan llegar a confundirse cuando se les habla de meses
u horas hombre. Sin embargo todos entienden qué es un peso o un dólar, y les resulta
mucho más fácil comprender la magnitud de un trabajo a través del dinero que se
necesita para hacerlo. Por esto, vamos a interiorizarnos en el proceso de administración
de los costos, planteado de la siguiente forma:

1. La gestión de los costos del proyecto

2. Cómo estimar los costos
3. Preparación del presupuesto
4. Controlar de los costos

Presentación

En este capítulo analizaremos uno de los temas más críticos de la gestión de proyectos: la
obtención y la administración del dinero. A través de los procesos definidos dentro de esta
área de conocimiento, les presentaré un conjunto de conceptos fundamentales para la
estimación de los costos. Para ello analizaremos los pasos a dar desde la estimación
imperfecta inicial hasta llegar a la definición del presupuesto final. Esto lo haremos
mediante una serie de mecanismos que nos ayudarán a refinar y ajustar aquellas primeras
estimaciones. También vamos a analizar uno de los temas básicos del estándar
denominado método del valor ganado, que es la piedra angular utilizada para el
seguimiento y control de la salud del proyecto desde el punto de vista financiero.

Objetivos
  Describir el proceso completo de costos.
 Presentar las diferentes formas de estimación de los costos y su fundamentación.
 Desarrollar la línea base del presupuesto.
 Analizar el concepto de reservas.
 Evaluar las necesidades de financiación del proyecto y sus limitaciones.
 Comprender el concepto de gestión del valor ganado y sus componentes.

Los costos del proyecto

“El dinero en sí no es ni bueno ni malo. Su valor depende del ojo que lo percibe y de la
mano que lo gasta”.
Jerrold Mundis

En su frase, Mundis plantea algo que quienes trabajamos en proyectos conocemos a la

perfección: cualquier actividad puede ser percibida como cara o barata, por lo que el
gerente de proyectos tiene que preocuparse por manejar la percepción externa,
informando con claridad qué es lo que está haciendo y por qué lo tiene que hacer así, de
manera de poder justificar el dinero invertido. Del mismo modo, la organización pone en
manos del PM su dinero para que éste lo administre, por lo tanto se vuelve fundamental
realizar una estimación certera y una asignación precisa de este recurso a lo largo del
proyecto.

Les doy un consejo: administren el presupuesto del proyecto como si el dinero fuese suyo.

El proceso de gestión de los costos es muy importante en la vida de las organizaciones y

sus proyectos; veamos el detalle que nos ayudará a comprender su naturaleza:

1. La gestión de los costos del proyecto

Esta área de conocimiento tiene por objetivo presupuestar el trabajo a realizar en el

proyecto. Enumeremos los procesos del área de conocimiento de costos:
costos:
Estudiemos cuáles son las entradas, herramientas y técnicas y salidas de los procesos de
Mediante este proceso se ejecuta el seguimiento y el control
del presupuesto y se administran los cambios que pudieran
Controlar los costos
surgir durante la ejecución del proyecto.
Aquí se realiza una sumatoria de los costos estimados de las
actividades con el fin de establecer una línea base de costos y
Preparar el presupuesto
el presupuesto.
Proceso mediante el cual se desarrolla una estimación
aproximada de los recursos económicos necesarios para
Estimar los costos
realizar las actividades del proyecto.
En este proceso se establecen las políticas, procedimientos y costos
documentación que se van a utilizar para planificar, gestionar, Planificar la gestión de los
ejecutar y controlar los costos del proyecto
Entradas
Plan de gestión del proyecto
Acta de constitución del proyecto
Factores del entorno organizacional
Activos y procesos organizacionales
Herramientas y técnicas
Juicio de expertos
Técnicas de análisis
Reuniones
Salidas
Plan de gestión de los costos

Fuente: PMBOK Fifth Edition

Hasta aquí hemos visto en forma general cuáles son los procesos de gestión de costos y
qué componentes tienen. Ahora vamos a analizar en profundidad cada uno de estos
procesos en forma separada.

Comencemos por la planificación de los costos:

2. Planificación de la gestión de los costos del proyecto

En este proceso se describen y documentan las reglas mediante las cuales de manejarán
los costos del proyecto, desde el momento en que se comienzan las estimaciones iniciales
hasta el control del presupuesto.

Entradas de la planificación de la gestión de los costos

 Plan de gestión del proyecto
Dentro de este plan se encuentran la EDT y el cronograma, dos elementos fundamentales
que deben ser tenidos en cuenta para estimar los costos.

 Acta de constitución del proyecto

 Factores del entorno organizacional
 Activos y procesos organizacionales

Herramientas y técnicas de la planificación de la gestión de los costos

 Juicio de expertos
 Técnicas de análisis
 Reuniones

Salidas de la planificación de la gestión de los costos

 Plan de gestión de los costos
Este documento forma parte del plan de gestión del proyecto. En él se documenta cómo
se estimarán los costos, qué técnicas y herramientas se utilizarán, quiénes participarán en
el proceso y qué niveles de autoridad tendrá cada interesado. También deberá contener,
entre otras cosas, los niveles de precisión de las estimaciones, las unidades de medida, los
formatos de reporte de estado y los procesos organizacionales utilizados.
 El tipo de moneda, la forma de manejar las variaciones del presupuesto
(dadas por la aceptación de cambios o por las variaciones financieras y
económicas dentro del entorno donde se desarrolle el proyecto -por
ejemplo, manejo de la inflación-) también deben estar especificadas en el
plan de gestión de los costos del proyecto.

Desde mi experiencia les cuento que es muy importante poder intercambiar ideas y
conceptos con los expertos en costos: los contadores o financieros de la empresa.

Comúnmente las estimaciones las hace el equipo de trabajo del proyecto pero la
imputación de los gastos incurridos a los centros de costos de la organización es
manejada por el área de finanzas, a quienes les tengo que comunicar en tiempo y forma
todos los gastos realizados en el proyecto. Debemos saber que la contabilidad es una de
las capacidades más desarrolladas en cualquier organización, por lo que ya existen
políticas, normas y procedimientos contables dentro de la empresa que debo acatar.

Ya sabemos cómo manejaremos los costos del proyecto. Ahora concentrémonos en cómo
hacer los cálculos para saber cuánto costará hacer las tareas del proyecto mediante el
siguiente proceso:

3. Estimación de los costos

Aquí se voy a mostrarle cómo se logran las estimaciones de los recursos económicos
necesarios para llevar adelante todas las tareas del proyecto. En las fases iniciales, estas
estimaciones tendrán un grado de precisión bajo dado por el escaso conocimiento del
producto o servicio a desarrollar.

Como ocurre en las otras áreas de conocimiento, a medida que se va teniendo más detalle
sobre las características de lo que se debe obtener a través del proyecto, las estimaciones
se podrán ir refinándose, haciéndose más precisas.

Cuando hablamos de recursos, nos referimos al sentido amplio de la

palabra: dinero, personas, materiales, herramientas, espacio físico,
tecnología.
Las estimaciones deberán constar de dos atributos fundamentales: un valor y un rango o
margen de error aceptable. A medida que se avanza en el proyecto y mejora el
entendimiento del producto o servicio a desarrollar, el rango deberá ir disminuyendo con
el fin de mejorar progresivamente el grado de precisión de la estimación.

Valor de una estimación con grado de precisión: El costo del alquiler de una
oficina de 230 mts2 será de $1000 por mes (+/- 15%).

Rango de valor de una estimación: El costo del alquiler de una oficina de 230
mts2 variará entre los $850 y los $1150 por mes.

Precisión de las estimaciones: generalmente se utilizan los rangos a continuación

descriptos:

Orden de magnitud Estimación de Estimación

presupuesto definitiva

Rango: -25% a +75% Rango: -10% a +25% Rango: -5% a +10%

Se utiliza en las etapas Se utilizan al momento de Se utilizan para controlar
iniciales del proyecto la planificación

Les propongo tener el siguiente concepto siempre presente: En las etapas iniciales del
proyecto, los rangos de las estimaciones estarán en torno a lo especificado en los límites
de orden de magnitud. Durante las etapas intermedias estaremos trabajando con un
grado de precisión mayor como el prepuesto por la estimación de presupuesto.

Finalmente durante la ejecución, la precisión debe mantenerse dentro de los términos de

la estimación definitiva. Recuerden comunicar esto a los interesados, para que sepan de
qué estamos hablando cuando reciben nuestras estimaciones.
 A medida que se avanza en el proyecto, las estimaciones deberán ser más
precisas a los efectos de llegar al momento de definir el presupuesto con
valores lo más cercanos a la realidad o, al menos, con rangos más acotados.

Todas las estimaciones (no solamente las de los costos, sino también las de
plazos, esfuerzo o materiales requeridos) deben ser hechas por las personas
que harán el trabajo, no por sus jefes, gerentes, o por el director del
proyecto.

¿Aceptaría como válidas las estimaciones de costos o plazos de las tareas

que usted realiza habitualmente sin que nadie lo haya consultado al
respecto? Elabore una justificación de su respuesta.

Entradas del proceso de estimación de los costos

 Plan de gestión de los costos
 Plan de gestión del personal
Las cantidades y habilidades del personal necesario para el proyecto y el costo horario
asociado son bases fundamentales para la estimación de los costos. El contenido de este
plan se verá más detalladamente en el área de conocimiento de Recursos Humanos.

 La línea base del alcance del proyecto

En este documento se describe cuál es el trabajo incluido en el proyecto. De aquí se podrá
extraer toda la información necesaria para comenzar a realizar las estimaciones de costos.
Particularmente, el enunciado del alcance del proyecto, la EDT y su diccionario serán
primordiales en el trabajo de evaluación y análisis de las estimaciones.

Recuerden que la EDT proporcionará la estructura y las relaciones entre los componentes
del proyecto, mientras que el diccionario proveerá el detalle de la labor necesaria para
completar los paquetes de trabajo.

 Cronograma del proyecto

El cronograma del proyecto nos dará la idea de los tipos de recursos que necesitamos, en
qué momento serán utilizados y por cuánto tiempo deberán estar disponibles. Las
estimaciones de costos se llevan a cabo casi en forma paralela al proceso de estimación de
recursos necesarios del área de conocimiento de Plazos.

 Registro de riesgos
Este documento se utiliza para evaluar cuáles son los costos de mitigación de los riesgos
potenciales asociados al proyecto.

 Factores del entorno organizacional

Esta entrada proveerá la información relativa al producto, su presencia en el mercado, la
competencia y otros productos similares disponibles. También se deberá tener en cuenta
cualquier información pública relacionada con los costos del personal y otros recursos a
utilizar en el proyecto.

Los costos, por lo general están fuertemente relacionados con los valores de
la mano de obra a utilizar, los materiales y el precio de comercialización de
productos o servicios similares presentes en el mercado.

 Activos y procesos organizacionales

Se deberán tener en cuenta todas las políticas y procedimientos organizacionales internos
que definen cómo manejar los costos, desde su estimación hasta su control e imputación
contable.

Tengo experiencia en haber trabajado en varios proyectos para otros países. En estos
casos deben tener en cuenta que las leyes financieras y contables varían entre los
diferentes países. Para estos casos particulares, deberán definir de antemano bajo qué
normas se trabajará en el proyecto. Y no olviden documentar la decisión en el plan de
gestión de los costos y comunicarlo a todos los interesados.

Herramientas y técnicas del proceso de estimación de los costos

 Juicio de expertos
Generalmente, la primera aproximación a la estimación de los costos de un proyecto está
dada por la información histórica de otros proyectos similares finalizados y por aquel
personal experimentado que pueda guiarnos inicialmente.

 Estimación analógica
Esta técnica es un caso particular de juicio de expertos. La información histórica existente
sobre los costos incurridos en proyectos similares es utilizada como base para la
estimación preliminar de los costos del nuevo proyecto. A veces esta información puede
ser ajustada por factores de complejidad a partir de diferencias ya conocidas. Esta técnica
es útil en las fases iniciales del proyecto, cuando aún no se conoce el detalle del producto
o servicio a desarrollar, aunque sí se vislumbra cierta semejanza con algún otro proyecto
ya ejecutado y documentado.

Desde mi punto de vista, las estimaciones analógicas son un buen comienzo en cualquier
proyecto. Sin embargo, es importante destacar que con este tipo de estimaciones se logra
un resultado rápido, pero poco preciso. Hay que lograr confirmar o modificar estas
estimaciones iniciales a medida que avanzamos en el proyecto, utilizando otras técnicas
de estimación.

 Estimación paramétrica
Utiliza las relaciones estadísticas que existen entre la información histórica, los datos de la
industria y otras variables conocidas.

 Estimación ascendente
Esta forma de estimación consiste en descomponer el costo total de una actividad o de un
paquete de trabajo en mayor detalle para poder estimarla con más precisión. Una vez que
el detalle de la descomposición está disponible, se suman entre ellos de manera de
obtener una estimación más confiable.

 Estimación de tres valores

Mediante el método de los tres valores se intenta mejorar la precisión de la estimación de
los costos, ya que este procedimiento considera la incertidumbre y el riesgo que están
implícito de cualquier estimación. Consta de las siguientes variables:
 situación posible
Optimista (O) el costo de la actividad se basa en el planteo de la mejor

vista más realista posible

Más probable (M) el costo de la actividad está planteado desde el punto de

planteo de la peor situación posible

Pesimista (P) el costo que se le asigna a la actividad se basa en el

Una vez identificadas las variables anteriormente descriptas, se pueden utilizar las
siguientes fórmulas para promediar la estimación:

Promedio simple Promedio ponderado

O+M+P O + 4M + P
3 6

 Análisis de reservas
Las estimaciones de costos pueden contener reservas de contingencia para paliar la
incertidumbre inherente al proceso de estimación. Estas reservas son montos de dinero
que se agregan a las estimaciones de costos iniciales.

Las reservas de contingencia:

 Son montos de dinero que se
Están relacionadas con hechos
colocan dentro de la línea base de
conocidos-desconocidos
costos para hacer frente a los Pueden ser calculadas para una
(sabemos que podemos llegar a
riesgos identificados y aceptados, actividad, para todo el proyecto o
tener que rehacer parte del
para los cuales se han para ambas cosas
trabajo, pero no sabemos cuánto
desarrollado respuestas de
va a costarnos)
contingencia o mitigación

Pueden ser calculadas como un Deben ser claramente Son parte de la línea base de
porcentaje del costo estimado, identificadas en la costos y como tal, forman parte
como un valor fijo o mediante un documentación de los costos del de los requisitos de financiación
análisis cuantitativo de riesgos proyecto del proyecto

Les aconsejo que trabajen en forma bien detallada para calcular las reservas de
contingencia, ya que serán las primeras cosas que sus superiores les cuestionen. Un
profesional en la gestión del proyecto no justifica las reservas diciendo que están allí por
las dudas. Deben tener una razón de ser y deben poder explicarlas.

Existe también otro tipo de estimación de previsión llamada reserva de gerencia. Estas
reservas son una suma de dinero reservada exclusivamente para hacer frente a trabajos
no previstos dentro del alcance del proyecto.

Las reservas de gerencia:

Están relacionadas con hechos

No es incluida en la línea base de
desconocidos-desconocidos
costos, pero forma parte del
(riesgos no identificados) que
presupuesto del proyecto
pueden afectar el proyecto

El uso de este tipo de reservas

requiere de cambios a la línea
base de los costos

Hagamos un alto para pensar en lo siguiente: ¿Por qué manejamos reservas en los
proyectos?
En mi experiencia en la gestión de proyectos, la incertidumbre está dada por el temor a lo
desconocido. El grado de incertidumbre en cuanto a las estimaciones de costos o plazos
puede reducirse a través del análisis de los riesgos del proyecto relacionados con este
tema. Conocer más y mejor lo que tengan que estimar hace que pierdan el temor a
equivocarse en la estimación. En el capítulo dedicado a los riesgos verán con más detalle
qué significado tienen términos como riesgos conocidos, desconocidos y cuantificación de
reservas.

 Costo de la calidad
Se deberá tener en cuenta el costo de la calidad, es decir, cuánto cuesta trabajar bien y
cuánto cuesta trabajar mal. Este concepto se verá más detalladamente en el área de
conocimiento de Calidad.

 Software para estimaciones

Estas herramientas ayudan a estimar los costos, utilizando algunas de las técnicas ya
vistas. Permiten una rápida visualización de los costos estimados del proyecto y ponen
bajo consideración distintas alternativas.

 Análisis de las propuestas de los proveedores

Otra forma de estimar los costos es hacerlo a partir de las propuestas entregadas por los
proveedores de servicios para aquellos casos en que el proyecto sea realizado parcial o
totalmente por terceros. El análisis y la comparación de las propuestas serán de gran valor
en la estimación de los costos.

He discutido infinidad de veces la siguiente máxima de los proyectos: La opción a elegir es

la del proveedor más barato. Sin embargo, no siempre el precio más bajo propuesto por
un proveedor es la mejor elección. Cada propuesta deberá ser analizada con el fin de
evaluar las características del producto o servicio ofrecido, el trabajo a realizar por el
proveedor y su capacidad relativa para ejecutarlo. Probablemente, la elección de
propuestas exclusivamente por precio se dé más frecuentemente en las licitaciones. Este
tema lo veremos con más profundidad en el capítulo sobre Adquisiciones.

Salidas del proceso de estimación de los costos

 Estimación del costo de las actividades
Al fin llegamos donde queríamos, aquí tenemos el resultado aproximado, generalmente
expresado en dinero, de cuánto costará completar las tareas del proyecto. Las
estimaciones deben incluir todos los costos en que se incurrirán con el fin de finalizar el
trabajo del proyecto: Personal, materiales, equipamiento, servicios, instalaciones,
tecnología; cotos indirectos, mecanismo de ajuste por inflación y reservas.
 Podemos expresar el costo de una actividad particular en dinero: “Pintar
una pared de 3 por 3 metros cuesta $90” o en esfuerzo: “Pintar una pared de
3 por 3 metros lleva 3 horas/hombre”. En este último caso, en algún
momento se deberá hacer referencia documental al costo de la hora de
trabajo del pintor (en este caso $30).

 Fundamentación de las estimaciones

Los supuestos, las restricciones, los procedimientos seguidos para estimar, la definición de
rangos y los márgenes de tolerancia deben ser documentados.

¿Cuántas veces ha adjuntado información adicional explicando cómo se

llegó al resultado de la estimación? Elabore una justificación de su
respuesta.

 Actualización de la documentación del proyecto

Se deberán actualizar todos los documentos que hayan sido afectados por el proceso de
estimación de los costos.

Con lo desarrollado hasta ahora tenemos las herramientas necesarias para realizar más y
mejores estimaciones de los costos del proyecto. A partir de aquí, veamos cómo integrar
todas esas estimaciones para generar el presupuesto del proyecto:

4. Preparación del presupuesto

El fin de este proceso es obtener una línea base de costos, mediante la sumatoria de los
costos de las actividades y los paquetes de trabajo estimados. El presupuesto aprobado
representa los fondos autorizados para ejecutar el proyecto y serán utilizados para
monitorear y controlar la performance.
Entradas del proceso de preparación del presupuesto

 Plan de gestión de los costos

 Línea base del alcance del proyecto
 Estimación del costo de las actividades
 Fundamentación de las estimaciones
 Cronograma del proyecto
El cronograma del proyecto se utiliza para definir en qué momento del proyecto se
efectivizarán los gastos planificados.

 Calendario de los recursos

Aquí se explicitan qué recursos serán utilizados y en qué momento. Esta información será
útil para individualizar los costos de los recursos en los diferentes períodos del proyecto.

 Registro de riesgos
 Acuerdos
Toda documentación relacionada con los costos de la tercerización total o parcial de los
distintos entregables del proyecto debe ser tenida en cuenta en el armado del
presupuesto. Los aspectos fundamentales de los contratos y las contrataciones los
veremos en detalle en el capítulo de Adquisiciones.

 Activos y procesos organizacionales

Herramientas y técnicas del proceso de preparación del presupuesto

 Suma de los costos
El costo estimado de las actividades, los paquetes de trabajo y los componentes
superiores de la EDT son sumados para obtener el costo total del proyecto.

Dada la EDT aquí descripta, se deberán sumar los costos de las actividades
de PT1 ($282) y de PT2 ($290) para obtener el costo del componente A
($572). Así, sucesivamente se deberá ir sumando todas las actividades de
todos los paquetes de trabajo de la EDT, hasta llegar al costo total del
proyecto.

Fuente Propia
  Análisis de reservas
Recuerden que las reservas son parte del costo del proyecto, por lo que deben ser
incluidas en el cálculo del presupuesto.

Pregúntele a su jefe cómo se calculan y manejan las reservas en los

proyectos de su empresa. Extraiga conclusiones de la respuesta obtenida.

 Juicio de expertos
 Relaciones con datos históricos
Son las características similares entre proyectos, usadas para realizar estimaciones
analógicas o paramétricas. La confiabilidad de la estimación radica en la precisión de la
información histórica utilizada, en la cuantificación de los parámetros y en la escalabilidad
del modelo.

Veamos cómo clarificar el concepto de modelo escalable: Supongamos que,

de un proyecto viejo, obtenemos el dato de que el metro cúbico de arena
para obra costó $15. Esa estimación fue hecha para un proyecto de
construcción de un hotel de 600 habitaciones. Sin embargo, esta
información histórica será utilizada para nuestro nuevo proyecto, que
consiste en parquizar un nuevo espacio verde municipal, que tendrá, entre
otras cosas, un arenero que contendrá 10 metros cúbicos de arena. Si bien el
volumen de arena utilizado en ambos proyectos no es comparable, el dato
de un proyecto perfectamente puede ser utilizado como una estimación
inicial válida. Es decir, esa información es “escalable” ya que es válida tanto
para los proyectos pequeños como para los grandes.

 Conciliación del límite de financiación

Es importante indicarles que los fondos necesarios para ejecutar el trabajo del proyecto
no deben superar los límites de financiación acordados. De ser necesario, se deberá
modificar el cronograma de trabajo para ajustar los desembolsos que deberá realizar la
organización, con los desembolsos pactados con quien solicita el producto o servicio.

Supongamos que tenemos el siguiente escenario: la duración de nuestro

proyecto de instalación de un sistema de cámaras de seguridad en un banco
fue estimado en cinco meses. El presupuesto aprobado es de $128000. La
distribución de los fondos necesarios para cada mes de trabajo en el
proyecto es el siguiente: mes 1 = $15000, mes 2 = $59000, mes 3 = $32000,
mes 4 = $16000, mes 5 = $6000. Supongamos que el contrato estipula la
siguiente forma de pago por nuestros servicios: 35% por adelantado a la
firma del contrato ($44800), 35% dividido en 4 cuotas iguales mensuales
($11200) y el restante 30% al finalizar el proyecto ($38400). Si comparamos
el flujo de dinero necesario para cubrir los costos estimados de nuestro
proyecto versus el flujo de fondos acordado contractualmente con el cliente,
obtenemos el siguiente cuadro:

Período Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Fin

Egresos $15000 $59000 $32000 $16000 $6000 -

Ingreso $44800 $11200 $11200 $11200 $11200 $38400
s

Vemos que, si bien el pago inicial aparenta ser más que suficiente para
iniciar el proyecto, hacia el fin del mes 2, ya con el pago de la primera cuota
incluida, el flujo de dinero comienza a ser insuficiente para cubrir los costos
proyectados. Las opciones para modificar esta situación son, entre otras:

A) Modificar el monto del dinero adelantado por el cliente, los

porcentajes de las cuotas, o el cronograma de pagos.

B) Modificar el cronograma del proyecto, retrasándolo para poder hacer

coincidir en el tiempo los gastos con los ingresos.
 C) Mantener el cronograma de pagos y el cronograma de ejecución del
proyecto como han sido definidos originalmente, haciendo que mi
organización financie los desfasajes temporales de los ingresos.

Salidas del proceso de preparación del presupuesto

 Línea base de costos

Se denomina así a los costos aprobados distribuidos en el tiempo de acuerdo al

cronograma del proyecto. Se conforma sumando y acumulando los costos parciales de
cada período. Recordemos que no se incluyen las reservas de gerencia.

Línea base de
Estimación de Presupuesto
costos Línea base de
costos de las
costos
actividades

+ +
Reservas de Reservas de
contingencia gerencia

La línea base sólo puede ser modificada a través de solicitudes de cambio

aprobadas.

Gráficamente, la forma geométrica descripta por la línea base es similar a una S.

Utilizando el ejemplo anterior, la línea base de costo se vería así:

 Curva S

$140,000

$120,000

$100,000
Costo Acumulado

$80,000

$60,000

$40,000

$20,000

$0
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5

Tiempo

Fuente: Propia

El presupuesto del proyecto no es necesariamente el precio con el que será

comercializado el producto o servicio a desarrollar. La forma de determinar
el precio está dada por una serie de factores que tienen en cuenta, además
del presupuesto, la ganancia esperada para la compañía, el volumen a
producir, el costo de operaciones y otros costos asociados como publicidad.

 Requisitos de financiamiento del proyecto

Los requisitos de financiamiento total y por períodos se obtienen a través de la línea base
de costos. Generalmente no son iguales, dependiendo del trabajo a realizar en
determinado período o fase del proyecto.
 Continuando con el ejemplo del proyecto de instalación de un sistema de
cámaras de seguridad, el histograma correspondiente se vería así:

Histograma
$70,000.00
$59,000.00
$60,000.00
$50,000.00
Costo

$40,000.00 $32,000.00
$30,000.00
$20,000.00 $15,000.00 $16,000.00
$10,000.00 $6,000.00
$0.00
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5
Tiempo

Fuente: Propia

 Actualización de la documentación del proyecto

Todo lo que hemos hecho hasta el momento debe ser documentado.

Mi consejo relacionado con el armado del presupuesto es que nunca hay que auto-
limitarse. Decir que tal o cual monto de dinero relacionado con un concepto determinado
no lo voy a poner en el presupuesto porque “total no me lo van a aceptar” es un error
muy común. Un gerente de proyectos experimentado sabe que hizo un trabajo de análisis
y cuantificación profesional, por lo tanto puede justificar cada centavo del presupuesto. Si
luego una autoridad superior decide no aprobar determinada cantidad de dinero a pesar
de que usted lo tiene justificado, eso ya no es responsabilidad del gerente de proyectos.
Sólo se debe encargar de notificar los riesgos asociados a ese recorte presupuestario y
comunicarlo oportunamente a quienes corresponda.

Una vez que armamos el presupuesto del proyecto y es aprobado, viene la parte más
difícil: cumplir con lo presupuestado. A continuación vamos a ver el proceso que nos
ayudará a monitorear los costos y a tomar decisiones cuando éstos se alejan de lo
planificado:
 5. Control de los costos

Este proceso se encarga de monitorear el avance del proyecto comparándolo con la línea
base de los costos. Tanto los desvíos negativos como los positivos deberán ser analizados
y evaluados.

Les comento que la utilidad del control de los costos radica en evaluar los gastos
realizados en el proyecto versus el valor real del trabajo ejecutado. También aquí se
manejan los cambios que pudieran suceder sobre los costos del proyecto Una adecuada
gestión de esos cambios, junto al monitoreo constante de que el trabajo se esté
realizando dentro de lo planificado, además de mantener informados a los interesados, es
fundamental para que el costo del proyecto siga la línea base aprobada.

La finalidad del análisis de los desvíos negativos (se gastó más de lo

presupuestado) y los desvíos positivos (se gastó de menos) es el siguiente:

 Si gasto de más, el flujo de caja de la organización se ve

comprometido.

 Si gasto de menos, ese dinero está ocioso y es improductivo, y

debería haber sido invertido en el análisis de otra propuesta o en
otro proyecto.

Entradas del proceso de control de costos

 Plan de gestión del proyecto.
 Requisitos de financiamiento del proyecto
 Datos sobre el rendimiento
Es la información relacionada con el avance del proyecto: qué productos entregables se
empezaron a desarrollar, qué progreso se ha logrado en éstos y cuáles han sido
terminados. También se incluye la información sobre los costos incurridos.

 Activos y procesos organizacionales

No olviden tener en cuenta todas las políticas y procesos organizacionales internos que
definen cómo manejar, controlar y reportar los costos.

Herramientas y técnicas del proceso de control de costos

  Gestión del valor ganado (Earned Value Management - EVM)
Es una técnica utilizada para la evaluación del desempeño de los proyectos. Combina tres
variables fundamentales: alcance, plazos y costos. Los resultados reales, fruto de la
ejecución del proyecto, son comparados con los valores planificados (las líneas bases). El
resultado de esa evaluación es utilizado por el gerente de proyecto y su equipo para
corregir los desvíos que pudieran haber surgido. El EVM monitorea las siguientes
dimensiones:

Valor planificado (Planned Value – PV)

 Es el costo presupuestado del trabajo planificado (trabajo = actividad o
componente de la EDT).
 Al PV también se lo llama Línea Base para la Medición del Rendimiento
(Performance Measurement Baseline – PMB).
 La suma de todos los PV es el presupuesto del proyecto
 Al presupuesto del proyecto también se lo denomina presupuesto hasta la
conclusión (Budget at completion – BAC).

Supongamos que tenemos las siguientes actividades con su costo de

ejecución asociado.

Actividad Costo

A $5
B $10
C $25
D $20
E $15
F $5
G $2

Esta tabla representa el trabajo planificado a realizar en un proyecto

determinado, junto al costo presupuestado. Asumamos que estas tareas se
realizan en forma secuencial (es decir, se debe terminar la anterior para
 comenzar con la siguiente). De acuerdo al planteo anterior, podemos decir
que el costo de cada actividad es el Valor Planeado (PV), ya que es el costo
presupuestado del trabajo planeado. También podemos decir que esta tabla
representa mi línea base de costos, y que mi presupuesto (BAC) será de $82,
ya que es la suma del costo planeado de cada actividad del proyecto.

Tomando como base este ejemplo, grafique la curva S del proyecto y

construya el histograma de los costos.

Valor ganado (Earned Value – EV)

 Es el valor presupuestado del trabajo ejecutado.
 El EV se debe comparar con el PV.
 El EV no puede ser mayor al PV de cada componente.
 Conceptualmente, el EV es utilizado para medir el avance desde el punto de vista
del cronograma (plazos y porcentaje completado).

Si un paquete de trabajo se planificó con 5 tareas de $10 cada una, el costo

planeado (PV) de ese paquete es de $50. Como el EV mide el trabajo
realmente ejecutado con el costo presupuestado, en el peor de los casos
completaré todas las actividades planificadas por un total de $50, por más
que haya tardado más o menos de acuerdo al cronograma.

El EV se mide en dinero.
Siguiendo con el ejemplo anterior, veamos lo siguiente: De acuerdo a
nuestro plan de gestión del proyecto, llegó el momento de hacer un control
del estado del proyecto. La línea base del cronograma nos indica que, al
momento del control, se deberían haber completado las tareas A, B, C y D, a
un costo presupuestado de $5, $10, $25 y $20 respectivamente. Esto nos
indica que el PV (el costo presupuestado del trabajo planificado) es de $60.

Se planificó
llegar hasta
aquí

Sin embargo, al revisar qué actividades se completaron realmente, notamos

que las tareas A, B y C fueron terminados de acuerdo al cronograma, pero la
tarea D no fue comenzada.

Lo realmente
hecho
 De acuerdo a la definición de EV (el costo presupuestado del trabajo
realmente realizado), nuestro EV es $40 (la suma de los costos planificados
de las actividades que se completaron: A, B y C).

Costo real (Actual Cost – AC)

 Es el costo real incurrido por el trabajo ejecutado.
 El AC le asigna el costo real a la medición del EV.
 El AC no tiene límite superior ni inferior, ya que lo que se ha gastado realmente
para ejecutar una tarea puede ser mayor o menor en cantidad a lo presupuestado.

Una vez que evaluamos qué es lo que realmente se hizo (el EV), ahora
analicemos cuánto realmente se gastó en lo hecho. Luego de evaluar los
gastos incurridos, llegamos a la siguiente conclusión:

Lo que
realmente se
gastó

La actividad A, que fue presupuestada en $5, en realidad costó $7, la

actividad B costo exactamente lo que se presupuestó, o sea $10, y para
ejecutar la actividad C se gastaron $30, versus los $25 presupuestados. El AC
es de $47, ya que es lo realmente gastado en aquellas tareas efectivamente
terminadas.
 Intente graficar el PV, el EV y el AC

A continuación, veamos que la técnica del valor ganado también evalúa y compara las
variaciones ocurridas durante la ejecución de las actividades. Estas evaluaciones se basan
en lo siguiente:

Variación del cronograma (Schedule variance – SV)

 Mide el comportamiento de los plazos del proyecto.

 Se utiliza para evaluar si el proyecto está retrasado, adelantado o de acuerdo a lo
planificado.
 Fórmula: SV = EV – PV.
 Es conveniente utilizarlo para las tareas críticas del proyecto.

Si aplicamos la fórmula de variación del cronograma a nuestro ejemplo, el

resultado será de -$20.

¿Qué indica un SV menor a cero?

Variación del costo (Cost Variance – CV)

 Mide el comportamiento de los costos del proyecto
 Se utiliza para evaluar si se está gastando de más, de menos o de acuerdo a lo
planificado.
  Fórmula: CV = EV – AC.

Aplicando la fórmula de variación del costo al ejercicio anterior, el resultado

sería -$7.

¿Qué sucedería si en su próxima reunión de revisión del estado de su proyecto,

usted le muestra a la gerencia sólo los $47 del AC y no hace mención al valor
calculado del EV?

Estas variaciones pueden ser convertidas en indicadores de eficiencia del costo y del
cronograma.

Índice de rendimiento del cronograma (Schedule Performance Index – SPI)

 Mide el progreso logrado versus el progreso planificado.

 Es utilizado para proyectar las fechas estimadas de finalización del proyecto.
 Fórmula: SPI = EV/PV.

El análisis del resultado del SPI es el siguiente:

Resultado Conclusión

SPI = 1 Se ha realizado el trabajo planificado

SPI > 1 Se ha realizado más trabajo que el planificado
(estoy adelantado)
SPI < 1 Se ha realizado menos trabajo que el planificado
(estoy atrasado)
 Calcule el SPI del ejercicio anterior. ¿Cómo le explicaría el resultado a su
jefe?

Índice de rendimiento de los costos (Cost Performance Index – CPI)

 Mide el costo real del trabajo ejecutado versus el costo planificado.
 Es utilizado para proyectar el costo real de la ejecución total del proyecto.
 Fórmula: CPI = EV/AC.
El análisis del resultado del CPI es el siguiente:

Resultado Conclusión

CPI = 1 Se ha gastado de acuerdo a lo planificado

CPI > 1 Se ha gastado menos de lo planificado
CPI < 1 Se ha gastado más de lo planificado

Calcule el CPI del ejercicio anterior ¿Cómo le explicaría el resultado al

gerente financiero o al contador de su empresa?

 Proyecciones

A medida que el proyecto avanza, se podrán presentar variaciones en los gastos

incurridos, al compararlos con lo planificado. Es por esto que, tanto el gerente del
proyecto como su equipo de trabajo deberán desarrollar nuevas estimaciones,
denominadas proyecciones, con el fin de pronosticar lo que sucederá con el proyecto a
futuro. Estas estimaciones están basadas, entre otras cosas, en la información del
rendimiento del trabajo.

La re-estimación del costo del proyecto para cuando éste esté terminado se denomina
Estimación a la conclusión (Estimate at completion – EAC). Esta proyección puede ser
diferente al BAC (el presupuesto total planificado del proyecto) debido, entre otras cosas,
a las mediciones de desempeño obtenidas mediante la aplicación del EVM (la gestión del
valor ganado). En el caso en que el BAC ya no pueda ser cumplido, el gerente de proyecto
deberá calcular el EAC, que en definitiva será el nuevo BAC del proyecto.

BAC Presupuesto original (planificado)

Presupuesto actualizado (de acuerdo a

EAC los resultados del EVM)

El presupuesto aprobado del proyecto de desarrollo de un sistema de

facturación para un cliente es de $200.000; éste será nuestro BAC. Al
promediar el proyecto, el análisis del EVM nos demuestra que estamos
gastando más de lo planificado y que no vamos a poder cumplir con el
presupuesto. Recalculamos, y el nuevo presupuesto nos da $215.000. Este
valor es el EAC que, una vez aprobado reemplaza al BAC. El cálculo del EAC
se realiza utilizando los costos realmente incurridos hasta el momento (AC)
más una estimación de los costos a erogar hasta la terminación del proyecto
(Estimate to Complete – ETC).
 AC ETC EAC
lo que realmente gasté la estimación de lo que el nuevo presupuesto
me falta gastar estimado
El cálculo del EAC puede ser realizado de muchas formas. Las más utilizadas son las
siguientes:

 Proyección del EAC basado en un ETC que se llevará a cabo al ritmo del
presupuesto original
Este método de estimación del EAC asume que lo que resta del proyecto será
ejecutado de acuerdo al presupuesto original. Fórmula: EAC = AC + BAC – EV

De nuestro presupuesto original de $200.000 (BAC), a mitad del proyecto

descubrimos que en vez de haber gastado $100.000 como habíamos
planificado, gastamos realmente $115.000. Según el plan de gestión de
costos, nos quedarían $100.000 para gastar. Aplicando esta proyección
decimos que lo que resta del proyecto (la mitad) lo vamos a ejecutar con
esos $100.000. Nuestro EAC será de $215.000.

 Proyección del EAC basado en un ETC modificado por el CPI

Este método asume que el rendimiento actual del proyecto se mantendrá en el
fututo, hasta ser terminado. Fórmula: EAC = BAC/CPI

Volviendo al ejemplo anterior, nuestro presupuesto original (BAC) era de

$200.000. A mitad del proyecto hacemos un control y observamos que el
cálculo del CPI nos da 0.85. Esto nos indica que estamos gastando más de lo
planificado. Además, de acuerdo al análisis de otras variables y situaciones,
creemos que el proyecto se seguirá desarrollando al ritmo actual, por lo que
aplicaremos ese CPI para modificar el presupuesto original del proyecto. De
acuerdo a esta fórmula, al dividir el BAC ($200.000) por el CPI (0.85),
obtenemos un EAC de $235.294.

 Proyección del EAC basado en un ETC modificado tanto por el SPI como por el CPI
Este método asume que el proyecto será terminado de acuerdo al rendimiento del
costo y del cronograma que se ha tenido hasta el momento.
 Fórmula: AC + [(BAC – EV) / (CPI x SPI)]

 Índice de rendimiento a la conclusión (To Complete Performance Index – TCPI)

Este índice proyecta el rendimiento esperado del trabajo restante en el proyecto,
con el fin de alcanzar las metas administrativas impuestas, como el cumplimiento
del BAC o, eventualmente, del EAC. Fórmula: TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)

Les sugiero que siempre que presenten un reporte con una variación (ya sea de costos o
de plazos) tengan preparadas las proyecciones pertinentes, ya que quien reciba ese
reporte querrá saber cómo impacta a futuro eso desvíos reportados.

 Revisión del rendimiento

El EVM (la gestión del valor ganado) es útil para considerar la siguiente información:

Análisis de variación

Compara el desempeño real del proyecto con el plan. El SV y el CV son los más
utilizados para este análisis.

Análisis de tendencia

Evalúa el desempeño real del proyecto a través del tiempo, con el fin de obtener
información acerca de posibles mejoras o deterioros de la performance.

Desempeño del valor ganado

El EVM compara las líneas base del costo y del cronograma con la realidad

 Análisis de variación
Las variaciones evidenciadas a través del uso de las ecuaciones de SV, SPI, CV y CPI
deberán ser analizadas con el fin de evaluar las causas y el grado de desvío existente entre
las líneas base aprobadas y la realidad del proyecto.

Tengan en cuenta que este análisis tendrá como resultado la aplicación de acciones
correctivas o preventivas, para reencausar el proyecto o, eventualmente, re-estimar su
costo o duración final.

 Software de gestión de proyectos

 Análisis de reservas
Dado un punto de control en el proyecto, esta técnica se utiliza para monitorear si las
reservas son aún necesarias o si deben ser recalculadas. A medida que se avanza en la
ejecución del trabajo, las reservas pueden ser utilizadas de acuerdo a lo planificado.

Aquí paso a explicarles un concepto muy importante del estándar: En el caso particular en
que una reserva no haya sido utilizada debido a que el riesgo asociado no ha ocurrido,
debe eliminarse del presupuesto de manera que esos recursos reservados sean liberados
y, eventualmente, utilizados en otros proyectos u operaciones de la compañía. Es decir, la
plata que no uso, la devuelvo.

Salidas del proceso de control de costos

 Información sobre el rendimiento
Los cálculos del SV, SPI, CV y CPI deben ser documentados y comunicados.

 Proyecciones del presupuesto

El EAC debe ser documentado y comunicado.

 Actualización de los activos y procesos organizacionales

 Solicitudes de cambio
Las solicitudes de cambio podrán surgir del análisis del rendimiento del proyecto y sus
variaciones. Éstas pueden afectar la línea base de costos o el cronograma, entre otras
cosas.

 Actualizaciones del plan de gestión del proyecto

 Actualización de la documentación del proyecto
 Actualización de los activos y procesos organizacionales

Como experiencia relacionada al manejo de los presupuestos durante la ejecución de los

proyectos, puedo transmitirles que no deben descuidarse en ningún momento de los
gastos incurríos ni desentenderse de los items en que se está gastando el dinero.
Particularmente en los proyectos de más de 6 meses de duración, una desatención
presupuestaria puede generar un desvío importante. Por esto, lleve registro de cada
egreso siempre en el mismo momento en que ocurre.

A modo de cierre
En este capítulo revisamos los aspectos fundamentales inherentes a la obtención del
dinero necesario para desarrollar el producto o servicio. Les presenté las distintas formas
de documentar, monitorear y controlar los gastos reales incurridos en las distintas
actividades y la manera de recalcular los costos a futuro cuando sea necesario.

En el próximo capítulo desarrollaremos los aspectos básicos de la calidad en los proyectos.

Allí se verá qué cosas hay que tener en cuenta para lograr productos de calidad y cuánto
cuesta realizarlo.

Bibliografía consultada

1) A guide to the Project Management Book of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth edition
– PMI 2012
2) Earned Value Project Management, Third Edition. Fleming and Koppelman
3) Practice Standard for Earned Value Management, PMI, 2004.

Capítulo 6 - Calidad

En este capítulo quiero mostrarles los conceptos y procesos de calidad utilizados por el
estándar del PMI para gestionar proyectos, además de compartir con ustedes algunas
experiencias personales para que las tengan en cuenta cuando manejen los asuntos
relacionados con la calidad de sus proyectos. A continuación les presento los temas a
desarrollar:

1. Gestión de la calidad del proyecto

2. Planificación de la calidad
3. Aseguramiento de la calidad
 4. El control de la calidad

Presentación

Durante el desarrollo de los temas relacionados con calidad analizaremos los conceptos
básicos de esta área de conocimiento. Conceptualmente, la idea aquí expresada no varía
demasiado de la concepción original de calidad, fundada y desarrollada a mediados del
siglo XX por personalidades como Deming o Crosby, quienes sostienen que la piedra
angular de la calidad está dada por la satisfacción del cliente. También les mostraré las
distintas herramientas de evaluación, el seguimiento y cumplimiento de las métricas
preestablecidas para el proyecto y el análisis de la calidad de los productos y de los
procesos.

Objetivos

 Comprender los procesos que conforman al área de conocimiento de calidad.

 Entender los aspectos que hacen a la calidad, sus costos asociados y ventajas.
 Aprender a planificar la calidad.
 Conocer y evaluar las herramientas, técnicas y diagramas disponibles para
analizar los aspectos cualitativos, tanto de los procesos como de los productos
entregables del proyecto.
 Aprender a desarrollar y utilizar métricas de calidad.
 Comprender qué son las auditorías de calidad y las inspecciones.
 Aprender a utilizar el plan de calidad.
La calidad
“La calidad nunca es un accidente; siempre es el resultado de un esfuerzo de la
inteligencia”
John Ruskin

Todos sabemos lo difícil que es desarrollar productos de calidad. Pero puedo asegurarles
que, en mi experiencia, es aún más difícil conseguir recursos económicos para establecer
parámetros de calidad y mantenerlos en el tiempo.

La frase de Ruskin grafica justamente esto: los productos y proyectos no son casualmente
exitosos, dependen de una dosis importante de profesionalismo y recursos para que la
calidad sea parte del trabajo, de manera de no depender de una cadena de casualidades.

A partir de aquí, les voy a mostrar cómo deben trabajar la calidad del proyecto a través de
los procesos del estándar. Comencemos por el primero:

1. La gestión de la calidad del proyecto

Este proceso define los objetivos de calidad del proyecto y se ocupa de que se le entregue
al cliente exactamente lo que pidió y de que éste quede satisfecho con el resultado
obtenido. La gestión de la calidad también apunta a evitar los errores en vez de tener que
corregirlos, identificar y asignar responsabilidades sobre la calidad a los interesados y
fomentar la mejora continua de los procesos.

Veamos un detalle de los procesos del área de conocimiento de Alcance:

deben cumplir y cómo se logrará hacerlo.

Planificar la calidad Consiste en describir, cuantificar y documentar los requisitos de calidad que se

adecuados y proponer mejoras sobre éstos.

Asegurar la calidad
control de la calidad, con el fin de evaluar si los procesos y estándares utilizados son
Se ocupa de comparar los resultados esperados con los obtenidos mediante el

calidad en el proyecto.
Controlar la calidad
resultados obtenidos mediante la ejecución de actividades relacionadas con la
Es el proceso Se encarga de realizar el seguimiento, control y medición de los
A continuación, veamos cuáles son las entradas, herramientas y técnicas y salidas de los
procesos de calidad:

Fuente: PMBOK Fifth Edition

Hasta aquí les he mostrado en forma general cuáles son los procesos de calidad y que
deben contener. Ahora vamos a interiorizarnos en el detalle de cada uno de ellos.
Empecemos viendo cómo se planifica la calidad en un proyecto:
 2. Planificación de la calidad
En este proceso se identifican, cuantifican y documentan los requisitos de calidad que
deben satisfacer tanto el proyecto y como el producto, así como las condiciones
necesarias para cumplir con cada unos de sus requerimientos.

Entradas del proceso de la planificación de la calidad

 Plan de gestión del proyecto

Este plan contiene información fundamental para desarrollar el plan de gestión de calidad:
el alcance del proyecto, la EDT, el diccionario de la EDT y las líneas base de plazos y costos.

Un aspecto importante a tener en cuenta es que la calidad se planifica. Esto

significa que la EDT deberá contener paquetes de trabajo con actividades
específicas de calidad. Luego, a estas actividades se les asignarán recursos y
plazos de ejecución. Por lo tanto, el esfuerzo dedicado a actividades
relacionadas con la calidad del producto y del proyecto tendrá su costo
específico dentro del presupuesto.

 Registro de interesados
En este registro se enumeran todos los interesados en el proyecto. Tengamos en cuenta
que sus deseos y expectativas influirán en la calidad del producto y del proyecto.

Cada uno de los interesados tendrá su visión particular de las características

de los productos entregables, su funcionalidad, los plazos de entrega, etc.
 Todos estos criterios deben ser relevados, documentados, balanceados y
cuantificados.

 Registro de riesgos
Todos los riesgos potenciales encontrados en el proyecto podrían influir los aspectos de
calidad planificados.

 Documentación de requerimientos
La documentación de los requerimientos describe cómo cada requerimiento individual
contribuye a resolver la necesidad del negocio y qué componentes de calidad se deben
cumplir.

 Factores del entorno organizacional

Cualquier estándar, proceso, regulación o guía industrial puede influir en la planificación
de la calidad.

