Semana 1

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Hola, mi nombre es Kamal Munir, y he enseñado estrategia en Cambridge University's Judge

Business por casi 19 años. Dentro del tema de estrategia, hay un área que me interesa
mucho: la disrupción. Es el área en la que hago investigación y consultoría para varias
empresas. Bienvenidos al primer módulo en nuestro curso dedicado a la disrupción. Vamos
a comenzar hablando de por qué todo mundo parece estar obsesionado con la disrupción.
Luego hablaremos propiamente de la disrupción: qué es y qué no. Después, pondremos
atención en las principales fuentes de la disrupción o a lo que nosotros —como empresas,
gerentes y directores— tenemos que prestar atención. Luego echaremos un vistazo a los
métodos usuales de la disrupción y analizaremos cómo algunos participantes son capaces
de trastocar a los principales jugadores, que suelen estar muy arraigados y ser muy ricos en
recursos. Luego, analizaremos el caso de una aerolínea de bajo presupuesto que ilustra
poderosamente cómo las estrategias disruptivas pueden resultar en el ofrecimiento de
servicios a una fracción del costo y en formas que le dificultan a las poderosas empresas
preexistentes seguir el mismo camino. Finalmente, vamos a discutir un caso que ha estado
en las noticias, y esperemos que estos cursos les ayuden a predecir mejor los resultados.
Primero, ¿por qué todos están hablando acerca de la disrupción? Leemos un periódico,
leemos una revista de negocios y nos enteramos que hay empresas en disrupción a la
izquierda, a la derecha y en el centro. Y, sin embargo, la disrupción es un término que
francamente se ha empleado a un grado tal que ya es un abuso. Pero la popularidad del
término y el concepto de la disrupción tienen una buena explicación. Si tomamos las 500
empresas de la revista Fortune, veremos que no son precisamente tiendas de mamá y papá.
Son algunas de las empresas más grandes del mundo. Hace 50 años, si una empresa llegaba
a aparecer en esa lista, se esperaba que se mantuviera ahí por lo menos durante 75 años.
¿Cuántos años creen ustedes que pueda mantenerse una empresa en esa lista hoy en día?
Pues ese periodo ha bajado a unos 15 años, si acaso. ¿A qué se debe? A que la competencia
ya no está confinada a la industria en la que una empresa compite. Mientras un operador

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de telecomunicaciones como AT&T inicialmente tenía que competir solo con otros
operadores, ahora tiene que competir con una pléyade de jugadores, muchos de los cuales
no están siquiera en la misma industria. Del mismo modo, los grandes bancos ahora tienen
que competir con startups que están trayendo modelos de negocio totalmente nuevos al
espacio competitivo. Ahora los bancos saben cómo competir con otros bancos. Tienen
mucha experiencia en eso y lo han hecho por muchos años. Telcos sabe cómo competir con
otras empresas de telecomunicaciones. Del mismo modo, las armadoras de automóviles
saben cómo competir con otros fabricantes de automóviles. Pero ahora tienen que
competir con empresas que son completamente diferentes de modo que la competencia
misma se ha vuelto asimétrica. Y la competencia asimétrica es mucho más difícil de
enfrentar. Las empresas se están topando con la disrupción a una tasa sin