Durante muchos años hice hincapié en la importancia de comprender la diferencia

que existe entre un estándar y una regulación. Veamos:

Estándar
Detalle de reglas, guías o características de procesos o actividades surgidas
a través de la práctica y por un uso común y repetido. Sirve como tipo,
modelo, patrón o referencia. Su cumplimiento es opcional.

Regulación
ley o norma impuesta por un gobierno o autoridad. Su cumplimiento es
obligatorio.

Ahora bien, queda claro que si no cumplimos un estándar, probablemente

tengamos problemas de calidad, o de plazos o costos. Sin embargo, sino cumplimos
con una regulación, podemos tener problemas con la ley.

 Activos y procesos organizacionales

Tengan en cuenta que las políticas internas, las lecciones aprendidas y la información
histórica pueden influir en la planificación de la calidad. En caso de que no exista una
política de calidad, ésta debe ser creada por el equipo de trabajo del proyecto y
comunicada oportunamente a todos los interesados.
 Evalúe grupalmente las políticas de calidad definidas por su organización.
¿En qué oportunidades se utilizan? ¿El uso de esas políticas es obligatorio?

Herramientas y técnicas del proceso de planificación de la calidad

 Análisis costo-beneficio
Alcanzar los requisitos de calidad redunda en menos trabajo extra, menos costos, menos
estrés del equipo de trabajo y mayor satisfacción de los clientes. Sin embargo, debemos
analizar en detalle que el beneficio que se obtendrá justifica la inversión previa.

¿Su empresa realiza análisis costo-beneficio relacionados con la calidad o

solamente lo hace para evaluar el beneficio económico que reportará la
ejecución del proyecto?

 Costo de la calidad
Son las inversiones de dinero hechas durante el ciclo de vida del producto relacionadas
con los costos de conformidad o no conformidad con los requerimientos del producto.

Les sugiero analicen en detalle los siguientes conceptos: Los costos de conformidad con
los requerimientos son los gastos realizados con el fin de evitar errores. Los costos de no
conformidad son las erogaciones asociadas al hecho de no haber logrado cumplir con los
requerimientos.
 Costo de la calidad

Costos de conformidad Costos de no conformidad

Costos de prevención Costos de evaluación Costos de fallas Costos de fallas

Entrenamiento, Pruebas, inspecciones, internas externas
documentación de aseguramiento de la (problemas (problemas
procesos, inversión en calidad encontrados por el encontrados por el
equipamiento acorde equipo del proyecto o cliente)
al trabajo a realizar, la empresa a la que Ejecución de garantías,
tiempo suficiente para pertenecen) exigencias legales de
hacer las cosas bien Realizar nuevamente resarcimiento, pérdida
el trabajo, desechar el de clientes y negocios
trabajo mal hecho

Fuente: PMBOK Fifth edition

Supongamos que estamos trabajando en la planificación de un proyecto

cuyo producto final será un sistema de venta de entradas para espectáculos
deportivos. Durante la definición de las actividades del proyecto, agregamos
una serie de tareas (capacitación, pruebas, validaciones, etc.) relacionadas
con la verificación de la calidad de los productos entregables intermedios
que se han definido. Una vez terminado el trabajo de planificación,
presentamos el presupuesto del proyecto ante los directores de la empresa
donde trabajamos, para que lo evalúen y, eventualmente, lo aprueben. Sin
embargo, ellos hacen una acotación referente a los costos relacionados con
los trabajos de calidad. De un presupuesto de $100.000, casi el 10% son
gastos de ese tipo. El directorio sugiere que reduzcamos esos costos a su
mínima expresión para poder aprobar el presupuesto. Luego de varios días
de reuniones, el directorio aceptó aprobar el presupuesto sin recortes. ¿Qué
sucedió? Demostramos que, en caso de no invertir los $10.000 en las
actividades relacionadas con la calidad, el costo de la calidad (los gastos
posteriores relacionados con devoluciones, malfuncionamiento y trabajo
extra para reparar los defectos) será de aproximadamente $35.000. Por lo
tanto, podríamos tener un desvío presupuestario del orden del 35%, sin
 contar el efecto negativo no cuantificable que significaría la pérdida de
credibilidad frente al cliente.

Es importante entender la diferencia que existe entre el concepto de calidad

y el de grado. Pensemos lo siguiente: Supóngase que va a comprar un auto.
El auto que eligió viene en dos versiones, una base y otra full. La diferencia
es que la versión full incluye aire acondicionado, frenos ABS y cierre
centralizado. La calidad es la misma (en las dos versiones el motor va a durar
lo mismo, la cantidad de kilómetros que soportarán las cubiertas va ser la
misma, la dirección se comportará de la misma manera). Lo que varía es el
grado (la cantidad de funciones que diferencian una versión de la otra).

 Siete herramientas básicas de calidad

 Diagramas de causa-efecto
También conocido como diagrama de Ishikawa (Ingeniero japonés experto en
asuntos relacionados con la calidad), se utiliza con el fin de facilitar el análisis de
problemas y sus soluciones. Puede ser aplicado tanto a productos y servicios como a
procesos. Tiene cinco ramas fundamentales a analizar: Mano de obra, Métodos,
Máquinas, Materiales y Medioambiente.
  Diagramas de flujo
Es una herramienta útil para la representación gráfica de la secuencia de pasos y
procesos que se realizan para obtener un resultado determinado. Mediante esta
herramienta se pueden recorrer los pasos a seguir y anticipar posibles problemas.

A continuación les muestro un diagrama de flujo simple desarrollado para evaluar

mediante esta herramienta la existencia o no de una política de calidad para el proyecto.

 Lista de control (Checklist)

La lista de control es un documento que detalla, uno por uno, los distintos aspectos
de un proceso o resultado y tiene por objetivo verificar que éstos hayan sido
completados.

Existen en el mercado una interesante cantidad de checklists que son muy

útiles para el trabajo diario que realizamos. Les recomiendo buscar alguno
que les sirva y tomarse la costumbre de usarlo, para evitar confiar
exclusivamente en la memoria.
Supongamos que estamos evaluando si tenemos todo lo necesario en
relación con el alcance del proyecto para seguir adelante con otros aspectos
de la planificación del mismo. Podemos usar la siguiente lista de control
para verificar que no estemos olvidando ningún paso, antes de dar por
cerrado el alcance:

Item Responsable Estado Aprobado?

El alcance del proyecto fue definido PM Finalizado Sí
El alcance del proyecto fue presentado al equipo PM Finalizado Sí
El alcance del proyecto fue presentado al cliente PM Finalizado Sí
El alcance del proyecto fue presentado a la gerencia PM Finalizado No

Al revisar cada uno de los pasos que se deberían haber cumplido para darlo
por cerrado, descubrimos que aún no se ha presentado el proyecto a la
gerencia para su aprobación.

 Diagrama de Paretto
También se conoce como la regla 80/20. Según este concepto, el 20% de las causas
resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas sólo resuelven el 20% del
problema. El Diagrama de Paretto es una gráfica que organiza los datos en orden
descendente, de izquierda a derecha. Los valores están representados por barras.

Supongamos que somos los gerentes de proyectos de un grupo constructor

que está evaluando las causas de las quejas de los compradores al momento
de la entrega de departamentos a estrenar. Durante muchos años se invirtió
mucho dinero en la mejora de los materiales utilizados en la construcción
(cemento, arena, cal, varillas de hierro, etc.), ya que los dueños de la
empresa sostenían que la satisfacción del cliente pasaba por la calidad de los
materiales utilizados. Sin embargo, el paso del tiempo mostró que, a pesar
de mejorar continuamente la calidad de los materiales utilizados, las quejas
de los clientes de mantenían sin mayor variación. Por esta razón es que
encargaron una encuesta a las personas que alguna vez habían comprado un
departamento construido por la empresa. Los resultados mostraron lo
siguiente:

Mediante este diagrama de Paretto se dieron cuenta que las quejas

relacionadas con los materiales utilizados eran pocas, y que los mayores
problemas pasaban por la terminación de los departamentos, el tamaño y la
distribución de los ambientes. De hecho, si trabajaban solamente en
mejorar la terminación de los departamentos y el tamaño de los ambientes,
reducirían las quejas en más de un 70%.

Determine cuál cree que fue la causa más importante que produjo la mayor
cantidad de errores en su último proyecto. Luego, desarrolle un diagrama de
Paretto teniendo en cuenta todos los factores que produjeron errores en aquel
proyecto y compare los resultados.
  Histograma
Este gráfico muestra la frecuencia (definida en el eje vertical) con la cual un valor
articular se presenta dentro de una serie de intervalos previamente definidos
(definidos en el eje horizontal).

 Diagramas de control
Se utilizan para verificar si un proceso está dentro del rango predeterminado de
tolerancia al error. De acuerdo a una medición particular o a una serie de muestras,
se puede determinar si el proceso está bajo control o fuera de control.

Imaginemos que queremos controlar el proceso de corte automático de

tablas de madera para fabricar puertas. De acuerdo a nuestras métricas de
calidad, el ancho de cada tabla deberá ser de 100 centímetros, con un error
aceptable de +/- 10 milímetros. Es decir, el límite superior será de 101
centímetros, y el inferior de 99 centímetros. Los datos que alimentarán el
diagrama de control serán las mediciones sistemáticas de las tablas, para
verificar qué cantidad está dentro del rango de tolerancia.

 Diagrama de dispersión
Es la representación gráfica del grado de relación que existe entre dos variables
cuantitativas. La evaluación de las variables puede dar como resultado una relación
estrecha o insignificante entre ellas.

Veamos la relación que existe entre la experiencia laboral del personal y su

nivel salarial. Los puntos son cada uno de los valores relevados que
muestran un patrón particular, mientras la línea ascendente muestra la
tendencia.
  Estudios comparativos (Benchmarking)
Consiste en comparar los valores planificados o reales de un proyecto en particular con
otros proyectos similares, con el fin de evaluar los resultados obtenidos y generar ideas
para futuras mejoras.

En mi experiencia, el Benchmarking es fundamental para saber dónde estoy parado.

Recuerden que no solamente mi trabajo es hacer las cosas de acuerdo a lo planificado,
sino también buscar la forma de ser más eficaz. Comparando el resultado de mis procesos
con otros similares, puedo saber si lo que estoy haciendo lo estoy haciendo bien o lo
puedo hacer mejor.
 Imaginemos que trabajamos en una empresa que brinda servicios de
mensajería para empresas. El dueño de la compañía sabe que el tiempo
promedio que se tarda en entregar en destino un sobre es de 25 minutos, y
él está satisfecho con esa demora. Pero no sabe si este tiempo es bueno,
malo o está en el promedio de los competidores. Para saber esto, obtiene de
una consultora especialista en benchmarking, los datos de la industria
referidos a los tiempos promedios de entrega de mensajes para este tipo de
empresas. De allí obtiene la información que le indica que su servicio está
por debajo de la media, ya que el promedio es de 19 minutos. A partir de
este dato, deberá tomar las decisiones que crea conveniente para acercarse
al promedio de la industria.

 Diseño de experimentos
Esta técnica consiste en individualizar los factores más influyentes relacionados con la
calidad de un producto, servicio o proceso, mediante una serie de pruebas experimentales
que irán modificando distintos valores y evaluado los resultados obtenidos de esa
variación.

 Muestreo estadístico
Su función básica es determinar qué parte de la población o universo debe examinarse
con la finalidad de hacer inferencias sobre dicha población.

Para aclarar este tema, piensen que obtener una muestra adecuada significa lograr una
versión simplificada de la población, que reproduzca de algún modo sus rasgos básicos.

Volviendo al ejemplo de las tablas para puertas, si el proceso de corte

producirá 3000 tablas, el costo de verificar que el ancho de cada una de ellas
esté dentro de los límites aceptables será muy alto. Por lo tanto, para
reducir los costos, podríamos tomar 30 tablas al azar para controlarlas. De
acuerdo a las métricas de calidad definidas para nuestro proyecto, si más del
50% de la muestra está fuera de los límites de tolerancia, habrá que tomar
alguna acción correctiva.

 Otras herramientas para la planificación de la calidad

La tormenta de ideas, los diagramas de afinidad o las matrices de definición de prioridades
son herramientas útiles para la planificación de la calidad.

 Reuniones

Salidas del proceso de la planificación de la calidad

 Plan de gestión de la calidad

En este plan se explica cómo se implementa la política de calidad de la compañía. Aquí
también se definen los pasos a seguir, las herramientas y técnicas a utilizar, los criterios de
calidad y su respectiva cuantificación. Los responsables de los distintos aspectos de la
calidad (planificación, aseguramiento y control) son designados en este plan.

 Plan de mejora de procesos

Este plan describe los pasos a seguir para reconocer aquellas tareas que son útiles para
mejorar la calidad de los procesos. A continuación les detallo algunos temas a incluir
dentro de este plan:
 Límites del proceso: descripción del propósito del proceso y sus fronteras, entradas
y salidas y responsables.
 Configuración del proceso: gráfico del proceso
 Métricas del proceso: límites de control y objetivos cuantificados
 Objetivos de las mejoras: definición de actividades de mejora

 Métricas de calidad
Es el valor asignado a un atributo de calidad. Ese valor será medido durante el proceso de
control para verificar su cumplimiento.

No sólo se deben cuantificar los atributos tangibles de los productos

entregables del proyecto, sino también los atributos relacionados con la
gestión del mismo. Por ejemplo, podemos definir atributos de calidad
relacionados con el rango aceptable de demora en la finalización de las
actividades del cronograma (hasta 1 día más de lo estimado por actividad), o
el límite superior de gasto extra por paquete de trabajo (hasta +10% de lo
planificado).

 Lista de control (Checklist)

  Actualización de la documentación del proyecto
Con esto concluimos los temas referentes a la planificación de la calidad. A continuación
quiero compartir con ustedes el concepto y los detalles relacionados al proceso de
aseguramiento de la calidad. Recuerden que la diferencia entre asegurar la calidad y
controlarla radica en que la primera se encarga de evaluar los procesos de calidad,
mientras que la segunda se ocupa de lo bien o mal que se cumplió con los requisitos de
calidad definidos para el producto. Les muestro el detalle:

3. Aseguramiento de la calidad

Durante el aseguramiento de la calidad se evalúa si los procesos y estándares son

utilizados adecuadamente y se asegura que su aplicación genere los resultados esperados.
La evaluación se realiza usando la información generada por el proceso de control de
calidad. Aquí también se proponen mejoras sobre los procesos.

Entradas del proceso de aseguramiento de la calidad

 Plan de gestión de la calidad

 Plan de mejoras de procesos
 Métricas de calidad
 Mediciones de control de calidad
Son los datos e información obtenidos como resultado de la ejecución del proceso de
control de la calidad.

 Documentación del proyecto

Herramientas y técnicas del proceso de aseguramiento de la calidad

 Herramientas y técnicas utilizadas para la planificación y el control de la calidad

Las herramientas y técnicas utilizadas en los procesos de planificación y control la calidad
del proyecto pueden ser utilizadas en el proceso de aseguramiento de la calidad. Además
de aquellas, existen otras herramientas disponibles, que paso a describir aquí:

 Diagramas de afinidad
Es un método utilizado para la categorización de ideas, propuestas o conceptos
dentro de categorías previamente determinadas:

Categoría A Categoría B Categoría C

Propuesta 1 Propuesta 9 Propuesta 6

Propuesta 3 Propuesta 2 Propuesta 4
Propuesta 7 Propuesta 5
Propuesta 8
  Diagrama de proceso de decisiones
Se utiliza para entender un objetivo mediante la evaluación de los pasos necesarios
para lograrlo:

Problema Solución
probable I probable
Sitaución A
Problema Solución
probable II probable
Elemento 1
Problema Solución
probable III probable
Situación B
Problema Solución
probable IV probable
 Diagrama de interrelaciones
A través de este diagrama se representan las relaciones existentes entre factores y
problemas. Se toma un problema principal y se grafican sus conexiones con otros
ítems.

 Diagrama de árbol
Se utiliza para representar la descomposición de un problema en subcomponentes.

 Matriz de priorización
Mediante esta herramienta se identifican problemas y posibles soluciones.
Luego, a cada situación se le aplican una serie de criterios de importancia
preestablecidos y se le asignan un puntaje a cada uno de ellos. Así se obtienen
una suma que determinará matemáticamente en qué orden se deberán
ejecutar los ítems.

Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4 Total

Situación A 3 4 1 1 9
Situación B 1 2 4 4 11
Situación C 4 3 3 2 12

 Diagrama de red

 Diagrama matricial
A través del ordenamiento de los datos obtenidos en filas y columnas se busca
visualizar las relaciones existentes entre esos datos.
Estoy seguro que ustedes han utilizado al menos una de estas herramientas más de una
vez en varios de los proyectos en los que trabajaron. En mi experiencia, tanto los
diagramas de red como los de árbol son bastante conocidos y de una gran utilidad para
graficar situaciones y detalles que se pueden escapar. Los invito a utilizar alguna de estas
herramientas en el proyecto en el que están trabajando.

 Auditorías de calidad
Mediante este proceso estructurado e independiente se busca determinar si las
actividades del proyecto cumplen con los procedimientos y políticas de la organización.

Identificar
problemas en los
procesos

Proponer cambios y
Verificar el correcto
actualizaciones a las
uso de los procesos
políticas
predefinidos
organizacionales
Objetivos de las
auditorías de
calidad

Confirmar que los

Identificar las cambios aprobados
mejores prácticas sean
implementados
 Todo el esfuerzo relacionado con la mejora de los procesos y las políticas
organizacionales debe tener como contrapartida una mejora en la calidad de
los productos o servicios a desarrollar.

Investigue en el marco de su grupo de trabajo cuáles son los objetivos de las

auditorías de calidad que se realizan en su organización. En el caso de que
éstas no sean realizadas, reúnase con su gerente y analice las ventajas de su
realización, así como los requerimientos necesarios para comenzar a
hacerlas.

 Análisis del proceso

Este proceso se encarga de seguir, paso a paso, el plan de mejora de los procesos
(definido en el plan de gestión del proyecto) para identificar posibles cambios y
perfeccionamientos.

¿Cuántas veces se plantearon en su organización analizar los procesos para

detectar probables mejoras? ¿Cómo surgieron?

Salidas del proceso de aseguramiento de la calidad

 Solicitudes de cambio
Las actualizaciones y modificaciones sobre las políticas y procesos organizacionales deben
ser canalizadas a través de solicitudes de cambio formalmente documentadas.
Recuerden en tener cuidado con lo siguiente: estas propuestas de cambio (como cualquier
otra) deben seguir los pasos preestablecidos en el proceso de control integrado de
cambios.

 Actualización del plan de gestión del proyecto

El esfuerzo necesario para realizar los cambios propuestos y aprobados deberá reflejarse
en el cronograma, el presupuesto y en el plan de gestión de la calidad, entre otros
documentos.

 Actualización de la documentación del proyecto

 Actualización de los activos y procesos organizacionales
Los resultados de las auditorías pueden plasmarse en la modificación o actualización de
algunos activos organizacionales, como por ejemplo, las políticas de manejo de calidad y
sus procesos relacionados.

Vimos hasta aquí el proceso completo de aseguramiento de la calidad. Este proceso se

concentra en evaluar si los procesos y prácticas que utilizamos son los correctos. Les
mostraré el siguiente proceso, que se encarga de dos cosas: verificar que el rendimiento
del trabajo sea el adecuado y, si así no lo fuere, analizar cuáles son las causas y también se
encarga de control la calidad del producto del proyecto:

4. El control de la calidad

En este proceso se evalúa la performance lograda en el proyecto mediante el monitoreo y

registro de los resultados obtenidos a través de la ejecución de las actividades de calidad.
El objetivo es identificar las causas que hacen que los procesos no tengan la performance
esperada. Además, el control de calidad se encarga de verificar que el producto del
proyecto se encuentra dentro de los parámetros de calidad planificados.

Entradas del proceso de control de calidad

 Plan de gestión de la calidad
 Métricas de calidad
 Listas de control (Checklist)
 Datos sobre el rendimiento
 Solicitudes de cambio aprobadas
 Productos entregables
 Documentación del proyecto
 Activos y procesos organizacionales

Herramientas y técnicas del proceso de control de calidad

 Siete herramientas básicas de calidad
 Muestreo estadístico
 Inspecciones
Es la evaluación, análisis y verificación de que el trabajo que se está realizando en el
proyecto se condice con los estándares preestablecidos para el mismo.
 Supongamos que estamos realizando una inspección a un proyecto
industrial que está en ejecución. Tenemos en nuestro poder la política de
calidad de la compañía ejecutante que, entre otras cosas, enuncia que las
métricas de calidad para evaluar la presión mínima y máxima a la que puede
ser sometido cierto componente debe estar de acuerdo al estándar definido
por la industria. Sin embargo, notamos que el equipo encargado de hacer
esas evaluaciones tiene una guía de métricas hecha por el equipo de
ingenieros de la compañía, que no coincide con varios de los estándares
aceptados por la industria. Esto nos lleva a hacernos varias preguntas ¿Qué
deberíamos hacer en nuestro rol de inspectores? ¿El equipo sabe que debe
utilizar un estándar particular? ¿Conocen la política de calidad de la
empresa? ¿Coinciden con esa política? ¿Se debería modificar la política de
calidad porque el equipo considera que su guía de estándares es mejor que
la de la industria?

¿Su empresa lleva adelante inspecciones en sus proyectos?

 Revisión de solicitudes de cambio aprobadas

El objetivo de esta revisión es verificar que los cambios aprobados se hayan implementado
correctamente.

Salidas del proceso de control de calidad

 Mediciones de control de calidad
 Cambios validados
Todas las solicitudes de cambio deben ser aprobadas o rechazadas y la decisión tomada
deberá ser documentada y fundamentada.
  Productos entregables validados
Los productos entregables, ya sean parciales o finales, deben ser verificados, en el sentido
de asegurarse de que éstos cumplen con los requisitos predefinidos y satisfacen las
necesidades que le dieron origen.

 Información sobre el rendimiento

 Solicitudes de cambio
Si las acciones correctivas o preventivas recomendadas requieren de un cambio en el plan
de gestión del proyecto, se debe iniciar una solicitud de cambio.

He aprendido que los factores que hacen que se generen solicitudes de cambios son muy
variados. Sin embargo, desde el punto de vista de la calidad, les recomiendo que tengan
en cuenta los siguientes aspectos relacionados con los cambios:

 La prevención (tiende a evitar que ocurran los errores, las fallas o los defectos en
el proceso)
 La inspección (intenta evitar que los errores, fallas o defectos lleguen a manos del
cliente).

Estos dos factores son generadores de cambios en distintas instancias del proyecto.

 Actualización del plan de gestión del proyecto

 Actualización de los documentos del proyecto
 Actualización de los activos y procesos organizacionales

Como gerentes de proyectos deberán trabajar mucho para convencer a quienes aprueban
los presupuestos sobre la necesidad y los beneficios de tener en cuenta la calidad en el
desarrollo de los productos y servicios, incluyendo las tareas necesarias para planificarla,
cumplir con ella y controlarla. Generalmente se tiende a reducir o eliminar los costos
asociados a la calidad del proyecto, sobre todo cuando los beneficios de esa inversión no
pueden ser explicados o fundamentados correctamente.

A modo de cierre
En este capítulo he desarrollado y analizado los distintos conceptos que hacen a la calidad
del proyecto, sus productos y sus procesos. También detallé el por qué de la necesidad de
planificar la calidad y las ventajas de tener una política de calidad adecuada. El próximo
capítulo lo dedicaré a explorar y comprender la importancia de los recursos humanos que
deberán llevar adelante el proyecto. Verán cuáles son los roles y responsabilidades de los
encargados de realizar las tareas del proyecto, desde las actividades relacionadas con la
calidad de los productos hasta el cumplimiento de los hitos, así como también las de
ejecutar el trabajo necesario para producir los resultados esperados del proyecto.

Bibliografía consultada

1) A guide to the Project Management Book of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth edition
– PMI 31-12-2008.
2) Probabilidad y aplicaciones estadísticas, Paul Meyer, 1993.

Capitulo 7 – Recursos Humanos

En esta sección del libro quiero enseñarles los puntos clave para una buena gestión del
personal que estará asignado a llevar a cabo el trabajo del proyecto. Voy a trasmitirles mi
experiencia y consejos para que puedan aplicarlos en el día a día de sus trabajos. Detallaré
en este capítulo los procesos del estándar relacionados con la administración de los
recursos humanos. Veamos a continuación el contenido de esta sección:
 1. La gestión de los recursos humanos
2. La planificación de la gestión de los recursos humanos
3. El armado del equipo del proyecto
4. El desarrollo del equipo del proyecto
5. La gestión del equipo del proyecto

Presentación

En éste capítulo desarrollo los aspectos básicos del área de conocimiento de recursos
humanos. Esta área se dedica a analizar los factores que hacen a las relaciones entre las
personas que conforman el grupo de trabajo del proyecto. Aquí planteo los problemas
que se pueden suscitar desde el momento en que se analizan las necesidades, los perfiles
y capacidades de las personas que deberán ejecutar las actividades definidas, el armado
del grupo y el manejo de los conflictos resultantes de la convivencia (y cómo éstos afectan
el cumplimiento de los objetivos del proyecto).

Objetivos

 Comprender los procesos básicos relacionados con la obtención y el manejo de

los recursos humanos.
  Aprender a definir y seleccionar, en cantidad y calidad, las personas necesarias
para ejecutar las tareas que requiere el proyecto.
 Definir las capacidades, experiencia, roles y responsabilidades del personal.
 Administrar los recursos del proyecto y realizar el seguimiento correspondiente.
 Entender y manejar operativamente los factores que generan desvíos con
respecto al trabajo planificado.
 Aprender a negociar eficientemente los conflictos que pudieran aparecer en el
desarrollo del proyecto.

Los recursos humanos del proyecto

“La adversidad tiene el don de despertar talentos que en la prosperidad hubiesen
permanecido durmiendo”.
Quinto Horacio

En mi experiencia como PM y luego de haber gestionado una gran cantidad de recursos en

diferentes proyectos, puedo asegurarles que es fundamental comprender qué le sucede a
cada persona del grupo, saber qué piensan, qué desean obtener y cómo se alinean esos
factores con los objetivos del proyecto. Un equipo de personas a la deriva, sin guía ni
metas claras asegura el fracaso, más allá de lo bien que se haya definido el alcance del
proyecto o la calidad de las estimaciones de costos o plazos.

Es tarea del PM sacar lo mejor de cada recurso, motivándolo y mostrándole los beneficios
a futuro de hacer las cosas bien, y siempre intentando la superación de todo el personal,
fijándole objetivos cada vez más altos y ambiciosos.

Para lograr esto, veamos en con más detalle el primer proceso, según el estándar del PMI,
relacionado a la gestión del personal del proyecto:

1. La gestión de los recursos humanos

El área de conocimiento de la gestión de los recursos humanos se ocupa de la relación que

existe entre las actividades del proyecto y las personas que las ejecutarán. La selección de
la gente, el armado y liderazgo del equipo, el desarrollo de las capacidades de las
personas, el manejo de los factores humanos que pueden influir en el desarrollo del
trabajo y el respeto por una labor ética y profesional, son la base fundamental de los
procesos que a continuación paso a enumerarles:
 necesitan para conformar el equipo del proyecto
Planificar la gestión de los cualidades, conocimientos y relaciones jerárquicas de las personas que se
recursos humanos El plan de recursos humanos define los roles, responsabilidades, características,

recursos humanos y se forma el equipo del proyecto

Adquirir el equipo del proyecto Aquí se evalúa la disponibilidad de los recursos descriptos en el plan de

mientras se mejora continuamente el ambiente de trabajo

Desarrollar el equipo del desarrollar sus capacidades actuales y fomentar nuevos conocimientos,
proyecto Este proceso se encarga de mejorar la interacción entre las personas,

Gestionar el equipo del resolución de problemas y la administración de los cambios

El fin de este proceso es la evaluación del desempeño de las personas, la
proyecto

Les aconsejo que siempre que inicien un proyecto y comiencen a trabajar en el plan de
gestión del personal, hagan participar activamente al área de RR.HH. o administración de
personal de su compañía. Ellos son quienes tienen el conocimiento sobre las políticas de
contrataciones, manejo de personal, retribuciones y reglas a seguir, entre otras cosas.

En el siguiente gráfico podemos ver cuáles son las entradas, herramientas y técnicas y
salidas de los procesos de gestión de recursos humanos:

Fuente: PMBOK Fifth Edition

2. La planificación de la gestión de los recursos humanos

Durante el proceso de desarrollo del plan de recursos humanos, el trabajo a realizar está
orientado a analizar y definir las personas necesarias para ejecutar el trabajo del proyecto.
Aquí se definen las características, habilidades y aptitudes de los recursos humanos a
seleccionar, la organización jerárquica del proyecto, los roles y responsabilidades que se le
asignarán a las personas y las fechas de ingreso y egreso de cada una de ellas.

Entradas del proceso de planificación de los recursos humanos

 Plan de gestión del proyecto
 Requisitos de recursos humanos para las actividades
Estos requisitos han sido definidos en el área de conocimiento de plazos y es utilizada para
definir los tipos de recursos humanos necesarios para ejecutar las tareas definidas.

 Factores del entorno organizacional

Se deben tener en cuenta el personal disponible en la organización y las políticas
existentes sobre los recursos humanos, su forma de utilización, las restricciones y la
experiencia predefinida para cada puesto. También deben ser analizadas la estructura
organizacional, la disponibilidad de espacio físico y las políticas de contratación de
personal externo a la compañía.

 Activos y procesos organizacionales

Toda información histórica y lecciones aprendidas de proyectos anteriores acerca del
manejo del personal, como los procesos y estándares organizacionales relacionados con
este tema, deberán ser tenidas en cuenta en los proyectos futuros.

Herramientas y técnicas del proceso de planificación de los recursos humanos

 Organigramas y descripciones de las posiciones
Los organigramas y las descripciones de los puestos de trabajo ayudan a describir y
documentar el personal necesario para ejecutar con éxito el proyecto.

Reúnase con su jefe (o la persona encargada de Recursos Humanos), y pídale

una copia del organigrama de su organización. Fíjese qué posición ocupa
Ud., cuáles son sus roles, así como los del resto de personas de su grupo.
Existen distintas formas de definir y mostrar los roles y responsabilidades del equipo de
trabajo. A continuación les muestro las más utilizadas:

 Matriz de asignación de responsabilidades (RAM)

Esta herramienta relaciona la organización del proyecto con su EDT. De esta manera,
cada paquete de trabajo tendrá asignado un responsable.

 Organigramas
Las estructuras jerárquicas u organigramas muestran la distribución de las
posiciones en un proyecto, área organizacional o empresa en su totalidad. También
grafican las relaciones que existen entre los niveles y la autoridad relativa. Cada una
de las posiciones podrá tener asociado un documento o texto que describe qué se
espera de la persona que ocupe ese lugar en la estructura organizacional.
 Formularios
Se puede definir los roles y responsabilidades del personal a través de un esquema
de texto dentro de formularios en donde también se describen las capacidades y el
nivel de compromiso esperado para cada recurso del proyecto.

Fuente: PMBOK Fifth Edition

¿Conoce Ud. cuál es el nombre de su cargo en la empresa donde trabaja?

¿Conoce sus responsabilidades? ¿Las tiene disponibles por escrito?
 Pida al departamento de personal el documento que describe el trabajo que
la empresa espera que Ud. haga. Si éste no existe, explíquele que creará un
documento al respecto y lo compartirá con su jefe.

Les comento que los roles y las responsabilidades del equipo de trabajo del
proyecto pueden estar desperdigadas por todo el plan de gestión del
proyecto, tales como secciones o anexos del plan de gestión de plazos,
costos, calidad, entre otros.

 Red de contactos
Se refiere a la interacción formal o informal que ejercen los miembros del equipo
internamente, o hacia el exterior. Esa interacción puede ser de gran influencia en el
desarrollo del trabajo del proyecto. Esta red de contactos se puede fomentar a través de
reuniones o almuerzos de trabajo, conferencias, convenciones de la industria,
comunicaciones formales e informales con colegas y amigos de otras empresas, etc.

Les sugiero que guarden los nombres, teléfonos y direcciones de correo electrónico de
todas las personas que van conociendo a lo largo de su vida profesional, sin importar el
cargo o poder que tengan al momento de conocerlos, ya que nunca se sabe qué pasará
con cada uno de nosotros en el futuro. Esto les servirá para tener una red de contactos
bien nutrida, que en el futuro puede ser de gran utilidad para su vida profesional o para su
proyecto.

Si usted trabaja en una refinería, su red de contactos puede estar

conformada por el grupo de personas con quien trabaja, los conocidos de
otras áreas de la compañía con los que se cruza en el horario del almuerzo o
un par de ingenieros de la sucursal Santa Cruz, que conoció en una jornada
empresarial. Y también pertenecen a su red de contactos esas personas con
 las que trabajó en su compañía anterior (justamente, la competencia) con
los que todavía se junta a jugar al fútbol los sábados por la tarde.

 Teoría organizacional
Las teorías organizacionales explican y fundamentan el comportamiento de las empresas y
las personas que las componen. Por ejemplo, describen las diferentes estructuras
jerárquicas que se manifiestan de diferentes formas. Una correcta utilización de esta
información disponible puede mejorar notablemente el desempeño del equipo de trabajo
del proyecto.

 Juicio de expertos
 Reuniones

Salidas del proceso de planificación de los recursos humanos

 Plan de recursos humanos
Aquí se define cómo se manejará el personal necesario para ejecutar el trabajo del
proyecto. Recuerden que deberán incluir información sobre los pasos a seguir para
seleccionar y definir a la gente y los conocimientos requeridos, cuándo se la necesitará,
por cuánto tiempo, qué se espera de cada uno de ellos, cuáles serán sus roles,
responsabilidades y nivel de autoridad.

Título que describe el puesto de la El trabajo que deberá realizar la

Rol
persona en el proyecto Responsabilidad
persona en el proyecto

Gerente de proyecto, analista Confeccionar los planos, programar un

funcional, jefe de personal, capataz, módulo, pintar las paredes, comprar
analista de negocios, gerente los materiales, documentar los
financiero requerimientos

El plan de recursos humanos también podrá contener los organigramas, las matrices de
responsabilidades y toda otra documentación desarrollada que esté relacionada con
cualquiera de los factores que influenciarán la ejecución del trabajo por parte del equipo.

Otro componente fundamental es el plan de gestión del personal. En este documento se

describen los aspectos relacionados con la adquisición del equipo de trabajo (si se usarán
recursos internos o externos, si trabajarán en las instalaciones de la organización o en
forma remota, etc.), las fechas en que los recursos humanos deberán estar disponibles
para realizar el trabajo para el que fueron seleccionados (incluyen fechas de inicio y de fin
de la labor), los entrenamientos necesarios para el equipo del proyecto y los premios que
se entregarán en caso de que el desempeño individual, por grupos, o de todo el equipo de
trabajo esté por encima de los estándares y planes predefinidos. También puede incluir
estrategias y procedimientos para el cumplimiento de las normas, los contratos y
acuerdos, o las regulaciones relacionadas al proyecto, como también toda legislación
sobre normas de seguridad a tener en cuenta.

Al pensar en las personas que se necesitan para una tarea específica: ¿tiene
en cuenta el calendario de ese recurso (cuándo termina su trabajo en otro
proyecto, cuáles son sus actividades diarias o si está por empezar a trabajar
en otro proyecto)?

3. El armado del equipo del proyecto

En este proceso se lleva adelante el trabajo de obtención del personal necesario para
ejecutar el trabajo del proyecto. Aquí, el gerente de proyectos deberá negociar con los
otros gerentes de proyecto o gerentes funcionales que podrían proveer el personal que se
está buscando.

Tenga en cuenta que en el caso de que el personal necesario no se

encuentre disponible dentro de la organización, el gerente de proyecto
podrá plantear la necesidad de obtener esos recursos fuera de la empresa.
Es imprescindible saber que, en el caso de no lograr conseguir las personas
necesarias y especificadas en el plan de recursos humanos, se deberá
documentar el impacto en los costos, el cronograma, el alcance o los riesgos
 que implicaría trabajar con recursos que podrían no cumplir con las
características predefinidas.

Supongamos que para nuestro proyecto necesitamos un ingeniero con una

experiencia de al menos cinco años en la industria metalmecánica y con
conocimientos en el fundido de metales. Como trabajamos en la empresa
“Fundidos Horacio”, sabemos que esa descripción no es otra cosa que la
solicitud formal de que el ingeniero Pérez trabaje en nuestro proyecto. Pero,
desafortunadamente, Pérez está trabajando en otro proyecto, y no estará
disponible dentro de los plazos que se lo necesita. Nosotros ya habíamos
planificado todo contando con los servicios de Pérez, por lo que este revés
nos obliga a buscar a otra persona fuera de la compañía, ya que en ella no
hay otro con las características del ingeniero Pérez. Entonces, deberemos
ver el impacto que conlleva esta situación en el cronograma (no teníamos
planeado tener que salir a buscar recursos fuera de la empresa, y no
sabemos cuánto nos llevará conseguirlo) o en el presupuesto (este tipo de
ingenieros suelen ser caros si no son personal efectivo de la compañía).
Les recuerdo que el personal disponible para ser utilizado en los proyectos es escaso. Esto
indica que usted, como gerente del proyecto, deberá negociar por esos recursos con otros
gerentes de proyectos, gerentes funcionales o directores de área, y hasta con gente
externa a la empresa, para procurar el armado del equipo de trabajo necesario para el
éxito del proyecto.

Entradas del proceso de armado del equipo

 Plan de recursos humanos
 Factores del entorno organizacional
 Activos y procesos organizacionales

Herramientas y técnicas del proceso de armado del equipo

 Pre-asignación
En aquellos casos particulares en que el desarrollo del proyecto dependa de una persona
o un grupo de gente predefinida, esa o esas personas se considerarán pre-asignadas al
proyecto. Esto deberá ser claramente especificado en la documentación del proyecto, ya
que la falta de esos recursos puede hacer peligrar el desarrollo del proyecto de acuerdo a
lo planificado, hasta llegar al extremo de tener que cancelarlo.
 Siguiendo con el ejemplo anterior, si ya sabíamos que el ingeniero Pérez era
un recurso clave para nuestro proyecto, deberíamos haber reservado sus
servicios anticipadamente, pre-asignándolo a las actividades que le
correspondían apenas las identificamos.

 Negociación
El gerente de proyectos deberá reunirse con los jefes o gerentes que tengan a su cargo los
recursos necesarios para ejecutar las actividades del proyecto y con las entidades externas
que eventualmente proveerán el personal.

Desde mi experiencia, les comento que es fundamental también reunirse cada una de las
personas que participará en el proyecto (ya sea de forma personal o grupal) para
asegurarse que la gente se sienta motivada y tenga el deseo de participar del
emprendimiento. No se debe nunca dar por sentado que el recurso elegido desea trabajar
con nosotros o para nosotros.

 Adquisición
Ocurre que cuando la empresa no cuenta con el personal calificado para realizar las
actividades del proyecto, éste debe ser conseguido en otras organizaciones externas (ya
sean consultoras de recursos humanos que proveen el personal adecuado, o por medio de
la tercerización completa de una parte del trabajo a una organización competente).

Interrogue a los distintos jefes de área respecto de si alguna vez han tenido
la necesidad de contratar personal externo a la compañía para satisfacer
necesidades particulares de un proyecto. De haber ocurrido, averigüe cuál es
fue el procedimiento para la contratación y cuáles fueron los resultados.

 Equipos en espacios virtuales

Este tipo de equipos se caracteriza por colaborar con el cumplimiento de los objetivos y la
ejecución de las actividades del proyecto, pero sin compartir el mismo espacio físico. El
avance tecnológico de las comunicaciones y la globalización han logrado que el armado de
equipos en espacios virtuales sea cada vez más común y simple.

Continuando con el ejemplo del ingeniero, comenzamos la búsqueda de ese

perfil para nuestro proyecto. Le encargamos a una consultora de recursos
humanos que nos dé una mano para encontrar cuanto antes el perfil
buscado. La consultora nos comenta que encontraron a la persona indicada,
pero que vive en Salta. Como ya hemos tenido que pedir más dinero del
presupuestado porque no pudimos contar con el ingeniero Pérez como
estaba planificado, seguramente tampoco podremos traer de Salta a esta
persona, ya que deberemos hacernos cargo de los viáticos, el alquiler de una
casa, y todos aquellos gastos que implican el traslado de esta persona. Sin
embargo, nuestra empresa cuenta con un buen sistema de comunicaciones
(banda ancha, servicio de telefonía y videoconferencia por Internet), y por
las características de las tareas que debe realizar este ingeniero, podría
hacer su trabajo a distancia.
 Análisis de decisiones basadas en criterios múltiples

La selección del personal se suele realizar mediante la evaluación y valoración de ciertos

criterios aplicables en forma uniforme a cada recurso analizado. A continuación les
enumero algunos de estos criterios:

 Disponibilidad
 Costo
 Experiencia
 Habilidades
 Conocimientos
 Competencias

Salidas del proceso de armado del equipo

 Asignación del personal al proyecto
A partir de la ejecución de los procesos anteriormente descriptos se consigue el armado
del equipo de trabajo, que concluye cuando todo el personal está asignado a las tareas
correspondientes.

 Calendario de los recursos

Aquí se especifican los períodos en los cuales el recurso estará asignado al proyecto y
cuándo será liberado para incorporarse en otro proyecto o iniciativa.

 Actualización del plan de gestión del proyecto

Recuerdo actualizar la información relacionada a los recursos humanos a medida que va
sabiendo más sobre el proyecto y sus necesidades.

4. El desarrollo del equipo del proyecto

El objetivo del proceso de desarrollo del equipo del proyecto es enriquecer la interrelación
entre los participantes del proyecto, mejorar la performance, aumentar la base de los
conocimientos del personal y motivar al grupo. La creación de un ambiente de trabajo
agradable y de confianza mutua para la gente del proyecto es responsabilidad del gerente
del proyecto. Además, deberá trabajar continuamente en la motivación de todo el equipo
con el fin de alcanzar los estándares de rendimiento preestablecidos para el proyecto.

Mi experiencia indica algo que es irrefutable: el éxito del proyecto está en

manos del equipo de trabajo que ejecuta las actividades. Por lo tanto usted
deberá trabajar en pos de una comunicación fluida y clara, una interacción
armónica y una resolución inmediata de conflictos para mantener la
cohesión del equipo del proyecto.

El gerente de proyectos podrá solicitar el apoyo necesario de otras áreas (por ejemplo,
especialistas de RRHH) con el fin de manejar y respaldar ciertas técnicas de manejo de
personal que no son completamente dominadas por él. Otros aspectos a tener en cuenta
durante el desarrollo del equipo, particularmente en equipos virtuales o distribuidos
geográficamente, son los factores personales, los valores, las experiencias previas, las
lenguas nativas, las creencias y las diferencias culturales.

A continuación les voy a mostrar un par de teorías sobre las motivaciones ampliamente
difundidas entre las organizaciones y realmente útiles para tener en cuenta al momento
de pensar las estrategias de motivación y desarrollo del personal:

 Jerarquía de las necesidades:

 Abraham Maslow, psicólogo humanista estadounidense, planteó una serie de
necesidades que atañen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma
estructural (como una pirámide). En la parte más baja de la estructura se ubican las
necesidades más prioritarias y en la superior las de menos prioridad. Dentro de esta
estructura, una vez satisfechas las necesidades de determinado nivel, el individuo no
se torna apático sino que más bien encuentra en las necesidades del siguiente nivel
su meta próxima de satisfacción.

Auto
realiz
ación

Creci
mien
to,
desar
rollo
Estima
intele
Poder, respeto,
ctual
prestigio

Aceptación
Amistad, pertenencia a un grupo

Seguridad y protección
Trabajo, estabilidad, libertad

Necesidades fisiológicas
Comida, vestimenta, techo

 Trabajadores X e Y - Pensamiento gerencial:

Douglas McGregor, profesor estadounidense de administración, describió dos
maneras en que los gerentes perciben el comportamiento humano. La teoría X dice
que los trabajadores son holgazanes e incapaces por naturaleza, que no les gusta
trabajar y, por esto, evitan el trabajo siempre que sea posible. Estos recursos deben
ser controlados continuamente, dirigidos y amenazados con penalizaciones. Por el
contrario, la teoría Y dice que los trabajadores disfrutan de su trabajo, se esfuerzan
por mejorar, lo hacen con pasión, les gustan los desafíos y pueden auto-controlarse
y auto-dirigirse.

Durante los años que he gestionado proyecto me he dado cuenta de que un recurso
puede pasar de una actitud Y a una X y viceversa varias veces. Y que ese pasaje de
una a otra forma de encarar el trabajo está fuertemente relacionado al grado de
motivación que tiene el recurso para realizar el trabajo asignado. Es tarea del
 Gerente de proyectos monitorear constantemente la actitud de los recursos para
estar alerta de estas situaciones de cambio y accionar cuando sea necesario.

Entradas del proceso de desarrollo del equipo

 Plan de recursos humanos
En este plan también deben estar detallados los pasos a seguir para el desarrollo del
equipo. Tengamos en cuenta aquí el valor del entrenamiento, así como las reuniones de
camaradería para afianzar el espíritu de equipo, compartir puntos de vista y mejorar las
relaciones interpersonales.

 Asignación del personal al proyecto

 Calendario de los recursos
Es importante tener en cuenta con qué recursos y en qué momentos se podrán llevar a
cabo las actividades de desarrollo del equipo.

Herramientas y técnicas del proceso de desarrollo del equipo

 Habilidades interpersonales
Son aquellas habilidades relacionadas con el entendimiento de los sentimientos y
pensamientos de las distintas personas que conforman el proyecto. En este sentido, las
competencias emocionales, especialmente la empatía, serán un instrumento muy valioso
para optimizar las relaciones interpersonales. El gerente de proyectos debe monitorear
constantemente los estados de ánimo, la situación de las relaciones interpersonales y el
funcionamiento del equipo para poder mediar en caso de ocurrir conflictos o
discrepancias.

En su compañía, ¿es común que su jefe se preocupe por el estado de ánimo

de sus empleados? ¿Practica la empatía, es decir, el ponerse en el lugar del
otro para entender su estado de ánimo? ¿Qué acciones realiza cuando se
encuentra ante esta situación? ¿Qué sucede en las otras áreas?

Por otra parte, la capacidad para resolver conflictos de un gerente de proyecto está dada
por la combinación de una serie de habilidades, entre ellas el liderazgo, el poder de
influenciar a la gente y la aptitud para tomar decisiones efectivas.

Les describo a continuación son las tres habilidades interpersonales más destacadas:
Liderazgo, influencia y toma de decisiones:
 Liderazgo: Existen, por lo menos, cinco tipos de liderazgo:

liderazgo
Tipos de

 Influencia: es la habilidad necesaria para persuadir y clarificar posiciones y puntos

de vista. Sus componentes fundamentales son:
 Escuchar atentamente
 Ser consciente de las diferentes perspectivas
 Relevar la información crítica para alcanzar acuerdos

 Toma de decisiones: El gerente de proyectos debe tomar decisiones

continuamente. Para ellos, debe tener en cuenta lo siguiente:
 Concentrarse en los objetivos que hay que lograr
 Seguir el procedimiento de toma de decisiones previamente definido
 Analizar la influencia de los factores del entorno
 Estimular la creatividad
 Manejar los riesgos
  Entrenamientos
Son todas aquellas actividades relacionadas con la intento de mejorar los conocimientos
del equipo de trabajo. Los entrenamientos pueden estar pensados y definidos dentro del
plan de gestión de los recursos humanos, o también pueden ser espontáneos, es decir, en
respuesta a la observación de la falta de conocimientos o habilidades de las personas en
algún aspecto particular del proyecto, ya sea técnico, administrativo o de gestión.

 Actividades de formación del equipo

Las actividades de formación (Team Building) son aquellas relacionadas con el desarrollo
de las relaciones interpersonales de los miembros del equipo, con el fin mejorar el trabajo
en grupo. Este proceso es continuo durante todo el ciclo de vida del proyecto.

Veamos cuáles son los factores fundamentales de un buen proceso de formación de

grupos:

Obtener el
compromiso
del equipo
de trabajo
Obtener soporte Planificar
de las gerencias premios y
reconocimientos

Team
Proveer al
equipo building
de trabajo de efectivo Manejar los
un buen conflictos
liderazgo oportunamente

Promover las
comunicaciones
abiertas y Promover la
transparentes confianza mutua

Fuente: Propia

Debemos tener en cuenta también que a medida que avanza el tiempo, los equipos de
trabajo se van transformando y sus necesidades y objetivos como van cambiando. Les
 comento que esa evolución fue analizada y descripta por el psicólogo estadounidense
Bruce Wayne Tuckman, quién describió el siguiente modelo:

Modelo de Tuckman: En 1965 Tuckman publicó un estudio amplio sobre la investigación

en la conducta de los grupos pequeños y sugirió un ciclo de Vida que tenía una secuencia
predecible de desarrollo. En 1977 revisó las etapas de este ciclo de vida, dejando
definitivamente cinco como las que se pueden identificar claramente

 Formación: los participantes comparten información, objetivos comunes,

empiezan a conocerse y aceptarse.

 Confrontación: los participantes compiten por status, buscan posiciones de

control y comienzan a discutir. Las presiones externas y las tensiones
aumentan.

 Normalización: El grupo comienza a actuar de manera cooperativa y se

establece un equilibrio. Surgen normas de grupo.

 Rendimiento: El grupo madura y puede manejar retos complejos. Se

desempeñan eficientemente e interactúan con fluidez.

 Disolución: Todos los grupos tarde o temprano se desintegran.

Todos los equipos pasan por las etapas definidas en este modelo. Sin embargo, el
tiempo que demoran en pasar de una fase a la siguiente es variable, dependiendo,
entre otras cosas, de cuánto se conocen los miembros del equipo, cuánto saben sobre
el producto del proyecto o qué experiencia y capacidades tienen cada uno de ellos.
Más allá de todas estas variables que influyen en el armado y funcionamiento del
equipo, el Gerente de proyectos debe buscar la forma de pasar de la etapa de
formación a la etapa de rendimiento lo más rápido posible. Si un equipo se estanca en
una de las fases iniciales o le toma mucho tiempo llegar a la fase de rendimiento, el
resultado será mayores costos y más demoras en el proyecto.

 Reglas básicas
Por experiencia les digo, que las reglas de comportamiento claramente preestablecidas y
oportunamente comunicadas facilitan la resolución de conflictos que pudieran surgir.
Todos los miembros del equipo deberán conocer, aceptar, cumplir y hacer cumplir esas
reglas básicas.
 Alguna de las reglas básicas puede ser: la definición del horario de entrada,
de salida y de almuerzo, el tipo de vestimenta o la utilización del mobiliario
de la compañía. También pueden estar relacionadas con la metodología a
usar o los pasos y procesos obligatorios a seguir.

 Ubicación del equipo

Aquí nos referimos a la ubicación física del equipo de trabajo en un mismo lugar. El
resultado de esta práctica es un mejor trabajo en equipo, así como comunicaciones más
simples y precisas.

Sin embargo, a partir de mi experiencia les comento que el entorno actual del trabajo en
los proyectos nos obliga crea, cada vez con más frecuencia, a crear equipos de trabajo a
través de medios virtuales geográficamente distribuidos, lo que dificulta llevar adelante
esta práctica. Pero como el costo se reduce notablemente, no nos queda otra alternativa
que aprender a gestionar este tipo de equipos.

Volvamos al ejemplo de la empresa metalúrgica. La gerencia aceptó la

contratación del ingeniero que reside en Salta, pero, por cuestiones de
costos, éste deberá trabajar desde allí en forma remota. Por lo tanto, no
podremos lograr que todo el equipo de trabajo esté desarrollando sus
actividades bajo el mismo techo. Es por esto que deberemos prestar especial
atención a las comunicaciones con el ingeniero, ya que él no podrá
compartir el día a día del proyecto, como sí lo hace, cara a cara, el resto del
grupo.

 Recompensas y reconocimiento
Las recompensas y el reconocimiento son formas de premiar el esfuerzo realizado por los
miembros del equipo de trabajo. Es importante tener en cuenta en el momento de
desarrollar los planes de incentivos para un proyecto en particular, que la retribución debe
ser relevante para las personas que lo reciban, de tal forma que logre estimularlas y
motivarlas.

Les comento que las formas de recompensar y reconocer al personal pueden ser variadas
(dinero, promociones, capacitación extra, membrecías o acceso a publicaciones).
Cualquiera sea la forma elegida, deberá quedar explicitada dentro del plan de gestión de
recursos humanos, junto con los criterios a evaluar para el otorgamiento de dichos
estímulos. Y recuerde algo fundamental: Todos los miembros del equipo deberán tener las
mismas chances de acceder a esos estímulos.

Es una regla básica de convivencia que los reconocimientos se hagan en

público y las críticas se hacen en privado.

¿Cree que el esfuerzo realizado por su equipo es adecuadamente

reconocido? ¿Cuántas veces ha sido premiado por un trabajo realizado en su
empresa?

Las recompensas y reconocimientos, así como los castigos, tienen una fuerte relación con
el poder que se ejerce sobre los miembros del equipo. En el siguiente cuadro les muestro
los distintos tipos de poderes que puede profesar el gerente de proyectos:
 Referente

El poder está dado por la referencia a una autoridad superior que le encomendó una
tarea particular

Recompensa

Basa su poder en el reconocimiento del trabajo de la gente

Formal

El poder está legitimado explícitamente por la posición o cargo que ocupa en la compañía

Experto

Es quien tiene el conocimiento técnico o administrativo, es el que sabe lo que hay que
hacer

Penalizador

Su poder está basado en el hostigamiento y la sanción

Reúnase con su grupo para analizar e intentar distinguir qué tipo de poder
ejerce su jefe sobre el equipo de trabajo del que usted forma parte. Luego
evalúe si cree que es acertada o no la forma de poder ejercida.
 Herramientas de evaluación del personal
Son utilizadas por el PM y la organización para evaluar el desempeño del personal y así
saber cuáles son las áreas fuertes y débiles del equipo del proyecto y del personal de la
empresa.

Salidas del proceso de desarrollo del equipo

 Evaluación del rendimiento del equipo
A medida que se avanza en el desarrollo del proyecto, el PM deberá desarrollar
regularmente las evaluaciones del trabajo que está realizando el personal asignado a las
tareas, a los efectos de analizar el rendimiento de los mismos y recompensar o tomar
acciones correctivas o preventivas de acuerdo a los resultados obtenidos. Los criterios de
evaluación del equipo de trabajo, junto a las fechas establecidas donde ocurren las
evaluaciones, deberán estar claramente definidos dentro del plan de gestión del proyecto.
Les sugiero que realicen las mediciones periódicas de rendimiento de su equipo tanto
sobre el desempeño en aspectos técnicos, cuanto en referencia al cumplimiento del
cronograma, el presupuesto y los parámetros de calidad. Recuerden que los resultados de
las evaluaciones aportan información importante referida a la necesidad de nuevos
entrenamientos o la posible modificación del equipo de trabajo para lograr los objetivos
del proyecto. Y también le da al gerente de proyectos una idea clara sobre el grado de
motivación tanto de cada miembro del equipo con de todo el grupo.

 Actualización de los factores ambientales de la empresa

Recuerde modificar cualquier política relacionada a la evaluación de rendimiento del
personal que usted haya verificado que necesita ser actualizada

5. La administración del equipo del proyecto

Les comento que este proceso se centra en el seguimiento y control del desempeño del
equipo de trabajo del proyecto, la resolución de problemas, el manejo de conflictos y la
administración de las solicitudes de cambio.

Por experiencia les digo que los componentes fundamentales para poder llevar adelante la
administración del equipo son la capacidad de comunicación, negociación y liderazgo.

Entradas del proceso de administración del equipo

 Plan de recursos humanos
 Asignación del personal al proyecto
 Evaluación del rendimiento
 Registro de asuntos cuestionados
En este documento se asientan todos los asuntos que generan dudas, conflictos o
problemas, cómo afecta al trabajo del equipo, cuáles son los pasos seguidos o a seguir y
cuáles son las posibles soluciones. Cada asunto tiene un responsable asignado y una fecha
tentativa de resolución.

 Reportes de rendimiento
Son interesantes y valiosos estos documentos, porque en ellos se especifican las
mediciones reales de rendimiento y se las compara con los valores planificados. De esta
manera se puede evaluar si ha habido variaciones en las necesidades de recursos para el
proyecto y determinar si hay que entregar premios o reconocimientos por performance.

 Activos y procesos organizacionales

Herramientas y técnicas del proceso de administración del equipo

 Observación y conversación
Es cierto que las acciones de observación del modo en que se llevan a cabo las tareas del
proyecto y las conversaciones formales e informales al respecto crean un ambiente de
trabajo de confianza mutua, además de ser una fuente importante de información
relacionada con el progreso del trabajo y la postura frente al proyecto de quien ejecuta
esas actividades.

 Evaluaciones de rendimiento del proyecto

Es claro que las evaluaciones de rendimiento, desde el punto de vista del área de
conocimiento de recursos humanos, no se deberán limitar solamente a medir la calidad de
los desempeños reales del personal contrastándolos con los esperados de acuerdo al plan.
Las evaluaciones, además, deberán apuntar a clarificar cualquier duda sobre aspectos
particulares del proyecto, responsabilidades, problemas que permanecieron ocultos o
entrenamientos.

 Gestión de conflictos
Es una gran verdad que en todo grupo humano siempre hay diferencias y opiniones
dispares. Esto hace que el conflicto sea inevitable en los grupos de trabajo. Por eso, toda
la labor que se realiza en los procesos de la gestión de los recursos humanos debe apuntar
a reducir y mantener controladas las posibles causas que generan los conflictos. Los
conflictos crean un ambiente de trabajo que no fomenta la productividad. Es por esto que,
en caso de surgir problemas, deberán ser resueltos lo más rápidamente posible.
Sin embargo les comento que las teorías modernas que estudian los conflictos en los
grupos de trabajo firman que cierto nivel de conflicto, bien controlado y manejado, es
positivo para las personas, ya que crea una competencia sana entre los recursos y actúa
como un factor motivador más.

El encargado de resolver estas situaciones (si es que no han podido ser

resueltas en primera instancia por el mismo equipo de trabajo) es el gerente
de proyecto, que deberá intervenir en la situación conflictiva, analizar las
causas y tratar abiertamente la situación para arribar a una solución,
ejerciendo su capacidad de liderazgo.

La identificación oportuna del conflicto y el análisis de la situación nos ayudarán a definir

la manera de encararlo y resolverlo. Para realizar una correcta evaluación del problema
debemos observar su gravedad, el momento en el que ocurre, cómo afecta la situación a
cada persona involucrada y al grupo como un todo, y el deseo de las partes de resolver el
conflicto.
 Al trabajar sobre la resolución de un conflicto, el gerente del proyecto debe
focalizarse en el problema, no en las personas. Es común que ante una
situación adversa, lo primero que se intente es buscar al culpable. Sin
embargo esta actitud lo único que logra es elevar el malestar en el grupo y
no resuelve problema. El gerente de proyectos debe recordad que tiene un
equipo de trabajo a su cargo y que el error de una persona es el error de
todo el equipo y debe enfocarse en solucionarlo.

Veamos a continuación cuáles son las técnicas de resolución de conflictos:

 reunión”)
Evitar el problema
posponer una decisión (“este problema lo veremos en la próxima
Eludir situaciones conflictivas, ya sean reales o potenciales, o

cuál es la mejor manera de arreglar este problema”)

Suavizar la situación
(“todos queremos que este proyecto salga bien, así que pensemos
Resaltar los puntos en común en el conflicto más que las diferencias

planificó y la segunda parte como lo plantea el grupo”)

Comprometerse en el importantes (“hagamos la primera parte de la actividad como se
conflicto Buscar un punto medio que satisfaga en parte a las posiciones

Forzar la situación
Imponer una solución obligada (“se hace como yo digo y punto”)

intercambian opiniones y se llega a un acuerdo general aceptable”)

Colaborar
buscando consenso (“todos los involucrados dan su punto de vista, se
Analizar cada punto de vista y liderar la búsqueda de la solución

resolución definitiva del conflicto

algo. Esta es la técnica más deseable de aplicar, ya que asegura la
Resolución del conflicto solución y promover una situación en la que todos acuerden y cedan
Analizar las causas reales del conflicto, evaluar las alternativas de

La técnica de resolución del conflicto es la que realmente va al fondo de la cuestión, por lo

que debería ser la preferida para resolver este tipo de problemas. Noten que el resto de
las técnicas pueden conllevar a mover el conflicto para más adelante, posponiéndolo u
ocultándolo, pero no los resuelve. Como gerentes de proyectos deben saber que todo
aquello que no se intenta solucionar inmediatamente cuando sucede, luego puede
empeorar la situación.

 Habilidades interpersonales
La forma de comunicar los problemas y enfrentar los conflictos es clave para mejorar la
situación del grupo. El gerente de proyectos debe aplicar sus habilidades para enfrentar
estas situaciones sin lastimar a nadie.

Salidas del proceso de administración del equipo

 Solicitudes de cambio
La falta de recursos apropiados, los costos de la utilización de recursos no planificados o la
ocurrencia de los imponderables que afectan las tareas a ejecutar por el equipo de
trabajo, generan solicitudes de cambio que se manejarán, como todos los pedidos de
cambio, a través del proceso integrado de cambios.

 Actualización del plan de gestión del proyecto

 Actualización de la documentación del proyecto
  Actualización de los factores del entorno organizacional
 Actualización de los activos y procesos organizacionales

A modo de cierre

Todas las personas son diferentes y piensan distinto, lo importante es encontrar el

equilibrio justo para que el grupo encamine sus esfuerzos, sus talentos y capacidades en
un mismo sentido. En este capítulo les he mostrado cómo las relaciones humanas que
surgen del armado de un grupo de personas deben ser atendidas, analizadas y manejadas
con el fin de llevar adelante el trabajo del proyecto sin afectar sus objetivos. En el próximo
capítulo voy a desarrollar otro aspecto fundamental que hace a la esencia de cualquier
relación: la comunicación.

Bibliografía consultada

1) A guide to the Project Management Book of Knowledge (PMBOK Guide) Fourth

edition – PMI 31-12-2008
2) Goleman, D. - La inteligencia emocional en la empresa. Business Zeta - 2007
3) PMP exam preparation – Fourth edition - Rita Mulkahy – 2002

Capítulo 8 – Comunicaciones
En este capítulo me voy a dedicar a mostrarles un tema muy importante de los proyectos:
las comunicaciones. Verán elementos que deben tener en cuenta para que la información
del proyecto fluya sin inconvenientes, llevando mensajes claros a todos los interesados.
También desarrollaré un concepto muy importante relacionado con la necesidad de
adaptar las comunicaciones a las distintas necesidades de los participantes del proyecto.
 1. La administración de las comunicaciones del proyecto
2. La planificación las comunicaciones
3. Gestión de las comunicaciones
4. Controlar las comunicaciones

Presentación

En este capítulo analizo los conceptos básicos de las comunicaciones en el proyecto. Hasta
el momento, les mostré una gran variedad de herramientas y técnicas que, en mayor o
menor medida, no escapan del conocimiento y dominio general de las personas que se
dedican profesionalmente a la gestión de proyectos. Algunas de ellas (el diagrama de
Gantt, la EDT, Paretto o los gráficos de control) se han estado utilizando por más de 80
años en proyectos. Sin embargo, noto que los proyectos siguen fallando, en gran medida,
por errores en las comunicaciones. Debemos comenzar a perfeccionarnos en los aspectos
comunicacionales, a utilizar un lenguaje comprensible para todo el equipo de trabajo y
otros interesados tanto en forma oral como escrita y a distribuir la información generada
oportuna y eficazmente.

A continuación les mostraré una serie de conceptos, métodos y técnicas que los ayudará a
optimizar el manejo de las comunicaciones en los proyectos, lo cual mejorará, sin duda,
las posibilidades de concreción efectiva de los resultados esperados.

Objetivos
  Describir los procesos que conforman el área de conocimiento de las
comunicaciones.
 Descubrir quiénes son y cómo influyen los interesados, así como evaluar sus
necesidades particulares.
 Conocer las herramientas y técnicas del área de conocimiento.
 Analizar las necesidades de información de cada individuo y grupo.
 Aprender a manejar las expectativas.
 Desarrollar el análisis, la documentación y la distribución de la información del
proyecto.

Las comunicaciones del proyecto

“El sabio no dice nunca todo lo que piensa, pero siempre piensa todo lo que dice”

Aristóteles

Esta frase me sirve para ilustra un concepto fundamental que debe entender cualquier
gerente de proyectos: siempre debe analizar qué va a decir antes de decirlo. Como líderes
de un grupo de trabajo deben saber que sus palabras influencian el trabajo de las
personas y crean expectativas, por lo que tienen el deber de comunicarse con ellos en
forma clara y efectiva. Tengan en cuenta que lograr una comunicación precisa plantea
exigencias que debemos atender y solucionar.

Estas exigencias están dadas por la elección de las palabras correctas, un canal de
comunicación adecuado, un momento oportuno, entre tantas otras cosas que
analizaremos más adelante. Comencemos a explorar los procesos de esta área de
conocimiento:

1. La administración de las comunicaciones del proyecto

El grupo de procesos de la gestión de las comunicaciones establece los pasos a seguir para
obtener, elaborar, transmitir y almacenar la información del proyecto. Esta información
puede estar relacionada con los detalles técnicos del producto o servicio a desarrollar o
también con la descripción del estado del proyecto en cuanto a costos o plazos.
salidas de los procesos de comunicaciones:
Mediante el siguiente gráfico les enumero las entradas, herramientas y técnicas y
Mediante este proceso se monitorea y controla que las necesidades de Controlar las comunicaciones
información de los interesados sea satisfecha
En este proceso se recolecta la información para crear, distribuir y almacenar Gestionar las comunicaciones
las comunicaciones
Aquí se analizan y evalúan las necesidades de información de cada uno de los
interesados para desarrollar el enfoque adecuado sobre el manejo de las
Planificar las comunicaciones
comunicaciones en el proyecto
comunicándose con los interesados.
Es importante saber que el gerente de proyectos pasa el 90% de su tiempo
 Entradas
Plan de gestión de la comunicación
Reportes de rendimiento
Factores del entorno organizacional
Activos y procesos organizacionales
Herramientas y técnicas
Tecnología de la comunicación
Modelos de comunicación
Métodos de comunicación
Sistemas de gestión de la información
Informes de rendimiento
Salidas
Comunicaciones del proyecto
Actualización de la documentación del proyecto
Actualización del plan de gestión del proyecto
Actualización de los activos y procesos organizacionales

Fuente: PMBOK Fifth edition

Hemos visto que todas las áreas de conocimiento del estándar comienzan con la
definición del plan de gestión. Veamos cómo se hace este plan para las comunicaciones
del proyecto:

2. Planificar las comunicaciones

En este proceso se analizan y definen las necesidades de información de los interesados

en el proyecto. Aquí se determina quién va a recibir qué tipo de información en qué
momento, con qué periodicidad y mediante qué medio. Recuerden que los planes de
comunicaciones deben ser revisados regularmente con el fin de analizar si hubo cambios
en el registro de los interesados (esto incluye evaluar si han aparecido nuevos interesados,
si los intereses particulares han cambiado, si la influencia originalmente evaluada se ha
modificado, etc.).
 A los interesados se les entrega solamente la información que les resulte
útil, ni más ni menos. El objetivo es encontrar la manera más eficiente de
manejar toda la información del proyecto.

¿Cuáles cree que serían los problemas que puede causar la entrega de
información sensible a un interesado erróneo? ¿Qué sucedería si la
información se le entrega al interesado que corresponde, pero en forma
tardía, o utilizando un lenguaje poco familiar para esa persona?

Entradas del proceso de planificación de las comunicaciones

 Plan de gestión del proyecto

 Factores del entorno organizacional
 Activos y procesos organizacionales

Aquí se detallan todas aquellas políticas y estándares de la empresa en relación a la

definición de formatos de reportes, presentaciones, formas de almacenamiento de la
información del proyecto, canales de comunicaciones formales preestablecidas, etc.

Herramientas y técnicas del proceso de planificación de las comunicaciones

 Análisis de los requerimientos de comunicación

Es fundamental analizar las distintas necesidades de comunicación de cada uno de los
interesados en el proyecto.

Les aconsejo que tengan en cuenta lo siguiente: No todos recibirán el mismo tipo de
información, ni en el mismo momento que otros. Como gerente de proyecto, y desde mis
experiencias, les recomiendo siempre evaluar y planificar quién recibirá qué, con qué
formato y en qué momento. Sepan que esto es clave para manejar las expectativas de los
interesados. Para poder determinar con precisión el tipo de comunicación que deberá
recibir cada interesado o grupo de interesados es necesario tener en cuenta su nivel de
autoridad, su rol y si es parte de la compañía o externo a la misma, entre otras cosas.
Les cuento mi experiencia: Generalmente en mis proyectos utilizo dos tipos de reportes,
uno con los aspectos técnicos del trabajo, que hace hincapié en las tareas, es detallado y
utiliza un lenguaje técnico. Este informe es el que uso para comunicarme en forma escrita
con el equipo de trabajo del proyecto. Además utilizo un segundo reporte, con
información de más alto nivel, sin mucho detalle, muy corto y preciso. Este es el formato
que envío a los gerentes de área y personal jerárquico tanto interno como externo
(clientes).

A un operario difícilmente le interese un informe que describe cómo se está

evolucionando en cuanto al flujo de caja de la compañía versus el
presupuesto del proyecto. Por el contrario, un director de la empresa,
ejecutante del proyecto, seguramente no esté preocupado por interiorizarse
en los detalles de los diagramas de control y sus mediciones. Esto explica
por qué el tipo y el formato de la información a distribuir no debe ser el
mismo para todos los interesados, ya que cada uno de ellos necesitará un
distinto tipo de información, porque los distintos interesados se vinculan a
aspectos particulares de la ejecución del proyecto.

A continuación les muestro una ecuación muy importante que los ayudará a calcular la
cantidad de canales de comunicación en un proyecto. Así tendrán una idea clara de su
complejidad comunicacional con la que se enfrentarán. La cantidad de canales está dada
por el número de interesados que participarán en el proyecto, y se calcula utilizando la
siguiente fórmula:

Cantidad de Canales = [n x (n-1)]/2

 Supongamos que el equipo de trabajo que usted lidera se compone de 4
personas. Para saber cuántos canales de comunicación habrá en ese grupo
puede utilizar la fórmula para calcularlos: [5 x (5-1)] / 2 = 10. Son 10 canales
de comunicación. Recuerde incluirse en el cálculo!

 Tecnología de la comunicación
El avance tecnológico de los últimos años ha provocado un cambio radical en las
comunicaciones entre las personas. Desde el punto de vista de las comunicaciones en los
proyectos, el intercambio de información puede ser realizado mediante distintos medios
(conversaciones informales, reuniones cara a cara o grupales, envío de documentación
impresa, correo electrónico, chat, etc.).

Sin embargo, la elección del medio a utilizar para el intercambio de información deberá
estar asociada a la evaluación de ciertos factores, como la urgencia, la disponibilidad del
medio, la duración del proyecto, la complejidad y tamaño de la información, el ambiente
del proyecto, etc.

La utilización del e-mail está ampliamente difundida, pero ¿realmente

soluciona todos mis problemas de distribución de la información? ¿Todos los
interesados usan el correo electrónico? ¿Es siempre la mejor opción de
comunicación?
 Verifique si Ud. conoce y aplica las reglas básicas de redacción de correos
electrónicos. Averigüe también si sus interlocutores habituales también las
conocen y las utilizan.

 Modelos de comunicación
Les recuerdo que analizar los componentes de una comunicación básica ayuda a
comprender y definir las necesidades de información. El modelo de comunicación aquí
evaluado consta de un emisor, un mensaje, un canal, un código y un receptor. El emisor es
quien envía el mensaje y es responsable de elegir el canal correcto y la codificación
adecuada del mismo, precisamente, para que quien lo reciba, pueda comprenderlo. Por
eso, que el receptor entienda el mensaje es responsabilidad del emisor. Por otro lado, el
receptor es el responsable de acusar recibo y de asegurarse de que lo comprendió
correctamente. El modelo básico de comunicación se define, entonces, de la siguiente
manera:

Pídale a una persona con perfil netamente técnico que le explique el trabajo
que hace al asesor legal o abogado de la empresa donde trabaja. Luego,
intente que la situación se invierta. Por último, pídale a cada uno de ellos
 que explique qué es lo que hace el otro. Evalúe cuánto han entendido cada
uno del trabajo del otro.

 Métodos de comunicación
Los siguientes métodos de comunicación son los más comunes en los ambientes de los
proyectos:

Informal verbal Encuentros, Conversaciones

Formal verbal Reuniones

Correo electrónico, mensajes entre

Informal escrita teléfonos celulares (SMS), notas

Planes de trabajo, cronogramas,

Formal escrita informes, reportes, presentaciones

La forma de enviar u obtener la información por parte de los interesados se puede

encuadrar en alguno de los siguientes formatos:

 Interactiva: es la comunicación multidireccional que ocurre entre dos o más

personas. Este tipo de comunicación sucede en el marco de las reuniones cara a
cara formales e informales.

 Emitida: la información es enviada a los interesados, pero no se tiene

retroalimentación inmediata sobre la recepción correcta, la comprensión del
material enviado, etc. (Cartas, mensajes en contestadores telefónicos, mensajes de
texto, correo electrónico, fax).

 Localizada: La información está disponible en un determinado lugar al cual deben

acudir los interesados. (Repositorio de datos, páginas web).
 En un proyecto de desarrollo de sistemas de información, es muy común que
los reportes de estado y avance del proyecto se envíen vía correo
electrónico. Si bien el gerente de proyecto siente que ha cumplido con su
trabajo a tiempo y en forma enviando estos documentos, la lectura, el
análisis, la interpretación y las respuestas sobre la información enviada no
será inmediata.
Con el avance tecnológico ahora es muy simple dejar disponible la información del
proyecto al alcance de la mano, creando un lugar virtual común donde se guardan los
documentos para que los interesados los consulten cuando lo crean necesario (lo pueden
hacer en cualquier momento, desde cualquier lugar) 2.

Les comento que utilizar el e-mail para enviar reportes de status puede ser
contraproducente, ya que estos reportes se actualizan periódicamente y puede darse el
caso de que alguno de los receptores de esta información este tomando decisiones sobre
un informe desactualizado. Por esto sugiero que los reportes de estado de los proyectos
estén disponibles en un lugar donde todos puedan acceder a la última información
disponible, evitando generar múltiples copias.

Evalúe en qué tipos de proyectos es conveniente utilizar el formato de

emisión de la información por sobre el de información localizada y viceversa.
¿Es posible utilizar una mezcla de ambos en un mismo proyecto?

Tengan en cuenta que la información dentro de un proyecto puede fluir de formas muy
variadas. Algunas de esas formas pueden ser:
2
Los avances del cloud computing (computación en la nube) facilitan hoy enormemente esta tarea.
 Formal Informal Interna Externa vertical Horizontal Oral Escrita Verbal No Verbal

También existen otras formas de comunicación más allá de las palabras a las que hay que
prestarle mucha atención para mejorar el entendimiento del mensaje que se quiere
enviar. Sepan que las palabras sólo representan un 7% de la comunicación de un mensaje.
El resto está dado en un 38% por el tono de voz empleado y en un 55% por los gestos.
Analicemos a continuación aquellos factores que completan el mensaje:

Comunicación no Comunicación
verbal paralingüística

Movimientos del cuerpo Tono y sonoridad de la

Expresiones faciales voz
Gesticulación

Escucha efectiva Retroalimentación

El receptor presta El receptor hace

atención a la preguntas para verificar
comunicación no verbal y que comprende el
paralingüística del emisor mensaje
para comprender la
totalidad del mensaje

 Reuniones
El equipo de trabajo y el resto de los interesados necesitan juntarse regularmente para
dialogar y discutir acerca de los distintos aspectos del proyecto, como el estado de avance,
los problemas que pueden haber surgido, los plazos y costos.

Sobre la base de mi experiencia les sugiero que eviten reemplazar las reuniones por el
correo electrónico. El e-mail es una buena herramienta para informar a los interesados
sobre acciones que se han tomado o para comunicar el estado de avance del proyecto,
pero no es útil para discutir problemas, situaciones o intercambiar puntos de vista.

Salidas del proceso de planificación de las comunicaciones

 Plan de gestión de la comunicación

Este plan, que formará parte del plan de gestión del proyecto, deberá dar respuesta a una
serie de preguntas sobre el manejo de la información generada en el proyecto:

¿Quién la
necesita?

¿Quién puede ¿Cuándo la

accederla? necesitan?

Información

¿Dónde se ¿Qué formato

almacenará? tendrá?

Para dar respuesta a estos cuestionamientos, les sugiero que incluyan en su plan de
gestión de las comunicaciones lo siguiente:

 Análisis de las necesidades de información de cada interesado

 Tipo de información que recibirá cada uno
 Formato a utilizar
 Momentos en que se enviará la información
 Canales a utilizar
 Responsables de las comunicaciones
 Formatos de las reuniones (Quienes, cuándo, cada cuánto)
 Actualización de la documentación del proyecto
A medida que se avanza en el plan de comunicaciones, podrán surgir elementos del
análisis que obliguen a actualizar la información asentada en otros documentos, como en
el cronograma o en los registros de los interesados.

Hasta aquí les mostré cómo elaborar el plan de gestión de las comunicaciones del
proyecto y qué elementos debe tener en cuenta para lograr una comunicación efectiva.
Ahora les mostraré cómo recabar, procesar y distribuir la información:

3. Gestionar las comunicaciones

Este proceso se encarga de recolectar la información necesaria para generar, distribuir y

almacenar la información del proyecto. El objetivo fundamental es lograr una
comunicación fluida y eficiente con los interesados.

Les aclaro que este proceso también se encarga de asegurar que esa información
generada sea recibida y comprendida por los interesados.

A continuación les enumero una serie de modelos y técnicas que les

recomiendo que tengan en cuenta para mejorar la eficiencia en las
comunicaciones:

 Modelo emisor-receptor
 Medios de comunicación
 Estilo de escritura
 Técnicas de manejo de reuniones
 Técnicas de presentación en público
 Técnicas facilitadoras
 Técnicas de escucha efectiva

Entradas del proceso de gestión de las comunicaciones

 Plan de gestión de las comunicaciones

 Reportes de rendimiento
La información de rendimiento obtenida es volcada en documentos y comunicada
oportunamente a los interesados. Esta información será utilizada como parte del proceso
de toma de decisiones.

 Factores del entorno organizacional

 Activos y procesos organizacionales

Herramientas y técnicas del proceso de gestión de las comunicaciones

 Tecnología de la comunicación
 Modelos de comunicación
 Métodos de comunicación
 Sistema de gestión de la información
La información generada dentro del proyecto puede ser gestionada y distribuida mediante
una gran variedad de herramientas. Veamos alguna de ellas, categorizadas en dos grandes
grupos:

Comunicación Comunicación
impresa electrónica
Cartas e-mail
Memorándums Teléfono
Reportes videoconferencias
Informes Internet
Intranet

¿En qué casos Ud. recurre al teléfono o a la comunicación cara a cara en

lugar de utilizar el correo electrónico? ¿Por qué razón lo hace?

 Informes de rendimiento
Los informes de rendimiento generados en las distintas áreas de conocimiento (estado de
los costos, el alcance, los plazos, etc.) deben ser comunicados oportunamente a quienes
corresponda de acuerdo al plan de gestión de las comunicaciones, con el fin de que quien
los reciba pueda tomar las decisiones necesarias para corregir o prevenir problemas en el
proyecto.
 Les comento que, contra lo que comúnmente se cree, los reportes de
rendimiento no son solamente para gerentes y directores. Los mandos
medios y lo niveles jerárquicos más bajos también deben estar al tanto del
estado del proyecto y conocer los indicadores de rendimiento para actuar
consecuentemente. Probablemente, el formato o el medio mediante el cual
reciban esta información pueden ser diferentes a los utilizados para
informar a los niveles jerárquicos más altos.

Salidas del proceso de gestión de las comunicaciones

 Comunicaciones del proyecto

Incluye las actividades necesarias para que la información del proyecto sea generada y
distribuidas adecuadamente mediante los medios y formatos predefinidos en el plan de
gestión de las comunicaciones.

 Actualización de la documentación del proyecto

 Actualización del plan de gestión del proyecto
 Actualización de los activos y procesos organizacionales

Veamos ahora a cómo controlar todo la información desarrollada en el proyecto a través

de la ejecución del siguiente proceso:

4. Controlar las comunicaciones

Este proceso tiene como objetivo monitorear y controlar las comunicaciones del proyecto.
Se debe asegurar que las necesidades de información son satisfechas y así lograr un flujo
de comunicación óptimo entre los participantes.

Entradas del proceso de control de las comunicaciones

 Plan de gestión del proyecto

 Comunicaciones del proyecto
 Registro de asuntos cuestionados
En este documento se asientan todos los asuntos que generan dudas, conflictos o
problemas, cómo afecta al trabajo del equipo, cuáles son los pasos seguidos o a seguir y
cuáles son las posibles soluciones.
Recuerden que estas cuestiones deben ser informadas a los interesados oportunamente
con el fin de encontrar las soluciones necesarias lo antes posible, para evitar, de esta
manera, que se vea afectado el cumplimiento efectivo de los objetivos.

El registro de los asuntos cuestionados es una gran fuente de probables

solicitudes de cambio y eventuales modificaciones de los riesgos asociados
al proyecto.

 Datos sobre el rendimiento

 Activos y procesos organizacionales

Herramientas y técnicas del proceso de control de las comunicaciones

 Sistemas de generación de informes

Son las herramientas que permiten recolectar, almacenar y distribuir la información sobre
el estado del proyecto a los interesados.

¿Cómo se asegura Ud. que el informe que envía regularmente es leído por
los destinatarios?

 Juicio de expertos
En este contexto, el juicio de expertos se refiere a la evaluación de la necesidad e impacto
de las comunicaciones en el proyecto. Las acciones a tomar, los responsables de esas
acciones y los tiempos previstos para tomar las decisiones deben ser definidas y
controladas.

Estas definiciones pueden ser provistas por consultores internos o externos, clientes,
sponsor, profesionales de distintas asociaciones civiles o técnicas, el equipo de trabajo o
cualquier otro interesado.
  Reuniones
El proceso de control de las comunicaciones necesita del diálogo entre el personal del
equipo para lograr acuerdo en cuanto a la forma de actualización y comunicación del
rendimiento y ante la necesidad de responder a pedidos de información de los
interesados. Esto se puede realizar mediante reuniones cara a cara o telefónicamente.

Salidas del proceso de control de las comunicaciones

 Información sobre el rendimiento

 Solicitudes de cambio
 Actualización de la documentación del proyecto
 Actualización de los activos y procesos organizacionales

Les recomiendo que tengan en cuenta que los cambios que suceden en un
proyecto no sólo están dados por cambios propiciados por el cliente o por
factores externos, sino que también suceden por problemas detectados
internamente durante el desarrollo del trabajo. Es por esto que los informes
de rendimiento son fundamentales para poder evaluar el estado del
proyecto y saber si a partir de éstos se debe generar una solicitud de cambio
que afecte algún objetivo del proyecto.

A modo de cierre
A lo largo de este capítulo he desarrollado los conceptos básicos de las comunicaciones en
los proyectos.

Les he mostrado cómo informar el estado del proyecto y quiénes deberán recibir qué tipo
de información.

En el próximo capítulo les voy a enseñar las claves para la gestión de los interesados y
cómo manejar sus expectativas.

Bibliografía consultada

1) A guide to the Project Management Book of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition
– PMI 31-12-2012

Capítulo 9 – Gestión de los interesados

Mi experiencia en la gestión de proyectos me demuestra que la interacción constante con

los interesados es una de las piedras fundamentales para el éxito de cualquier proyecto.
Conocer a las personas que participaran tanto activa como pasivamente del trabajo, saber
cuáles son sus deseos e intenciones, entender qué esperan de nosotros y mantenerlos
informados, son hechos claves que harán que nuestro proyecto se desarrolle en forma
prolija, ordenada y se mantenga dentro de lo planificado.

Les enumero a continuación los temas que desarrollaré:

1. La gestión de los interesados

2. La identificación de los interesados
3. La planificación de la gestión de los interesados
4. El manejo de la relación con los interesados
5. Controlar la relación con los interesados

Presentación

En este capítulo les enseñaré los aspectos esenciales para el manejo de las expectativas de
los interesados. Comenzaremos evaluando quienes son los interesados y qué necesitan
para luego analizar una serie de herramientas y técnicas primordiales para manejar la
relación con los participantes del proyecto con el fin de asegurar el cumplimiento de los
objetivos. Aprenderán a escuchar, entender y traducir los pedidos en actividades
concretas.

Objetivos
  Describir los procesos que conforman el área de conocimiento de las
comunicaciones.
 Descubrir quiénes son y cómo influyen los interesados, así como evaluar sus
necesidades particulares.
 Conocer las herramientas y técnicas del área de conocimiento.
 Analizar las necesidades de información de cada individuo y grupo.
 Aprender a manejar las expectativas.
 Desarrollar el análisis, la documentación y la distribución de la información del
proyecto.

Los interesados
“Más que las ideas, a los hombres los separan los intereses”

Alexandre de Tocqueville

No es casual que a aquellas personas que esperan obtener un rédito de un proyecto se los
denomine interesados. Los individuos que participan en nuestro proyecto están motivados
por intereses personales. El proyecto que vamos a gestionar debe significar para ellos un
beneficio, aunque, también puede resultar, eventualmente, un perjuicio que afecte su
prestigio, su posición social, su status económico o sus deseos de desarrollo. Por esta
razón se hace fundamental analizar a los participantes y comprender cuáles son sus
intereses. Veamos a continuación cuáles son las claves para lograr una gestión integral de
los interesados:

1. Gestión de los interesados

Los procesos que conforman el área de conocimiento de la gestión de los interesados se
concentra principalmente en la identificación de las personas que tendrán algún interés,
ya sea positivo o negativo, sobre el proyecto. Una vez que esas personas han sido
individualizadas y sus deseos y necesidades han sido relevadas y analizadas, se estará en
condiciones de desarrollar un plan de acción que deberá incluir actividades específicas
relacionadas con el manejo de las expectativas de los interesados en el producto a servicio
a desarrollar.
 Tengan en cuenta que el análisis de los interesados no es un hecho puntual y
estático, que sucede al principio del proyecto y se mantiene durante el
tiempo de manera inalterable. A medida que se avanza en el proyecto, los
intereses de las personas pueden cambiar, algunos interesados pueden
desaparecer y, en contrapartida, podrán encontrar nuevos interesados en
las distintas fases del trabajo. Por esto les recomiendo que revisen
periódicamente la situación de cada persona del proyecto.

Veamos cuáles son los procesos de la gestión de los interesados:

algún tipo de interés en el proyecto.

Identificar a los interesados En este proceso se individualizan todas aquellas personas que tienen

toma de decisiones basados en sus necesidades e intereses.

Planificar la gestión de los a los interesados y definir los mecanismos de particcipación en la
interesados Consiste en el desarrollo de estrategias para manejar efectivamente

Manejar la relación con los interesados para cumplir con sus deseo y expectativas.
El proceso se encarga de comunicar y trabajar conjuntamente con los
interesados

Controlar la relación con los ajustan las estrategias y los planes.

Aquí se controla el esatdo de la relación con los interesados y se
interesados

A continuación les muestro las herramientas y técnicas que están incluidas en cada
uno de los procesos:
Fuente: PMBOK Fifth edition
 Hasta aquí les he dado un pantallazo general para que se empiecen a familiarizar con
esta área de conocimiento. A hora comencemos a ahondar en el detalle de cada
proceso. Empecemos analizando el primer proceso:

2. La identificación de los interesados

Este proceso está orientado a determinar quiénes son los interesados en el proyecto con
el fin de establecer cuáles son sus intereses y objetivos, en qué medida deberán participar
del mismo y cómo se beneficiarán con el producto del proyecto. Los interesados pueden
ser personas, grupos u organizaciones (los miembros del equipo, el cliente, el sponsor, los
gerentes de la compañía, los proveedores, el gobierno, etc.).

La identificación temprana de los interesados es crucial para que el proyecto

llegue a buen puerto. Los interesados deben clasificarse en un orden de
prioridades, a los efectos de dedicar a cada uno de ellos un tiempo
proporcional a su influencia en el proyecto.

Entradas del proceso de identificación de interesados

 Acta de constitución del proyecto
Este documento hace mención a los interesados del proyecto, tanto internos como
externos.

 Documentación sobre contrataciones

En el caso que todo o parte del proyecto sea tercerizado mediante un contrato, éste debe
proveer información detallada de los interesados en el proyecto.

 Factores del entorno organizacional

Estos factores pueden influir en el proceso de identificación de los interesados a través de
estándares de la industria o prácticas particulares de los sectores.

 Activos y procesos organizacionales

Tengamos en cuenta que la información histórica disponible y las lecciones aprendidas de
otros proyectos anteriores pueden ser útiles en el proceso de identificación de los
interesados.

Herramientas y técnicas del proceso de identificación de interesados

  Análisis de los interesados
En este proceso se releva y analiza la información obtenida de los interesados con el
objetivo de conocer cuáles son sus intereses y evaluar el grado de influencia que puede
ejercer cada uno de ellos en el proyecto. Les comento por experiencia que un análisis
profundo de dicha información aumenta notablemente la probabilidad de éxito del
proyecto. El análisis de los interesados se puede resumir en los siguientes pasos:

Analizar
Identificar
su influencia
interesados
Manejar sobre
potenciales:
los objetivos:
expectativas:
Impacto
Incluye
Evaluar cómoel
potencial
relevamiento
pueden que puede
llegar de intereses,
tener cada
a reaccionar expectativas
interesado
frente y autoridad
en elsituaciones,
a diferentes proyecto
de manera de planear la forma de manejar sus expectativas

Existen varios modelos que se utilizan para la clasificación de los interesados. Les voy a
mostrar uno en particular que utilizo muy a menudo: la matriz de poder e interés. Se
divide en cuadrantes y se colocan a los interesados en cada cuadrante de acuerdo al grado
de interés e influencia que puede ejercer en el proyecto:

Interesado B
Fuente: PMBOK Fifth edition

Esta herramienta no sólo nos permite clasificar a los interesados, sino que también
podemos visualizar a través de ella la complejidad del proyecto desde su punto de vista.
Un proyecto en que la mayoría de los interesados se encuentran en el cuadrante superior
derecho tendrá un grado de complejidad mayor que un proyecto que tenga la mayoría de
los interesados en el cuadrante inferior izquierdo. Este agrupamiento nos ayuda a
planificar mejor las estrategias para el manejo de la gente que participará en el proyecto.
  Juicio de expertos
En este contexto, el juicio de expertos se refiere a la información que pueden proveer los
gerentes, las otras áreas de la compañía, otros gerentes de proyectos, consultores o
profesionales de la industria, sobre los distintos interesados.

Salidas del proceso de identificación de interesados

 Registro de interesados
En este documento se vuelca toda la información obtenida en el proceso de identificación
de los interesados. Este registro puede contener

 Identificación de los interesados: nombre, cargo, rol, información de contacto

 Información sobre la evaluación: intereses más importantes, fase en la que influirá
con mayor fuerza
 Clasificación: interno o externo, influencia positiva, negativa o neutral

Identifique con su jefe y los gerentes de otras áreas, quiénes son los
principales interesados en el proyecto, qué información relevante pueden
aportar, cuáles son sus objetivos reales y cómo podrían influir en el
desarrollo del trabajo.

Hemos visto hasta aquí cómo identificar a los interesados del proyecto. Sin lugar a dudas
es fundamental realizar un análisis profundo de los interesados en el proyecto. En mi
experiencia, este análisis es uno de los pilares fundamentales para el éxito del proyecto. A
continuación voy a ahondar en el desarrollo de un plan que gestione los intereses de esas
personas:

3. Planificar la gestión de los interesados

En este proceso se desarrollarán las estrategias apropiadas para poder manejar

eficientemente las expectativas relevadas de los interesados en el proyecto. Les
recomiendo que tengan en cuenta que este proceso va más allá de la comunicación del
estado del proyecto al cliente y el manejo de la información interna del equipo. Se trata
de crear y mantener una relación con los interesados que apunte, fundamentalmente, a
satisfacer sus necesidades.
Entradas del proceso de planificación de la gestión de los interesados
 Plan de gestión del proyecto
En el plan de gestión encontraremos la información necesaria sobre los interesados del
proyecto y sus intereses

 Registro de interesados
 Factores del entorno organizacional
 Activos y procesos organizacionales
Las lecciones aprendidas y la información histórica son de particular importancia en el
proceso de generación de estrategias para el manejo de los interesados.

Herramientas y técnicas del proceso de planificación de la gestión de los interesados

 Juicio de expertos
 Reuniones
 Técnicas de análisis

Les recomiendo que constantemente estén atentos a la relación y el interés que

demuestran los participantes en el proyecto. Para esto pueden clasificar a los interesados
de acuerdo al nivel de compromiso de la siguiente forma:

Se caracteriza por su desconocimiento del proyecto y su potencial

Ajeno impacto

Consiente del proyecto y su potencial impacto pero resistente al

Resistente cambio

Neutral Consiente del proyecto pero se manifiesta imparcial

Es consiente del proyecto y su potencial impacto y apoya con el

Respaldo cambio

Además de ser consiente del proyecto y su potencial impacto,

Lider colabora activamente para alcanzar el éxito
En Ingeniero Segovia sabe que el astillero en el que trabaja ha iniciado la
construcción de un nuevo barco y que probablemente él, como ingeniero
naval, tendrá que aportar su juicio de experto para definir algunos de los
aspectos técnicos del desarrollo de la embarcación. Sin embargo, no ha
demostrado mucho interés en interiorizarse en el proyecto e ignora que el
contrato firmado representa casi un 70% de la facturación anual del
astillero, por lo que fallar en el proyecto podría llegar a ser catastrófico para
las finanzas de la empresa. Se lo puede clasificar como AJENO al proyecto.

Por otra parte, tenemos al Ingeniero López, quién desde un principio se

opuso a la firma del contrato, ya que el cliente exige que el material
utilizado para el casco de la embarcación sea una nueva mezcla de
polímeros que el astillero nunca utilizó. Podemos encasillarlo como un
interesado RESISTENTE.

Gomes y Sánchez ya están asignados a la planificación del proyecto. Hace 20

años que en trabajan en la empresa y siempre lo hicieron de la misma
manera, nunca un si ni un no, las tareas que les asignan la hacen sin quejas.
Ellos muestran una postura NEUTRAL.

Pereira, uno de los directores de la compañía está exultante por la firma del
contrato y cree que la experiencia que van a adquirir trabajando y
experimentando con el nuevo material para construir el casco les abrirá
nuevas puertas en el mercado, por lo que habla continuamente con todos
los participantes del proyecto de los aspectos positivos del proyecto.
Estamos ante la presencia de un interesado que RESPALDA al proyecto.

Por último, Andrade, gerente de proyectos del astillero, encuentra un gran

desafío en el trabajo a realizar, por lo que se ocupa de alinear los intereses
de los participantes, trabaja codo a codo con el personal encargado de la
planificación, mantiene una comunicación fluida con aquellos recursos que
no están del todo convencidos de los beneficios del proyecto para hacerlos
cambiar de opinión, se preocupa porque todos tengan a mano lo que
necesitan para hace bien sus tareas. El sabe que el proyecto debe salir bien.
Podemos encuadrarlo dentro de un perfil de LÍDER.
Les recomiendo que, de la misma manera que les mostré cómo agrupar dentro de una
matriz a los interesados de acuerdo a su poder e interés, agrupen también a las personas
que participan del proyecto dentro de las cinco categorías descriptas aquí. Así tendrán una
manera de monitorear las variaciones en las expectativas y objetivos de los interesados a
medida que avanza el proyecto.

 Plan de gestión de los interesados

Este plan formará parte del plan de gestión del proyecto. Además de tener la información
relevada en el registro de interesados, les sugiero que también incluyan lo siguiente:

 Nivel de compromiso real y deseado de los interesados

 Relaciones entre interesados
 Requisitos de información para cada interesado
 Razones e impacto potencial de la entrega de información a cada interesado
 Método de actualización y refinamiento del plan de gestión de los interesados

 Actualización de la documentación del proyecto

Todo lo que hemos relevado de los interesados probablemente modifique la
documentación que se ha desarrollado hasta el momento.

Hemos terminado de ver cómo armar un plan de gestión de los interesados y analizamos
qué información debe contener. Deben tener en cuenta que entender claramente qué
posición tienen los interesados con respecto al proyecto es fundamental para que el
gerente de proyectos y su equipo sepan cómo desarrollar la estrategia de manejo de las
expectativas. Ahora concentrémonos en los factores que afectan la relación con los
interesados:

4. El manejo de la relación con los interesados

Este proceso procura asegurar que la comunicación con los interesados sea adecuada y
que mediante ésta se mantenga claramente visible el estado real del proyecto, así como el
cumplimiento efectivo de sus objetivos. Además, en este proceso se maneja la
comunicación de los problemas que pudieran surgir y el estado de los mismos.

Les aseguro, por experiencia, que es fundamental que los interesados en el proyecto
cuenten con información veraz y oportuna para conocer fehacientemente cómo avanza el
proyecto y cómo se va desarrollando el producto o servicio que éste entrega. Los
problemas deben ser analizados, se debe cuantificar su impacto potencial y deben
documentarlos a la brevedad, con el fin de ser comunicados a aquellos interesados que
deberán tomar decisiones al respecto.
 Mantener informado a los interesados evita sorpresas. El gerente de
proyectos es el responsable de manejar las expectativas de los interesados.

¿Cuán oportuna esta siendo la entrega de reportes de estado y avance de

sus proyectos? ¿Cómo maneja las situaciones críticas o las solicitudes de
cambio que ocurren fuera de los períodos preestablecidos de entrega de
informes?

También en este proceso se intenta tener bajo control los factores que podrían afectar el
logro de los objetivos del proyecto o producto (cambios en los requerimientos, en el
alcance, en los recursos). Mientras los interesados comprendan el estado real de los
objetivos del proyecto y los riesgos asociados, ya sean positivos o negativos, la
probabilidad de cumplir con las expectativas es alta.

Les doy un consejo: Todo lo hecho hasta ahora sirve para poder anticipar las reacciones de
los interesados ante determinados hechos. Por lo tanto, tomen el trabajo de analizar y
manejar la relación con los interesados como un arma de prevención de problemas.

Además, recuerden que la interacción con los interesados se debe dar a lo largo de todo el
proyecto. Generalmente, los gerentes de proyectos equivocan su estrategia de gestión de
los interesados cuando limitan la participación de éstos sólo a las etapas iniciales y finales
del proyecto.
 Aprendamos de este ejemplo: La compañía Muebles Rucci firmó un contrato
para el desarrollo del mobiliario de una compañía de teléfonos que va a
mudar sus oficinas a un nuevo edificio. Al proyecto se le asignó el gerente,
quien inicialmente armó el equipo de trabajo, hizo el relevamiento de las
necesidades del cliente, documentó el alcance, generó el cronograma y el
presupuesto. Todo fue aprobado por ambas partes. Luego de 6 meses de
trabajo y de haber diseñado, armado e instalado todos los muebles en la
nueva oficina, habiendo cumplido a la perfección con las fechas de entrega y
el presupuesto, invitan a los clientes a ver cómo quedó todo. Los clientes, al
ver el resultado, quedaron decepcionados… No era lo que esperaban ni lo
que tenían en mente cuando definieron los requisitos. Uno de ellos dijo en
voz alta: “nos podrán haber llamado a medida que avanzaban para ver
cómo iba quedando todo e ir ajustando detalles y discutir algunos cambios,
¿no? Ahora van a tener que hacer casi todo de vuelta porque no vamos a
pagar por algo que no es lo que esperábamos obtener…”

Entradas del proceso de manejo de interesados

 Plan de gestión de los interesados
 Plan de gestión de las comunicaciones
 Registro de cambios
En este documento se anotan los cambios que ocurren en el proyecto. Estos cambios y sus
impactos asociados a alcance, plazos o costos deben ser comunicados a los interesados
correspondientes.

 Activos y procesos organizacionales

Herramientas y técnicas del proceso de manejo de interesados

 Métodos de comunicación
El gerente de proyectos debe decidir, de acuerdo al análisis hecho sobre los interesados,
cómo, cuándo y cuáles métodos serán los utilizados para comunicarse en el proyecto. Les
recuerdo que hemos visto el detalle de los métodos de comunicación en el capítulo
anterior.

 Habilidades interpersonales
Pocas cosas son más importantes que las relaciones entre las personas del equipo. Las
habilidades interpersonales son aquellas relacionadas con el entendimiento de los
sentimientos y pensamientos de los interesados del proyecto. El gerente de proyectos
debe escuchar a los interesados y monitorear constantemente los estados de ánimo y la
situación de las relaciones del grupo para poder mediar y resolver los conflictos o
discrepancias que pudieran surgir. Algunas de estas habilidades son:
le
b
a
fi
n id
rco
Sp
C
svR
fl
h
E
tó
ti
P
u
m

Supongamos que estamos en una reunión con el equipo de trabajo para

revisar el alcance y los requerimientos de un proyecto particular. En un
momento determinado detectamos un gesto de negación con la cabeza de
uno de los participantes. Como gerentes del proyecto, este hecho no lo
debemos dejar pasar, ya que detrás de ese gesto hay asociada insatisfacción,
dudas o contradicciones de una persona que trabajará en un asunto con el
cual no está satisfecho o de acuerdo. Esta actitud, si no es resuelta
oportunamente, podría generar errores, solicitudes de cambios o riesgos
que podrían afectar los objetivos del proyecto. Por eso, es preciso
preguntarle a esa persona (en la misma reunión o luego de la misma) cuál es
el inconveniente, para aclarar dudas y evitar conflictos futuros.
  Habilidades gerenciales
El trabajo de un gerente se puede describir como de dirección, control y coordinación de
un grupo de personas que trabajan para cumplir con un objetivo. Les muestro aquí
algunas de estas habilidades:
M
tH
ra jd
e
n
lico
b
ú
p C
g
ó
D
z
h
su
ti
A

¿Considera que Ud. tiene adecuadamente desarrollada sus habilidades

interpersonales y gerenciales? ¿Cree que puede mejorarlas? ¿Cómo lo haría?

Salidas del proceso de manejo de interesados

 Registro de asuntos cuestionados
En este documento se asientan todos los asuntos que generan dudas, conflictos o
problemas, cómo afecta al trabajo del equipo, cuáles son los pasos seguidos o a seguir y
cuáles son las posibles soluciones. Estas cuestiones deben ser informadas a los
interesados oportunamente con el fin de encontrar las soluciones necesarias lo antes
posible, para evitar, de esta manera, que se vea afectado el cumplimiento efectivo de los
objetivos.

El registro de los asuntos cuestionados es una gran fuente de probables

solicitudes de cambio y eventuales modificaciones de los riesgos asociados
al proyecto.

 Solicitudes de cambio
El manejo de las expectativas de los interesados suele terminar en la solicitud de cambios
de diferentes aspectos del proyecto o del producto.

 Actualización del plan de gestión del proyecto

 Actualización de la documentación del proyecto
 Actualización de los activos y procesos organizacionales
Recuerden que todo lo hecho hasta ahora genera cambios y que esos cambios deben ser
documentados.

Han aprendido hasta aquí a analizar, a planificar las estrategias y a manejar a los
interesados. Veamos ahora cómo se lleva adelante el control de la relación con los
individuos:

5. Controlar la relación con los interesados

El objetivo de este proceso es mantener y monitorear la relación con los interesados y, de

ser necesario, ajustar las estrategias planificadas. Principalmente, nos interesa mantener o
mejorar la efectividad de las tareas relacionadas con el cuidado de las relaciones con las
personas que participan en el proyecto.

Entradas del proceso de control de la relación con los interesados

 Plan de gestión del proyecto
 Registro de asuntos cuestionados
En este documento se asientan todos los asuntos que generan dudas, conflictos o
problemas, cómo afecta al trabajo del equipo, cuáles son los pasos seguidos o a seguir y
cuáles son las posibles soluciones.

 Datos sobre el rendimiento

Las observaciones y mediciones en crudo obtenidas de las actividades que están siendo
ejecutadas son recolectadas como base para análisis futuros.

 Documentos del proyecto

Toda la documentación generada por el proyecto hasta el momento puede ser utilizada
para evaluar cómo se está desarrollando la relación con los interesados y cuál es el nivel
de compromiso logrado.

Herramientas y técnicas del proceso de control de la relación con los interesados

 Sistema de generación de informes
Son las herramientas que permiten recolectar, almacenar y distribuir la información sobre
el estado del proyecto a los interesados.

Les recuerdo que estos sistemas no son necesariamente un software.

Cualquier sistema de carpetas con material impreso que contiene datos e
información sobre el proyecto y que se guarda en una cajonera a la que los
interesados tienen acceso es considerado también un sistema de generación
de informes.

 Juicio de expertos
 Reuniones

Salidas del proceso de control de la relación con los interesados

 Información sobre el rendimiento

Los datos recolectados relacionados con las observaciones y mediciones de las actividades
ejecutadas se agrupan, contextualizan y analizan con el fin de lograr información que nos
permita evaluar el avance, analizar cambios, medir probables impactos, tomar decisiones
y comunicarlas oportunamente a los interesados.

 Solicitudes de cambio
 Actualización de la documentación del proyecto
  Actualización de los activos y procesos organizacionales

A modo de cierre

En este capítulo les mostré la importancia que tiene realizar un análisis de interesados del
proyecto y manejar sus expectativas. Les enseñe distintas herramientas para evaluar a los
participantes y para manejar la relación con ellos. En el próximo capítulo voy a desarrollar
el área de conocimientos de riesgos, que nos dará la llave de seguridad que necesitamos
para poder concretar efectivamente los objetivos del proyecto sin sobresaltos inesperados
e inoportunos, que pueden ser causados por problemas no advertidos.

Bibliografía consultada

1) A guide to the Project Management Book of Knowledge (PMBOK Guide) Fourth

edition – PMI 31-12-2008

Capítulo 10 – Riesgos

Luego de haber dirigido muchos trabajos he llegado a la conclusión de que, si el alcance, el

plazo y el costo de un proyecto es el esqueleto de la gestión de proyectos, el análisis de los
riesgos es el corazón.
Esta área de conocimiento nos obliga a realizar un análisis exhaustivo de de todo lo que
puede ir mal y también de lo que puede salir bien. Pero no alcanza solamente con
identificar lo que puede pasar, sino que debemos definir qué haremos cuando las cosas no
planificadas sucedan. Todo esto me lleva a la necesidad de explicarles en detalle de qué se
trata la gestión de los riegos. Veamos el contenido de este capítulo:

1. Gestión de los riesgos

2. La planificación de la gestión de los riesgos
3. La identificación de los riesgos
4. El análisis cualitativo de los riesgos
5. El análisis cuantitativo de los riesgos
6. La planificación de las respuestas a los riesgos
7. El monitoreo y control de los riesgos

Presentación

Desde mi punto de vista, este capítulo es el más completo de todas las áreas de
conocimiento del estándar del PMI.

La necesidad de llevar adelante una identificación y posterior evaluación de los riesgos del
proyecto obliga al equipo de trabajo y a todos los interesados a ahondar en cuestiones
que nunca se habrían analizado de no haberse llevado a cabo esta sucesión de procesos.

Los invito a que, a través de estos procesos, comiencen a pensar y replantear situaciones
predefinidas o planificadas que están poco claras, incorrectas o no son realistas. Luego, los
mismos procesos los inducirán al desarrollo de respuestas para aquellos riesgos que no
han podido ser removidos, con el propósito de estar preparados en el caso de que éstos
ocurran.

Objetivos
  Describir el proceso completo de gestión de los riesgos.
 Presentar las diferentes formas de identificación de riesgos.
 Aprender a analizar y a estimar la probabilidad y el impacto de cada riesgo.
 Evaluar la utilidad de los árboles de decisión y del método Monte Carlo.
 Comprender cómo se constituyen las reservas de contingencia.
 Desarrollar respuestas a los riesgos y estrategias de mitigación.

Los riesgos del proyecto

“Azar es una palabra vacía de sentido, nada puede existir sin causa”

Voltaire

La naturaleza de los proyectos hace que el trabajo a realizar para conseguir un producto o
servicio particular esté rodeado de cierta incertidumbre, que puede ser mayor o menor de
acuerdo a la experiencia y conocimiento que se tiene de lo que se debe generar o crear, o
del grado de entendimiento de lo que hay que hacer. No podemos dejar librado a la
suerte nuestro trabajo, ni culpar al destino por los problemas que pueden surgir durante
la ejecución de nuestro trabajo. En mi experiencia, la mayoría de los problemas que
surgen en los proyectos pueden ser evitados. Para sostener esta afirmación, los invito a
interiorizarse en los procesos relacionados con la gestión de los riesgos:

1. La gestión de los riesgos

El objetivo de los procesos de gestión de los riesgos es encontrar, analizar y crear

respuestas para los eventos que podrían afectar los objetivos del proyecto (alcance,
plazos, costo, calidad, etc.). Esos eventos pueden ser negativos (los riesgos del proyecto
propiamente dicho) o positivos (oportunidades). Les propongo que veamos el significado
de cada proceso:
 Planificar la gestión de los proyecto
En este proceso se evalúa y documenta cómo se gestionarán los riesgos del
riesgos

Identificar los riesgos

Aquí se evalúa qué eventos pueden afectar los objetivos del proyecto

Analizar los riesgos se hace una evaluación de la probabilidad y el impacto asociado

Mediante este proceso se determinan las prioridades de los riesgos encontrados, y
cualitativamente

Analizar los riesgos ocurrencia de los riesgos y sus efectos

Aquí se realiza un análisis matemático más profundo de la probabilidad de
cuantitativamente

Planificar las respuestas a los detectados ocurran

En este proceso se desarrollan los pasos a seguir en caso de que los riesgos
riesgos

aparición de nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso.

Controlar los riesgos
potenciales, aplicar las respuestas en caso de que ocurran los riesgos, analizar la
El proceso se encarga de realizar el seguimiento del estado de los riesgos

A continuación ilustro en el siguiente gráfico el detalle de las entradas, herramientas y

técnicas y de las salidas de los procesos de riesgos:

Fuente: PMBOK Fifth Edition

Les comento que no sólo se debe trabajar en minimizar las causas que puedan ocasionar
problemas en el proyecto, sino que también se deberá maximizar la probabilidad de
ocurrencia de aquellas oportunidades que se podrían presentar durante el desarrollo del
trabajo. Sepan que, al analizar los riesgos de un proyecto, deben tener en cuenta que los
interesados (ya sean personas, áreas u organizaciones) tienen diferentes grados de
tolerancia a los riesgos. Esto es, dado un mismo producto o servicio a desarrollar, y
suponiendo que los riesgos y oportunidades asociados al mismo son similares, algunos
interesados estarán dispuestos a aceptar la ejecución del proyecto y otros no, ya que la
tolerancia a los riesgos varía según la percepción, experiencia o conocimientos de los
interesados.
 El gerente de proyectos es el responsable de inducir el análisis de riesgo en
las etapas tempranas del proyecto.

El nivel de tolerancia a los riesgos de una empresa de alta tecnología es

generalmente mayor en comparación a la tolerancia a los riesgos que puede
tener una empresa que se desenvuelve en un rubro más tradicional, como
puede ser la construcción.

La gestión de los riesgos ocurre constantemente durante el ciclo de vida del proyecto, ya
que en cualquier fase o estado del proyecto se pueden encontrar nuevos riesgos, otros
previamente analizados pueden desaparecer, las causas que los generan pueden
modificarse, la probabilidad de ocurrencia puede disminuir o aumentar, o el impacto que
pudieran causar en caso de ocurrir pueden variar a través del tiempo.

Paso a mostrarles en detalle el primero de los procesos de la gestión de los riesgos:

2. La planificación de los riesgos

Mi objetivo aquí es enseñarles qué contiene y para qué se utiliza el proceso de

planificación de la gestión de los riesgos. Aquí se define cómo y cuándo se analizarán y
evaluarán los riesgos, de qué manera se trabajará con éstos y quiénes participarán en el
proceso. Todo lo definido aquí formará parte del plan de gestión de los riesgos, que será
utilizado como guía durante todo el ciclo de vida del proyecto.

Recuerden que es importante que el trabajo a realizar para la gestión de los riesgos del
proyecto sea especificado por medio de tareas asignadas a personas que forman parte
del equipo de trabajo.
 He experimentado varias veces que, al tener que definir actividades
específicas para la gestión de los riesgos y sabiendo que éstas tienen
recursos y costos asociados, resultan fácilmente identificable dentro del
presupuesto y, por lo general, pueden ser fácilmente recortadas del mismo
por quienes deben aprobarlo. El gerente de proyectos y su equipo de
trabajo deben lograr hacerles entender a quienes aprueban el presupuesto
que el costo de trabajar proactivamente para evitar y/o mitigar riesgos es
siempre menor al costo de enfrentarlos sin estar preparados.

¿Sabe usted qué porcentaje promedio del presupuesto es utilizado en su

empresa para gestionar los riesgos de los proyectos?

Entradas del proceso de planificación de la gestión de los riesgos

 Plan de gestión del proyecto
Toda la documentación aprobada y las líneas base incluidas en el plan de gestión del
proyecto deben ser tenidas en cuenta para desarrollar un plan de riesgos consistente.

 Acta de constitución del proyecto

Tengan en cuenta que el Project Charter, además de describir el producto, contiene fechas
y costos asociados y puede mencionar riesgos de alto nivel. Esta información debe ser
considerada para realizar el análisis de los riesgos.

 Registro de interesados
La descripción y los intereses de los participantes del proyecto son una fuente importante
de riesgos del proyecto

 Factores del entorno organizacional

Estos factores brindan las pautas para analizar y comprender la tolerancia a los riesgos.
  Activos y procesos organizacionales
Fundamentalmente, dentro de los procesos y activos organizacionales deberán estar
definidas las categorías de riesgos a utilizar, los estándares a utilizar para reportar los
riesgos y los roles y responsabilidades del personal.

Herramientas y técnicas del proceso de planificación de la gestión de los riesgos

 Técnicas de análisis
Estas técnicas se utilizan para entender y definir el contexto del proyecto y,
consecuentemente, el riesgo asociado a éste. El contexto está dado por la combinación de
la actitud de los interesados frente e los riesgos y el nivel de exposición del proyecto. Es
importante que sepan diferenciar a las técnicas entre sí. Algunas de las ellas apuntan a
analizar la capacidad de tolerancia a los riesgos por parte de los participantes, mientras
que otras se encargan de evaluar el riesgo total asociado al proyecto. De acuerdo al
resultado de estos análisis, el equipo del proyecto asignará recursos donde más le
convenga para realizar una gestión apropiada de los riesgos.

 Juicio de expertos
Cualquier experiencia previa sobre la identificación de riesgos en proyectos similares debe
ser tenida en cuenta.

 Reuniones
De acuerdo a mi experiencia, las reuniones son de gran utilidad para definir ciertos
aspectos relacionados con la planificación de la gestión de los riesgos como ser la
metodología de evaluación de los riesgos o la definición de los responsables y sus roles
asociados.

Salidas del proceso de planificación de la gestión de los riesgos

 Plan de gestión de los riesgos
Este documento deberá contener todas las definiciones y procesos acordados durante el
desarrollo del proceso de planificación de los riesgos, a saber:

 Fuente de datos de los riesgos

 Categorización
 Estándares
 Formatos de documentos
 Metodología a utilizar
 Forma de estimación de los fondos y recursos para la gestión de los riesgos
 Frecuencia de las reuniones para el monitoreo y la reevaluación de los riesgos
 Especificación de escalas para la medición de probabilidades e impactos
 Especificación del cálculo para asignarle la prioridad a los riesgos
 Grados predefinidos de tolerancia a los riesgos por parte de los interesados
Les he enseñado hasta aquí cómo armar el plan de gestión de los riesgos. Analicemos
ahora cómo identificar los riesgos asociados al proyecto:

3. La identificación de los riesgos

Aquí voy a detallarles el proceso nos permite identificar la mayor cantidad posible de
riesgos asociados al proyecto. Cualquier interesado puede participar del proceso de
análisis y evaluación de los riesgos, ya que todos pueden aportar información relevante
para enriquecer y mejorar la comprensión de los factores y los eventos que podrían
afectar los objetivos de proyecto. La identificación de los riesgos es un proceso iterativo
que ocurre durante todo el ciclo de vida proyecto.

Les doy un consejo: Si el alcance o los requerimientos del proyecto son poco
claros o están vagamente definidos, son una fuente importante de riesgos.
La cantidad de riesgos identificados por requerimiento nos podrían dar una
medida del grado de comprensión real sobre lo que se debe hacer.

Entradas del proceso de identificación de riesgos

 Plan de gestión de los riesgos
 Plan de gestión de los costos

La evaluación del plan de acción relacionado con los costos y la disponibilidad de dinero,
brindan una fuente importante de información, que puede ser utilizada para la
identificación de riesgos.
 Plan de gestión del cronograma

El análisis del cronograma brinda una fuente importante de eventos que potencialmente
pueden afectar los objetivos del proyecto.
 Si hemos realizado una compresión del cronograma mediante la utilización
de la técnica de Ejecución Rápida o Fastracking (ver capítulo de plazos),
estaremos aumentando el riesgo de incumplir las fechas preestablecidas de
finalización de las actividades. Al decidir desarrollar algo antes de lo
planificado, estamos introduciendo nuevos riesgos.

 Plan de gestión de la calidad

Los aspectos de calidad especificados en este plan deben ser evaluados para comprender
los riesgos asociados al cumplimiento de esos estándares.

 Plan de gestión de los recursos humanos

Aquí están definidos quienes, cuántos, cuándo y qué responsabilidades tienen.

 Línea base del alcance

Aquí se podrán analizar los supuestos asociados al alcance.

 Estimación del costo de las actividades

Esta información es útil para analizar las razones de la asignación de dinero extra al
estimado en ciertas actividades.

 Estimación de la duración de las actividades

Esta información es útil para analizar las razones de la asignación de plazos extra al
estimado en ciertas actividades.

Las estimaciones de costo y duración de las actividades suelen ser otra

fuente importante para la identificación de riesgos. La incertidumbre que
rodea inicialmente al proceso de estimación de esfuerzo y recursos hace que
quienes lo calculan, sean proclives a sobreestimar “por las dudas”.
Justamente, la incertidumbre está fuertemente relacionada con los riesgos
de un proyecto.
 Si alguien tiene que estimar el tiempo que le llevará realizar una actividad y
no está del todo seguro, tenderá a sobreestimarla, ya que su incertidumbre
es traducida como el riesgo que corre en caso de no terminar la tarea a
tiempo.

 Registro de interesados
Se debe comprobar que todos los interesados estén contemplados en el registro,
especialmente los externos (clientes).

 Documentación del proyecto

Toda la documentación generada durante el proyecto debe ser utilizada en la búsqueda
de riesgos.

 Documentación sobre contrataciones

En el caso en que el proyecto requiera de recursos externos, la documentación
relacionada con las contrataciones resultará clave para el proceso de identificación de
riesgos. Este tipo de documentación será analizada en más detalle en el capítulo dedicado
a las adquisiciones.

Ningún contrato debería ser firmado sin realizar un análisis de riesgos

previo.

 Factores del entorno organizacional

Puede encontrarse información relevante sobre riesgos para el proyecto analizado en las
bases de datos públicas, estudios publicados, libros especializados, estándares
industriales, etc.

 Activos y procesos organizacionales

Recuerden la importancia que tiene la documentación de proyectos terminados para la
identificación de los riesgos.

Herramientas y técnicas del proceso de identificación de riesgos

 Revisión de documentos
Todos los documentos deben ser analizados y evaluados con el fin de encontrar los riesgos
asociados al proyecto.

 Técnicas de recolección de información

Mediante las técnicas de brainstorming, Delphi, entrevistas y análisis causa-efecto se
podrá obtener información muy importante para profundizar el análisis y la identificación
de los riesgos del proyecto. Todos los interesados deberán participar en alguna de estas
actividades.

¿Cuál de estas técnicas, u otras de que usted dispone, cree que es la más
conveniente utilizar para obtener una primera lista de riesgos identificados
para un proyecto cualquiera? ¿Por qué lo es?

Si aún no ha realizado una identificación de riesgos en el proyecto en el que

está trabajando actualmente, más allá de la fase en que éste se encuentre,
organice una reunión con su equipo de trabajo e intente identificar los
riesgos asociados.

 Análisis de las listas de verificación (checklist)

Se puede utilizar (o generar de cero a partir de experiencias anteriores) una lista de
hechos y pasos a cumplir con el fin de agudizar el trabajo de identificación de riesgos.

En mi experiencia, la distribución de listas de verificación no es aconsejable como primer

paso en el proceso de identificación de los riesgos, ya que a través del material escrito se
está guiando la respuesta de los interesados.

 Análisis de supuestos
Todos los supuestos están relacionados con al menos un riesgo. Partiendo de esa premisa,
se deben evaluar en profundidad todas y cada una de las hipótesis en las cuales se basa el
proyecto para detectar el o los riesgos relacionados con esas presunciones.
 Supongamos que estamos trabajando en un proyecto para de armado de las
instalaciones de un supermercado. De acuerdo a nuestro cronograma, el día
martes 15 debe llegar el camión que trae las góndolas. Sabemos que esa
fecha surgió, hace unos meses atrás, de una charla telefónica con el
fabricante de las góndolas que nos dijo que, por el volumen del pedido,
estaría enviando el camión hacia la obra a mediados de mes. Dado que el
dato no fue muy preciso, supusimos que el día 15 (mediados de mes), el
camión estará allí donde lo necesitamos. Ahora, ¿qué pasa si el camión no
llega en la fecha supuesta?, ¿qué actividades impacta?, ¿qué costo tiene el
impacto en tiempo y dinero?, ¿qué debería hacer al respecto? Si hubiera
hecho un análisis de los supuestos para chequear cuán realistas son, hubiera
identificado un riesgo asociado a éste, por ende, hubiera podido desarrollar
una contingencia de antemano.

 Técnicas de diagramación
Los diagramas de causa-efecto (Ishikawa), los diagramas de flujo y los de influencia, entre
otros, son de gran utilidad para descubrir riesgos asociados a los procesos.

 Análisis FODA
El análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas constituye una de las
herramientas más importantes para la identificación de los riesgos del proyecto. Este
análisis se puede realizar a distintos niveles (se puede hacer una análisis FODA del equipo
del proyecto, de los interesados, de la organización que ejecutará el trabajo, etc.).

Las fortalezas y oportunidades nos brindan información sobre los riesgos

positivos, mientras que las amenazas y debilidades son la fuente de los
riesgos negativos. He utilizado muchas veces el análisis FODA para
identificar riesgos. La utilidad de esta herramienta está dada por la
participación de todo el equipo de trabajo. Usted, como gerente de
 proyectos y facilitador, deberá crear el clima necesario para que la gente
participe activa y libremente en este proceso.

 Juicio de expertos
Las experiencias y conocimientos de los distintos interesados podrán utilizarse como base
para la identificación de los primeros riesgos del proyecto.

Organice una reunión con algún gerente experimentado, con el fin de

comenzar a identificar los riesgos del proyecto en el que está trabajando.
Luego, organice otra reunión con el mismo fin, pero con un miembro del
equipo con poco tiempo en la empresa. Analice y compare los resultados de
ambas entrevistas.

Salidas del proceso de identificación de riesgos

 Registro de riesgos
Este documento deberá contener todos los riesgos identificados. Como el proceso de
identificación de riesgos es iterativo y, por lo tanto, debe realizarse continuamente
durante el ciclo de vida del proyecto, este registro se modificará constantemente,
reflejando el ingreso de nuevos riesgos identificados. Cada riesgo identificado deberá
contar con la mayor información relacionada posible. Ese detalle podrá contener la
descripción del riesgo, su probabilidad de ocurrencia, el impacto y las posibles respuestas.

Recuerde que esta información será preliminar y se profundizará su análisis en los

procesos subsiguientes de esta área de conocimiento. La información que debe contener
un documento de registro de riesgos puede ser:

 Identificador único
 Descripción del riesgo
 Quién lo identificó
 Fecha de identificación
 Probabilidad de ocurrencia (alta/media/baja)
 Impacto (en dinero)
 Severidad (alta/media/baja)
 Requerimiento asociado
 Fase asociada
 Respuesta/s asociada/s
 Responsable
  Estado

Como les he comentado al principio del capítulo, solamente con identificar los riesgos no
alcanza. A través del siguiente proceso les mostraré qué hacer con los riesgos
identificados:

4. El análisis cualitativo de los riesgos

El análisis cualitativo se encarga priorizar los riesgos de acuerdo a la combinación de su

probabilidad e impacto asociados. Este proceso consta de dos pasos básicos: primero, se
le asigna la probabilidad de ocurrencia y el impacto que podrían ocasionar los riesgos
identificados en el proceso anterior. En segundo lugar, se desarrolla una lista de riesgos
ordenada por prioridad a partir de la probabilidad e impacto evaluado. La multiplicación
de la probabilidad por el impacto da como resultado la severidad del riesgo (denominada
Risk Rate o Risk Rating).

Severidad = Probabilidad x Impacto

Entradas del proceso de análisis cualitativo de los riesgos

 Plan de gestión de los riesgos

 Línea base del alcance
 Registro de riesgos
 Factores del entorno organizacional
 Activos y procesos organizacionales
Herramientas y técnicas del proceso de análisis cualitativo de los riesgos
 Evaluación de la probabilidad y el impacto
El objetivo de esta técnica es analizar la información disponible para asignarle a un riesgo
una probabilidad de ocurrencia y un impacto estimado sobre los objetivos del proyecto.

Les recuerdo que los valores a utilizar para evaluar la probabilidad y el impacto están
definidos en el plan de gestión de los riesgos. Esta evaluación puede hacerse mediante
entrevistas, reuniones o encuestas a los interesados (tanto internos como externos). Una
vez determinada la probabilidad y el impacto, esta información debe ser adecuadamente
justificada y documentada.
 Supongamos que en nuestro proyecto obtuvimos la siguiente lista de riesgos
identificados y les asignamos valores a su probabilidad de ocurrencia y su
impacto. Multiplicando la probabilidad por el impacto evaluado obtenemos
la severidad. Las escalas utilizadas deben ser definidas en el plan de gestión
de los riesgos.

 Matriz de probabilidad e impacto

La multiplicación de la probabilidad por el impacto da como resultado la severidad del
riesgo. Una vez obtenida la severidad de cada riesgo, éstos se pueden distribuir en forma
de matriz para evaluar en forma gráfica cuáles son los riesgos a los que hay que prestarle
mayor atención. Esos riesgos serán los primeros de la lista de riesgos prioritarios (los de
mayor probabilidad de ocurrencia y mayor impacto). El formato de la matriz también
ayuda a visualizar rápidamente la tendencia al riesgo del proyecto: Si la mayoría de los
riesgos tienen una probabilidad de ocurrencia alta y un impacto alto, el proyecto como un
todo es más riesgoso.
 Si distribuimos la lista de riesgos del ejemplo anterior dentro de una matriz
de probabilidad e impacto vemos que los riesgos más cercanos al ángulo
superior derecho son los más severos, mientras que los del ángulo inferior
izquierdo representan los menos severos.

L
es comento que aquí empieza a jugar la tolerancia al riesgo de los interesados que,
mirando la matriz y la tendencia de la severidad de los riesgos del proyecto, pueden
decidir seguir adelante, intentar reducir los riesgos o llegar a la cancelación del proyecto.

Partiendo del ejemplo anterior ¿qué cree usted que sería conveniente hacer
con los riesgos cuya severidad es alta (los marcados con gris oscuro en la
matriz)? ¿Y con el resto?
  Evaluación de la calidad de los datos de los riesgos
La correcta evaluación de la probabilidad y el impacto de un riesgo dependen en gran
medida de la calidad de los datos con que se cuenta para llevar adelante el análisis
correspondiente. Si la información sobre el riesgo en evaluación no está totalmente
disponible, la estimación de la probabilidad y del impacto se podrá llevar a cabo
igualmente, pero deberán permanecer como preliminares hasta tanto no se tenga toda la
información necesaria para ajustar esa estimación.

 Categorización de los riesgos

Los riesgos deberán ser agrupados por categorías para facilitar el análisis de causas y
efectos comunes entre riesgos similares. Esa categorización deberá ser definida en el plan
de gestión de los riesgos y puede estar dada por la naturaleza de los riesgos, sus causas
comunes u origen.

Es importante que aprendan a no confundir un riesgo con una categoría de

riesgo. Existen más de 250 categorías de riesgos. Entre ellas están los
criterios de aceptación, la compatibilidad, los conflictos de intereses, los
costos, los plazos, la documentación, las comunicaciones, la cultura, los
estándares, las leyes, las métricas, los requerimientos, las prioridades, los
entrenamientos, entre otras tantas.

Sin embargo, mencionar en el registro de los riesgos que se encontró uno de

“comunicación” no es de mucha utilidad porque genera confusión. En este
caso ¿a qué nos estamos refiriendo? ¿El equipo está conformado por gente
que habla idiomas diferentes? ¿La gente es poco experimentada? ¿El equipo
está distribuido geográficamente? ¿No funcionan los teléfonos?

Les comento que como gerentes de proyectos deben ser específicos y

concretos en el tratamiento y la descripción de un riesgo.
 En vez de poner las “comunicaciones” como un riesgo, sería más acertado
decir que “existe un riesgo relacionado con la heterogeneidad de los
recursos humanos que forman parte del equipo, lo que podría implicar
inconvenientes al momento de discutir aspectos netamente técnicos del
proyecto”.

Es mi deseo que entiendan que la necesidad de especificar correctamente los riesgos da

una pauta para entender que pueden encontrar cientos de riesgos por proyecto. Sin
embargo, tengan en cuenta que sólo se hará un seguimiento continuo a los 10 ó 15
riesgos identificados como prioritarios, sin abandonar el monitoreo, en menor medida,
del resto de los riesgos.

 Evaluación de la urgencia del riesgo

Tanto los riesgos con alta probabilidad de ocurrencia y alto impacto, como los riesgos cuya
posible ocurrencia es muy cercana en el tiempo, pueden requerir una evaluación de
respuesta rápida y en forma anticipada al resto de los riesgos.

 Juicio de expertos
Siempre deben tener en cuenta los conocimientos adquiridos por la experiencia de las
personas que han trabajado con riesgos.

Salidas del proceso de análisis cualitativo de los riesgos

 Actualización de la documentación del proyecto
La naturaleza del proceso de gestión de los riesgos hace que los documentos deban ser
actualizados continuamente para dejarlos asentada correctamente la situación y el estado
de los riesgos del proyecto. Fundamentalmente se debe actualizar dos documentos:

 El registro de riesgos

 Qué nuevos riesgos aparecieron

 Cuáles desaparecieron
 Cuáles riesgos modificaron su probabilidad de ocurrencia
 Cuáles modificaron su impacto
 Cómo se alteró la lista de riesgos ordenada por prioridades
 Qué parte del proyecto se tornó más riesgosa
 Qué riesgos necesitan una respuesta urgente
 Qué riesgos necesitan un análisis cuantitativo
  Análisis de tendencia

 Los supuestos del proyecto

A medida que contamos con más información sobre el proyecto mediante la

ejecución del proceso de análisis cualitativo de los riesgos, el registro de supuestos
puede cambiar.

¿Qué haría usted si, en un hipotético proyecto de construcción, observa que

la mayoría de los riesgos identificados están concentrados en las actividades
relacionadas con la provisión de los materiales para la obra por parte de los
proveedores?

A continuación analizaremos el contenido del proceso de cuantificación de riesgos:

5. El análisis cuantitativo de los riesgos

El objetivo del análisis cuantitativo es realizar una evaluación más profunda para
determinar con mayor precisión la probabilidad e impacto asignados a un riesgo en el
proceso anterior. Generalmente, los riesgos cuyas probabilidades e impacto fueron
evaluados como altos en el proceso de análisis cualitativo son los candidatos a pasar por
este proceso.

En mi experiencia, la gran mayoría de los proyectos que gestioné no

necesitaron un grado tan profundo de análisis de probabilidades de
ocurrencia.

Tengan en cuenta que el proceso de análisis cuantitativo pude ser ejecutado o no,
dependiendo de la naturaleza del proyecto, la evaluación desarrollada por el gerente del
proyecto y su equipo en cuanto a los riesgos asociados al proyecto y el resultado del
proceso de análisis cualitativo de los riesgos identificados.

Probablemente, para un proyecto en particular, el esfuerzo o el dinero que demandaría

realizar este tipo de análisis cuantitativo de riesgos no se justifique.

Los análisis cualitativo y cuantitativo pueden ocurrir simultáneamente

dependiendo de la naturaleza del proyecto.

Entradas del proceso de análisis cuantitativo de los riesgos

 Plan de gestión de los riesgos
 Plan de gestión de los costos
 Plan de gestión del cronograma
 Registro de riesgos
 Factores del entorno organizacional
 Activos y procesos organizacionales

Herramientas y técnicas del proceso de análisis cuantitativo de los riesgos

 Técnicas de recolección y representación de datos
 Brindan una buena herramienta para recoger datos basados en la
Entrevistas experiencia de los interesados y la información histórica disponible de
proyectos similares anteriores.

Son utilizadas para el modelaje y simulación de situaciones en diferentes

escenarios con el fin de evaluar cómo impactan las variaciones de las
Distribución de probabilidades de ocurrencia de los riesgos y cuáles son los efectos sobre los
probabilidad objetivos del proyecto.
La elección del tipo de distribución (triangular, continua, discreta, uniforme)
debe estar especificada en el plan de gestión de los riesgos.

Antes de continuar, los invito a repasar algunos conceptos básicos de probabilidad:

Supongamos que, si le preguntamos la probabilidad de ocurrencia de un evento a alguien

y éste nos contesta con un número (por ejemplo, 50%), estamos frente a un caso de
estimación determinística (un único valor asignado al evento). Sin embargo, la
probabilidad de ocurrencia es siempre incierta y es mejor representarla como un rango de
valores posibles (hay un 20% de probabilidad de que el proyecto tarde 60 días, 30% de
que tarde 65 días, 40% de que tarde 67, 90% de que tarde 72 días, etc.). Es por esto que se
trabaja con distribuciones de probabilidad para estimar estos posibles hechos. Ahora,
pensemos que utilizamos una distribución triangular (3 valores en vez de uno sólo).

Supongamos que le preguntamos al equipo de trabajo cuánto costaría

ejecutar el esfuerzo de una actividad y que las respuestas fueron: $4000
como la más probable, $2500 como optimista y $4700 como pesimista. En
realidad, si bien tenemos 3 valores, estamos realmente ante una
distribución continua, ya que entre $2500 y $ 4700, el costo final real de la
actividad puede ser cualquier número comprendido dentro de ese rango,
siendo el más probable, algún valor cercano a $4000.
 Cuanto más grande es el rango dentro del que se encuentra el resultado más
probable, mayor será la incertidumbre asociada al hecho (ese rango es
conocido como el desvío estándar).

 Análisis cuantitativo y técnicas de modelaje

A continuación ilustro las técnicas más utilizadas en la gestión de los riegos del proyecto:

 Análisis de sensibilidad:
Supongamos que tenemos una serie de riesgos identificados para un proyecto y
que ya tienen asignados la probabilidad e impacto respectivos. Si se modifica
alguna de esas dos variables para un riesgo en particular, dejando en los valores
predeterminados el resto de los riesgos, se podría evaluar qué eventos de riesgo
tienen mayor impacto potencial sobre los objetivos del proyecto.

 Valor monetario esperado (VME):

Basado en la teoría de la decisión, el valor monetario esperado es una forma de
análisis estadístico que calcula el valor de una decisión futura tomada en diferentes
escenarios. La herramienta que se usa para determinar ese valor es árbol de
decisión.

Veamos un ejemplo concreto de aplicación del árbol de decisión: ¿Se

debería ejecutar la prueba final de funcionamiento a cada una de las 500
unidades de radar producidas en la fábrica? Se debe tener en cuenta los
siguientes hechos para desarrollar el cálculo:
- Tasa histórica de fallas de radares: 4%.
- Costo para probar cada unidad en la fábrica: $ 10.000.
- Costo para re-ensamblar cada unidad correcta después de la prueba en la
fábrica: $ 2.000
 - Costo para re-ensamblar cada unidad defectuosa después de la prueba en
la fábrica: $ 23.000.
- Costo para reparar y re-ensamblar cada unidad defectuosa en el campo: $
350.000 cada uno.

500 x 0,96 x 2K =
$960K Aproba
96 da
%

4% No
Probar 500 x 0,04 x 23K = aprobada
$5M $460K
$6,42
M
$7M
500 x 0,96 x 0K =
No $0K Aproba
Probar 96 da
%

4% No
500 x 0,04 x 350K = aprobada
$7M

En mi experiencia, la mejor manera de mostrar el impacto de un riesgo es cuantificarlo

monetariamente. No todos los interesados pueden comprender un impacto desde el
punto de vista técnico, de alcance o de requerimientos, y quizás, la cuantificación
temporal tampoco sea suficiente. Sin embargo, todos los interesados comprenden el
significado de perder $100.000 por un evento de riesgo no identificado.
En los proyectos en que usted trabajó, ¿cómo se solía cuantificar el impacto
de los riesgos? ¿En dinero, en tiempo, en cantidad de defectos u errores, en
fallas de calidad?

 Modelos y simulación:
La técnica más utilizada se denomina Monte Carlo. Esta técnica se basa en la
simulación de la ejecución del proyecto “n” cantidad de veces. Se pueden utilizar
como parámetros las estimaciones optimista, más probable y pesimista, tanto de
los costos como de las duraciones de las actividades.

Le técnica irá variando las distintas estimaciones dentro del rango predefinido con
el fin de calcular la probabilidad de que un proyecto termine en determinada fecha
o cueste determinada cantidad de dinero. Los pasos básicos del método son:

Evaluar el rango para las variables y

determinar su distribución de
probabilidad

Seleccionar un valor aleatorio para

cada variable, considerando su
distribución de probabilidad

Resolver el modelo

Resolver el mRepetir los pasos 2 y 3

las veces que sea necesario (100,
1000, 5000 veces)odelo

Analizar los resultados

Les recuerdo que el Valor Monetario Esperado y el método Monte Carlo son
herramientas para determinar cuánto costará y cuánto llevará ejecutar el proyecto. Pero
el método Monte Carlo no reemplaza al proceso completo de administración de riesgos. El
método Monte Carlo evalúa el riesgo total del proyecto.

 Juicio de expertos
Una vez más les aconsejo que recurran a quienes tienen experiencia en la cuantificación
de riesgos y en la utilización del método Monte Carlo o algún software similar.

Salidas del proceso de análisis cuantitativo de los riesgos

 Actualización de la documentación del proyecto
Del análisis cuantitativo podrán surgir modificaciones al registro de riesgos, así como
también obtener información con mayor detalle para aquellos riesgos que pasaron por
este proceso. Luego de realizar el modelaje y las simulaciones utilizando el método Monte
Carlo, los resultados obtenidos pueden determinar la probabilidad de cumplir con las
fechas o costos planificados. También se puede re-estimar y/o cuantificar las reservas de
contingencia y evaluar la tendencia del análisis cuantitativo de los riesgos.

Luego de completar el análisis cuantitativo de los riesgos, compare las

probabilidades actualizadas por este proceso versus las obtenidas
anteriormente mediante la ejecución del proceso de análisis cualitativo. ¿El
margen de error, en caso de existir, justifica el esfuerzo y el costo asociado a
llevar adelante un análisis cuantitativo?

Hasta aquí les enseñé a cuantificar los riesgos del proyecto. En el siguiente punto les
mostraré qué es necesario hacer para asignarle respuestas a cada uno de esos riesgos:

6. La planificación de las respuestas a los riesgos

En este proceso se buscan las respuestas adecuadas a los riesgos identificados con el fin
de estar preparados para accionar en caso de que el riesgo ocurra. Es importante que
sepan que un riesgo puede tener asociado una o más respuestas. Las respuestas deben
ser desarrolladas tanto para los riesgos negativos o amenazas (intentar reducir su
probabilidad y/o impacto) como para los positivos u oportunidades (intentar potenciar su
probabilidad de ocurrencia y/o impacto).
 Les recuerdo que hasta el momento hemos identificado riesgos, los hemos
analizado y les asignamos sus probabilidades de ocurrencia y sus posibles
impactos. Sin embargo, si no definimos qué haremos en caso de que éstos
ocurran, lo hecho hasta el momento habrá sido inútil.

Las respuestas a los riesgos deben tener las siguientes características fundamentales:

…ser ejecutadas
oportunamente

…estar
… estar acordadas
asignadas a un
entre los
responsable
interesados
Las
respuestas
a los riesgos
deben…

… ser acordes
…ser realistas
al riesgo

…tener un
costo
de aplicación
razonable

El objetivo final de este proceso es contar con respuestas para todos los riesgos del
proyecto que lo ameriten. Así, el proyecto tendrá un plan A (definido en el plan de gestión
del proyecto), un plan B (es el plan de contingencia establecido mediante las respuesta a
los riesgos) y un plan C (plan alternativo o fallback plan, que es un segundo conjunto de
respuestas para los riesgos más severos del proyecto, que se utilizará en caso de que el
riesgo ocurra y la respuesta de contingencia aplicada no sea efectiva)
 El resultado del proceso de planificación de respuestas de riesgos debería
ser la actualización del plan de proyectos.

Por la experiencia adquirida por medio de la gestión de diversos proyectos,

puedo decirles que una herramienta fundamental para la reducción de los
riesgos de un proyecto es la negociación con los interesados.

Entradas del proceso de planificación de respuestas

 Plan de gestión de los riesgos
 Registro de riesgos

Durante la identificación inicial de riesgos se pueden haber esbozado probables

respuestas que fueron documentadas como detalles e información adicional de los
riesgos.

Herramientas y técnicas del proceso de planificación de respuestas

 Estrategias para riesgos negativos (amenazas)

Las estrategias definidas por el estándar para la planificación de respuesta a los riesgos
son las siguientes:

Evitar Transferir Mitigar Aceptar

A continuación les detallo e ilustro cada una de estas estrategias:

 Evitar:
Se elimina el riesgo eliminando sus causas, modificando el plan de gestión del
proyecto para evitar una amenaza particular.

Supongamos que un proveedor debe enviarnos un camión desde Córdoba a

Buenos Aires con materiales para la obra en la que estamos trabajando.
Sabemos que la ruta más corta está siendo repavimentada en varios
sectores y que eventualmente estaría totalmente cortada. Al identificar este
riesgo y analizar sus consecuencias (retraso en la entrega de materiales,
impacto en el cumplimiento de ciertas fechas del cronograma, recursos
ociosos a la espera del material, etc.) decidimos no utilizar esa ruta y
acordamos con el proveedor tomar otra camino que no está en reparación.
Así, el riesgo de que el camión se demore por problemas de obras en el
camino desaparece.

 Transferir:
Se trata de traspasar la responsabilidad de un riesgo a un tercero.

Del ejemplo anterior, advertimos que, si bien el nuevo camino elegido no

está siendo reparado, se han producido varios hechos vandálicos en esa
zona, por lo que decidimos contratar un seguro que cubra los materiales
transportados.

 Mitigar:
Aquí se busca la forma de reducir la probabilidad de ocurrencia de un riesgo y/o su
impacto.
 Supongamos que tenemos que mitigar los riesgos por incendio en la misma
obra, dado que se trabaja continuamente con líquidos inflamables (pinturas,
solventes, etc.). Una manera de bajar la probabilidad de que ocurra un
incendio es, por ejemplo, prohibir al personal que fume en el lugar de
trabajo. Esto hace bajar la probabilidad de ocurrencia del hecho, pero no
modifica el impacto del fuego en caso de que éste ocurriera. Por otra parte,
si ponemos matafuegos en el lugar, estaríamos mitigando el impacto del
incendio, ya que podríamos extinguirlo antes de que las consecuencias
fueran mayores.

 Aceptar:
Someterse al riesgo en caso de que éste ocurra. En el caso de esta estrategia,
podemos subdividirla en dos:

Aceptación pasiva Aceptación activa

No se toma ninguna Se crean las reservas

acción particular, de contingencia
cuando el riesgo (tiempo y dinero) para
ocurre, se verá qué se utilizar en caso de que
hace el riesgo ocurra

¿En el proyecto o proyectos en los que usted ha trabajado o trabaja, se

aceptan pasivamente todos los riesgos?
 Quiero compartir con ustedes una clasificación de riesgos que también es
interesante que tengan en cuenta:

Riesgos puros

Son aquellos por los cuales tengo que invertir esfuerzo y dinero en estrategias
para evitarlos, transferirlos, mitigarlos o aceptarlos activamente (siempre pongo
dinero)

Riesgos del negocio

Son aquellos en los que tengo posibilidades de ganar o de perder

 Estrategias para riesgos positivos (oportunidades)

De la misma manera que se definieron estrategias para dar respuesta a las amenazas del
proyecto, existe un conjunto de estrategias para maximizar las oportunidades. Estas son:

Aprovechar Compartir Mejorar Aceptar

Les detallo el significado de cada una de ellas:

 Aprovechar:
Se intenta eliminar la incertidumbre con el fin de lograr que la oportunidad realmente
ocurra.

 Compartir:
Se traspasa la oportunidad a un tercero que esté más capacitado para que la pueda
desarrollar eficientemente.

 Mejorar:
Se incrementa la probabilidad de ocurrencia y/o el impacto de la oportunidad.
  Aceptar:
Se toma ventaja de la oportunidad si es que ésta ocurre, sin hacer nada en particular para
que suceda.

Supongamos que estamos trabajando en un proyecto de desarrollo de

software, y que la empresa en la que trabajamos decide utilizar
programadores más baratos de otras partes de Latinoamérica. Esa decisión
podría impactar positivamente en el objetivo de costos de nuestro proyecto,
ya que se reducirían los gastos en salarios de los programadores. A esto se le
denomina oportunidad.

 Estrategia de respuesta de contingencia

La estrategia de contingencia contiene las respuestas a los riesgos y se pone en marcha ni
bien un riesgo ocurre o se detecta un disparador de un riesgo.

 Juicio de expertos
Utilice la experiencia de los interesados y otras fuentes de datos para poder tener más
información para decidir cuál es la mejor estrategia para cada riesgo identificado en su
proyecto.

Salidas del proceso de planificación de respuestas

 Actualización del plan de gestión del proyecto
Todo el trabajo realizado de identificación, análisis, calificación y cuantificación y
respuesta de los riesgos debe ser reflejado en el plan de gestión del proyecto, con especial
hincapié en los planes de gestión del cronograma, de los costos, de la calidad, de las
contrataciones y de los RRHH. También deben actualizarse las líneas base de alcance,
tiempo y costos.

 Actualización de la documentación del proyecto

Las actualizaciones que surgen durante el análisis de las respuestas a los riesgos pueden
modificar los siguientes documentos:

 Riesgos identificados
 Prioridades y asignación de responsables
 Respuestas y contingencias
 Disparadores de riesgos (triggers)
 Riesgos residuales y secundarios
 actividad clave o demoras en la asignación de recursos
Disparadores de riesgos del plan de contingencia, por ejemplo, el incumplimiento de una
(triggers): son alertas tempranas que pueden poner en marcha la ejecución

ellos hasta que ocurran

estrategias, o cuando se decide no hacer nada en particular con
Riesgos residuales haber intentado mitigarlos sin éxito mediante alguna de las
son aquellos riesgos que se aceptarán pasivamente luego de

de respuestas a otros riesgos identificados

Riesgos secundarios son nuevos riesgos que surgen como consecuencia de la aplicación

Les he mostrado los procesos necesarios para planificar, identificar, clasificar, cuantificar y
desarrollar las respuestas de los riesgos asociados al proyecto. Ahora les mostraré los
pasos necesarios para controlar adecuadamente los riesgos:

7. El control de los riesgos

Mediante este proceso voy a enseñarles a realizar el seguimiento del estado de los
riesgos. Acá también se implementan las respuestas cuando es necesario, se identifican
nuevos riesgos, se controla la desaparición de riesgos, los cambios en las probabilidades
de ocurrencia y en los impactos, se analiza la validez de los supuestos, se evalúa y controla
el estado y la utilización de las reservas de contingencia y se realiza el seguimiento y
evaluación de la utilidad del proceso de gestión de los riesgos.

Entradas del proceso de control de riesgos

 Plan de gestión del proyecto
 Registro de riesgos
 Datos sobre el rendimiento

Recuerden que estos son los datos relacionados con el avance del proyecto (qué
productos entregables se empezaron a desarrollar, qué progreso se ha logrado en ellos
éstos y cuáles han sido terminados). También se incluye la información sobre los costos y
plazos incurridos y recursos utilizados.

 Reportes de rendimiento
La información contenida en los reportes se obtiene a través del análisis de los datos del
rendimiento del trabajo y puede estar relacionada con el estado del presupuesto, el
avance del proyecto, las variaciones del alcance, el estado de los riesgos y las
proyecciones.
Herramientas y técnicas del proceso de control de riesgos
 Reevaluación de riesgos
Dado que el proceso gestión de los riesgos ocurre iterativamente, los riesgos son
revisados frecuentemente para establecer si algo ha cambiado.

 Auditorías de riesgos
Estas auditorías tienen por objetivo evaluar la efectividad del proceso de gestión de los
riesgos utilizado en el proyecto y asegurar que se estén cumpliendo los pasos, métodos y
procesos especificados en el plan de gestión de los riesgos.

 Análisis de variaciones y tendencias

Los métodos utilizados para analizar el rendimiento del trabajo (EVM) y la evaluación de
tendencias, son herramientas fundamentales para evaluar el estado del proyecto, si se
está cumpliendo con lo planificado, dónde están los desvíos y cómo éstos afectan los
objetivos del proyecto, ya sea en forma de amenazas u oportunidades.

 Medición del rendimiento técnico

Estas mediciones de rendimiento hacen referencia a la evaluación del cumplimiento de los
aspectos netamente técnicos del proyecto (cantidad de defectos encontrados, cantidad de
funciones desarrolladas respecto al plan).

 Análisis de reservas
El análisis de reservas se encarga de evaluar el estado de las mismas, si se han utilizado o
no, cuánto se utilizaron, cuándo, en qué circunstancias, cuánto queda, etc.

¿Cuán seguido se realizan las revisiones del estado de las reservas de su

proyecto (cuánto se uso, por qué, relacionado con que riesgo/s, etc.)?

 Reuniones de status
Realizar reuniones de riesgos frecuentemente ayuda a comprender el proceso y es útil
para identificar más riesgos y analizarlos mejor. Las reuniones de revisión de riesgos, su
frecuencia y quiénes participan deben estar planeadas en el plan de gestión de los riesgos.
 Les aconsejo que el estado de los riesgos sea lo primero a revisar en toda
reunión de status del equipo del proyecto.

Salidas el proceso de control de riesgos

 Información sobre el rendimiento

Esta información provee el mecanismo para comunicar y dar soporte al proceso de toma
de decisiones

 Solicitudes de cambio
La aplicación de una respuesta a un riesgo, generalmente genera una solicitud de cambio,
en forma de acciones preventivas o correctivas. Una acción correctiva clásica es el
Workaround o solución alternativa, que es una respuesta no planificada a un riesgo no
identificado o aceptado pasivamente.

Una acción correctiva puede ser una o más actividades que se agregan al
plan original para asegurar que el rendimiento futuro del proyecto esté
alineado con lo planificado.

¿La herramienta fundamental para responder a los riesgos en los proyectos

son las soluciones alternativas? Si usted considera que lo son, pregúntese
por qué.
 Actualización del plan de gestión del proyecto
 Actualización de la documentación del proyecto
 Actualización de los activos y procesos organizacionales
A modo de cierre

En este capítulo he analizado los aspectos básicos relacionados con la gestión de los
riesgos. Les enseñé cómo planificar el trabajo sobre los riesgos. Aprendieron a identificar,
asignarles probabilidad e impacto y buscarles respuestas. Vieron cómo se torna
fundamental la participación de todos los interesados y cómo cada uno de ellos puede
colaborar en el proceso de gestión de los riesgos.

En el próximo capítulo quiero compartir con ustedes las bases del área de conocimiento
de adquisiciones, donde aprenderemos los distintos tipos de contratos, sus contenidos,
sus ventajas y desventajas.

Bibliografía consultada

1) A guide to the Project Management Book of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth edition
– PMI 31-12-2012
2) Risk Management – Tricks of the trade for project managers – Rita Mulkahy - 2003

Capítulo 11 – Adquisiciones

He aprendido a través de los años que todas las organizaciones, en mayor o menor
medida, dejan en manos de terceros parte de sus operaciones y proyectos. Esto se debe
en gran medida a que muchas veces se encuentran ante la falta de conocimiento
específico interno para desarrollar o ejecutar una parte de su negocio. Es por esto que es
necesario tener al menos un conocimiento básico de cómo manejarse mediante
contratos, qué tipos de contratos existen, cómo confeccionarlos y cómo elegir
proveedores. En este capítulo les voy a revelar estos puntos, ordenado de la siguiente
forma:

1. La gestión de las adquisiciones

2. La planificación de las contrataciones
3. Realizar las adquisiciones
4. El control de las adquisiciones
5. El cierre de las adquisiciones

Presentación

En este capítulo se describe el proceso de las adquisiciones. Voy a enumerarles los pasos a
seguir para concretar compras de productos o servicios a proveedores externos a la
empresa.

Les comento que esta área de conocimiento tiene la particularidad de que es la única del
estándar que puede saltearse por completo en el caso de que no se realicen compras a
terceros.

También puede ser ejecutada parcialmente, utilizando sus primeros procesos para
determinar si es necesario adquirir un producto o servicio fuera de la organización o no.

Otro hecho destacable que vamos a explorar eses que el objetivo principal de esta área es
la generación y la administración de los contratos, teniendo en cuenta que esos acuerdos
obligan a las partes firmantes a cumplir con lo allí expresado, ya que su incumplimiento
tienen implicancias legales.
Objetivos

 Describir los procesos del área de conocimiento de las adquisiciones.

 Entender la función del gerente de proyectos en este contexto.
 Enumerar y describir la información necesaria para planificar las contrataciones.
  Comprender el mecanismo de evaluación de propuestas.
 Describir el contenido de los contratos y sus implicancias legales.
 Revisar los distintos tipos de contratos.
 Estudiar la administración de contratos.
 Analizar el proceso de selección de proveedores.
 Aprender técnicas de negociación.

Los contratos
“El sentido del deber es algo muy personal. Proviene de conocer la necesidad de
emprender una acción, y no sólo de la necesidad de apremiar a los demás a hacer algo”

Madre Teresa de Calcuta

Elegí esta frase para ilustrar un concepto muy importante relacionado con la visión del
PMI sobre los contratos: No es el objetivo de esta área de conocimiento abocarnos a
seleccionar un proveedor y desarrollar un contrato cuyo fin sea exprimir las capacidades
de un tercero escudándonos en un marco legal. Las adquisiciones son vistas por el
estándar como un vínculo de colaboración entre dos o más partes que tienen por objetivo
alcanzar los objetivos especificados y desarrollar un vínculo entre las partes participantes.

A continuación voy a enseñarles cuáles son los procesos de este capítulo que los llevará a
cumplir con el espíritu de esta área de conocimiento:

1. La gestión de las adquisiciones

El conjunto de procesos de adquisiciones tiene por finalidad definir, administrar y cerrar la

gestión de los contratos, desarrollados con el objetivo de obtener productos o servicios de
terceros. Les muestro aquí el significado de cada uno de ellos:
 gestionarán los las contrataciones.
Planificar las adquisiciones En este proceso se analiza, define y documenta cómo se

se define el contrato entre las partes.

Realizar las adquisiciones Aquí se evalúa y se selecciona a los potenciales proveedores y

ejecución y el cumplimiento del contrato.

Controlar las adquisiciones Mediante este proceso se realiza el monitoreo y control de la

desarrollado y se da por cerrado el contrato.

Cerrar las adquisiciones Aquí se realiza la aceptación del producto o servicio

Ahora los invito a profundizar en el contenido de esos procesos, viendo qué entradas,
herramientas y técnicas y salidas componen a las adquisiciones:

Fuente: PMBOK Fifth Edition

Tengan en cuenta lo siguiente: La parte compradora recibe el nombre de comprador o

cliente, y la parte vendedora, el de contratado, contratista, tercero, proveedor o
proveedor de servicios.

Además, sepan que el objetivo de un contrato es el intercambio de dinero (o algún otro

valor aceptado por el proveedor) por un producto o servicio.

Son acuerdos legales firmados entre las partes que contienen, además de la descripción
del producto o servicio a desarrollar, un conjunto de términos y condiciones que deben
ser cumplidos.
 Reúnase en grupo con otros compañeros de trabajo para pensar entre todos
qué otros valores que no sean dinero podrían ser aceptados por el
proveedor.

Las razones para realizar un contrato con las que me he topado en mi vida profesional son
realmente casi ilimitadas. Puedo contarles que, generalmente, los contratos pueden ser
constituidos con el fin de obtener un producto, una parte de un producto, un servicio o
parte de él, que puede necesitar un desarrollo previo o no. También se desarrollan
contratos con el fin de obtener recursos humanos y mano de obra.

Supongamos que firmamos un contrato por la compra de un tractor. Ese

tractor puede estar disponible, o puede necesitar ser ensamblado o
construido de cero, de acuerdo a las especificaciones definidas en el
contrato. También, en otra situación, se puede acordar contractualmente la
compra de una parte del tractor –suponiendo que sólo necesitamos el
motor- ya que nuestra empresa tiene la capacidad de desarrollar el resto (el
chasis, la carrocería y las ruedas).

El procedimiento a seguir para elaborar un contrato debe estar definido por

la organización. En el caso de que la política de contrataciones no esté
definida, es necesario crearla. Es importante que recuerden que, tanto en la
creación de la política organizacional de contrataciones como en el proceso
de elaboración del acuerdo, participen especialistas (abogados) en la
redacción del documento.
 El área de conocimiento de las adquisiciones es abordado desde el punto de
vista del comprador, es decir, nosotros somos los clientes de un tercero (el
proveedor), y éste desarrollará el producto o servicio que le solicitamos
mediante un contrato. Para el proveedor, el alcance del trabajo a realizar
está descripto en el contrato, por lo tanto éste lo administrará como un
proyecto, pasando por todos los procesos y áreas de conocimiento del
estándar.

Les ilustro a continuación cuáles son las funciones básicas del gerente de proyectos
cuando hay un contrato de por medio:

Función del PM

Gestión integral del proyecto de acuerdo a lo especificado en el contrato

Hasta aquí les enseñé los fundamentos básicos de relacionados con las adquisiciones en la
organización. Pasemos ahora a ver cómo se planifican las adquisiciones:

2. La planificación de las contrataciones

Este proceso consta de cuatro pasos fundamentales:

 La definición y planificación del proceso de contratación

 La definición de una lista preliminar de proveedores potenciales
 La definición del producto
 La decisión de elaboración propia o compra

En otras palabras, fíjense que lo que se intenta hacer aquí es encontrar las respuestas a las
siguientes preguntas:
c
n
á
u
C
¿
ra
p
m
o
?e
H
td
q
A Q
lié

Entradas del proceso de planificación de las adquisiciones

 Plan de gestión del proyecto
Aquí se encuentran la descripción del producto o servicio, su alcance y justificación, los
productos entregables, la EDT y el diccionario de la EDT.

 Documento de requerimientos
En este documento se describen los requerimientos y, además, información relevante
sobre el producto o servicio.

¿Alguna vez ha sabido de algún contrato que contenga una cláusula que
exija que el trabajo a realizar por el proveedor sea administrado por un PM
certificado?
 Consulte con su superior si este tipo de cláusulas son utilizadas en los
contratos que firma la empresa. En caso de que la respuesta sea negativa,
discuta con él las ventajas y desventajas de comenzar a utilizarlas.

 Registro de riesgos
Este documento contiene la lista de todos los riesgos identificados, sus grados de seriedad
(severidades) asociados y los responsables. También se deben tomar aquí las Decisiones
contractuales sobre riesgos, haciendo referencia a la transferencia del riesgo o la
oportunidad a un tercero a través de una cláusula específica del contrato celebrado entre
las partes.

 Requisitos de recursos para las actividades

Comprende la identificación y definición de los tipos, las cantidades y la disponibilidad de
recursos para cada una de las actividades definidas.

Desde mi experiencia les digo que, sin lugar a dudas, esta entrada es una de las más
importantes para tomar la decisión de tercerizar parte o todo un proyecto. Uno de los
factores más desequilibrantes para una buena toma de decisiones, es la cantidad de
recursos humanos disponibles versus el plazo necesario para concluir el trabajo.

 Cronograma del proyecto

 Estimaciones del costo de las actividades
 Registro de interesados
En este documento se encuentra la información relevante sobre los participantes del
proyecto y sus intereses.

 Factores del entorno organizacional

De aquí se puede obtener información sobre los posibles proveedores y el desempeño
que éstos tuvieron en otros proyectos, así como también información sobre términos y
condiciones de un producto o servicio particular.

 Activos y procesos organizacionales

Las políticas para la contratación de proveedores forman parte de los activos y procesos
organizacionales.

Voy a hacer un alto aquí para enseñarles qué tipos de contratos existen. Deben tener en
cuenta que las organizaciones tienen predefinidos los tipos de contrato a utilizar con
terceros. La elección del tipo de contrato a utilizar en la relación comprador-vendedor no
debe ser tomada como un evento trivial.
Cada tipo de contrato indica una serie de prestaciones y una distribución del riesgo
diferente. Si bien la gran mayoría de los contratos son del tipo “precio fijo”, existen una
gran variedad de contratos a tener en cuenta de acuerdo a la naturaleza del proyecto.

Los tipos de contrato que a continuación les describo son tomados del
PMBOK Guide Fifht Edition y son comunes en los Estados Unidos. Sin
embargo, tengan presente que alguno de ellos puede no estar encuadrado
en algún marco legal en nuestro país.

Podemos agrupar los contratos en tres grandes grupos: precio fijo, reembolso de costos y
por tiempo y material.

Contratos a precio fijo: son contratos en los que, a cambio del producto o servicio
desarrollado por el proveedor, el comprador o cliente entrega una suma de dinero fija
estipulada entre las partes. Generalmente se utilizan cuando el producto o servicio es bien
conocido y sus componentes pueden especificarse detalladamente. En mi experiencia,
este es el contrato más comúnmente utilizado entre las partes. También existes variantes
de este contrato:

 Precio fijo más incentivo: le da a las partes cierta flexibilidad en cuanto al

monto final a pagar, que puede variar de acuerdo al rendimiento del
proveedor, en relación al cumplimiento de metas preestablecidas en el
contrato sobre el cronograma, el costo o los aspectos técnicos del producto
o servicio a desarrollar. El precio final a pagar se determina una vez
finalizado el trabajo.
 Precio fijo con ajustes por variables económicas (contratos indexados): son
utilizados cuando el período de desarrollo del producto o servicio es
extenso y generalmente la variable de ajuste del precio es la inflación.

Tengan en cuenta que las leyes argentinas prohíben la utilización de cláusulas

indexatorias por inflación en los contratos. Esto no significa que los contratos no
sean indexados por esa razón, sino que la redacción de esa cláusula no debe hacer
referencia a un ajuste inflacionario.
 ¿Qué ocurre en el caso de que el proveedor gaste más de lo planificado para
cumplir con un contrato a precio fijo?

Contrato con reembolso de costos: En este tipo de contratos, se le pagan al proveedor los
costos incurridos en el desarrollo del producto o servicio, más un honorario
predeterminado que representa la ganancia del proveedor. Se utilizan generalmente
cuando el valor total de la transacción o la cantidad de ítems a entregar no puede ser
claramente especificada por el comprador al momento de firmar el contrato. Sus variantes
son:

 Reembolso de costos más honorario fijo: en estos contratos, se le paga al

proveedor por los costos incurridos más un honorario fijo que representa
su ganancia. La suma del honorario es fija y se paga una vez que el trabajo
es terminado.

 Reembolso de costos más incentivo: al vendedor se le paga por los costos

incurridos por realizar el trabajo y recibe un honorario predeterminado,
más una bonificación de incentivo, dependiendo de que logre cierto
rendimiento definido en el contrato. En algunos casos, si los costos finales
son menores que los costos esperados, tanto el comprador como el
vendedor se benefician de los ahorros sobre la base de una fórmula de
distribución pre-negociada.
Les muestro un ejemplo de reembolso de costos más incentivo:

Estimado en el contrato

Costo $80000

Honorario (ganancia del proveedor) 11% sobre el costo ($8800)

80% para el comprador

Distribución del incentivo
20% para el proveedor

Costo total $88800

Gasto real incurrido por el comprador

Costo $70000

Ahorro de costos $10000

20% del ahorro para el proveedor $2000 (incentivo)

Honorario estipulado $8800

Precio pagado $80800

De acuerdo a esta información, el costo estimado en todo concepto era de

$88.800. Como el proveedor gastó menos de lo planeado, el precio pagado
por el comprador fue de $80800, $8000 menos que lo inicialmente
estimado.

 Contratos a tiempo y material: Estos contratos son una mezcla entre los de
precio fijo y los de reembolso de costos. Se utilizan generalmente cuando la
definición del producto o servicio no puede ser predefinida con precisión. La
similitud con los contratos de reembolso de costos es que el monto final se
 desconoce hasta que el trabajo está terminado. La similitud con los contratos
de tipo precio fijo es que los contratos de tiempo y material contienen
acuerdos de valor fijos para ciertos parámetros especificados en el contrato.

Recuerdo que unos años antes del 2000, una empresa aseguradora contrató
los servicios de una compañía multinacional de IT para que revisara y
arreglara el código de sus sistemas para hacerlo compatible con el cambio
de milenio, lo que en aquella época se conoció Y2K. Dado que ni la
aseguradora ni la compañía de IT podían estimar el costo o el esfuerzo
necesario para cumplir con este proyecto, y sabiendo que no existía
experiencia anterior en este tipo de emprendimiento, se decidió de mutuo
acuerdo hacer un contrato a tiempo y material, cuyos únicos parámetros
conocidos eran el valor horario de trabajo de cada uno de los miembros del
equipo y la fecha límite en que debía estar completado el trabajo (no
hubiera servido terminar la labor luego del 31 de diciembre de 1999).

Consulte con el área de asuntos legales o con el abogado de su compañía

qué tipo de contratos suelen usarse, y si tiene experiencia en algún otro tipo
de contrato que no esté aquí descrito.

Por último, para cerrar el tema de los contratos, quiero compartir con ustedes el siguiente
cuadro en el que ilustro cómo se distribuye el riesgo de acuerdo al tipo de contrato a
utilizar:
 Fuente: Propia

Los contratos más comúnmente utilizados son los de precio fijo

Herramientas y técnicas del proceso de planificación de las adquisiciones

 Análisis de elaboración propia o compra
La técnica de decisión de hacer o comprar se utiliza para determinar si el trabajo para
desarrollar un producto o servicio determinado será realizado por la organización misma o
por un tercero.
 Existen una gran variedad de cuestiones a analizar y resolver para
determinar qué hacer. Entre otras cosas, como PM deben evaluar la
capacidad de la organización para producir por sí misma lo que está
necesitando, si dispone del conocimiento, los recursos y el tiempo necesario
o si la evaluación del riesgo asociado indica que es preferible transferir el
desarrollo.

 Juicio de expertos
El proceso de contrataciones necesita de la participación de personal idóneo en la
materia, ya sea interno o externo. Estas personas guiarán a la organización en los aspectos
legales, en la forma de realizar la compra o en la definición de los criterios de aceptación
del producto o servicio, una vez que esté entregado o terminado por el proveedor.

 Investigación del mercado

Esta herramienta tiene como finalidad realizar un análisis de la industria y las capacidades
de sus proveedores.

Para obtener esa información es necesario participar de conferencias, encuentros y

eventos, como también es conveniente acudir a material impreso u otras fuentes de
información.

La evolución tecnológica, particularmente la relacionada con el desarrollo de

Internet, ha llevado a tener en cuenta este medio como fuente de búsqueda
de potenciales proveedores, de estimaciones de costos de los componentes
y de políticas y estándares de las industrias, entre otra información
relevante para el proceso de las adquisiciones.
 Realice una búsqueda en Internet de las empresas proveedoras que trabajan
para su compañía. También busque si hay alguna referencia de éstas en
cuanto al trabajo realizado para otras empresas.

 Reuniones
Recuerden que la información obtenida mediante la investigación del mercado puede no
ser suficiente o completa como para definir a partir de ésta una estrategia de
contratación. Desde mi experiencia les digo que reunirse con los proveedores en forma
personal muchas veces aporta una visión más clara y precisa de la situación. Aunque la
selección a través de la Web y las reuniones personales son acciones complementarias.

Salidas del proceso planificación de las adquisiciones

 Plan de gestión de las adquisiciones
En este documento se describe el procedimiento para gestionar las compras. Entre otras
cosas, debe contener los tipos de contratos que pueden ser utilizados, la forma en que se
gestionarán los riesgos, la definición de los criterios de evaluación, la definición del
formato de los documentos a desarrollar, los aspectos fundamentales para la
coordinación entre las partes, los supuestos y las restricciones, la lista de proveedores
potenciales y los niveles de calidad esperados.

 Enunciado del trabajo (Statement of work –SOW-)

El enunciado del alcance del trabajo es un derivado de la línea base del alcance y define
detalladamente la porción del trabajo a realizar por el proveedor para alcanzar los
objetivos del proyecto. Este documento debe ser perfectamente entendido por quien
realice el trabajo, para que pueda evaluar objetivamente si tiene la capacidad para
ejecutarlo.

En esta lista les resumo los puntos fundamentales que debe contener el enunciado del
trabajo:

 A quién está dirigido

 Definición del producto
 Especificaciones funcionales
 Especificaciones de performance y calidad
 Especificaciones técnicas
 Supuestos y restricciones
 Evaluación del mercado
 Análisis de los riesgos
 Estimaciones de costos, recursos y plazos
  Políticas y procedimientos a seguir
 Métricas de evaluación de rendimiento
 Criterios de aceptación de los productos entregables
 Lugar físico de trabajo
 Habilidades y conocimientos de los recursos necesarios
 Cronograma propuesto

¿Qué otros contenidos cree que deberían formar parte del enunciado del
trabajo (SOW)?

 Documentos de las adquisiciones

Estos documentos son los que se utilizan para solicitar las propuestas de los proveedores
seleccionados como potenciales ejecutores del contrato. De acuerdo a mi experiencia, les
comento que los nombres que reciben estos documentos varían dependiendo del tipo de
industria y de la empresa, a saber:

Pedido de Solicitud de Solicitud de

cotización propuesta presupuesto

Orden de Llamado a
compra licitación

Las solicitudes también deben incluir ciertas cuestiones que los proveedores deberán
responder, como la posibilidad de cumplir con el precio propuesto, la capacidad técnica y
la aptitud para cumplir con el cronograma.

Sugiero permitir alguna flexibilidad para que los potenciales proveedores puedan hacer
aportes a nuestra propuesta.
 El formato de estos documentos debe ser uniforme para todos los
proveedores con el fin de que, una vez recibidas las respuestas, la
evaluación pueda realizarse de forma sencilla y objetiva, facilitando el
proceso de selección.

 Criterios de selección
Son utilizados para evaluar y puntuar las capacidades y habilidades de los potenciales
proveedores. Una vez obtenidas las respuestas a las propuestas por parte de los
proveedores, la organización deberá decidir cuál es el proveedor seleccionado. Para esto,
es común que se analicen los siguientes factores para tomar una decisión:

 El precio propuesto.
 El entendimiento del trabajo a realizar.
 Los costos del ciclo de vida (cuánto costará el mantenimiento del producto o
servicio que entregará el proveedor).
 La capacidad técnica.
 Los riesgos asociados.
 La forma de administración del trabajo.
 Las garantías.
 La capacidad financiera.
 Actuación en proyectos anteriores similares.
 Las referencias.

 Decisión de elaboración propia o compra

Como resultado de la aplicación de esta técnica se obtendrá una de las siguientes
respuestas:

realizado por la compañía.

Elaboración propia
que el desarrollo del producto o servicio en cuestión será
indica que el proceso de adquisiciones se da por finalizado y

procesos de adquisiciones.
Comprar indica que se debe continuar adelante con el conjunto de
 Recuerden que cualquiera sea la decisión tomada, debe estar acompañada
por su correspondiente justificación.

La decisión de elaboración propia puede basarse, entre otras cosas, en que

se tienen recursos ociosos o que la información que se debe manejar es
confidencial.

La decisión de compra puede ser tomada con el fin de disminuir los riesgos
asociados a los costos, los plazos o el alcance, o para dejar la ejecución en
manos de expertos.

 Solicitudes de cambio
La selección de los proveedores y el análisis de las propuestas pueden generar cambios en
la documentación de las adquisiciones, en el plan de gestión del proyecto o en el
cronograma.

 Actualización de la documentación del proyecto

Del proceso de planificación de las adquisiciones pueden surgir cambios en el alcance del
proyecto, los requerimientos o en el registro de riesgos, entre otros documentos.

Luego de haber ahondado en los aspectos relacionados a la planificación de las

adquisiciones, los invito a que pasemos al siguiente proceso:

3. Realizar las adquisiciones

Este proceso se encarga de la recepción formal de las propuestas de los proveedores para
analizarlas y calificarlas y luego seleccionar al proveedor para firmar el contrato.

Todos los pasos anteriormente descriptos se llevan a cabo de acuerdo a lo definido

previamente en el plan de gestión de las adquisiciones.
Entradas del proceso de realización de las adquisiciones
 Plan de gestión de las adquisiciones
 Documentos de las adquisiciones
 Criterios de selección
 Propuestas de los proveedores
 Documentación del proyecto
 Decisión de elaboración propia o compra
 Enunciado del trabajo
 Activos y procesos organizacionales

Herramientas y técnicas del proceso de realización de las adquisiciones

 Reuniones con los oferentes
Estas reuniones se llevan a cabo con los proveedores preseleccionados con el fin de que
puedan presentar el producto o servicio solicitado en forma detallada y aclarar las dudas y
preguntas que se le formulen.

Tengan en cuenta que las reuniones con los oferentes pueden ser grupales o
individuales. Si bien las reuniones grupales son menos costosas y aseguran
que todos los proveedores compartan la misma información, puede ser que
alguno de los oferentes no participe activamente con preguntas, ya que
podría temer que el resto de los participantes descubran su estrategia para
ganar el contrato.

 Técnicas de evaluación de propuestas

En los casos en que la evaluación de las propuestas de los proveedores sea compleja, se
puede crear un comité evaluador, formado por expertos en adquisiciones, que aplicarán
las políticas de selección dictadas por la organización compradora. Una vez seleccionado
el proveedor, el comité presentará su decisión y la justificación correspondiente a los
gerentes y directores de la empresa con el fin de decidir la firma del contrato.
Veamos, a modo de ejemplo, un sistema de ponderación de las propuestas
de los proveedores realizada con el fin de seleccionar una de ellas:

Fuente: PMIBA

Desarrolle en grupo una lista de al menos 10 criterios que podrían ser

utilizados para seleccionar proveedores y asígnele un peso relativo a cada
uno de ellos.
 ¿Conoce usted cuáles son los criterios de selección de proveedores utilizados
por su empresa?

 Estimaciones independientes
En algunos casos, la empresa compradora puede optar por tercerizar las estimaciones de
costos o plazos de ejecución de algunos o todos los componentes del contrato, ya sea
para compararlas con sus propias estimaciones o porque no se posee la capacidad o el
conocimiento necesario para estimar correctamente.

 Juicio de expertos
Las evaluaciones de las propuestas deben estar a cargo de personal idóneo en
contrataciones.

 Publicidad
En algunas ocasiones es necesario realizar el llamado a potenciales proveedores mediante
anuncios en medios de comunicación (diarios, boletines oficiales o revistas especializadas)
con el fin de ampliar la base de potenciales proveedores o para cumplir con leyes
particulares que así lo requieran para ciertos proyectos.

Las licitaciones gubernamentales deben ser publicadas en los diarios.

 Técnicas de análisis
El proceso de adquisiciones se ocupa de definir una necesidad de forma de que un
proveedor pueda satisfacerla. Para asegurar que esa necesidad puede ser satisfecha es
necesario utilizar técnicas de análisis que ayuden a la organización a identificar al
proveedor y evaluar su aptitud para hacer frente al pedido, dentro de los plazos y costos
especificados.

Les comento que una de las técnicas más comunes es denominada análisis de
performance, que evalúa a un proveedor en base a la documentación existente sobre su
intervención en proyectos similares y el rendimiento asociado.
  Negociaciones
Se realizan con el fin de aclarar ideas y conceptos con el proveedor elegido antes de la
firma del contrato. La negociación puede darse sobre las responsabilidades de las partes,
la definición de las personas autorizadas a aprobar cambios, los aspectos técnicos o las
formas de gestión.

Generalmente, el gerente de proyecto no dirige este tipo de negociaciones,

aunque puede ser consultado eventualmente para clarificar algún aspecto
técnico, de calidad o de gestión de requerimientos. Sin embargo, el PM
debería intentar participar en la mayor cantidad posible de aspectos de la
negociación posible, con el fin de interiorizarse en el proceso.

Recuerden que el objetivo de la negociación es llegar a un entendimiento común entre las

partes y registrarlo en la letra de los contratos, ya sea como parte de la descripción del
producto o servicio o bajo el formato de términos y condiciones.

Salidas del proceso de realización de las adquisiciones

 Proveedores seleccionados
Si ha llegado hasta este punto significa que están en condiciones de elegir un proveedor
para celebrar el contrato, o de un grupo de proveedores en el caso de que el contrato esté
dividido en partes que deben ser ejecutadas por distintos proveedores.

 Acuerdos
En este momento, el contrato es finalmente firmado por la parte compradora (el cliente) y
la vendedora (el proveedor). El contrato es un documento legal que obliga a las partes a
cumplir con lo pactado. En éste se definen los siguientes puntos:

 El enunciado del trabajo (SOW)

 El cronograma
 La forma y la periodicidad para reportar el avance
 Los roles y responsabilidades
 El precio acordado
 La forma de pago
 El soporte al producto o servicio
 La garantía
 El lugar de entrega
 Los incentivos
  Las penalidades
 Los seguros
 El manejo de cambios
 Los criterios y mecanismos de aprobación

¿Sabían que algunas compañías multinacionales han comenzado a agregar

cláusulas contractuales que exigen que la parte proveedora tenga un
gerente de proyectos certificado que se encargue de la gestión integral del
trabajo? Esto se da por la necesidad de cumplir con las políticas de
contrataciones corporativas que así lo requieren o con el fin de asegurar la
correcta administración del proyecto.

 Calendario de los recursos

Este documento establece contractualmente en qué momentos deben estar disponibles
los recursos (personal, materiales, lugar físico de trabajo).

 Solicitudes de cambio
 Actualización del plan de gestión del proyecto
 Actualización de la documentación del proyecto

Hasta aquí les he mostrado como planificar y realizar las adquisiciones. En el siguiente
punto les enseñaré a controlaros:

Como experiencia les comento que, generalmente, el gerente de proyectos no particpa

activamente en la recepción de las propuestas, selección y firma del contrato con el
proveedor. Sin embargo, deberá hacer lo posible para estar al tanto del proceso. Veamos
a continuación qué sucede una vez que el proveedor fue seleccionado y que el contrato se
ha firmado.

4. Controlar las adquisiciones

Este proceso tiene como objetivo manejar la relación entre las partes, evaluar y controlar
el avance del proveedor en cuanto al desarrollo del producto o servicio, administrar y
controlar los cambios que pudieran ocurrir, asegurar la provisión de los recursos de
acuerdo a lo pactado, tanto por parte del comprador como del vendedor, verificar el
cumplimento de las obligaciones contractuales de ambos lados, informar el rendimiento,
realizar el control de calidad y monitorear y controlar los riesgos.
Durante la ejecución de este proceso también se realiza el seguimiento de los pagos y
otros aspectos financieros, de acuerdo a lo estipulado. Es importante resaltar que existe
una relación muy estrecha entre los pagos realizados por el comprador y el trabajo
realizado por el proveedor. Todos estos análisis, controles y seguimientos que se realizan
continuamente en este proceso tienen como fin medir la capacidad de ejecución del
vendedor y su conocimiento técnico, para poder poner en marcha oportunamente las
acciones correctivas y/o preventivas, en caso de ser necesario.

A partir de aquí, tanto el gerente de proyectos de la parte compradora como

el de la parte vendedora comienzan a trabajar activamente en el proyecto.
El primero lo hace monitoreando y controlando el avance del proveedor e
informando el estado a sus superiores, mientras que el segundo se encarga
de la gestión integral de proyecto.

Entradas del proceso de control de las adquisiciones

 Plan de gestión del proyecto
 Documentos de las adquisiciones
 Acuerdos
 Solicitudes de cambio aprobadas

Son todos los cambios relacionados con los términos y condiciones, el enunciado del
trabajo, el precio, los requerimientos, las prestaciones, los plazos, etc., que han pasado
por el proceso de control de cambios correspondiente y han sido aceptados por las
personas con autoridad para hacerlo.

 Reportes de rendimiento
El proveedor se encarga de generar la documentación técnica y del estado de los
productos entregables, de acuerdo a lo estipulado en los términos y condiciones del
contrato.
 Recuerde: usted como PM de la parte compradora del servicio no genera
documentación, sino que la recibe de parte del proveedor.

 Datos sobre el rendimiento

Incluye datos relevados relacionados con el grado de cumplimiento de calidad
especificado, costos incurridos o facturas pagadas, entre otros.

Herramientas y técnicas del proceso de control de las adquisiciones

 Sistema de control de cambios del contrato
Este sistema define cómo se ejecutarán los cambios al contrato, cómo se evaluarán,
quienes están autorizados para aceptar o rechazar los cambios, cómo se deben justificar
las decisiones y cuáles son los pasos para las aprobaciones. También define cómo se hará
el seguimiento y control de los cambios.

 Revisión del rendimiento de la adquisición

Esta técnica se basa en la revisión del progreso y el rendimiento del proveedor en cuanto
al alcance del producto o servicio en desarrollo, la calidad del trabajo, los costos incurridos
y el cumplimiento del cronograma.

No olviden la importancia de esta información. Todas esas variables que

muestran el estado real de avance se comparan con las especificaciones,
términos y condiciones del contrato para poder obtener una evaluación del
progreso.

 Auditorías e inspecciones
Las auditorías e inspecciones que realiza el comprador tienen como fin verificar que el
proveedor esté cumpliendo con las normas y procesos establecidos en el contrato.

 Reportes de rendimiento
 Sistema de pagos
Los pagos al vendedor son normalmente manejados por el sistema de cuentas a pagar del
comprador. Este sistema incluye las revisiones y aprobaciones correspondientes por parte
del equipo de dirección del proyecto, y los pagos se realizan de acuerdo con los términos
del contrato.

Consulte con el contador de su empresa cuál es el proceso que se utiliza para

pagarle a los proveedores y quiénes intervienen en la revisión y aprobación
del pago.

 Administración de reclamos
No siempre se llega a un acuerdo entre las partes cuando se genera una solicitud de
cambio, por lo tanto, les recomiendo definir en el contrato los pasos a seguir en el caso de
que surja una situación de este tipo. De suceder, estos eventos siempre deben ser
negociados para evitar llegar a instancias judiciales.

Recuerde que, como gerente de proyectos, usted debe intentar por todos
los medios que la relación con el proveedor sea positiva y de beneficio
mutuo.

 Sistema de administración de registros

Este sistema canaliza toda la documentación generada durante el proceso de adquisición y
forma parte del sistema de información de gestión del proyecto.

Salidas del proceso de control de las adquisiciones

 Información sobre el rendimiento

Los datos obtenidos previamente se compilan y analizan generando información útil para
la identificación de problemas reales o potenciales.
  Solicitudes de cambio
 Actualización del plan de gestión del proyecto
 Actualización de la documentación del proyecto
 Actualización de los activos y procesos organizacionales

Con lo desarrollado hasta aquí, les he dado las herramientas necesarias para gestionar las
adquisiciones. Veamos a continuación como cerrar los contratos:

5. Cerrar las adquisiciones

Este es el proceso mediante el cual se da por finalizada la relación con el proveedor luego
de que ambas partes hayan cumplido con todos los requisitos, términos y condiciones del
contrato. Les comento que para llegar al cierre del contrato, se debe realizar la
verificación y aceptación de todo el trabajo realizado por parte del proveedor y el
cumplimiento total de los pagos por parte del comprador, la terminación de todos los
reclamos pendientes, la actualización de los registros y el posterior archivo de la
información para su uso posterior en proyectos similares.

Deben tener en cuenta que en el caso particular de que el contrato sea

cancelado antes de su conclusión, ya sea de mutuo acuerdo o
unilateralmente por cualquiera de las partes, también es obligatorio pasar
por el proceso de cierre de contratos, ya que de allí surgirán lecciones
aprendidas importantes que deben ser documentadas para tener en cuenta
en el futuro.

Entradas del proceso de cierre de las adquisiciones

 Plan de gestión del proyecto
 Documentación de las adquisiciones

Esta documentación incluye, entre otras cosas:

 Cambios aprobados, pendientes de aprobación y rechazados
 Cronogramas
 Documentación técnica
 Estado de los productos entregables
 Documentación financiera
 Registro de pagos
Herramientas y técnicas del proceso de cierre de las adquisiciones
 Auditorías sobre las adquisiciones
La finalidad de estas auditorías es identificar qué cosas salieron bien y cuáles salieron mal
como resultado de la utilización de las políticas y procedimientos predefinidos para la
administración de las adquisiciones. A partir esta evaluación, se pueden sugerir y evaluar
cambios en los procesos involucrados.

Recuerden que las auditorías por lo general se enfocan en revisar los

procesos

 Acuerdos sobre disputas y reclamos

Si bien todo desacuerdo debe ser negociado, en los casos en que esto no suceda se
deberá recurrir al tribunal competente para una resolución.

Generalmente, la última cláusula de cualquier contrato es la siguiente:

“Para el caso de incumplimiento de este contrato, las partes se someten a
los tribunales de la ciudad de ___________ , renunciando a la competencia
que por el lugar de residencia pudiera corresponderles”. El tribunal elegido
es, en general, el que le corresponde por domicilio al comprador.

 Sistema de administración de registros

Este sistema será utilizado para documentar el cierre de los contratos y todas sus
actividades relacionadas.

Salidas del proceso de cierre de las adquisiciones

 Contratos cerrados

Una vez terminada la relación, el comprador envía una nota formal al proveedor indicando
que el trabajo ha sido concluido.
  Actualización de los activos y procesos organizacionales
Se efectúa aquí el archivo final de toda la información actualizada relacionada con el
proceso de adquisiciones: el contrato, la aceptación del producto o servicio y las lecciones
aprendidas.
A modo de cierre

En este capítulo le he enseñado los pasos necesarios para la planificación de las

adquisiciones y he analizado los distintos tipos de contratos y la forma de seleccionar a los
proveedores. También les mostré cómo definir el contenido del contrato, a administrarlo y
a diferenciar el rol del gerente de proyecto según esté en la parte compradora o en la
vendedora. Por último, enumeré los pasos a seguir y la documentación a generar durante
la administración y cierre del contrato.

En el siguiente capítulo les voy a mostrar los aspectos éticos y de responsabilidad

profesional que deberán tener en cuenta y aplicar consistentemente, no al momento de
gestionar cualquier proyecto, sino a lo largo de su vida profesional.

Bibliografía consultada

1) A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth edition
– PMI 31-12-2012
2) Material de repaso de adquisiciones PMI Buenos Aires 2004

Capítulo 12 – Código de ética y responsabilidad profesional

A través de mi experiencia en la práctica de la gestión de proyectos quiero mostrarles que
la conducta de las personas son determinantes a la hora de evaluar el éxito o el fracaso de
un proyecto.

Depende de cada uno de nosotros que las cosas se hagan bien, a conciencia, con
profesionalismo y dedicación, manteniéndonos siempre dentro de las reglas establecidas
y aceptadas.
Como gerente de proyectos ustedes tendrán el rol de controlar que todos los interesados
se mantengan dentro de un marco ético y profesional adecuado. Para lograr esto les voy a
mostrar el código de ética y responsabilidad profesional desarrollado por el PMI,
analizando cada una de sus partes de la siguiente forma:

1. Visión y propósito del código

2. Responsabilidad
3. Respeto
4. Equidad
5. Honestidad

Presentación

Les cuento que el primer código de ética y responsabilidad profesional fue creado por el
comité de desarrollo de estándares del PMI en 1982. La última actualización del
documento fue hecha el año 2006, con el fin de renovar los contenidos para adaptarlos a
las necesidades actuales de los practicantes y las organizaciones.

Objetivos

 Familiarizarse con el código de ética y responsabilidad del PMI

  Comprender el espíritu del documento
 Entender los valores fundamentales de la profesión
 Conocer las conductas esperadas y obligatorias para los profesionales de la gestión
de proyectos.

1. Visión y propósito del código. A quiénes está dirigido

Visión y propósito del código

Como profesionales de la gestión de proyectos, estamos obligados a hacer lo que es

correcto y honorable. Nuestra aspiración es cumplir con los estándares propuestos, tanto
en el trabajo como en la vida cotidiana. Este código de ética y responsabilidad profesional
describe las expectativas que debemos tener para nosotros mismos y para nuestros
colegas, dentro de la comunidad global de la gestión de proyectos. Aquí se enumeran los
ideales a los que aspiramos, así como también el comportamiento obligatorio que
debemos tener, tanto en nuestra profesión como en los roles voluntarios que aceptamos.

Creemos que podemos progresar en nuestra profesión, individual y colectivamente,

adoptando este código. También creemos que este código nos ayudará a tomar mejores
decisiones, particularmente cuando enfrentemos situaciones difíciles que podrían
comprometer nuestra integridad o nuestros valores.

¿Usted cree que el comportamiento ético es usualmente recompensado en

el trabajo?

¿A quiénes está dirigido?

El código de ética y responsabilidad profesional es aplicable a:

 Todos los miembros del PMI.

 Las personas que no sean miembros del PMI, pero que se encuadran dentro de
alguno de los siguientes criterios:
 Posean una certificación del PMI.
  Hayan comenzado el proceso de certificación.
 Trabajen voluntariamente para el PMI.

Estructura del código

Este código está dividido en cinco capítulos. El primero de ellos define la visión, el
propósito y la estructura del documento, mientras que el contenido de los restantes
cuatro capítulos está relacionada con cada uno de los valores identificados por el PMI
como fundamentales para la profesión.

Valores

Al preguntarle a los profesionales de la gestión de proyectos acerca de cuáles serían los

valores fundamentales para esta profesión, la comunidad llegó a la conclusión de que
éstos son la responsabilidad, el respeto, la equidad y la honestidad. Este código reafirma
esos valores, convirtiéndolos en la base fundacional del documento

¿Qué opina usted de estos valores? ¿Cree que son los correctos? ¿Habría
otros? Discuta sus respuestas con sus pares y colegas.

Conductas esperadas y obligatorias

Cada sección del código de ética contiene las conductas deseables y obligatorias que debe
seguir cada profesional. Las conductas deseables son aquellas que el profesional debe
esforzarse por cumplir. Aunque se llamen así, esto no significa que sean opcionales. Las
conductas obligatorias se establecen mediante requisitos específicos, que en algunos
casos limitan o prohíben ciertos comportamientos. El incumplimiento de las conductas
obligatorias conlleva a sanciones disciplinarias a cargo del comité de ética del PMI.

Hasta aquí les he mostrado cuál es el espíritu del código, qué establece como estándar de
conducta profesional y cómo está estructurado. Sepan que son cuatro los valores
fundamentales planteados por este código:
 Responsabilidad

Honestidad
Valore Respeto
s

Equidad

Fuente: Propia

Ahora les mostraré cada uno de estos pilares fundamentales en detalle. Empecemos por
el primero:

2. Responsabilidad

Descripción del concepto de “responsabilidad” bajo la mirada del PMI

La responsabilidad se define como el deber del profesional de ser consecuente con las
decisiones tomadas u omitidas, las acciones emprendidas u omitidas, y el resultado
obtenido por la aplicación u omisión de éstas.

Conductas esperadas

Como profesionales que formamos parte de la comunidad global:

 Tomamos las decisiones y determinamos las acciones basados en que son la mejor
opción para la sociedad, la seguridad pública y el medioambiente.
 Aceptamos solamente aquel trabajo que es acorde a nuestra formación,
experiencia, habilidades y calificaciones.
 Completamos el trabajo que nos fue asignado y hacemos lo que dijimos que
íbamos a hacer.
 Cuando cometemos errores u omisiones, somos consecuentes con ellos e
intentamos corregirlos a la brevedad.
 Cuando descubrimos errores u omisiones causadas por terceros, lo comunicamos a
quien corresponda tan pronto son descubiertos. Aceptamos la responsabilidad de
los inconvenientes o problemas que pudieran surgir de nuestros errores u
omisiones.
 Protegemos la propiedad y confidencialidad de la información que nos ha sido
suministrada.
 Cumplimos y hacemos cumplir este código.

Conductas obligatorias

Como profesionales que formamos parte de la comunidad global, nos obligamos y

obligamos a nuestros pares a cumplir con lo siguiente:

Regulaciones y requisitos legales:

 Informarnos y cumplimos con las políticas, reglas, regulaciones y leyes que

gobiernan nuestro trabajo, nuestra profesión y las actividades voluntarias.
 Reportamos a quien corresponda las conductas no éticas o ilegales y, de ser
necesario, informamos sobre las personas que fueron afectados por esas
conductas.

Reclamos éticos:

 Hacemos un llamado de atención a quien corresponda sobre violaciones a

este código.
  Sólo avanzamos sobre reclamos éticos si éstos están claramente
comprobados.
 Buscamos la acción disciplinaria para aquellos individuos que toman
represalias contra quien planteó un hecho no ético.

Asumiendo una sana autocrítica, revise sus últimas actuaciones y las de su

equipo con la idea de analizar si las conductas siempre fueron las esperadas.
También verifique si se trasgredieron las conductas obligatorias. Si hubo
errores en este sentido, estúdielos para no volver a cometerlos. Comente los
resultados de su revisión con sus pares y colegas.

He concluido así con lo relacionado a la responsabilidad. Veamos ahora el siguiente valor:

3. Respeto

Descripción del concepto de “respeto” bajo la mirada del PMI

El respeto se describe como el deber de mostrar consideración hacia nosotros mismos y

hacia los demás, así como también respecto de los recursos que nos fueron confiados.

Estos recursos pueden ser personas, dinero, reputación, la seguridad de los demás,
recursos ambientales o naturales. Un ambiente de respeto genera confianza y
rendimiento de excelencia, además de fomentar la cooperación.

Conductas esperadas

 Nos informamos sobre las normas y costumbres de los otros, evitando

comportamientos que puedan ser considerados irrespetuosos.
 Escuchamos los puntos de vista de los demás e intentamos entenderlos.
 Intercambiamos opiniones cara a cara con aquellas personas con las cuales
tenemos conflictos o diferencias.
 Nos comportamos de manera profesional, aún cuando el trato no sea recíproco.

Conductas obligatorias

 Negociar de buena fe.

  No ejercer el abuso de poder por nuestro conocimiento o posición jerárquica, para
influenciar las decisiones o acciones de terceros con el fin de beneficiarnos a costa
de ellos.
 No actuar en forma abusiva mediante amenazas, insulto o desprecio hacia los
demás.
 Respetar el derecho de propiedad de los demás.

Varias veces en mi vida profesional observé disputas de autoría de algunos

trabajos. Lamentablemente es moneda común en las empresas que algunas
personas se apropien del trabajo hecho por los demás. Esta es una conducta
condenable. Una forma de evitar esta situación es presentar el trabajo de un
tercero pero citar la fuente, o sea, quien realmente desarrolló aquello que
se está presentando.

No sólo el respeto es un valor fundamental en una relación laboral, la equidad es muy

importante, por lo tanto desarrollaré este valor de la siguiente manera:

4. Equidad

Descripción del concepto de “equidad” bajo la mirada del PMI

La equidad se describe como el deber de tomar decisiones y actuar en forma imparcial y

objetiva. Nuestras acciones deben estar libres de conflicto de intereses personales,
prejuicios y favoritismos.

Conductas esperadas

 Demostramos transparencia en nuestro proceso de toma de decisiones.

 Constantemente revisamos nuestra imparcialidad y objetividad y tomamos las
acciones correctivas correspondientes en caso de ser necesario.
 Permitimos el acceso igualitario a la información que poseemos a aquéllos que
estén autorizados a contar con ella.
 Hacemos que las oportunidades sean iguales y estén disponibles para todos los
candidatos calificados.
Conductas obligatorias

Situaciones de conflicto de interés:

 Revelamos proactivamente y completamente cualquier conflicto de

intereses real o potencial con quien o quienes corresponda.
 Cuando nos damos cuenta de que tenemos un conflicto de intereses real o
potencial, renunciamos a participar del proceso de toma de decisiones de
cualquier otro hecho que pudiera influenciar un resultado, hasta tanto
hayamos revelado la situación a quien corresponda hacerlo, tengamos un
plan de mitigación aprobado y hayamos obtenido el consenso de todos los
interesados para proseguir.

Recuerden que, como les he enseñado puntualmente en los capítulos de

Recursos Humanos y de Adquisiciones, todo conflicto o negociación debe
tener como beneficiar a las partes que intervienen y mejorar la relación
entre ellas, o al menos, no empeorarla.

Favoritismo y discriminación:

 No contratamos o despedimos personal, recompensamos o castigamos,

acordamos o negamos contratos, basados en nuestras consideraciones
personales (favoritismos, nepotismo o sobornos).
 No discriminamos a los otros por edad, género, raza, religión, nacionalidad,
discapacidad u orientación sexual.
 Aplicamos las reglas de la organización (ya sean del empleador, el PMI u
otro grupo u organismo) sin favoritismos o prejuicios.

Evalúe con su equipo cómo solucionaría la siguiente situación: En su actual

proyecto necesita un excelente programador. Usted se ocupa de reclutar y
seleccionar la persona idónea para el trabajo. Cuando presenta al candidato
 al departamento de RR.HH. le dicen a usted que ya no es necesario: el hijo
del Gerente General realizará el trabajo.

¿Qué haría? ¿Cuál es su posición profesional ante esta situación?

Para finalizar, les muestro a continuación los aspectos desatacados del último valor del
código:

5. Honestidad

Descripción del concepto de “honestidad” bajo la mirada del PMI

La honestidad se describe como el deber de respetar la verdad y actuar con honradez

tanto en nuestras comunicaciones como en nuestras conductas.

Conductas esperadas

 Buscamos seriamente comprender la verdad.

 Somos honrados en nuestras comunicaciones y conductas.
 Proveemos información precisa y oportuna.
 Nos comprometemos implícita e explícitamente de buena fe.
 Nos esforzamos por crear un ambiente en el que los demás se sientan seguros
de decir la verdad.

Conductas obligatorias

 No participamos ni consentimos comportamientos cuyo fin sea el de engañar a

otros, incluyendo el falso testimonio, las verdades a medias, las informaciones
fuera de contexto o la retención adrede de información.
 No participamos de comportamientos deshonestos con la intención de obtener
una ganancia a costa de otros.

Usted, como empleado, ¿tiene la obligación de reportar un comportamiento

no ético de otro empleado? ¿De su Jefe? ¿De un alto directivo de la
compañía? Justifique su respuesta.
A modo de cierre

La conclusión que cabe aquí es muy simple y, a la vez, de enorme importancia: la

preparación técnica profesional es extraordinariamente necesaria, pero no es suficiente.
Si están ausentes los valores éticos, el saber profesional es un dato que se deprecia
notablemente. Por eso, la competencia y eficacia profesional deben ir acompañados de un
conjunto de conductas éticas que realcen y ennoblezcan la tarea de los gerentes de
proyectos. No cabe duda de que Responsabilidad, Respeto, Equidad y Honestidad son el
marco imprescindible para una gestión de proyectos de excelencia, tal como se lo
garantiza, a quienes lo adoptan, el estándar del PMI.

Bibliografía consultada

1) Code of Ethics and Professional Conduct – PMI´s Ethics Standards Development

Committee – 2006.
CASO DE ESTUDIO
Anexo Capítulo 1

Caso de estudio - Introducción – Proyecto “Nueva cepa”

Presentación
Bodegas El Mareo se ha contactado con nosotros durante los primeros días de febrero con
el fin de dejar en nuestras manos el proyecto de desarrollo de un nuevo de vino. Nosotros,
que conformamos la organización Proyectus S.A., empresa especializada en la
administración de proyectos vitivinícolas, lo hemos enviado a usted, nuestro mejor
Gerente de Proyectos, como representante de la organización para satisfacer las
necesidades de nuestro cliente. Usted será el encargado de relevar las necesidades de
quien nos encomienda el trabajo, gestionar el proyecto desde su inicio hasta su
finalización, siendo responsable de entregar el producto en el tiempo estipulado, con las
características especificadas y dentro de los costos pautados.

Como todo profesional en la gestión de proyectos, usted sabe que deberá gestionar esta
iniciativa de acuerdo a las buenas prácticas y los estándares disponibles en el mercado. Es
decir, deberá documentar en detalle el pedido del cliente y seguir una serie de pasos
mediante los cuales asegurar que el producto del proyecto cumplirá con las expectativas
del cliente. Y, por supuesto, esa práctica también le hará cumplir con los objetivos de la
empresa para quien usted trabaja, que no es otra cosa que completar objetivamente lo
comprometido al cliente.

¿Qué sabemos del producto? Hasta el momento se llevaron a cabo un par de reuniones
informales con los dueños de la bodega, quienes nos definieron vagamente qué es lo que
quieren: A través de un experimento lograron una nuevo tipo de uva transgénica, la nueva
cepa, que en el laboratorio de la bodega llamaron Merlón-Suavizón. Los estudios
realizados por expertos indican que, por el tipo de uva logrado, el vino a desarrollar
apunta a un grupo específico de hombres en un rango etario de entre 45 y 55 años,
modernos, amantes de las carnes rojas, las largas sobremesas y con deseos de destacarse.

Nos dieron algunos lineamientos sobre el “packaging”: La botella de 720 mililitros de

vidrio opaco, oscuro, suavemente rugoso al tacto deberá tener tapón de corcho, siempre
y cuando la importación se mantenga y eso no produzca que se tenga que cambiar de
tapón luego de haber lanzado el producto al mercado. Es sabido en la industria que
cualquier cambio tangible posterior al lanzamiento que es percibido como un intento de
ahorro de costos que hace que el cliente empiece a desconfiar del producto, llevándolo a
pensar: “Si recién lo lanzan y ya le cambian el corcho por un tapón de plástico,
seguramente también bajaron la calidad del vino, porque no le dan los números”.
Se quiere incluir como parte del proyecto un elemento relacionado al lanzamiento del
vino: cajas de madera para entregar en forma gratuita a modo de promoción, pero que no
serán parte del producto cuando éste se ofrezca masivamente en el mercado.

También nos contaron que el proyecto tiene como fecha de finalización el 30 de octubre,
ya que la bodega quiere contar con el producto listo para iniciar la campaña de promoción
en noviembre, extenderla hasta mediados de diciembre y contar con ventas fuertes para
las fiestas de navidad y año nuevo. La importancia de la fecha de fin del proyecto está
dada porque con las ganancias sobre las ventas extraordinarias que se dan únicamente
durante las fiestas de fin de año, podrán cubrir cerca de la mitad de la inversión realizada
en el producto. De no lograr ese objetivo, el recupero de la inversión será de más de 8
meses.

Además nos contaron que, aunque no puede probarlo, creen que la competencia está
trabajando en un producto similar pero que están algo más retrasados en el desarrollo,
por lo que es fundamental cumplir con la fecha planificada para no correr riesgos de salir
al mercado después que ellos.

Hasta aquí es todo lo que se sabe. Tendrá que ponerse a trabajar para obetener la
información necesaria para llevar adelante el proyecto.

ESTRUCTURA:

Por cada area de conocimiento: desarrollo del plan de gestión (alcance, tiempo, costo,
RRHH, etc)

Por cada area de conociemiento: templates (vacíos) de documentación del proyecto, y

herramientas (WBS, FEMEA, log de issues, KANO, status report, lista de interesados, etc)
explicando cómo completarlos –no los completo yo, estarán en blanco.

Anexo Capítulo 2
Caso de estudio - Integración – Proyecto “Nueva cepa”

Elaboración del Project Charter

Con los datos proporcionados en el capítulo anterior usted, señor gerente del proyecto
“Nueva Cepa” deberá iniciar su trabajo. Su experiencia le dicta que la información allí
descripta tiene en algunos casos poco detalle y le falta precisión a algunos de los
requisitos como para apresurar el inicio del desarrollo del nuevo producto. Además ya se
dio cuenta que el cliente le está pidiendo más de una cosa como resultado del proyecto, y
que en realidad la nueva cepa ya existe y que los campos de vid de la bodega están
rebosantes de estas uvas; lo que quiere el cliente es que mediante el proyecto se prueben
ciertas combinaciones de estacionamiento del vino para lograr el aroma deseado que los
hará llegar a un público determinado.

Tiene que empezar a ordenar las ideas. Es por esto que Ud. decide iniciar el proyecto
como siempre lo ha hecho, través del Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter).
Luego de algunas reuniones con personas clave tanto de la bodega como de su propia
organización, Ud. cree que está en condiciones de generar un Project Charter con la
información básica como para dar inicio formal al proyecto, aunque también sabe que hay
ciertos puntos que va a tener que desarrollar con más detalle a medida que se avance.
Desde el punto de vista netamente teórico, este documento debería ser generado por el
sponsor del proyecto, pero Ud. sabe que él no tiene mucho tiempo disponible para
sentarse juntos para que le cuente lo que averiguó. Entonces, decide pedirle autorización
para ponérselo a escribir Ud. mismo.

Project Charter
Nombre del proyecto: NUEVA CEPA

Project Charter

Alcance La Bodega “El Mareo” se ha contactado con Proyectus S.A. para que
desarrollemos las pruebas necesarias para lograr la mejor combinación de
material de barrica y tiempo de estacionamiento para dar con el target de
público que espera la bodega. También se bebe desarrollar la botella que
contendrá al vino y una caja de presentación para un exclusivo grupo de
personas, quienes serán los primeros en probar el vino con fines
promocionales.

Entregables  Vino “Merlón-Suavizón” que cumpla con los requisitos de aceptación

 Botella que cumpla los requisitos de aceptación
 Caja de madera que cumpla los requisitos de aceptación

Objetivos  Objetivo de Alcance: Lograr la combinación esperada para el vino;

desarrollar la botella y la caja; la documentación del producto y la
documentación del proyecto que cumpla con los criterios de
aprobación.
 Objetivo de Plazo: Concluir el proyecto dentro de la fecha especificada
por el cliente, el 30 de octubre.
 Objetivo de costo: Cumplir con el presupuesto estimado en $130.000

Notas La cepa existe. Un proyecto previo a éste se encargó de llegar a la cepa

mediante experimentación genética. Es decir, que la uva (materia prima) ya
adicionales está disponible en la cantidad y calidad como para producir el vino. Hay que
lograr la mejor combinación de material de barrica y tiempo de
sobre el Alcance
estacionamiento para cumplir con las especificaciones de aroma descripto
por la bodega.
/ Objetivos
El cumplimiento de los 2 puntos anteriormente descriptos hará que el
producto llegue al segmento del mercado esperado: hombres, en un rango
etario de entre 45 y 55 años, moderno, amante de las carnes rojas, las
largas sobremesas y con deseos de destacarse.

No es parte del proyecto el diseño de la etiqueta de la botella, ni la

producción de la botella, ni del vino ni de las cajas.

La distribución estará a cargo de la bodega. No es parte del proyecto el

estampado de la caja con la marca u otros detalles. La campaña de
promoción esta fuera del alcance del proyecto

Especificaciones El desarrollo de las pruebas se harán en el cliente (la bodega), quién nos
sobre los proveerá un sector de su planta de producción con todas las facilidades
necesarias y los insumos necesarios para desarrollar el vino esperado.
recursos
Proyectus SA proveerá el equipo de expertos que se encargará de hacer las
pruebas necesarias para dar con la combinación justa de tiempo de
estacionamiento y material de la barrica, para lograr el aroma deseado que
hará cumplir con el target de público al que se quiere llegar.

También proveerá el equipo de especialistas y los materiales necesarios

para el diseño de la botella y la caja.

Criterios de Entregable 1: Vino “Merlón-Suavizón”: la combinación de tiempo de

estacionamiento y material utilizado de la barrica deberá arrojar como
aceptación de resultado un aroma con las siguientes características específicas:
los entregables o Aroma
 Primario: Frutal
 Secundario: Frutos rojos
 Terciario: Café

o Material autorizado para las pruebas en las barricas

 Roble americano
 Roble francés

El proyecto debe entregar una barrica de 200 litros de vino “Merlón-

Suavizón” que cumpla los requisitos detallados por el cliente

Aprueba: Rosendo Narigueti, somelier de la bodega

Entregable 2: Botella

o 720 ml
 31 centímetros de alto
 12 centímetros de diámetro
 Sección de cuello de 8 centímetros, finaliza en un
diámetro de boca de 3,5 centímetros, con un ángulo
de afinamiento de 45 grados entre los extremos

o Vidrio
 Opaco
 Rugoso
 Grosor máximo: 3mm

o Tapón
  7 cm de alto, 3,3 cm de diámetro
 Materia: Corcho

El proyecto debe entregar 1 (una) botella que cumpla los requisitos

detallados por el cliente

Aprueba: Carlos Mercado, gerente de marketing de la bodega

Entregable 3: Caja

o Rectangular
 Altura: 35 centímetros
 Ancho: 15 centímetros
 Profundidad: 15 centímetros
 Tapa con bisagras de bronce con apertura al frente
 Vista de frente, la tapa abre de derecha a
izquierda

o Material
 Pino nacional de 5 milímetros de espesor

El proyecto debe entregar 1 (una) caja que cumpla con los requisitos
detallados por el cliente

Aprueba: Carlos Mercado, gerente de marketing de la bodega

Hitos Equipo de trabajo armado – 15 de marzo

Inicio del trabajo en la bodega – 20 de marzo
Preliminares Pruebas completadas – 30 de septiembre
Entregable aceptado – 20 de octubre
Diseño de la botella y caja finalizado – 30 de Junio
Materiales disponibles – 10 de julio
Desarrollo y Pruebas completadas – 30 de agosto
Entregable aceptado – 30 de septiembre

Presupuesto Equipo de trabajo: $80000

Materiales: $35000
preliminar Otros costos: $15000
TOTAL: $130000

Riesgos y Riesgos:
El corcho: Riesgo de no poder contar siempre con tapón de corcho por la
oportunidades incertidumbre sobre un abastecimiento continuo y en cantidad necesaria.
Los clientes perciben que si de pronto el vino venía con tapón de corcho y
preliminares
 de golpe empieza a venir con tapón de plástico, seguramente el vino haya
bajado su calidad. Entonces, mejor tapón de plástico de entrada.

No llegar a la fecha pautada: Creen que la competencia está trabajando en

un producto similar pero que están algo más retrasados en el desarrollo,
por lo que es fundamental cumplir con la fecha planificada para no correr
riesgos de salir al mercado después que ellos y perder la oportunidad.

Oportunidades
Ser los primeros en salir al mercado y ser líderes en esa clase de vinos.

Gerente de Usted. Se le delega autoridad formal para asignar recursos, manejar el

presupuesto, contactar directamente al cliente y otros interesados, manejar
proyecto las comunicaciones del proyecto.
designado y

nivel de

autoridad

Sponsor del Obdulio Varela, Director General

proyecto

Otra documentación muy importante que tiene que definir a futuro y que será utilizada
constantemente para todas las aéreas de conocimiento es el sistema de control integrado
de cambios. Allí debe definir la política de creación, mantenimiento y acceso a la
documentación, actualizaciones, cambios y aprobación de los documentos, nomenclatura,
control de versiones y almacenamiento.

Gestión de Cambios
Nombre del proyecto: NUEVA CEPA

Gestión de cambios

Objetiv Proveer al proyecto de un procedimiento único y estandarizado para la gestión de

cambios
o

Cómo Cualquier miembro del equipo de trabajo del proyecto que detecte un hecho o
situación que pretenda modificar alguno de los requisitos aprobados definidos en
proced las líneas base de alcance, plazos o costos deberán ser comunicada
inmediatamente al Gerente de Proyectos y deberán pasar por el siguiente proceso
er ante
de evaluación y verificación:
una

solicitu
El gerente de proyectos, junto al líder del área en la que haya surgido el pedido
d de de cambio deberán evaluar la factibilidad del cambio e implicancias asociadas al
alcance, costo y plazos originalmente aprobados, y presentar esa información al
cambio comité de cambios, quien evaluará si se procede o no con la modificación. El
documento en que se volcará el análisis y las conclusiones es [Proyecto Nueva
Cepa] – Solicitud de cambio.

La evaluación y eventual aprobación o rechaza estará a cargo del comité de

control de cambios, constituido por el gerente de proyectos, los líderes de
equipo Horacio Lazcano, Abigaíl Ludueña y Hernán Méndez, el Director
General Obdulio Varela, Carlos Mercado, gerente de marketing y Rosendo
Narigueti, somelier de la bodega.

La aprobación o rechazo de la solicitud de cambio se dará por mayoría simple,

siendo el Sponsor del proyecto el único con capacidad de veto.

El gerente de proyectos se encargará de comunicar la decisión a los interesados

utilizando el documento [Proyecto Nueva Cepa] – Solicitud de cambio.
 Anexo Capítulo 3

Caso de estudio - Alcance – Proyecto “Nueva cepa”

Desarrollo del plan de gestión del alcance

A partir de la generación de la primera versión de acta de constitución del proyecto
aprobada por el sponsor del proyecto, Ud. ya tiene la autoridad para asignar recursos a
este proyecto. Una de las actividades que debe realizar es comenzar a armar el plan de
gestión del alcance. A continuación desarrollamos el plan inicial de gestión del alcance del
proyecto Nueva Cepa.

Plan de gestión del alcance

Nombre del proyecto: NUEVA CEPA

Plan de gestión del alcance

Gestión del El objetivo del proyecto es cumplir con el pedido del cliente. El gerente de
proyectos deberá dar inicio a la creación del plan de gestión del alcance a
alcance partir de la información recopilada en el acta de constitución del proyecto,
definida en el documento [Proyecto Nueva Cepa] – Project Charter.
Recolección de El Gerente de Proyectos junto al equipo de trabajo tendrá como tarea la
recolección de los requerimientos del proyecto. El proceso de recolección
los de requerimientos para el proyecto Nueva Cepa se define de la siguiente
requerimientos manera:

El gerente de proyectos liderará una primera reunión con el cliente para

presentar al equipo de trabajo que se encargará de la recolección de los
requerimientos del proyecto.

Con el fin de agilizar el trabajo y reducir los tiempos, el proyecto es dividido

en tres partes: El aroma, la botella y la caja, siendo asignados a cada
módulo las siguientes personas: Horacio Lazcano, Abigaíl Ludueña y
Hernán Méndez respectivamente.

La función de cada uno de ellos será relevar todas las características que
debe poseer el entregable, incluyendo los criterios de aceptación asociados.

Los tres subgrupos de trabajo se reunirán con los interesados de acuerdo a

lo estipulado en el plan de gestión del proyecto. El Gerente de proyectos
será el responsable de la coordinación e integración de las tres partes del
proyecto, para formar un único documento que explicite todos los
requerimientos del proyecto. Deberá asegurar su integridad.

La plantilla que se deben utilizar para la recolección de los requerimientos

es la denominada [Proyecto Nueva Cepa] - Documento de recolección de
requerimientos. Allí se describen los atributos que deben tener cada uno de
los requerimientos y cómo se agruparán.

El seguimiento de los requerimientos relevados se hará a través de la

plantilla denominada [Proyecto Nueva Cepa] – Matriz de trazabilidad de
los requerimientos.

Definición del El alcance del proyecto Nueva Cepa se desarrollará a partir de los
requerimientos relevados. El Gerente de Proyectos junto al equipo de
alcance trabajo tendrá como tarea desarrollar el primer documento de alcance, que
será revisado por el Sponsor del proyecto, quien será quien apruebe las
sucesivas versiones.

El Gerente de proyectos será el responsable de la coordinación e

integración de las tres partes del proyecto, para formar un único
documento que explicite todo el alcance del proyecto. Deberá asegurar la
integridad de la información allí plasmada.

La plantilla que se deben utilizar para la recolección de los requerimientos

es la denominada [Proyecto Nueva Cepa] – Alcance del proyecto. Allí se
describen las características que debe tener el contenido de la
documentación.
Creación de la Se han identificado 3 entregables de alto nivel: El aroma, la botella y la caja.
Se utilizará la técnica de descomposición clásica mediante la estructura de
EDT desglose de trabajo. Los líderes asignados a la recolección de
requerimientos serán encargados de la descomposición de los entregables
que tienen bajo su responsabilidad.

El gerente de proyecto será el responsable de coordinar el trabajo de

desglose, e integrarlo oportunamente.

La estructura jerárquica resultante de la descomposición deberá ser

aprobada par el Sponsor del proyecto. Una vez aprobada se transformará
en la línea base del alcance del proyecto.
Validación del La validación de los productos entregables se realizará siguiendo los
siguientes pasos: Una vez completada la elaboración de los entregables del
alcance proyecto, se le presentará el resultado a Obdulio Varela, Director General y
Sponsor del proyecto, quién decidirá si el entregable en cuestión puede ser
mostrado al cliente mediante la revisión de los requerimientos relevados
versus la funcionalidad presente en el entregable..

Una vez aprobado el entregable, El gerente de proyectos se reunirá con los

interesados del cliente quienes evaluarán y aceptarán o no el entregable.

En caso de ser aprobado, se registrará en el documento de trazabilidad de

requerimientos que el entregable fue aceptado.

En el caso de existir objeciones por parte del cliente, se procederá a tomar

nota de ellas, utilizando la plantilla [Proyecto Nueva Cepa] – Bitácora de
problemas y se procederá a contactar a líder del entregable para que
verifique los criterios de aceptación asentados en el documento de
requerimientos y lo documentado en la matriz de trazabilidad de
requerimientos para detectar si hubo falla.

Control del El Gerente de proyectos verificará que cada requerimiento asentado en el

documento de requerimientos se esté desarrollado de acuerdo a lo
alcance estipulado en la línea base. En caso de encontrar discrepancias se analizará
su naturaleza y se procederá a seguir el proceso de control de cambios
definido en el plan de gestión del proyecto.

A continuación veamos el EDT inicial del proyecto Nueva Cepa en formato tabular:
 Anexo Capítulo 4

Caso de estudio - Plazos – Proyecto “Nueva cepa”

Desarrollo del plan de gestión de los plazos

A partir de la generación de la primera versión de acta de constitución del proyecto
aprobada por el sponsor del proyecto, Ud. ya tiene la autoridad para asignar recursos a
este proyecto. A continuación desarrollamos el plan inicial de gestión de plazos del
proyecto Nueva Cepa.

Plan de gestión de los plazos

Nombre del proyecto: NUEVA CEPA

Plan de gestión de Plazos

Planificación de El objetivo del proyecto es cumplir con las fechas planificadas del proyecto.
El gerente de proyectos deberá dar inicio a la creación del plan de gestión
la gestión de de los plazos a partir de la información recopilada en el acta de
constitución del proyecto, definida en el documento [Proyecto Nueva
plazos
Cepa] – Project Charter.

El margen de error tolerable de las estimaciones estará relacionado con la

fase en que se encuentra el proyecto y se define de la siguiente manera:

Tabla P-1
Fase de Iniciación: +100% / -75%
Fase de planificación: +50% /-25%
Fase de ejecución: +25% / -15%
Fase de Control: +10% / -5%
Fase de Cierre: +/-5%

El gerente de proyectos es quien aprueba las estimaciones de las fases de

planificación, ejecución y control. El sponsor del proyecto es quien aprueba
las estimaciones iniciales y de cierre.
Definición de El Gerente de Proyectos junto al equipo de trabajo tendrá como tarea la
definición de las actividades para generar los productos entregables del
actividades proyecto. La herramienta base a utilizar será la estructura de desglose del
trabajo. El proceso para definir las actividades del proyecto Nueva sepa se
define de la siguiente manera:
 El gerente de proyectos liderará una primera reunión con el equipo de
trabajo y utilizando como base la EDT, definirá un líder para cada
componente de alto nivel (el vino, la botella y la caja son asignados a las
siguientes personas: Horacio Lazcano, Abigaíl Ludueña y Hernán Méndez,
respectivamente). Cada líder será responsable, junto a su equipo, de definir
las actividades necesarias para producir el entregable asignado.

Con el fin de documentar adecuadamente el trabajo de definición de las

actividades, se utilizará la plantilla denominada [Proyecto Nueva Cepa] –
Lista de actividades. Allí constarán todas las actividades del proyecto con
sus atributos correspondientes.

La función de cada uno de ellos será relevar todas las características que
debe poseer el entregable, incluyendo los criterios de aceptación
asociados.

Los tres subgrupos de trabajo se reunirán con los interesados de acuerdo a

lo estipulado en el plan de gestión del proyecto. El Gerente de proyectos
será el responsable de la coordinación e integración de las tres partes del
proyecto, para luego conformar un único documento que explicite todas
las actividades del proyecto. Deberá asegurar su integridad.

Secuenciamiento Para darle un orden al conjunto de actividades del proyecto, se utilizará la

herramienta denominada diagrama de precedencias. Cada subgrupo
de las deberá armar su red.
actividades El Gerente de proyectos será el responsable de la coordinación e
integración de las tres partes del proyecto. Deberá asegurar la integridad
de la información allí detallada y verificar la lógica utilizada.

Estimación de Para cada una de las actividades previamente identificadas, se deberá

calcular los recursos necesarios para ejecutarla. Cada líder deberá calcular
los recursos para los recursos necesarios para su entregable. Se utilizará información de
proyectos similares disponibles en el mercado cuando sea necesario.
las actividades
Debe generarse una primera versión del calendario de los recursos que
contemple cuando ingresarán y egresarán del proyecto y su disponibilidad
en ese lapso de tiempo. Con el fin de documentar adecuadamente la
disponibilidad de los recursos necesarios para la ejecución de las
actividades del proyecto, se utilizará la plantilla denominada [Proyecto
Nueva Cepa] – Calendario de recursos. Allí se documentará el detalle de la
disponibilidad de los recursos. La gerencia de Recursos humanos deberá
aprobar los calendarios de recursos.
 El gerente de proyecto será el responsable de coordinar el trabajo de
estimación, integrándolo oportunamente.

Estimación de la La documentación desarrollada para definir las actividades del proyecto, su

orden y secuencia y los recursos necesarios para su ejecución serán
duración de las utilizados como base para la estimación de la duración de cada actividad.
Para realizar la estimación se define como única técnica de cálculo la
actividades
denominada estimación de los 3 valores.

Los líderes de cada entregable desarrollarán las estimaciones necesarias

por actividad y entregarán los resultados al Gerente de proyectos, quien
será el responsable de integrar la información de los 3 grupos y verificar su
integridad.

La duraciones revisadas y aprobadas pasarán a actualizar el documento

previamente creado bajo el nombre [Proyecto Nueva Cepa] – Lista de
actividades.

Desarrollo del Cada líder de equipo deberá desarrollar su porción del cronograma que
refleje las actividades, recursos asignados, duración y secuencia de
cronograma ejecución. El gerente de proyectos deberá integrar las 3 partes, con ayuda
del resto del equipo del proyecto y deberá presentar un diagrama de Gantt
mostrando la totalidad del trabajo a realizar en el proyecto y un diagrama
de hitos, incluyendo la fecha de inicio y fin de cada uno de los entregables
(el vino, la botella y la caja).

Para desarrollar el cronograma se utilizará la plantilla definida con el

nombre [Proyecto Nueva Cepa] – Template de cronograma.

El diagrama de hitos será utilizado para solicitar aprobación por parte de

Obdulio Varela, Director General y Sponsor del proyecto, quién decidirá si
los hitos planificados se alinean a los objetivos del cliente y de la empresa y
dará su aprobación.

Una vez aprobado, el cronograma será la línea base de plazos a cumplir.

Control del El Gerente será responsable de verificar periódicamente que el cronograma

aprobado se está cumpliendo de acuerdo a lo planificado. Se utilizarán las
cronograma técnicas de análisis de variación y revisión de rendimiento para este fin.

En caso de encontrar discrepancias con la línea base de plazos se analizará

su naturaleza y se procederá a seguir el proceso de control de cambios
definido en el plan de gestión del proyecto.
 Anexo Capítulo 5

Caso de estudio - Costos – Proyecto “Nueva cepa”

Desarrollo del plan de gestión de los costos

A partir de la generación de la primera versión de acta de constitución del proyecto
aprobada por el sponsor del proyecto, Ud. ya tiene la autoridad para asignar recursos a
este proyecto. Desarrollamos el plan inicial de gestión de los costos del proyecto Nueva
Cepa.

Plan de gestión de los costos

Nombre del proyecto: NUEVA CEPA

Plan de gestión de Costos

Planificación de El objetivo del proyecto es cumplir con los costos planificados del proyecto.
El gerente de proyectos deberá dar inicio a la creación del plan de gestión
la gestión de los de los costos a partir de la información recopilada en el acta de constitución
del proyecto, definida en el documento [Proyecto Nueva Cepa] – Project
costos
Charter.

El margen de error tolerable de las estimaciones estará relacionado con la

fase en que se encuentra el proyecto y se define de la siguiente manera:

Tabla Co-1
Fase de Iniciación: +100% / -75%
Fase de planificación: +50% /-25%
Fase de ejecución: +25% / -15%
Fase de Control: +10% / -5%
Fase de Cierre: +/-5%

El gerente de proyectos es quien aprueba las estimaciones de las fases de

planificación, ejecución y control. El sponsor del proyecto es quien aprueba
las estimaciones iniciales y de cierre.
Estimación de El Gerente de Proyectos junto al equipo de trabajo tendrá como tarea la
definición de los costos asociados al trabajo y los materiales necesarios para
los costos generar los productos entregables del proyecto. La herramienta base a
utilizar será la estructura de desglose del trabajo. El proceso para definir los
costos del proyecto Nueva sepa se define de la siguiente manera:
 El gerente de proyectos liderará una primera reunión con el equipo de
trabajo y utilizando como base la EDT le asignará a cada líder (Horacio
Lazcano, Abigaíl Ludueña y Hernán Méndez) la responsabilidad, junto a su
equipo, de estimar los costos asociados a las actividades necesarias para
producir el entregable asignado y los materiales que se necesitan.

Con el fin de documentar adecuadamente el trabajo de definición de los

costos, se utilizará la plantilla denominada [Proyecto Nueva Cepa] – Lista
de actividades y costos asociados. Allí constarán todos los costos asociados
a las actividades del proyecto.

Los tres subgrupos de trabajo se reunirán con los interesados de acuerdo a

lo estipulado en el plan de gestión del proyecto. El Gerente de proyectos
será el responsable de la coordinación e integración de las tres partes del
proyecto, para luego conformar un único documento que explicite todos los
costos del proyecto. Deberá asegurar su integridad.

Preparación del El presupuesto estará conformado por la sumatoria de los costos asociados
a los componentes a desarrollar. Cada líder del proyecto (Horacio Lazcano,
presupuesto Abigaíl Ludueña y Hernán Méndez) deberán presentar sus estimaciones
ajustadas de acuerdo al margen de error aceptable para la etapa de
presupuesto (Ver tabla Co-1).

El Gerente de proyectos será el responsable de la coordinación e

integración de las tres partes del proyecto. Deberá asegurar la integridad de
la información allí detallada y verificar la lógica utilizada.

El presupuesto debe contener su curva S, que será documentada en la

plantilla [Proyecto Nueva Cepa] – Gráfica curva S, un histograma para que
el área contable puede visualizar mes a mes las necesidades de dinero y
conciliar el flujo de caja. Para documentarlo se utilizará el [Proyecto Nueva
Cepa] – Histograma de costos.

Una vez integrado, el presupuesto será presentado al Sponsor del proyecto

con el fin de obtener su aprobación.

Control de los El Gerente del proyecto será responsable de verificar periódicamente que
los gastos asociados al proyecto se mantengan dentro del presupuesto
costos aprobado. Se utilizarán las técnicas de gestión del valor ganado para realizar
este análisis. Los cálculos del valor ganado serán documentados en la
plantilla [Proyecto Nueva Cepa] – Valor ganado.

En caso de encontrar discrepancias con la línea base de costos se analizará

su naturaleza y se procederá a seguir el proceso de control de cambios
 definido en el plan de gestión del proyecto.

Se ha definido la siguiente distribución presupuestaria inicial para el proyecto:

Proyecto Nueva Cepa - Tabla de distribución de costos

Presupuesto Total
Febrero Abril Junio Agosto Octubre
$130.000
$15.685,2
Total 0 $58.218,50 $31.661,70 $16.784,00 $591,72
$15.685,2
Acumulado curva S 0 $73.903,70 $105.565,40 $122.349,40 $122.941,12
 Anexo Capítulo 6 - Calidad

Caso de estudio - Calidad – Proyecto “Nueva cepa”

Desarrollo del plan de gestión de la calidad

A partir de la generación de la primera versión de acta de constitución del proyecto
aprobada por el sponsor del proyecto, Ud. ya tiene la autoridad para asignar recursos a
este proyecto. Una de las actividades que debe realizar es comenzar a armar el plan de
gestión del alcance. A continuación desarrollamos el plan inicial de gestión del alcance del
proyecto Nueva Cepa.

Nombre del proyecto: NUEVA CEPA

Plan de gestión de la calidad

Planificación de El objetivo del proyecto es cumplir con los parámetros de alcance, plazos y
costos definidos para el proyecto. El gerente de proyectos deberá dar inicio
la calidad a la creación del plan de gestión de calidad a partir de la información
recopilada en el acta de constitución del proyecto, definida en el
documento [Proyecto Nueva Cepa] – Project Charter, en el documento de
requerimientos del proyecto y en el documento [Proyecto Nueva Cepa] –
Plan de gestión de los costos, de donde se obtendrán los parámetros de
calidad relacionados al cálculo del valor ganado.

Los objetivos de calidad son definidos de la siguiente manera:

Tabla Ca-1
Objetivo de costo: CPI > 0,96
Objetivo de plazo: SPI > 0,96

Se asigna al Ingeniero Roberto Carlos como responsable de verificar que el

proyecto alcance y se mantenga dentro de los parámetros definidos.
También tendrá a cargo la supervisión del correcto funcionamiento de los
procesos preestablecidos para este proyecto. Para ello deberá ejecutar el
siguiente procedimiento:

i) Identificación del proceso

ii) Evaluación de los resultados obtenidos del proceso
a. Ejecutar el proceso
 b. Recolectar información de la ejecución
c. Cuantificar resultados
d. Analizar resultados
iii) Si el resultado del análisis arroja que el proceso no está entregando los
resultados dentro de los límites preestablecidos se deberá:
a. Definir acciones correctivas
b. Aplicar las acciones correctivas aprobadas
c. Verificar que hayan corregido el proceso

El comité evaluador de las acciones correctivas estará formado por el

Gerente de proyecto, los líderes de cada entregable Horacio Lazcano,
Abigaíl Ludueña y Hernán Méndez. El Sponsor del proyecto, Obdulio Varela
será quien apruebe o rechace en última instancia los cambios propuestos a
los procesos.

Aseguramiento El Gerente de Proyectos junto al equipo de trabajo tendrá como tarea

asegurarse que lo procesos estén entregando lo resultados esperados. Los
de la calidad líderes del cada entregable deberán evaluar periódicamente los procesos
que están siendo utilizados y documentar la evolución y los resultados de
dicha evaluación.

En caso de que se detecte la necesidad de modificar un proceso, el líder

debe presentarle esta documentación al Gerente de Proyectos, que reunirá
al resto del equipo para evaluar la situación y definir alternativas. Una vez
que el grupo llega a una definición, se presenta la plantilla Proyecto Nueva
Cepa] – Solicitud de cambio debidamente completada al Sponsor del
proyecto para su aprobación.

El Gerente de proyectos será el responsable de la coordinación e

integración de las solicitudes de cambio.
Control de El gerente de proyectos deberá supervisar el complimiento de los
estándares de calidad del proyecto. Para esto deberá realizar las mediciones
calidad de calidad correspondientes, basándose en las evaluaciones de los líderes
de cada subproducto. La información recolectada se volcará en la plantilla
Proyecto Nueva Cepa] – Informe de rendimiento. Este documento será
utilizado exclusivamente en forma interna.

En el caso de que alguno de los datos recolectados se encuentren fuera de

las parámetros preestablecidos, se deberá analizar las causas y tomar las
acciones correctivas pertinentes. El gerente de proyecto es quien coordina y
aprueba estas medidas correctivas.
 Anexo Capítulo 7 – Recursos humanos

Caso de estudio - Costos – Proyecto “Nueva cepa”

Desarrollo del plan de gestión de los RRHH

A partir de la generación de la primera versión de acta de constitución del proyecto
aprobada por el sponsor del proyecto, Ud. ya tiene la capacidad para comenzar a generar
el plan de gestión de los RRHH del proyecto. A continuación desarrollamos este plan para
del proyecto Nueva Cepa.

Plan de gestión de los RRHH

Nombre del proyecto: NUEVA CEPA

Plan de gestión de los Recursos Humanos

Planificación de El personal asignado a este proyecto deberá tener las siguiente

responsabilidades de acuerdo al rol que desempeña, a saber:
la gestión de los
Roles y responsabilidades
RRHH
Rol: Gerente de proyecto
Responsabilidades:
 Dirigir las actividades asignadas a los recursos del proyecto con el fin de
alcanzar los objetivos.
 Responsable de todos los aspectos del desarrollo del producto del
proyecto
 Mantener dentro de lo planificado el alcance, los costos y los plazos de
ejecución comprometidos.
 Ayudar a los líderes del proyecto a definir los requerimientos de los sub-
productos
 Comunicar periódicamente el estado del proyecto a los interesados
 Actuar como guía para todos los miembros del equipo del proyecto
 Asegurar el cumplimiento de los estándares de calidad y las políticas de
la empresa

Rol: Líder de proyecto

Responsabilidad:
 Definir los requerimientos, las actividades, el esfuerzo y costos
 asociados de los componentes del proyecto asignados
 Armar y controlar el cumplimiento de los del cronograma
 Comunicar el estado del proyecto a su superior inmediato
 Analizar y resolver problemas técnicos
 Monitorear los riesgos asociados

La estructura jerárquica definida para el proyecto Nueva Cepa es la

siguiente:

Obdulio Varela

Gerente de
proyecto

Horacio Lazcano Abigaíl Ludueña Hernán Méndez

Equipo A Equipo B Equipo C

Se define el siguiente sistema de recompensas y reconocimiento para

premiar la performance sobresaliente del equipo y de los individuos:

Recompensa grupal:
En el caso de que el proyecto se complete por encima de la performance
definida en el plan de gestión de la calidad indicado en la Tabla Ca-1, El
equipo del proyecto será premiado monetariamente con el 8% del
presupuesto total del proyecto, a repartir en partes iguales a cada miembro.
Este monto deberá formar parte del presupuesto total del proyecto.

Reconocimiento de individualidades:
A partir de la información recolectada a través de los reportes de
rendimiento, más los datos volcados en la plantilla [Proyecto Nueva Cepa] –
Evaluación del personal, el gerente de proyectos junto a los líderes de cada
entregable evaluarán qué miembros del equipo serán reconocidos por sus
aportes al proyecto. Cada uno de los líderes podrá seleccionar sólo una
persona para reconocer. El monto del reconocimiento es fijo y se establece
en $1500 para cada uno de los tres recursos reconocidos. Este monto
deberá formar parte del presupuesto total del proyecto.
 A continuación se definen las reglas básicas que deberá acatar todo el
personal afectado al proyecto Nueva Cepa:

Horario de trabajo: de 8hs a 17hs

Días de trabajo: Lunes a Viernes
Vestimenta: informal (no se permite usar zapatilla o remeras)
Horario de almuerzo: de 12:30hs a 13:30hs

El calendario del proyecto se basará en los Feriados Nacionales y Días no

Laborables definidos por el Ministerio del Interior en su página web para el
año corriente.

Para cada persona asignada al proyecto, se deberá completar la plantilla

[Proyecto Nueva Cepa] – Calendario del recurso, con el fin de establecer y
documentar las particularidades de cada persona.

Armar el equipo El Gerente de Proyectos junto los líderes del proyecto deberán trabajar
conjuntamente con el área de recursos Humanos con el fin de realizar la
búsqueda del personal que no está disponible dentro de la organización.
Una vez que RRHH haya realizado el primer filtro de candidatos, el Gerente
de proyectos deberá entrevistar a los candidatos seleccionados. La
entrevista se realizará con la participación de los líderes de cada entregable.

Una vez concluidas todas las entrevistas, cada líder deberá realizar su
selección y elevar la misma al gerente del proyecto, quien junto a RRHH y al
sponsor del proyecto tomará la decisión final de contratación. Los criterios
de selección a evaluar serán:

 Disponibilidad
 Costo
 Experiencia
 Habilidades
 Conocimientos
 Competencias

Los recursos seleccionados deben ser informados con al menos 15 días de

anticipación a la fecha planificada de ingreso al proyecto. El Gerente de
proyectos será el responsable de la coordinación de todo el proceso de
selección.
Desarrollar el Cada líder deberá monitorear continuamente el ambiente de trabajo con el
fin de detectar tempranamente cualquier conflicto o situación que haga
equipo peligrar la relación de grupo. Además, deberá estar alerta a las necesidades
de desarrollo de las capacidades de los recursos, tanto desde el punto de
 vista de entrenamiento técnico como otras habilidades interpersonales o de
gestión.

En caso de detectar un conflicto o necesidad de entrenamiento, el líder

deberá contactar al gerente de proyectos, quien tomará las medidas
pertinentes al caso. El gerente de proyecto es quien coordina y aprueba las
actividades de desarrollo del personal.

Gestionar el Cada líder de proyecto será responsable de evaluar el desempeño de sus

subordinados. Para esto, deberá completar la plantilla [Proyecto Nueva
equipo Cepa] – Evaluación del personal en forma mensual.

Además, deberá estar atento a los inconvenientes técnicos que pudieran

llegar a surgir, evaluando la posibilidad de necesitar entrenamientos
técnicos puntuales por recurso o grupales, o la necesidad de desarrollar
nuevas capacidades para cumplir con los objetivos del proyecto.
 Anexo Capítulo 8 - Comunicaciones

Caso de estudio - Costos – Proyecto “Nueva cepa”

Desarrollo del plan de gestión de las comunicaciones

A partir de la generación de la primera versión de acta de constitución del proyecto
aprobada por el sponsor del proyecto, Ud. ya tiene la capacidad para comenzar a generar
el plan de gestión de las comunicaciones del proyecto. A continuación desarrollamos este
plan para del proyecto Nueva Cepa.

Plan de gestión de las comunicaciones

Nombre del proyecto: NUEVA CEPA

Plan de gestión de las comunicaciones

Planificación de El objetivo del plan de gestión de las comunicaciones es definir quiénes

recibirán qué información, cuándo, en qué formato y a través de qué
las medio. El gerente de proyectos deberá dar inicio a la creación del plan de
gestión de las comunicaciones a partir de la información recopilada en el
comunicaciones
acta de constitución del proyecto, definida en el documento [Proyecto
Nueva Cepa] – Project Charter y utilizando también como referencia
cualquier otra documentación que sirva de referencia para l proceso.

Las comunicaciones del proyecto se realizarán de la siguiente manera:

1) El líder del entregable “Vino”, Horacio Lazcano, comunicará en
forma quincenal el estado de avance del proyecto al gerente de
proyectos. El reporte de avance debe ser discutido y aprobado por el
Gerente de proyectos. Luego de lograr la aprobación, el Gerente de
proyectos enviará el documento a su principal interesado, el Señor
Rosendo Narigueti, somelier de la bodega. El reporte de avance que
se utilizará es el definido en la plantilla [Proyecto Nueva Cepa] –
Reporte de avance. Este documento se utilizará exclusivamente
para comunicaciones externas.
2) Los líderes de los entregables “Botella” y “Caja”, Abigail Ludueña y
Hernán Méndez, respectivamente, comunicarán en forma semanal
el estado de avance de estos dos entregables al gerente de
proyectos. El reporte de avance debe ser discutido y aprobado por el
Gerente de proyectos. Luego de lograr la aprobación, el Gerente de
proyectos enviará el documento a su principal interesado, el Señor
Carlos Mercado, gerente de marketing de la bodega. El reporte de
avance que se utilizará es el definido en la plantilla [Proyecto Nueva
Cepa] – Reporte de avance. Este documento se utilizará
 exclusivamente para comunicaciones externas.
3) Los reportes de avance se enviarán por correo electrónico a los
interesados, previo aviso telefónico de que esto va a suceder. El
llamado al interesado debe ocurrir con un mínimo de 30 minutos de
antelación y un máximo de 1 hora.
4) El gerente de proyectos tendrá una reunión de avance con el
sponsor del proyecto, Obdulio Varela, cada 25 días, a quien le
presentará los dos últimos reportes de avance generados.
5) Además del proceso de comunicación previamente descripto, el
gerente de proyectos deberá organizar una reunión presencial con el
cliente en sus oficinas con el fin de presentar el avance del proyecto.
Esto debe ocurrir cada 40 días.
6) Cualquier interesado del proyecto puede solicitar reuniones
extraordinarias justificando debidamente el pedido. El gerente de
proyectos cuenta con un máximo de 24hs para responder a esa
solicitud. En caso de surgir problemas o dudas, se deberá completar
la plantilla [Proyecto Nueva Cepa] – Minuta de reunión.
7) Toda la documentación generada en el proyecto será publicada en el
sitio de intranet de la compañía, al cual todos los miembros del
equipo tienen acceso.
8) Toda la documentación debe ser escrita en lenguaje formal y deberá

Gestionar las El Gerente de Proyectos junto al equipo de trabajo tendrá como tarea la
recolección de los datos necesarios para generar los reportes de avance del
comunicaciones proyecto.

El gerente de proyectos será responsable de asegurarse que la información

generada y comunicada a los interesados sea correctamente recibida y se
realice en los momentos estipulados en el plan de gestión. Para ello debe
asegurar que se planifiquen las actividades necesarias para generar la
documentación del proyecto.

Los líderes de cada entregable son responsables de recolectar y generar la

información de acuerdo a lo definido en el plan de gestión de las
comunicaciones.

Los tres subgrupos de trabajo se reunirán con los interesados de acuerdo a

lo estipulado en el plan de gestión del proyecto. El Gerente de proyectos
será el responsable de la coordinación e integración de las tres partes del
proyecto en cuanto a sus comunicaciones y deberá asegurar su integridad.

Controlar las El gerente de proyectos es responsable de contactar cada 40 días a los

principales interesados en el proyecto, Rosendo Narigueti y Carlos Mercado
comunicaciones para verificar que están recibiendo adecuadamente la información, con el
formato previsto, en el momento estipulado y que esa información que
reciben siga siendo útil y completa para ellos.

En el caso de detectar algún inconveniente, el gerente de proyectos deberá

discutir la situación con el líder del entregable en cuestión para evaluar
cómo solucionar el problema. Deberán usar la plantilla Proyecto Nueva
Cepa] – Solicitud de cambio.
 Anexo Capítulo 9 – Gestión de los interesados

Caso de estudio - Costos – Proyecto “Nueva cepa”

Desarrollo del plan de gestión de los riesgos

A partir de la generación de la primera versión de acta de constitución del proyecto
aprobada por el sponsor del proyecto, Ud. ya tiene la capacidad para comenzar a generar
el plan de gestión de los interesados en el proyecto. A continuación desarrollamos este
plan para del proyecto Nueva Cepa.

Plan de gestión de los interesados

Nombre del proyecto: NUEVA CEPA

Plan de gestión de los interesados

Identificación El gerente del proyecto junto a su equipo de trabajo deberá llevar adelante
el proceso de identificación de los interesados con el fin de poder
de los individualizarlos, analizar sus deseos e influencia en el proyecto y manejar
las expectativas. La identificación se llevará delante de la siguiente manera:
interesados
El gerente de proyectos deberá documentar la lista inicial de interesados
utilizando la plantilla [Proyecto Nueva Cepa] – Registro de interesados.
Esta lista inicial saldrá de lo especificado en el Acta de constitución del
proyecto. Una vez confeccionado el documento, el gerente de proyectos
distribuirá el mismo para que cada líder a quien se le ha designado la
gestión de cada entregable, revise y complete esa lista, utilizando como
fuente de información toda la documentación generada hasta el momento,
incluyendo las minutas de reuniones donde se documentaron los nombres
de los participantes, utilizando la plantilla [Proyecto Nueva Cepa] – Minuta
de reunión.
Una vez identificados, el gerente de proyectos deberá generar la matriz de
interesados utilizando la plantilla [Proyecto Nueva Cepa] – Matriz de
interesados con el fin de poder evaluar la complejidad del proyecto
mediante la valoración de los interesados.

Planificación de El gerente de proyectos junto a los líderes deberá desarrollar el plan de

gestión de los interesados que incluirá el análisis en detalladle de cada
la gestión de los participante del proyecto y sus expectativas, con el fin de generar las
estrategias apropiadas para manejar las expectativas de los interesados.
interesados
Los líderes Horacio Lazcano, Abigaíl Ludueña y Hernán Méndez deberán
revisar el documento de registro de los interesados con el fin de clasificar a
los interesados en 5 categorías: Ajeno, resistente, neutral, respaldo y líder.
 Eta clasificación, junto al registro de interesados, se enviará al gerente de
proyectos, quien deberá consolidar toda la información en un único
documento, actualizando el registro de interesados.

Una vez que el documento de registro de interesados está actualizado, el

gerente de proyectos llamará a reunión a los líderes con el fin de definir,
para cada interesado los siguientes puntos:

I) Nivel de interés mostrado vs. Nivel deseado para el proyecto

II) Relaciones entre los interesados

Una vez obtenida esta información, se procederá a definir, para cada

interesado, una estrategia de manejo de expectativas. Ésta deberá incluir:

I) Necesidades de información de cada interesado

II) Tipo y nivel de detalle de la información
III) Momentos para realizar las comunicaciones
IV) Monitoreo del estado de interés
V) Evaluar la necesidad de modificaciones

Manejo de la Cada líder será responsable de manejar las expectativas de los interesados
que influyen sus trabajos. El gerente de proyectos será responsable de
relación con los manejar las expectativas del Sponsor del proyecto, Obdulio Varela.
interesados El gerente de proyectos será responsable de asegurarse que los canales
utilizados y la información generada para los interesados mantengan su
nivel de utilidad, realizando reuniones mensuales con los interesados para
obtener retroalimentación al respecto.

En el caso de que se detecte que la información suministrada a los

interesados sobre el proyecto no está siendo clara, o no logre reflejar
objetivamente el estado del proyecto, se debrá generar una solicitud de
cambio, que deberá ser documentada utilizando la plantilla [Proyecto
Nueva Cepa] – Solicitud de cambio. Allí deberá constar que problema se
encontró en cuanto a la información emitida del proyecto y cuáles son los
pasos a seguir para modificar esa situación.

Control de la En caso de que el gerente del proyecto detecte que alguno de los
interesados ha cambiado su postura, interés, objetivos o influencia sobre el
relación con los proyecto, se deberá reunir con el líder apropiado para reevaluar la
estrategia a utilizar con el fin de reencausar la relación personal con el
interesados
interesado en cuestión.
 Anexo Capítulo 10 - Riesgos

Caso de estudio - Costos – Proyecto “Nueva cepa”

Desarrollo del plan de gestión de los riesgos

A partir de la generación de la primera versión de acta de constitución del proyecto
aprobada por el sponsor del proyecto, Ud. ya tiene la capacidad para comenzar a generar
el plan de gestión de los riesgos asociados al proyecto. A continuación desarrollamos este
plan para del proyecto Nueva Cepa.

Plan de gestión de los riesgos

Nombre del proyecto: NUEVA CEPA

Plan de gestión de las comunicaciones

Planificación de El gerente del proyecto junto a su equipo de trabajo deberán llevar

adelante el proceso de identificación, análisis, evaluación, ponderación y
la gestión de definición del curso de acción para los riesgos del proyecto.
Los pasos a seguir para esto son los siguientes:
riesgos
1) El gerente del proyecto organizará una primera reunión con el
equipo del proyecto con el fin de definir el nivel de riesgo asociado
al proyecto, teniendo en cuenta el entorno, los interesados y nivel
de exposición de los resultados del proyecto.
2) Una vez definido el nivel de riesgo percibido del proyecto, que se
establecerá inicialmente como alto, medio o bajo, el gerente de
proyecto definirá la cantidad y calidad de recursos asignados a la
identificación y el consiguiente análisis de riesgos.
3) Las categorías de riesgos a analizar son las siguientes

Tabla CatRi-1
 Comunicaciones
 Seguridad
 Regulatorios
 Organizacionales
 Culturales
 Calidad
 Gestión del proyecto
 Industriales
 Legales
 Geográficos
 Técnicos
  Materiales
 Financieros
 Proveedores
 Ambientales
 Institucionales

Estas categorías se enumeran con el fin de ser utilizadas como guía,

pudiendo surgir otras que no estén listadas aquí.

Identificación Cada líder tendrá la responsabilidad de guiar a su equipo d trabajo en el

proceso de identificación de los riesgos. La identificación inicial ser hará a
de las riesgos través de la técnica de brainstoming, siendo el líder quien deberá recolectar
y documentar todos los riesgos surgidos durante dicha sesión. La plantilla a
utilizar se denomina [Proyecto Nueva Cepa] – Registro de riesgos.

El gerente de proyectos deberá asegurarse de que todos los documentos

generados hasta el momento sean tomados como fuente de análisis de
riesgos.

Una vez completado el documento, se deberá enviar al gerente de

proyectos. El Gerente de proyectos será el responsable de la coordinación e
integración de los tres registros de riesgos generados por los líderes para
cada entregable del proyecto. Deberá también consolidar esos documentos
en uno solo, eliminando riesgos duplicados.

Una vez consolidada las listas de riesgos en un único documento, el gerente

de proyectos le entregará una copia al Sponsor, Obdulio Varela, para que
este verifique que el riesgo total percibido sea aceptable para la ejecución
del proyecto. Una vez aprobado por el Sponsor, la lista unificada de riesgos
se pondrá a disposición de todo el equipo de trabaja para su posterior
análisis detallado de los riesgos identificados.

Análisis Los líderes de cada entregable, Horacio Lazcano, Abigaíl Ludueña y Hernán
Méndez deberán tomar el registro consolidado y realizar un análisis
cualitativo de cualitativo de cada uno de los riesgos identificados por cada grupo junto a
su equipo de trabajo.
riesgos
Los valores asignables a cada riesgo se definen de la siguiente manera:
Probabilidad de ocurrencia: Alta, Media, Baja
Impacto asociado: Alto, Medio, Bajo

El valor del riesgo surgirá de la multiplicación de la probabilidad por el

impacto. El cálculo del valor del riesgo se realizará de la siguiente forma:
 Probabilidad Impacto Valor del riesgo
Alta Alto Alto
Alta Medio Alto
Alta Bajo Alto
Media Alto Alto
Media Medio Medio
Media Bajo Medio
Baja Alto Medio
Baja Medio Bajo
Baja Bajo Bajo

Los líderes deberán asignar cada riesgo identificado a un individuo de su

equipo. Esa persona asignada será la responsable de monitorear el riesgo
asignado y accionar eventualmente en el caso de que este ocurra o cuando
haya evidencia de que puede ocurrir. La plantilla [Proyecto Nueva Cepa] –
Registro de riesgos deberá ser actualizada con el valor del riesgo obtenido
y la persona asignada al seguimiento del riesgo.

El gerente de proyectos será responsable de armar una Matriz de

probabilidad e impacto a partir del análisis hecho para cada entregable.
Análisis Cada líder deberá realizar un análisis más minucioso y detallado de todos
los riesgos cuyo valor resultante del análisis cualitativo haya sido alto. El
cuantitativo de recurso asignado al riesgo en cuestión deberá participar del análisis.
los riesgos El gerente de proyectos deberá participar activamente del análisis
cuantitativo de los riesgos seleccionados. El equipo deberá utilizar una
herramienta de simulación para verificar el costo monetario en caso de
ocurrencia de los riesgos altos.

Planificación de Los líderes de cada entregable deberán desarrollar estrategias de mitigación

para cada uno de los riesgos identificados. En primer lugar, deberán definir
respuestas a los las respuestas a ejecutar en caso de ocurrencia de los riesgos calificados
como Altos y luego las de los calificados como Medios. El costo asociado a
riesgos
cada estrategia de mitigación deberá ser documentada como reservas en el
presupuesto del proyecto.

Para el caso de los riegos cuyo valor fue calculado como alto, el gerente de
proyectos junto al Sponsor deberá definir una segunda respuesta para
ejecutar en el caso de que la primera no hay sido efectiva.

En el caso de los riesgos cuyo valor fue definido como bajo, se hará una
reserva del 5% del total del costo del proyecto para todos ellos.

Las estrategias deben ser actualizadas en el documento generado a partir

 de la plantilla [Proyecto Nueva Cepa] – Registro de riesgos.

Control de los A continuación se define el esquema de control de los riesgos de acuerdo a

su severidad:
riesgos
Valor del riesgo Frecuencia la reunión de monitoreo
Alto 2 veces por semana, los martes y jueves
Medio 1 vez por semana, los martes
Bajo 1 vez cada 15 días, los martes

Todos los miembros del equipo del proyecto deberán participar de la

reunión de monitoreo, de acuerdo al esquema previamente definido.

Los hallazgos relacionados con cada riesgo serán documentados por el

gerente de proyectos en el documento [Proyecto Nueva Cepa] – Registro
de riesgos.

Anexo Capítulo 11 - Adquisiciones

 Caso de estudio - Costos – Proyecto “Nueva cepa”

Desarrollo del plan de gestión de las adquisiciones

A partir de la generación de la primera versión de acta de constitución del proyecto
aprobada por el sponsor del proyecto, se ha decidido tercerizar el análisis de factibilidad
de poder mantener el tapón de la botella de corcho a través del tiempo. Nuestro cliente
ha manifestado la importancia que tiene este elemento desde la percepción de los
amantes del buen vino y los problemas que podrían surgir en el caso de que no se pueda
mantener el tapón de la botella en el material con que se lanzó. Dado que no tenemos
experiencia en el análisis de la cadena de abastecimiento y comercialización de corcho, se
ha decido evaluar empresas experta en la materia, seleccionar la adecuada y delegar en
ellos esa responsabilidad. De los $130.000 presupuestados para el proyecto completo, se
destinarán $10000 al estudio de factibilidad. Se ha estimado en 15 días el tiempo
necesario para concluir la investigación.

A continuación desarrollamos este plan de gestión para del proyecto Nueva Cepa.

Plan de gestión de las adquisiciones

Nombre del proyecto: NUEVA CEPA

Plan de gestión de las adquisiciones

Planificación de El gerente del proyecto junto a Abigaíl Ludueña, líder del desarrollo del
entregable botella, que incluye el tapón de la misma, deberán trabajar en
las conjunto para crear el enunciado del trabajo que se entregará a la empresa
contratada para realizar el análisis de factibilidad. El documento se hará a
adquisiciones
partir de la plantilla [Proyecto Nueva Cepa] – enunciado del trabajo.

El líder será responsable de generar el enunciado de trabajo a partir de la

documentación existente en el proyecto: Documento de requerimientos,
registro de interesados, cronograma y presupuesto.

El gerente de proyectos es responsable de interiorizarse de todos los

procedimientos y políticas existentes en la compañía para la contratación
de externos, a saber:

 Política de contrataciones de empresas proveedoras de servicios

 Tipo de contratos aceptados por la empresa
 Sistema de pago a proveedores
 Procedimiento de aprobaciones de contratos
 Procedimiento de modificaciones de cláusulas
  Procedimiento de pagos

El gerente de proyectos es responsable de obtener la lista de proveedores

con que se ha trabajado con anterioridad, para utilizarla como base se
selección del proveedor. También deberá presenta el documento del
enunciado del alcance al Sponsor del proyecto, con el fin de obtener su
aprobación.
Realizar la A partir de la lista preliminar de proveedores provista por la compañía, el
gerente de proyectos es responsable de invitar a los proveedores para
adquisición presentarles el trabajo a realizar. Deberá facilitarles el enunciado del
trabajo y deberá responder preguntas a los proveedores. Una vez concluida
la sesión informativa, los proveedores tendrán 7 días corridos para
presentar sus propuestas.

El gerente de proyectos deberá hacer una preselección de proveedores

hasta llegar a tener 2 candidatos finales. Deberá tener en cuenta los
criterios fundamentales en la selección:

 Que la propuesta del proveedor se ajuste al presupuesto ($10000)

 Que los plazos presentados por el proveedor se ajusten al
cronograma (15 días)
 El precio propuesto
 El entendimiento del trabajo a realizar
 Los costos del ciclo de vida (cuánto costará el mantenimiento del
producto o servicio que entregará el proveedor)
 La capacidad técnica
 Los riesgos asociados
 La forma de administración del trabajo
 Las garantías
 La capacidad financiera
 Actuación en proyectos anteriores similares
 Las referencias

Los dos candidatos que surjan de la preselección hecha por el gerente de

proyectos serán los presentados al Sponsor del proyecto, Obdulio Varela,
quien tendrá la responsabilidad de seleccionar a uno de ellos, quien será
quien realice el trabajo.
Una vez elegido, el gerente de proyectos deberá enviar el enunciado del
alcance junto a la información del proveedor seleccionada al área de
asuntos legales de la empresa para que se encargue de la confección del
contrato. El gerente de proyectos y el líder deberán colaborar con esa área
proveyéndole la siguiente información :

 El cronograma
  La forma y la periodicidad para reportar el avance
 Los roles y responsabilidades
 El precio y forma de pago acordado
 El soporte al servicio
 Las penalidades
 El manejo de cambios
 Los criterios y mecanismos de aprobación

Control de las Abigaíl Ludueña, líder del desarrollo del entregable botella, será la
encargada de manejar la relación entre las partes, evaluar y controlar el
adquisiciones avance del proveedor. Se ha acordado con el proveedor que los reportes de
avance y las solicitudes de cambio se documentarán utlizando las plantillas
de nuestra empresa:: Plantilla: “[Proyecto Nueva Cepa] – Solicitud de
cambio” y Plantilla: “[Proyecto Nueva Cepa] – Reporte de avance”. Los
reportes de avance deberán ser presentados por el proveedor cada 5 días.
La líder deberá evaluar los reportes y elevar un informe al gerente de
proyectos un día después de recibidos.

En caso de suscitarse cambios, ya sea por parte del proveedor como por
parte de la empresa, se deberá elevar al gerente de proyectos dicha
solicitud inmediatamente luego de ser documentada. La solicitudes de
cambio pasarán por el proceso estándar de evaluación de cambios
descripto en el plan de gestión del proyecto.

Cierre de la Una vez concluido el trabajo, la líder del proyecto deberá elevar un informe
al gerente de proyectos, incluyendo:
adquisición
 Aceptación del productos entregable
 Registro de pagos

Esta información se elevará al sponsor del proyecto que, luego de una

minuciosa evaluación de los resultados en conjunto con el gerente de
proyectos, la líder del entregable y el responsable asignado por el
proveedor, procederá a la evaluación del producto entregable.

De ser aprobado, el Sponsor del proyecto dará la orden al área financiera y

a legales para que completen su participación, liquiden los saldos
adeudados si los hubiere, de por completado el contrato y lo archive para
futura referencia.

PLANTILLAS
Alcance - Plantilla: “[Proyecto Nueva Cepa] - Documento de recolección de
requerimientos”
Tabla de control de cambios
Versión Fecha Descripción del cambio Autor Aprobado por

1.0 Detalle Nombre Nombre

Requerimientos funcionales
En este espacio debe describir los requerimientos funcionales del proyecto. Para cada uno de ellos, asígnele
un identificador único de manera de poder seguirlo a través de todo el ciclo de vida del proyecto.

Requerimiento Funcional 1
Por cada requerimiento funcional indique:

DESCRIPCIÓN: Defina la funcionalidad a ser provista, remarcando qué debe ocurrir

FUNDAMENTO: Describa por qué el requerimiento debe existir. Puede relacionarlo con un objetivo del
negocio, técnico, administrativo, del producto, etc.

ACEPTACIÓN: Describa mediante qué parámetros verificables se dará por satisfecho el requerimeinto

PIORIDAD: Asígenle una prioridad

RESPONSABLE: asígnele una persona responsable del requerimiento durante todo el ciclo de visd del
proyecto

Repita este proceso por cada requerimiento funcional relevado

Requerimientos No funcionales
Utilice la misma técnica descripta arriba para documentar requerimientos no funcionales. Este tipo de
requerimientos pueden incluir: Utilización de prácticas existentes, Especificación de materiales ,
herramientas necesarias, Datos existentes, Volúmenes, Performance, Capacidades, Seguridad, Tiempo de
respuesta, almacenamiento,etc.

Repitael proceso especificado en 1.1 por cada requerimiento no funcional relevado

Alcance - Plantilla: “[Proyecto Nueva Cepa] – Matriz de trazabilidad de los
requerimientos.
Tabla de control de cambios
Versión Fecha Descripción del cambio Autor Aprobado por

1.0 Detalle Nombre Nombre

1. Matriz de trazabilidad de requerimientos

Por cada requerimiento identificado en el documento de recolección de requerimientos, completar la
siguiente información:

ID: Identificador único (debe coincidir con el indicado en el documento de recolección requerimientos)

DESCRIPCIÓN: Funcionalidad a ser provista

RAZÓN PARA INCLUSIÓN: enuncie el motivo por el cual debe ser parte del proyecto (debe referenciarce al
documento de recolección requerimientos)

REQUERIDO POR: Nombre del interesado que pidió el requerimiento

RESPONSABLE: Nombre del miembro del equipo responsable del requerimeinto

CRITERIO DE ACEPTACIÓN: Describa los parámetros cuantificables mediante los cuales se satisfacerá el
requerimiento (debe referenciarce al documento de recolección requerimientos)

PRIORIDAD: debe referenciarce al documento de recolección requerimientos

ESTADO: iniciado / desarrollado / testeado/ aceptado / rechazado

FECHA DE CAPTURA: Fecha en que el requerimiento se relevó de los interesados

FECHA DE ENTREGA: Fecha en que el requerimiento se aceptó por parte del cliente
RESPONSABLE
DESCRIPCIÓN

RAZÓN PARA

ACEPTACIÓN
CRITERIO DE
REQUERIDO

PRIORIDAD
INCLUSIÓN

FECHA DE

FECHA DE
CAPTURA

ENTREGA
ESTADO
POR
ID

Alcance - Plantilla: “[Proyecto Nueva Cepa] – Alcance del proyecto”

Tabla de control de cambios
Versión Fecha Descripción del cambio Autor Aprobado por

1.0 Detalle Nombre Nombre

1. Documento del alcance del proyecto: A continuación se detallan los puntos que deben ser
desarrollados:

INTRODUCCIÓN: describa la historia y el entorno situacional que genera la necesidad del proyecto. describa
qué se va a conseguir a través del proyecto

OPORTUNIDAD DE NEGOCIO: describa las ventajas que obtendrán a partir del desarrollo del proyecto.
Incluya el caso de negocio y análisis financiero. Explique los por qué de los beneficios.

LISTADO DE INTERESADOS: describa quiénes son los interesados y por qué, incluyendo sus responsabilidades
e involucramiento.

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN: describa qué requisitos mensurables deben lograrse para que el proyecto sea
considerado completado

LISTA DE ENTREGABLES: detalle los entregables del proyecto. Incluya la documentación.

EXCLUSIONES: detalle el trabajo que no está incluido en el proyecto

RESTRICCIONES: enumere las limitaciones relacionadas con el alcance, los plazos o el costo del proyecto

SUPUESTOS: describa los supuestos con los que los interesados están trabajando

Alcance - Plantilla: “[Proyecto Nueva Cepa] – Bitácora de problemas”

Tabla de control de cambios
Versión Fecha Descripción del cambio Autor Aprobado por

1.0 Detalle Nombre Nombre

1. Bitácora de problemas
Por cada problema identificado durante el proyecto, completar la siguiente información:

NÚMERO DE PROBLEMA: Identificador único

DESCRIPCIÓN: Detalle de evento ocurrido

PRIORIDAD: celeridad con la cual debe ser abordado el problema (Alta / Media / Baja)

FECHA DE OCURRENCIA: día/mes/año en que ocurrió el evento

REPORTADO POR: Nombre de la persona que alertó sobre la situación

ASIGNADO A: Nombre de la persona a que será responsable de resolver del problema

FECHA ESPERADA DE RESOLUCIÓN: Día/mes/año en que se espera tener la solución para el problema

ESTADO: Estadio en que se encuentra el problema (Pendiente de asignación / relevando causas / en

análisis / desarrollando solución / implementando solución / testeando solución / Cerrado)

NOTAS DE AVANCE: Datos que describan al problema, su situación actual del problema, los pasos a seguir y
los resultados obtenidos
FECHA ESPERADA
REPORTADO POR

DE RESOLUCIÓN

FECHA REAL DE
DESCRIPCIÓN

OCURRENCIA

RESOLUCIÓN
ASIGNADO A
NÚMERO DE

PRIORIDAD
PROBLEMA

NOTAS DE
FECHA DE

AVANCE
ESTADO

Plazos - Plantilla: “[Proyecto Nueva Cepa] – Lista de actividades”

Tabla de control de cambios
Versión Fecha Descripción del cambio Autor Aprobado por

1.0 Detalle Nombre Nombre

1. Lista de actividades
Por cada actividad identificada, completar la siguiente información:

IDENTIFICADOR DE LA ACTIVIDAD: Identificador único

DESCRIPCIÓN: Detalle de la actividad

ACTIVIDAD PREDECESORA: Identificador de la actividad previa

ACTIVIDAD SUCESORA: Identificador de la actividad posterior

FECHA DE INCIO: ddmmyyyy

FECHA DE FIN: ddmmyyyy

ESFUERZO: cantidad de tiempo necesario para completar la actividad (en horas/hombre)

RECURSO ASIGNADO: Nombre de la persona responsable de realizar el trabajo (sólo uno)

SUPUESTOS Y RESTRICCIONES: suposiciones, hipótesis y limitaciones relevadas

FECHA ESPERADA
DE LA ACTIVIDAD

DE RESOLUCIÓN
FECHA DE INCIO
IDENTIFICADOR

RESTRICCIONES
PREDECESORA

FECHA DE FIN

SUPUESTOS Y
DESCRIPCIÓN

ACTIVIDAD

ACTIVIDAD

ASIGNADO
SUCESORA

ESFUERZO

RECURSO
Plazos - Plantilla: “[Proyecto Nueva Cepa] – Calendario de recursos [nombre
recurso]”

Tabla de control de cambios

Versión Fecha Descripción del cambio Autor Aprobado por

1.0 Detalle Nombre Nombre

1. Calendario del recurso

Por cada recurso identificada, completar la siguiente información:

IDENTIFICADOR DEL RECURSO: Identificador único

NOMBRE: Nombre y apellido

FECHA DE INGRESO AL PROYECTO: ddmmyyyy

FECHA DE EGRESO DEL PROYECTO: ddmmyyyy

ACTIVIDAD ASIGNADA: Identificador de la/las actividad/es asignada/s

DÍAS NO DISPONIBLE: Documentarlos días que el recurso no estará disponible para trabajar en el proyecto
dentro de las fechas de ingreso y egreso del mismo. Puede ser por vacaciones, por estar pre-asignado a otro
proyecto por un tiempo determinado, o alguna otra causa particular del recurso en cuestión.

IDENTIFICADOR DEL RECURSO

NOMBRE

FECHA DE INGRESO AL PROYECTO

FECHA DE EGRESO DEL PROYECTO

ACTIVIDAD ASIGNADA

DÍAS NO DISPONIBLE

Plazos - Plantilla: “[Proyecto Nueva Cepa] – Template del cronograma”

Utilice las actividades básicas definidas en este cronograma como guía. Agregue todas las actividades que
surjan de la planificación del proyecto.
Costos - Plantilla: “[Proyecto Nueva Cepa] – Lista de actividades y costos
asociados”
Tabla de control de cambios
Versión Fecha Descripción del cambio Autor Aprobado por

1.0 Detalle Nombre Nombre

1. Lista de actividades y costos asociados

Por cada actividad identificada, completar la siguiente información sobre sus costos asociados:

IDENTIFICADOR DE LA ACTIVIDAD: Identificador único

DESCRIPCIÓN: Detalle de la actividad

ESFUERZO: cantidad de tiempo necesario para completar la actividad (en horas/hombre)

RECURSO ASIGNADO: Nombre de la persona responsable de realizar el trabajo (sólo uno)

COSOTO POR HORA DEL RECURSO: Pesos por hora

COSTO DE EJECUCIÓN: Total pesos (Esfuerzo x costo horario)

COSTO DEL MATERIAL ASOCIADO A LA ACTIVIDAD: Total pesos

COSTO TOTAL DE LA ACTIVIDAD: Costo de ejecución + costo de material

SUPUESTOS Y RESTRICCIONES: suposiciones, hipótesis y limitaciones relevadas

COSTO POR HORA
DE LA ACTIVIDAD
IDENTIFICADOR

RESTRICCIONES
COSTO TOTAL
MATERIASLES

SUPUESTOS Y
DESCRIPCIÓN

EJECUCIÓN
ASIGNADO
ESFUERZO

COSTO DE
RECURSO
Costos - Plantilla: “[Proyecto Nueva Cepa] – Curva S”
Tabla de control de cambios
Versión Fecha Descripción del cambio Autor Aprobado por

1.0 Detalle Nombre Nombre

1. Gráfica de la curva S

Proyecto Nueva Cepa - Tabla de distribución de costos

Presupuesto Total
Febrero Abril Junio Agosto Octubre
$130.000
$15.685,2
Total 0 $58.218,50 $31.661,70 $16.784,00 $591,72
$15.685,2
Acumulado curva S 0 $73.903,70 $105.565,40 $122.349,40 $122.941,12

Curva S

$ 140,000

$ 120,000
Costo Acumulado

$ 100,000

$ 80,000

$ 60,000

$ 40,000

$ 20,000

$0
Febrero Abril Junio Agosto Octubre

Tiempo
Costos - Plantilla: “[Proyecto Nueva Cepa] – Histograma de costos”
Tabla de control de cambios
Versión Fecha Descripción del cambio Autor Aprobado por

1.0 Detalle Nombre Nombre

1. Histograma de costos

Proyecto Nueva Cepa - Tabla de distribución de costos

Presupuesto Total
Febrero Abril Junio Agosto Octubre
$130.000
$15.685,2
Total 0 $58.218,50 $31.661,70 $16.784,00 $591,72
$15.685,2
Acumulado curva S 0 $73.903,70 $105.565,40 $122.349,40 $122.941,12

Histograma

$ 70,000.00

$ 60,000.00 $ 58,218.50

$ 50,000.00
Costo

$ 40,000.00
$ 31,661.70
$ 30,000.00

$ 20,000.00 $ 15,685.20 $ 16,784.00

$ 10,000.00
$ 591.72
$ 0.00
Febrero Abril Junio Agosto Octubre

Tiempo
Costos - Plantilla: “[Proyecto Nueva Cepa] – Valor Ganado”
Tabla de control de cambios
Versión Fecha Descripción del cambio Autor Aprobado por

1.0 Detalle Nombre Nombre

1. Análisis del Valor Ganado

Por cada actividad identificada, completar la siguiente información sobre sus costos asociados:

IDENTIFICADOR DEL ENTREGABLE: Identificador único

FECHA DE CONTROL: dd/mm/aaaa

VALOR PLANEADO (PV): costo presupuestado del trabajo (en pesos)

VALOR GANADO (EV): costo presupuestado del trabajo ejecutado (en pesos)

COSTO REAL (AC): costo real incurrido del trabajo ejecutado (en pesos)

VARIACIÓN DEL COSTO Y CPI medición del comportamiento de los cotos del proyecto

VARIACIÓN DEL CRONOGRAMA Y SPI: medición del comportamiento del cronograma del proyecto
DEL ENTREGABLE
IDENTIFICADOR

CPI = EV/AC
CV = EV-AC

SV = EV-PV

SPI=EV/PV
FECHA DE
CONTROL

AC
PV

EV
Calidad - Plantilla: “[Proyecto Nueva Cepa] – Solicitud de cambio”

Solicitud de cambio #____

Solicitado por: Nombre de quien solicita el cambio

Fecha del pedido:

Descripción del cambio:

Razón del cambio: Defina claramente la razón por la cual se necesita implementar el

cambio, incluyendo nombre de los interesados afectados.

Impacto del cambio Especifique ahorros, beneficios u otros factores que justifiquen la

aplicación del cambio.

Impacto funcional Describa las áreas funcionales u organizaciones afectadas por el cambio

(en el caso de cambios a procesos)

Impacto en plazos # Días: Impacto en costos: $

Aprobado por: Nombre y rol de quien aprueba el cambio

Firma:

Denegado por : Nombre y rol de quien rechaza el cambio

Firma:

Calidad - Plantilla: “[Proyecto Nueva Cepa] – Informe de rendimiento”

Informe de rendimiento de Entregable / Proceso

Proceso / Nombre del proceso o entregable Área:

Entregable informado

Revisado

Estado Describa claramente en qué situación se Fecha de Fecha de

esperado debería encontrar el entregable o proceso asignación: revisión:

de acuerdo al plan de gestión del proyecto

al momento de realizar el informe,

incluyendo grado de avance y responsable. Estado actual: Explicación en

caso de no

haber alcanzado

el objetivo:

Resumen de hechos destacables y acciones a tomar

Descripción de las situaciones encontradas, desvíos u otras situaciones que puedan comprometer

el cumplimiento de las metas. En caso de desvíos, enumere acciones correctivas.

Fecha:

Author:

RRHH - Plantilla: “[Proyecto Nueva Cepa] – Evaluación del personal”

Evaluación de la performance del personal del proyecto NUEVA CEPA

Nombre del Código de

recurso: empleado

Objetivos Los objetivos asignados deben ser Fecha de Fecha de

claros y cuantificables de manera de asignación del revisión:

que su evaluación sea binaria: se objetivo:

dd/mm/aaa
cumplió o no se cumplió. Deben estar dd/mm/aaa

documentados
Estado actual: Notas:

Los objetivos pueden ser financieros, alcanzado, no

Cuáles son los
técnicos, de performance, de alcanzado
pasos a seguir
relaciones con el cliente, de liderazgo,
para lograr el
de ventas, de desarrollo de
objetivo
capacidades, etc.

Detalle de la evaluación del objetivo

¿Qué se evaluó?

¿Cómo se evaluó?

¿La persona tiene todos los recursos necesarios para lograr el objetivo?

¿Se alcanzó el objetivo?

¿El objetivo no estaba de acuerdo a las capacidades de la persona?

¿En qué se falló?

¿Por qué se falló?

¿Qué hay que mejorar?

Revisor: nombre, apellido, rol

RRHH - Plantilla: “[Proyecto Nueva Cepa] – Calendario del recurso”

Nombre del recurso Nombre y apellido

Rol Rol

Fecha de ingreso al dd/mm/aaaa

proyecto

Proyecto / Sub-proyecto Nombre proyecto / Sub-proyecto

asignado

Fecha de egreso dd/mm/aaaa

Horario de trabajo Completar sólo si es distinto al de las reglas básicas, por ejemplo en
el caso de pasantes o recursos part-time

Horario de almuerzo Completar sólo si es distinto al de las reglas básicas, por ejemplo en
el caso de pasantes o recursos part-time

Fecha de vacaciones De dd/mm/aaaa hasta dd/mm/aaaa

Días no laborables Completar en los casos particulares (ejemplo: feriados religiosos)

Comunicaciones - Plantilla: “[Proyecto Nueva Cepa] – Reporte de avance”

 Proyecto / Entregable Nueva Cepa nombre del entregable

Autor:  Nombre y apellido, rol Plazo: Alcance: Costos:

Fecha de actualización:  dd/mm/aaaa Verde = de acurdo a plan

Período que comprende el reporte: Amarillo = impacto < 15%

desde dd/mm/aaaa hasta dd/mm/aaaa Rojo = impacto negativo > 15%

 Información destacada:

Enumere brevemente en qué consiste el trabajo, qué se entregará y cuál son los objetivos planificados de
alcance, tiempo y costos

Completado en este período:

Describa que hitos o actividades de alto nivel se han completado desde la última entrega del este reporte de
avance.

Planificado para el próximo período

Describa que hitos o actividades de alto nivel están planificadas para ser completadas durante el próximo
período de entrega del este reporte de avance.

 Riesgos:

Enumere situaciones o problemas potenciales que puedan llegar a afectar su capacidad para cumplir con el
plan. Enumere situaciones que han ocurrido y que forzaron re-planificación y su impacto asociado.

Comunicaciones - Plantilla: “[Proyecto Nueva Cepa] – Minuta de reunión”

 1. Minuta de reunión

PROYECTO: Nombre del proyecto

FECHA: fecha de reunión - dd/mm/aaaa

PARTICIPANTES: Nombre, apellido y rol

PROPÓSITO DE LA REUNIÓN: Describa la/las situaciones por la cual/es se realizó la reunión

ASUNTOS DISCUTIDOS: enumere cada uno delos puntos tratados en la reunión siendo lo más claro y
específico posible.

ACCIONES A TOMAR: Por cada asunto discutido, enumere los pasos a seguir

RESPONSABLE: Por cada asunto discutido, asigne una persona responsable de ejecutar los pasos a seguir
definidos

FECHA ESTIMADA DE RESPUESTA: fecha en la cual el recurso asignado deberá presentar la resolución del
asunto

Proyecto

Fecha

Participantes

Propósito de la reunión

Asuntos discutidos #1

#2

#3

#4

Acciones a tomar #1

#2

#3

#4

Responsables #1

#2
 #3

#4

Fecha estimada de #1
respuesta
#2

#3

#4

Gestión de interesados - Plantilla: “[Proyecto Nueva Cepa] – Registro de

interesados”
1. Registro de interesados
NOMBRE: Nombre y apellido

ROL: título del rol

INFORMACIÓN DE CONTACTO: dirección, teléfono, correo electrónico, celular

CLASIFICACIÓN: interno o externo

FASE DE INFLUENCIA: detalle en qué momento del proyecto el interesado ejercerá su mayor influencia

TIPO DE INFLUENCIA: Positiva, negativa, neutral

INTERÉS PRINCIPAL: Describa el objetivo principal del interesado (de plazos, de costos, de alcance)

NIVEL DE INTERÉS: Alto, medio, bajo

EXPECTATIVAS: describa qué espera obtener del proyecto el interesado

INFORMACION DE

NIVEL DE INTERÉS
CLASIFICACIÓN

EXPECTATIVAS
INFLUENCIA

INFLUENCIA
CONTACTO

PRINCIPAL
NOMBRE

INTERES
FASE DE

TIPO DE
ROL

Gestión de interesados - Plantilla “[Proyecto Nueva Cepa] – Matriz de

interesados”
1. Matriz de interesado
Distribuya los nombres de los interesados previamente identificados en el documento Registro de
Interesados de acuerdo al rol y nivel de interés en el proyecto

(Manejarlos de cerca)

Riesgos - Plantilla: “[Proyecto Nueva Cepa] – Registro de riesgos”

Tabla de control de cambios
Versión Fecha Descripción del cambio Autor Aprobado por

1.0 Detalle Nombre Nombre

1. Registro de riesgos
Por cada riesgo identificada, completar la siguiente información sobre sus costos asociados:

IDENTIFICADOR DEL RIESGO: Identificador único

DESCRIPCION DEL EVENTO: Oración descriptiva de la situación que puede suceder y los probables causantes

PROBABILIDAD: alta – media - baja

IMPACTO: alto – medio - bajo

VALOR DEL RIESGO: Resultado de la multiplicación de la probabilidad por el impacto

ESTRATEGIA DE RESPUESTA: Especificación de los pasos a seguir en caso de ocurrencia del evento. Las
estrategias pueden ser: Evitar, transferir, mitigar o aceptar.
RESPUESTA SECUNDARIA: Especificación de los pasos a seguir en caso de que la estrategia de respuesta no
haya surtido el efecto esperado (sólo para riegos cuya valoración es ALTA)

ASIGNADO A: nombre, apellido, rol del responsable del monitoreo del status del riesgo y la aplicación de las
respuestas en caso de ocurrencia

ESTADO ACTUAL: Acciones en progreso, cambio de probabilidad o impacto, ocurrencia, desaparición o

modificación del riesgo
DESCRIPCION DEL

ESTADO ACTUAL
IDENTIFICADOR

ESTRATEGIA DE
PROBABILIDAD

ASIGNADO A:
SECUNDARIA
DEL RIESGO

RESPUESTA
RESPUESTA
VALOR DEL
IMPACTO
EVENTO

RIESGO

Adquisiciones - Plantilla: “[Proyecto Nueva Cepa] – Enunciado del trabajo”

Número de contrato: a completar por el área contable o financiara o contable de la

empresa una vez que se haya adjudicado el contrato

Identificación del proveedor

Nombre o razón social

CUIT/CUIL

Dirección

Teléfono

e-mail

Términos generales
Información relacionada con el trabajo a realizar por el proveedor. Puede ser obtenido del acta de
constitución del proyecto o el enunciado del proyecto.

Objetivo
Objetivos asociados al trabajo a realizar. Detalle qué se espera obtener de la ejecución del trabajo

Alcance
Información introductoria sobre el trabajo a realizar. Incluya una lista de requerimientos. Incluya
las cosas que no forman parte del alcance.

Tareas
Incluya el detalle de las tareas a realizar por parte del proveedor. Cada requerimiento descripto en
el alcance debe tener al menos una tarea asociada.

Hitos y fechas de entrega

Por cada tarea, detalle el trabajo asociado a la misma y la fecha de finalización esperada

Entregables
Por cada tarea, detalle el entregable asociado a la misma y la fecha de finalización esperada
(puede ser una parte del producto o servicio fina, un documento, una reunión, un dato o fórmula).

Criterios de performance
Por cada entregable, detalle los criterios de performance esperados (tiempos de respuesta,
seguridad, configuración, comportamiento). Deben ser específicos, no ambiguas y cuantificables.
Criterios de aceptación
Por cada entregable, detalle los criterios de aceptación que serán evaluados para aceptar dicho
entregable. Deben ser específicos, no ambiguas y cuantificables.

Revisiones y reportes
Especifique cómo, con qué frecuencia, en qué formato, con qué contenido, por cuál medio, a
quiénes y qué se revisará y reportará.

Materiales
Describa cualquier tipo de material que considere importante para el desarrollo del producto o
servicio.

Viajes
Detalle las necesidades de traslados cuando sea necesario.

Lugar de trabajo
Detalle del lugar físico donde se deberán llevar a cabo las actividades

Período de ejecución
Detalle desde qué fecha y hasta qué fecha se espera que se realice el trabajo

Forma de facturación y pago

Especifique procesos presentación de factura, frecuencia, montos y plazos de los pagos a
proveedores
Soporte y Garantía
Especifique el nivel de soporte esperado (por ejemplo: atención telefónica 7 x 24) y el período de
garantía estipulado (en meses)

Apéndice A - Otras metodologías de gestión de proyectos

El PMBOK es un estándar de gestión de proyectos ampliamente difundido en todo el

mundo, aunque no es el único. Existe una gran variedad de metodologías y mejores
prácticas con amplia difusión y de gran utilidad. La gran mayoría de ellas están orientadas
a la gestión de proyectos de software, industria pionera en el desarrollo de métodos de
desarrollo estandarizados. Existen similitudes y diferencias entre ellas, y más de una vez
notarán que son perfectamente complementarias una de otras. El objetivo de este
apéndice es mostrarles los fundamentos de otros estándares y metodologías más
difundidos y utilizados en los últimos 25 años. Las elegidas son CMM, RUP, ITIL, AGILE y
PRINCE.

Contenido
PRINCE2 - Projects in controlled environments
Introducción
Estructura PRINCE2
Modelo de procesos de Prince2

ITIL - Infraestructura de Tecnologías de la Información

Introducción
 Soporte al Servicio
Prestación del Servicio

Metodologías Ágiles de gestión

Introducción
Definición de Gestión Ágil
Consideraciones Agiles de Inicio del Proyecto
Métodos ágiles de desarrollo de software

CMM - Capability Maturity Model

Introducción
El modelo CMM
Áreas clave de procesos
Otros modelos CMM
La evolución: El modelo CMMI
Principios y conceptos del CMMI

RUP – Rational Unified Process

Introducción
Características principales de RUP
Las fases
Los flujos de trabajo
PRINCE2 - PRojects IN Controlled Environments
1. Introducción

PRINCE, que en español significa Proyectos en Entornos Controlados fue desarrollado por
la CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency: Agencia Central de
Informática y Telecomunicaciones de Estados Unidos) después renombrada como la OGC
(Office of Government Commerce: Oficina Gubernamental de Comercio). El método
estuvo originalmente basado en PROMPTII, un procedimiento de manejo de proyectos
creado por Simpact Systems Ltd. en 1975.

PROMPTII fue adoptado por la CCTA en 1979 como el estándar para ser utilizado en todos
los proyectos de sistemas de información del gobierno británico. Cuando PRINCE fue
lanzado en 1989, sustituyó a PROMPTII en la gestión de los proyectos gubernamentales.

La CCTA continuó desarrollando y mejorando el método PRINCE con la experiencia y

contribución de expertos en gestión de proyectos, publicando PRINCE2 en 1996, no sólo
siendo una versión mejorada de la anterior, sino que además se convirtió en un método
genérico, válido para todos los entornos, ya no exclusivamente para proyectos TIC
(Tecnologías de Información y Comunicaciones) de la Administración Pública, como fue en
su origen. La última versión salió a la luz en Londres, Reino Unido, el 16 de junio de 2009.
PRINCE2 es una metodología de dominio público.

La Association for Project Management (APM, en español: Asociación para la

Administración de Proyectos), es la responsable de velar por las certificaciones de
PRINCE2 que son: PRINCE2 Foundation y PRINCE2 Practitioner. No obstante, esta
organización también maneja otras certificaciones orientadas igualmente al rubro de
proyectos

Actualmente PRINCE2 es un estándar de facto ampliamente usado por el gobierno del

Reino Unido y muy reconocido y utilizado en el sector privado británico. Poco a poco, su
uso también se está haciendo importante en los países de la Mancomunidad Británica de
Naciones y de forma más discreta en el resto de Europa.

2. Estructura PRINCE2

La estructura del método PRINCE2 está organizada principalmente en tres partes:

componentes, procesos y técnicas. Los componentes son áreas de conocimiento que
deben aplicarse al proyecto cuando corresponda, los componentes son implementados
mediante los procesos, que son los elementos que explican qué debe ocurrir y cuándo a lo
largo del ciclo de vida del proyecto. Las técnicas ofrecidas son métodos de trabajo de uso
opcional pero muy recomendable.

PRINCE2 define siete temas, siete procesos y dos técnicas. A continuación se describe
cómo queda la estructura de PRINCE2:

 Temas:
 Proceso de Negocio (Business Case).
 Organización (Organization).
 Calidad (Quality).
 Planes (Plans).
 Riesgo (Management of Risk).
 Control del Cambio (Change Control).
 Progreso (Progress).

 Procesos:
 [SU] Comienzo de un Proyecto (Starting Up a Project).
 [IP] Inicio de un Proyecto (Initiating a Project).
 [DP] Dirigir un Proyecto (Directing a Project).
 [CS] Controlar una Fase (Controlling a Stage).
 [MP] Gestión del Suministro de Productos (Managing Product Delivery).
 [SB] Gestión del Límite de las Fases (Managing Stage Boundaries).
 [CP] Cerrar un Proyecto (Closing a Project).
Existen 40 subprocesos asociados a los procesos que constan de sus correspondientes
acciones normativas.

 Técnicas
 Planificación en Base del Producto (Product-based planning).
 Revisión de la Calidad (Quality review).

Además hace una división de roles o papeles a desempañar por los distintos participantes
en el proyecto. PRINCE2 define 10 roles:

 Roles:
 Consejo/Junta Directiva (Project Board).
 Usuario Representativo (Senior User).
 Director Ejecutivo (Executive).
 Suministrador/Proveedor Representativo (Senior Supplier).
 Jefe de Proyecto (Project Manager).
 Jefe de Equipo (Team Manager).
 Responsable de Garantía (Project Assurance).
 Responsable de Soporte (Project Support).

3. Modelo de procesos de Prince2

Como se expresó anteriormente la versión PRINCE2:2009 ofrece 7 procesos que explican

qué debe ocurrir y cuándo dentro del proyecto. Cualquier proyecto guiado con este
método debe incorporar estos procesos en alguna forma, pero lo más importante es
ajustar el modelo de procesos a los requisitos del proyecto en el que estemos trabajando.
Tenemos que enfocar nuestra gestión preguntándonos hasta qué punto debe ser aplicado
cada proceso a cada proyecto. A continuación se detalla qué se hace en cada proceso
especificado por el método:
PRINCE2), de Frank Turley.
español y extraído del libro The PRINCE2 Process Model (El Modelo de Procesos de
La siguiente imagen muestra el diagrama del Modelo de Procesos PRINCE2 traducido al
Este proceso confirma la entrega de los productos y el CP (Closing a Project)
Jefe de Proyecto prepara el cierre del proyecto. Cerrar un proyecto
SB (Managing a Stage Boundary)
Este proceso proporciona una forma controlada de completar Fase
una fase y planear la siguiente. Gestión de los Límites de
MP (Managing Product Delivery)
Este es el proceso de entrega de los productos. Es donde los
productos (Productos Especializados), que van a ser utilizados
Productos
por los usuarios, son entregados por los miembros del equipo. Gestión de la Entrega de
Este proceso describe las tareas diarias de vigilancia y de control
que realiza el Jefe de Proyecto sobre el proyecto. Aquí es donde CS (Controlling a Stage)
el Jefe de Proyecto pasa la mayor parte de su tiempo en un Control de una Fase
proyecto.
El proceso examina la justificación del proyecto y crea la IP (Initiating a Project)
Documentación de Inicio del Proyecto (PID) que incluye el Plan
del Proyecto (Project Plan).
Iniciar un Proyecto
Este proceso es para la Gestión Superior (la Junta de Proyecto DP (Directing a Project)
controla el proyecto). Dirección de un Proyecto
SU (Starting Up a Project)
Se trata de un proceso pre-proyecto muy corto que reúne los Proyecto
datos necesarios para comenzar el proyecto. Puesta en Marcha de un
 Fuente: The PRINCE2 Process Model

Pedir opinión de cierre a Javier Mordcovich

ITIL - Infraestructura de Tecnologías de la Información

 1. Introducción
Desarrollada a finales de 1980, la Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de la
Información (ITIL) se ha convertido en el estándar mundial de de facto en la Gestión de
Servicios Informáticos. Iniciado como una guía para el gobierno de UK, la estructura base
ha demostrado ser útil para las organizaciones en todos los sectores a través de su
adopción por innumerables compañías como base para consulta, educación y soporte de
herramientas de software. Hoy, ITIL es conocido y utilizado mundialmente. Pertenece a la
OGC, pero es de libre utilización.
ITIL fue desarrollada al reconocer que las organizaciones dependen cada vez más de la
Informática para alcanzar sus objetivos corporativos. Esta dependencia en aumento ha
dado como resultado una necesidad creciente de servicios informáticos de calidad que se
correspondan con los objetivos del negocio, y que satisfagan los requisitos y las
expectativas del cliente. A través de los años, el énfasis pasó de estar sobre el desarrollo
de las aplicaciones TI a la gestión de servicios TI. La aplicación TI (a veces nombrada como
un sistema de información) sólo contribuye a realizar los objetivos corporativos si el
sistema está a disposición de los usuarios y, en caso de fallos o modificaciones necesarias,
es soportado por los procesos de mantenimiento y operaciones.
A lo largo de todo el ciclo de los productos TI, la fase de operaciones alcanza cerca del 70-
80% del total del tiempo y del costo, y el resto se invierte en el desarrollo del producto (u
obtención). De esta manera, los procesos eficaces y eficientes de la Gestión de Servicios TI
se convierten en esenciales para el éxito de los departamentos de TI. Esto se aplica a
cualquier tipo de organización, grande o pequeña, pública o privada, con servicios TI
centralizados o descentralizados, con servicios TI internos o suministrados por terceros. En
todos los casos, el servicio debe ser fiable, consistente, de alta calidad, y de coste
aceptable.
 Fuente: Osiatis

ITIL fue producido originalmente a finales de 1980 y constaba de 10 libros centrales

cubriendo las dos principales áreas de Soporte del Servicio y Prestación del Servicio. Estos
libros centrales fueron más tarde soportados por 30 libros complementarios que cubrían
una numerosa variedad de temas, desde el cableado hasta la gestión de la continuidad del
negocio. A partir del año 2000, se realizó una revisión de la biblioteca. En esta revisión,
ITIL ha sido reestructurado para hacer más simple el acceder a la información necesaria
para administrar sus servicios. Los libros centrales se han agrupado en dos, cubriendo las
áreas de Soporte del Servicio y Prestación del Servicio, en aras de eliminar la duplicidad y
mejorar la navegación. El material ha sido también actualizado y revisado para un enfoque
conciso y claro.

2. Soporte al Servicio
El soporte al servicio se preocupa de de todos los aspectos que garanticen la continuidad,
disponibilidad y calidad del servicio prestado al usuario. El siguiente diagrama interactivo
resume sucintamente los principales aspectos de la metodología de soporte al servicio
según los estándares ITIL:

Fuente: Osiatis

Gestión de Incidentes
La Gestión de Incidentes tiene como objetivo resolver de manera rápida y eficaz cualquier
incidente que cause una interrupción en el servicio.
La Gestión de Incidentes no debe confundirse con la Gestión de Problemas, pues no se
preocupa de encontrar y analizar las causas subyacentes a un determinado incidente sino
exclusivamente a restaurar el servicio. Sin embargo, existe una fuerte interrelación entre
ambas.

Gestión de Problemas
Las funciones principales de la Gestión de Problemas son:
  Investigar las causas subyacentes a toda alteración, real o potencial, del servicio TI.
 Determinar posibles soluciones a las mismas.
 Proponer las peticiones de cambio necesarias para restablecer la calidad del
servicio.
 Realizar Revisiones Post Implementación para asegurar que los cambios han
surtido los efectos buscados sin crear problemas de carácter secundario.
La Gestión de Problemas puede ser:
 Reactiva: Analiza los incidentes ocurridos para descubrir su causa y propone
soluciones a los mismos.
 Proactiva: Monitoriza la calidad de la infraestructura TI y analiza su configuración
con el objetivo de prevenir incidentes incluso antes de que estos ocurran.

Gestión de Cambios
Las principales razones para la realización de cambios en la infraestructura TI son:
 Solución de errores conocidos.
 Desarrollo de nuevos servicios.
 Mejora de los servicios existentes.
 Imperativo legal.
El principal objetivo de la Gestión de Cambios es la evaluación y planificación del proceso
de cambio para asegurar que, si éste se lleva a cabo, se haga de la forma más eficiente,
siguiendo los procedimientos establecidos y asegurando en todo momento la calidad y
continuidad del servicio TI.

Gestión de Versiones
La Gestión de Versiones es la encargada de la implementación y control de calidad de
todo el software y hardware instalado en el entorno de producción.
La Gestión de Versiones debe colaborar estrechamente con la Gestión de Cambios y de
Configuraciones para asegurar que toda la información relativa a las nuevas versiones se
integra adecuadamente en la Configuration Manager Database (CMDB) de forma que ésta
se halle correctamente actualizada y ofrezca una imagen real de la configuración de la
infraestructura TI.
La Gestión de Versiones también debe mantener actualizada la Biblioteca de Software
Definitivo (DSL), donde se guardan copias de todo el software en producción, y el Depósito
de Hardware Definitivo (DHS), donde se almacenan piezas de repuesto y documentación
para la rápida reparación de problemas de hardware en el entorno de producción.
Gestión de Niveles de Servicio
El objetivo último de la Gestión de Niveles de Servicio es poner la tecnología al servicio
del cliente.
La tecnología, al menos en lo que respecta a la gestión de servicios TI, no es un fin en sí
misma sino un medio para aportar valor a los usuarios y clientes.
La Gestión de Niveles de Servicio debe velar por la calidad de los servicios TI alineando
tecnología con procesos de negocio y todo ello a unos costes razonables.
Para cumplir sus objetivos es imprescindible que la Gestión de Niveles de Servicio:
 Conozca las necesidades de sus clientes.
 Defina correctamente los servicios ofrecidos.
 Monitorice la calidad del servicio respecto a los objetivos establecidos en los SLAs.

Gestión de Configuraciones
Las cuatro principales funciones de la Gestión de Configuraciones pueden resumirse en:
 Llevar el control de todos los elementos de configuración de la infraestructura TI
con el adecuado nivel de detalle y gestionar dicha información a través de la Base
de Datos de Configuración (CMDB).
 Proporcionar información precisa sobre la configuración TI a todos los diferentes
procesos de gestión.
 Interactuar con las Gestiones de Incidentes, Problemas, Cambios y Versiones de
manera que estas puedan resolver más eficientemente las incidencias, encontrar
rápidamente la causa de los problemas, realizar los cambios necesarios para su
resolución y mantener actualizada en todo momento la CMDB.
 Monitorizar periódicamente la configuración de los sistemas en el entorno de
producción y contrastarla con la almacenada en la CMDB para subsanar
discrepancias.

3. Prestación del Servicio

La provisión del servicio se ocupa de los servicios ofrecidos en sí mismos. En particular, de
los niveles de servicio, su disponibilidad, continuidad, viabilidad financiera, la capacidad
necesaria de la infraestructura TI y los niveles de seguridad requeridos
El siguiente diagrama interactivo resume sucintamente los principales aspectos de la
metodología de provisión del servicio según los estándares ITIL

Fuente: Osiatis

Gestión de Niveles de Servicio

El objetivo último de la Gestión de Niveles de Servicio es poner la tecnología al servicio
del cliente.
La tecnología, al menos en lo que respecta a la gestión de servicios TI, no es un fin en sí
misma sino un medio para aportar valor a los usuarios y clientes.
La Gestión de Niveles de Servicio debe velar por la calidad de los servicios TI alineando
tecnología con procesos de negocio y todo ello a unos costes razonables.
Para cumplir sus objetivos es imprescindible que la Gestión de Niveles de Servicio:
 Conozca las necesidades de sus clientes.
 Defina correctamente los servicios ofrecidos.
 Monitorice la calidad del servicio respecto a los objetivos establecidos en los SLAs.
Gestión de la Disponibilidad
Nuestras vidas, tanto personales como profesionales, dependen cada vez más de la
tecnología. Ésta nos permite acceder a la información y a los servicios a una velocidad que
ni siquiera podríamos haber soñado hace unos pocos años.
Nuestro ritmo de vida se acelera y exigimos como clientes una disponibilidad absoluta de
nuestros proveedores tecnológicos. Con frecuencia una oferta diferente sólo se encuentra
a un par de clics de distancia.
Por otro lado, el rápido desarrollo tecnológico implica una constante renovación de
equipos y servicios. Como proveedores nos enfrentamos al reto de evolucionar sin apenas
margen para el error pues nuestros sistemas han de encontrarse a disposición del cliente
prácticamente 24/7.
La Gestión de la Disponibilidad es responsable de optimizar y monitorizar los servicios TI
para que estos funcionen ininterrumpidamente y de manera fiable, cumpliendo los SLAs y
todo ello a un coste razonable. La satisfacción del cliente y la rentabilidad de los servicios
TI dependen en gran medida de su éxito.

Gestión de la Capacidad
La Gestión de la Capacidad es la encargada de que todos los servicios TI se vean
respaldados por una capacidad de proceso y almacenamiento suficiente y correctamente
dimensionada.
Sin una correcta Gestión de la Capacidad los recursos no se aprovechan adecuadamente y
se realizan inversiones innecesarias que acarrean gastos adicionales de mantenimiento y
administración. O aún peor, los recursos son insuficientes con la consecuente degradación
de la calidad del servicio.
Entre las responsabilidades de la Gestión de la Capacidad se encuentran:
 Asegurar que se cubren las necesidades de capacidad TI tanto presentes como
futuras.
 Controlar el rendimiento de la infraestructura TI.
 Desarrollar planes de capacidad asociados a los niveles de servicio acordados.
 Gestionar y racionalizar la demanda de servicios TI.

Gestión Financiera de los Servicios TI

Aunque casi todas las empresas y organizaciones utilizan las tecnologías de la información
en prácticamente todos sus procesos de negocio es moneda corriente que no exista una
conciencia real de los costes que esta tecnología supone.
Esto conlleva serias desventajas:
 Se desperdician recursos tecnológicos.
 No se presupuestan correctamente los gastos asociados.
 Es prácticamente imposible establecer una política consistente de precios.
El principal objetivo de la Gestión Financiera es el de evaluar y controlar los costes
asociados a los servicios TI de forma que se ofrezca un servicio de calidad a los clientes
con un uso eficiente de los recursos TI necesarios.
Si la organización TI y/o sus clientes no son conscientes de los costes asociados a los
servicios no podrán evaluar el retorno a la inversión ni podrán establecer planes
consistentes de inversión tecnológica.
Gestión de la Continuidad del Servicio
La Gestión de la Continuidad del Servicio se preocupa de impedir que una imprevista y
grave interrupción de los servicios TI, debido a desastres naturales u otras fuerzas de
causa mayor, tenga consecuencias catastróficas para el negocio.
La estrategia de la Gestión de la Continuidad del Servicio (ITSCM) debe combinar
equilibradamente procedimientos:
 Proactivos: que buscan impedir o minimizar las consecuencias de una grave
interrupción del servicio.
 Reactivos: cuyo propósito es reanudar el servicio tan pronto como sea posible (y
recomendable) tras el desastre.

La ITSCM requiere una implicación especial de los agentes involucrados pues sus
beneficios sólo se perciben a largo plazo, es costosa y carece de rentabilidad directa.
Implementar la ITSCM es como contratar un seguro médico: cuesta dinero, parece inútil
mientras uno está sano y desearíamos nunca tener que utilizarlo, pero tarde o temprano
nos alegramos de haber sido previsores.

Gestión de la Seguridad
La información es la parte fundamental de cualquier negocio y su correcta gestión debe
apoyarse en tres pilares fundamentales:
 Confidencialidad: la información debe ser sólo accesible a sus destinatarios
predeterminados.
  Integridad: la información debe ser correcta y completa.
 Disponibilidad: debemos de tener acceso a la información cuando la necesitamos.
La Gestión de la Seguridad debe, por tanto, velar por que la información sea correcta y
completa, esté siempre a disposición del negocio y sea utilizada sólo por aquellos que
tienen autorización para hacerlo.

Pedir opinión de cierre a Marcelo López Nocera

Metodologías Ágiles de gestión

1. Introducción

En marzo de 2001, 17 críticos de los modelos tradicionales, convocados por Kent Beck,
que acababa de definir una nueva metodología de desarrollo de software denominada
Extreme Programming, se reunieron en Salt Lake City para discutir sobre los modelos de
desarrollo de software. En la reunión se acuñó el término Métodos Ágiles para definir a
aquellos que estaban surgiendo como alternativa a las metodologías formales, (CMMI,
PMI, PRINCE2, entre otros) a las que consideraban excesivamente pesadas y rígidas por su
carácter normativo y fuerte dependencia de planificaciones detalladas, previas al
desarrollo. Los integrantes de la reunión redactaron el Manifiesto Ágil en el cual
resumieron el espíritu en el que se basan estos métodos.

Existen infinidad de métodos y herramientas ágiles para la gestión, la mayoría de ellas

recientemente aparecidas solo tienen pocos años de maduración. El Gerente de proyectos
debe conocer mínimamente de su existencia y entender que dichos métodos son
complementarios a la gestión tradicional. Para asimilar realmente los conceptos se
recomienda el pensar a las metodologías ágiles desde un punto de vista más filosófico que
de definiciones estrictas dado que, como sus referentes exponen, se trata de una visión
distinta y particular de la problemática de gestión en general. A continuación se expondrá
muy brevemente algunos de los conceptos más aceptados y reconocidos de la gestión ágil.

Aunque como se verá más adelante, en la actualidad hay aproximaciones que combinan lo
mejor de ambos enfoques (formal y ágil), y se acepta lo mejor para cada caso.

2. Definición de Gestión Ágil

La gestión ágil tiene como meta entregar el producto con el mayor valor posible para el
cliente, en un tiempo dado. Se usa para eso un ciclo de construcción iterativo e
incremental.
 El Manifiesto Ágil
Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
Producto funcionando sobre documentación extensiva
Colaboración con el cliente sobre negociación contractual
Respuesta ante el cambio sobre seguimiento de un plan

La gestión del proyecto es ágil cuando es Adaptativa (es posible realizar cambios entre
iteraciones, y estos son esperables), Incremental (iteraciones pequeñas y ciclos rápidos),
Cooperativa (clientes y proveedores trabajando juntos), Simple (el método es fácil de
aprender y modificar).

El modelo ágil debe ser Adaptativo – Evolutivo. Para lograr esto, se deben tener en
cuenta ciertas variables:

 Tamaño del producto (pequeño, mediano, grande, muy grande)

 Tipo de producto (características)
 Tamaño del equipo
 Duración de las iteraciones
 Duración del proyecto
 Número de iteraciones
 Factibilidad de Entregas Parciales

A partir de lo visto hasta el momento, se puede inferir que el enfoque ágil se basa en los
siguientes pilares:

Flexibilidad

Adaptabilidad Iteraciones

Entrega de valor
rápida al cliente
La gestión ágil también describe una serie de principios generales a partir de los cuales
plantea las bases fundacionales del método y su visión en cuanto a la administración de
los proyectos:

 Alentar comunicaciones abiertas

 Trabajar hacia una visión compartida
 Otorgar poder a los miembros del equipo
 Establecer responsabilidades claras y compartidas
 Concentrarse en la entrega de valor al cliente
 Permanecer ágil, esperar el cambio
 Invertir en calidad
 Aprender de todas las experiencias

Además plantea los objetivos de desarrollo del equipo de trabajo y sus individuos
 Las metodologías ágiles exigen un alto grado de cohesión en el equipo, incluyendo
a los clientes y usuarios.
 Para su aplicación se recomienda un equipo pequeño multi disciplinario
 Todo el equipo debe tener un pensamiento «Agile».
 Debe ser transparente, es decir, todos deben conocer el estado del proyecto en
cualquier momento.
 Debe predominar la Cultura de la Calidad por sobre los plazos u otras restricciones.
 Debe haber retroalimentación continua de todo el equipo y del cliente.

3. Consideraciones Agiles de Inicio del Proyecto

Existe una seria de pautas que se deben tener en cuenta al momento de iniciar un
proyecto utilizando el método de gestión ágil. El equipo debe tomar conocimiento del
negocio del cliente y de sus particularidades. Para logra esto, se debe entrevistar al cliente
para poder empezar a delinear los primeros acuerdos de trabajo. Por supuesto que el
cliente tiene que estar dispuesto y preparado para el trabajo bajo metodologías agiles, y
ser colaborativo dentro de ese ambiente.

Durante esas reuniones de definición del producto esperado se deben definir con el
cliente los entregables de las primeras Iteraciones y el método de aprobación y
aceptación de éstos. Además, se debe identificar los hitos que el cliente y el equipo
necesitan respetar e iniciar la individualización de los riesgos asociados..

El gerente del proyecto debe tener en cuenta ciertos aspectos de la implementación de

una metodología de gestión ágil, intentando minimizar los impactos que pudieran surgir
en la organización por la aplicación del método.
Un punto fundamental es el hecho de comenzar paso a paso y con pequeñas
contribuciones. Es necesario gestionar la novedad: habrá nuevos roles, actividades y
relaciones. Habrá una necesidad mayor de comunicación: comunicar riesgos, planes,
estado de proyectos, avance y desvíos. Además, habrá una necesidad importante de
tiempos y esfuerzo para planificación y seguimiento: valorizar estas actividades que quizás
no se hacían, mostrando indicadores de gestión.

Recomendaciones para implementar una Metodología de Gestión Ágil

 Contar con apoyo de la Gerencia y Dirección
 Proveer una buena Capacitación y Coaching a los Involucrados
 Trabajar la Motivación y la Comunicación
4. Métodos ágiles de desarrollo de software

A continuación se verá una lista de algunos de los métodos ágiles creados para el
desarrollo de proyectos de software

Adaptive Software Development (ASD)

Agile Unified Process (AUP)

Crystal Clear

Essential Unified Process (EssUP)

Feature Driven Development (FDD)

Lean Software Development (LSD)

Kanban

Open Unified Process (OpenUP)

Programación Extrema (XP)

Método de desarrollo de sistemas dinámicos (DSDM)

Scrum

Pedir opinión de cierre a Ulises Martins

CMM - Capability Maturity Model

1. Introducción

El CMM (Capability Maturity Model) es un modelo de gran aceptación en el mundo. Está

conformado por un conjunto de reglas generales necesaria para el desarrollo de
productos de software en organizaciones que apuntan a una alta performance.

El ingeniero Watts Humphrey, junto a sus colegas de IBM y con el apoyo del flamante SEI
(Software Engineering Institute), desarrollaron el concepto original del CMM a principios
de 1980. Humphrey aseguraba que la calidad de los productos de software están
directamente asociados con la calidad de los procesos utilizados para el desarrollarlos. Él
observó que, a pesar de los esfuerzos de los programadores por generar procesos de
desarrollo optimizados e incorporar nuevas tecnologías, nada de esto había ayudado lo
suficiente como para mejorar la calidad de los productos. Humphrey notó que las
prácticas utilizadas para la mejora del proceso de desarrollo de software no sobrevivían a
menos que fuesen promovidas y apuntaladas por la propia organización.

Es por esta razón que Humphrey desarrollo un modelo con 5 niveles con el fin guiar a las
organizaciones en el proceso de evolución para incrementar la capacidad de las
organizaciones para generar desarrollos de calidad y con un nivel de previsibilidad
adecuado.

El modelo define para cada una de estas áreas un conjunto de buenas prácticas,
dependiendo de que tanto se ajusten estas áreas con el modelo CMM se puede conocer el
nivel de madurez de esta organización.

2. El modelo CMM

Este modelo define los 5 niveles de madurez de la siguiente manera:

 Optimizado
Gestionado

Definido

Repetible

Inicial

Fuente: SEI

Inicial

Es el primer nivel del modelo. No es necesario hacer ningún esfuerzo para llegar aquí ya
que es un punto de partida más que un nivel. Las organizaciones en este nivel no disponen
de un ambiente adecuado para el desarrollo de software. Aunque se utilicen técnicas
correctas de ingeniería, los esfuerzos se ven minados por falta de planificación. Los
procesos varían según los individuos.

El éxito de los proyectos se basa la mayoría de las veces en el esfuerzo personal, aunque a
menudo se producen fracasos y casi siempre retrasos y se gasta de más. El resultado de
los proyectos es impredecible y el control ejercido es bajo o inexistente.

En el nivel inicial, el resultado de los procesos suele ser incierto. No existen áreas o
funciones formalmente definidas, así como tampoco puntos de control en el proceso. Sólo
se puede tener una visión más o menos clara de las cosas cuando se empezó el proyecto o
cuando se logra acabar, pero no es posible conocer de manera adecuada el estado de
avance en sus procesos intermedios. Es común también que este tipo de proyectos no se
termine nunca, o se cancele.
Repetible

En este segundo nivel se encuentran las empresas en las que existe planificación y
seguimiento de proyectos y está implementada la gestión de los mismos. No obstante,
aún existe un riesgo significativo de no cumplir las metas.

Aquí ya es posible ver una gran diferencia con el nivel inicial. En este segundo nivel se
puede observar que se definen claramente puntos de control en cada etapa principal del
proyecto. Esto permite tener un mayor control del proyecto. Sin embargo, en este nivel
todavía no es saber con precisión cómo se desenvuelve el proyecto en cada una de sus
etapas, ya que existen varios procesos que actúan como cajas negras y que hay que
descubrir.

Definido

Aquí ya podemos notar que existe un conjunto de procesos estándares, preestablecidos y

globales, bien definidos (con objetivos claros) dentro de la organización. Estamos en
presencia de un sistema de gestión de los proyectos. Una diferencia crítica entre los
niveles 2 y 3 de madurez es el alcance de los estándares, descripciones de los procesos y
procedimientos. En el nivel 2 pueden variar entre las distintas instancias de los procesos
(entre diferentes proyectos); a nivel 3 son globales dentro de la organización e igual en
todas las instancias de cada proceso.

Los procesos comunes para el desarrollo y mantenimiento del software están

documentados y almacenados en una biblioteca accesible a los equipos. Las personas han
recibido los entrenamientos necesarios para comprender los procesos. En conclusión cada
proceso se hace en forma abierta y transparente para todos.

Gestionado

Su característica fundamental se basa en que las organizaciones disponen de un conjunto

de métricas de calidad y productividad, que se usan de modo sistemático para la toma de
decisiones y la gestión de riesgos. El software resultante es de alta calidad.

La principal diferencia con el nivel anterior es la medición y control de los procesos (aquí
existen métricas cuantificables). Estas métricas no son subjetivas, si no que se establecen
con criterios cuantitativos formalmente definidos. Con el tiempo, estos controles nos
brindaran mejor información sobre la calidad y estado del proyecto permitiéndonos
compararlo con otros proyectos similares y notar cualquier desviación en forma más
temprana, de manera de poder corregirla.
Optimizado

La organización completa está avocada a la mejora continua de sus procesos. Se hace uso
intensivo de las métricas y se gestiona el proceso de innovación.

En este nivel cada proceso es analizado y controlado permanentemente con la intención

de que sea mejorado en todo momento. Los controles permiten y promueven la mejora
continua. Aquí los procesos están implementados en las áreas clave del modelo.

3. Áreas clave de procesos

El modelo CMM define que deben existir algunas áreas o procesos clave en la organización
y que cada uno deberá realizar alguna función específica. A estas áreas se les denomina
como Áreas Clave de Proceso (KPA - Key Process Area).

A continuación se enumeran las KPA para cada nivel del modelo

Nivel 2
 Gestión de Requisitos
 Planificación del proyecto de software
 Seguimiento y Supervisión del proyecto
 Gestión de subcontratos de software
 Garantía de calidad de software
 Gestión de la configuración del software

Nivel 3
 Enfoque en el proceso de la organización
 Definición del proceso de la organización
 Programa de formación
 Gestión integrada del software
 Ingeniería de software del producto
 Coordinación entre grupos
 Revisión de pares

Nivel 4
 Gestión cuantitativa del proceso
 Gestión de la calidad del software

Nivel 5
 Prevención de defectos
 Gestión del cambio de tecnología
 Gestión del cambio del proceso
 4. Otros modelos CMM

Tras la publicación del modelo CMM para Software, se comenzaron a desarrollar modelos
para mejorar la madurez de las capacidades en otras áreas y ámbitos:

Gestión de recursos humanos

P-CMM People CMM

Gestión de compras
SA-CMM Software Acquisition CMM

Gestión de seguridad
SSE-CMM Security Systems Engineering CMM

Sistemas de ingeniría
SE-CMM Systems Engineering CMM

Desarrollo integrado de productos

IPD-CMM Integrated Product Development CMM

5. La evolución: El modelo CMMI

A finales de los 90, algunas organizaciones llevaban a cabo planes de calidad que
integraban de forma simultánea varios modelos CMM como los anteriormente descriptos.
Para facilitar la incorporación esos modelos, el SEI desarrolla y publica en 2001 el modelo
CMMI (Capability Maturity Model Integration) que integra los modelos CMM-SW, SE-
CMM y IPD-CMM. Desde entonces estos tres modelos ya no evolucionan de forma
separada, sino en conjuto, ya que pasaron a ser una sola unidad integrada.

6. Principios y conceptos del CMMI

El CMMI se basa en el mismo principio expuesto para CMM: La calidad de un producto o

de un sistema es, en su mayor parte, consecuencia de la calidad de los procesos
empleados en su desarrollo y mantenimiento. El CMMI tiene dos pilares fundamentales:
La madurez y la capacidad:

Madurez

Es el atributo de las organizaciones que desarrollan o mantienen los sistemas de software

y se por el cumplimiento de ciertas características: llevan a cabo su trabajo siguiendo
procesos y estos procesos son homogéneos, están definidos (con mayor o menor rigor),
son conocidos por los empleados y ejecutados por todos los equipos de la empresa, son
medidos y mejorados de forma constante, y son cuantificables. De acuerdo a estos
parámetros, se podrá evaluar el grado de madurez de una organización.

Niveles de madurez. Son los mismos 5 que los descritos en el modelo CMM para software,
aunque se han modificado levemente los nombres utilizados para denominar a los niveles
2 y 4.

 Nivel 1: Inicial
 Nivel 2: Gestionado
 Nivel 3: Definido
 Nivel 4: Gestionado cuantitativamente
 Nivel 5: Optimizado

Capacidad
Es un atributo de los procesos. El nivel de capacidad de un proceso indica si sólo se
ejecuta, o si también se planifica, si se encuentra organizativa y formalmente definido, si
se mide y se mejora de forma sistemática.

 Nivel 0: Incompleto
 Nivel 1: Ejecutado
 Nivel 2: Gestionado
 Nivel 3: Definido
 Nivel 4: Gestionado cuantitativamente
 Nivel 5: Optimizado

Niveles de capacidad. Los 6 niveles definidos en CMMI para medir la capacidad de los
procesos son:

Incompleto: El proceso no se realiza, o no se consiguen sus objetivos.

Ejecutado: El proceso se ejecuta y se logra su objetivo.

Gestionado: Además de ejecutarse, el proceso se planifica, se revisa y se evalúa para
comprobar que cumplen los requisitos.

Definido: Además de ser un proceso gestionado, se ajusta a la política de procesos que

existe en la organización, alineada con las directivas de la empresa.

Gestionado gestionado: Además de ser un proceso definido, se controla utilizando

técnicas cuantitativas.

Optimizado: Además de ser un proceso cuantitativamente gestionado, de forma

sistemática se revisa y modifica para adaptarlo a los objetivos del negocio.

En síntesis, el modelo CMM y el modelo CMMI se diferencian básicamente en que el

primero se enfoca principalmente a las organizaciones o áreas de Tecnologías de
información en cambio el modelo CMMI es un modelo integrado y mejorado que se puede
aplicar a un número mayor de organizaciones de diferentes sectores.

Considero personalmente que el CMM es el padre de muchas de las metodologías,

estándares y modelos que surgieron en los últimos 30 años. Probablemente este modelo
haya sido el primero que estudió en detalle cómo operan las organizaciones que trabajan
en el desarrollo de proyectos, cómo los influencian y qué aspectos relevantes se deben
tener en cuenta para el éxito de sus emprendimientos. También fue revolucionario en su
época, ya que sentó las bases para medir la madurez de una empresa y proveyó de las
primeras herramientas para lograr un desarrollo sostenido y sostenible de los procesos
organizacionales.
RUP – Rational Unified Process
1. Introducción

El RUP - Proceso Unificado de Rational es un proceso de ingeniería del software.

Proporciona un acercamiento disciplinado a la asignación de tareas y responsabilidades en
una organización de desarrollo. Su propósito es asegurar la producción de software de alta
calidad que se ajuste a las necesidades de sus usuarios finales con costos y plazos
predecibles.

RUP es una metodología de desarrollo de software cuyo objetivo es integrar todos los
aspectos que hay que tener en cuenta durante el ciclo de vida del software. RUP se puede
utilizar indistintamente para desarrollos pequeños o grandes proyectos software. Además
proporciona herramientas para todos los pasos del desarrollo, incluyendo herramientas
para la documentación.

2. Características principales de RUP

El modelo RUP se basa en las siguientes características fundamentales:

Casos de uso: La razón de ser de un sistema software es servir a usuarios, ya sean

humanos u otros sistemas. Un caso de uso es una facilidad que el software debe proveer a
sus usuarios. Los casos de uso reemplazan la antigua especificación funcional tradicional y
constituyen la guía fundamental establecida para las actividades a realizar durante todo el
proceso de desarrollo incluyendo el diseño, la implementación y las pruebas del sistema.

Arquitectura: La arquitectura involucra los elementos más significativos del sistema y está
influenciada entre otros por plataformas de software, sistemas operativos, manejadores
de bases de datos, protocolos, consideraciones de desarrollo como sistemas heredados y
requerimientos no funcionales. Se representa mediante varias vistas que se centran en
aspectos concretos del sistema, abstrayéndose de lo demás.

Desarrollo iterativo e incremental: Para hacer más manejable un proyecto se recomienda

dividirlo en ciclos. Para cada ciclo se establecen fases de referencia, cada una de las cuales
debe ser considerada como un subproyecto. RUP divide el proceso en cuatro fases (inicio,
elaboración, construcción, transición) dentro de las cuales se realizan varias iteraciones en
un número variable, según el proyecto.

Utilización de un único lenguaje de modelado: El UML (Lenguaje Unificado de Modelado)

es adoptado como único lenguaje para el desarrollo de todos los modelos. UML es el
lenguaje de modelado de sistemas software más conocido y utilizado.
 3. Las fases

RUP basa su desarrollo en la división del trabajo a realizar en cuatro fases: Inicio,
elaboración, construcción y transición. A continuación veremos en detalle cada una de
ellas:

1 - Inicio
Antes de iniciar un proyecto es conveniente plantearse algunas cuestiones: ¿Cuál es el
objetivo? ¿Es factible? ¿Lo construimos o lo compramos? ¿Cuánto va a costar?

La fase de inicio trata de responder a estas preguntas. Sin embargo no pretendemos una
estimación precisa o la captura de todos los requisitos. Más bien se trata de explorar el
problema para decidir si vamos a continuar o vamos a dejarlo. Generalmente no debe
durar mucho más de una semana.

Los objetivos son:

 Establecer la naturaleza del proyecto y sus límites.

 Encontrar los escenarios básicos que definen la funcionalidad.
 Mostrar al menos una arquitectura básica para los escenarios principales.
 Estimar el costo en recursos y tiempo de todo el proyecto.
 Estimar los riesgos y enunciar las fuentes de incertidumbre.

Los productos de la fase de inicio deben ser:

 Visión del negocio: Describe los objetivos y restricciones a alto nivel.

 Modelo de casos de uso.
 Especificación adicional: requisitos no funcionales.
 Glosario: Terminología clave.
 Lista de riesgos y planes de contingencia.
 El caso de negocio (business case).
 Prototipos exploratorios para probar conceptos o la arquitectura.
 Plan de iteración para la primera iteración de la fase de elaboración.
 Plan de fases.

Al terminar la fase de inicio se deben comprobar los criterios de evaluación para

continuar:

 Todos los interesados en el proyecto coinciden en la definición del ámbito del

sistema y las estimaciones de plazos.
 Entendimiento de los requisitos, evidenciado por la fidelidad de los casos de uso
principales.
 Las estimaciones de costo y riesgo son creíbles.
  Comprensión total de cualquier prototipo de la arquitectura desarrollado.
 Los gastos incurridos hasta el momento se asemejan a los planeados.
2 - Elaboración

El propósito de la fase de elaboración es analizar el dominio del problema, establecer los

cimientos de la arquitectura, desarrollar el plan del proyecto y eliminar los mayores
riesgos. Cuando termina esta fase de elaboración se llega al punto de no retorno del
proyecto: a partir de ese momento pasamos de las relativamente ligeras y de poco riesgo
dos primeras fases, a afrontar la fase de construcción, costosa y arriesgada. Es por esto
que la fase de elaboración es de gran importancia.

En esta fase se construye un prototipo de la arquitectura, que debe evolucionar en

iteraciones sucesivas hasta convertirse en el sistema final. Este prototipo debe contener
los casos de uso críticos identificados en la fase de inicio. También debe demostrarse que
se han evitado los riesgos más graves.

Los objetivos de esta fase son:

 Definir, validar y cimentar la arquitectura.

 Completar la visión del producto.
 Crear un plan fiable para la fase de construcción. Este plan puede evolucionar en
sucesivas iteraciones. Debe incluir los costos asociados.
 Demostrar que la arquitectura propuesta soportará la visión del producto con un
costo razonable y en un tiempo razonable.

Al terminar deben obtenerse los siguientes productos:

 Un modelo de casos de uso completo en, al menos, un 80%: todos los casos y
actores identificados y la mayoría de los casos desarrollados.
 Requisitos adicionales.
 Descripción de la arquitectura de software.
 Un prototipo ejecutable de la arquitectura.
 Lista de riesgos y caso de negocio revisados.
 Plan de desarrollo para el proyecto.
 Un caso de desarrollo actualizado que especifica el proceso a seguir.
 Un manual de usuario preliminar.

Los criterios de evaluación de esta fase son los siguientes:

 La visión del producto es estable.

 La arquitectura es estable.
 Se ha demostrado mediante la ejecución del prototipo que los principales
elementos de riesgo han sido abordados y resueltos.
  El plan para la fase de construcción es detallado y preciso. Las estimaciones son
creíbles.
 Todos los interesados coinciden en que la visión actual será alcanzada si se siguen
los planes actuales en el contexto de la arquitectura actual.
 Los gastos incurridos hasta el momento son aceptables, comparados con los
previstos.

3 - Construcción

La finalidad principal de esta fase es alcanzar la capacidad operacional del producto de

forma incremental a través de las sucesivas iteraciones. Durante esta fase todos los
componentes, características y requisitos, que no lo hayan sido hecho hasta ahora, han de
ser implementados, integrados y testeados, obteniéndose una versión inicial del producto
que se pueda poner en manos de los usuarios. El énfasis en esta fase se pone controlar las
operaciones realizadas, administrando los recursos eficientemente, de tal forma que se
optimicen los gastos, el cronograma y la calidad.

Los objetivos concretos según incluyen:

 Minimizar los costos de desarrollo mediante la optimización de recursos y evitando

el tener que rehacer un trabajo o incluso desecharlo.
 Conseguir una calidad adecuada tan rápido como sea posible.
 Conseguir versiones funcionales tan pronto como sea posible.

Los productos de la fase de construcción son:

 Arquitectura íntegra (mantenida y mínimamente actualizada).

 Riesgos mitigados.
 Plan del proyecto para la fase de transición.
 Manual inicial de usuario (con suficiente detalle).
 Prototipo operacional.
 Caso del negocio actualizado.

4 - Transición

La finalidad de la fase de transición es poner el producto en manos de los usuarios finales,

para lo que se requerirá desarrollar nuevas versiones actualizadas del producto, completar
la documentación, entrenar al usuario en el manejo del producto, y realizar algunas tareas
relacionadas con el ajuste, configuración, instalación y utilización del producto.

Los objetivos concretos según incluyen:

 Conseguir que el usuario sea autosuficiente al utilizar el producto.

  Un producto final que cumpla los requisitos esperados, que funcione y satisfaga al
usuario.

Los productos de la fase de transición son:

 Prototipo operacional
 Documentos legales
 Caso del negocio completo
 Línea de base del producto completa y corregida que incluye todos los modelos del
sistema
 Descripción de la arquitectura completa y corregida.

Las iteraciones de esta fase irán dirigidas normalmente a conseguir una nueva versión. Las
actividades a realizar durante las iteraciones dependerán de su finalidad: si es corregir
algún error detectado, normalmente será suficiente con llevar a cabo los flujos de trabajo
de implementación y test. Sin embargo, si se deben añadir nuevas características, la
iteración será similar a la de una iteración de la fase de construcción. La complejidad de
esta fase depende totalmente de la naturaleza del proyecto, de su alcance y de la
organización en la que deba implantarse.

4. Los flujos de trabajo

En RUP se definen nueve flujos de trabajo distintos, separados en dos grupos: los flujos de
trabajo de ingeniería y los flujos de trabajo de apoyo.

Los flujos de trabajo de ingeniería son los siguientes:

Modelado del negocio:

Con este flujo de trabajo se pretende llegar a un mejor entendimiento de la organización

donde se va a instalar el producto. Los principales motivos para esto son los siguientes:
asegurarnos de que el producto será algo útil, no un obstáculo; conseguir que encaje de la
mejor forma posible en la organización; y tener un marco común para los desarrolladores,
los clientes y los usuarios finales.

Requisitos:

Este es uno de los flujos de trabajo más importantes, porque en él se establece qué es lo
que tiene que hacer exactamente el sistema que construyamos. En esta línea, los
requisitos son el contrato que debemos cumplir, de modo que los usuarios finales tienen
que comprender y aceptar los requisitos que especifiquemos.
Análisis y diseño:

El objetivo de este flujo de trabajo es traducir los requisitos a una especificación que
describe cómo implementar el sistema. El análisis consiste en obtener una visión del
sistema que se preocupa de ver qué hace, de modo de que sólo se interesa por los
requisitos funcionales. Por otro lado, el diseño es un refinamiento del análisis que tiene en
cuenta los requisitos no funcionales, es decir, cómo cumple sus objetivos el sistema
Implementación:

En este flujo de trabajo se instala el producto de software desarrollado. Además, se deben

hacer los testeos de unidad: cada desarrollador es responsable de testear los módulos que
componen al producto de software. El resultado final de este flujo de trabajo es un
sistema ejecutable.

Test:

Este flujo de trabajo es el encargado de evaluar la calidad del producto que estamos
desarrollando, pero no para aceptar o rechazar el producto al final del proceso de
desarrollo, sino como parte integral de todo el ciclo de vida.

Lanzamiento:

El objetivo de este flujo de trabajo es producir con éxito el producto y distribuirlo a los
usuarios.

Los flujos de trabajo de apoyo son los siguientes:

Administración del proyecto:

El objetivo de la administración de un proyecto es conseguir completar los objetivos,

administrar el riesgo y superar las restricciones para desarrollar un producto que sea
acorde a los requisitos de los usuarios.

Configuración y control de cambios.

La finalidad de este flujo de trabajo es mantener la integridad de todos los artefactos que
se crean en el proceso, así como de mantener información del proceso evolutivo que han
seguido.

Entorno.

La finalidad de este flujo es dar soporte al proyecto con las herramientas, procesos y
métodos adecuados. Es decir, tener a punto las herramientas que se vayan a necesitar en
cada momento, así como definir la instancia concreta de proceso unificado que se va a
seguir.

A modo de cierre

Hemos visto hasta aquí las bases fundamentales de una serie de estándares y
metodologías que son ampliamente utilizadas por diferentes empresas y organizaciones.
De todas ellas se puede sacar aspectos positivos, aplicables a cualquier proyecto. Muchas
de éstas son complementarias entre sí, lo que hace importante que cualquier gerente de
proyectos tenga un conocimiento básico de estas herramientas y las pueda aplicar cuando
lo crea necesario.

Bibliografía

Managing Successful Projects with PRINCE2 - 2009 Edition

Directing Successful Projects with PRINCE2 - 2009 Edition

The PRINCE2 Process Model (El Modelo de Procesos de PRINCE2), de Frank Turley.
www.liderdeproyecto.com

Osiatis – Especialistas en la gestión de infraestructuras de IT

The ITIL Foundations Course in a Book by Brady Orand and Julie Villarreal (Jun 21, 2011)

Metodologías Ágiles – Ulises Martins. 2012.

Comunidad Latinoamericana de Metodologías Ágiles.

CARNEGIE-MELLON UNIVERSITY CMM for Software, 1.1, 1993

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Philippe Kruchten, The Rational Unified - Process An Introduction, Addison Wesley, 2001.
www.rational.com

Roger O., Leslee P., Maria E., Applying Requirements Management with Use Case.
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Ramírez González, Gustavo A., Laboratorio III de Electrónica, Anotaciones RUP, 2001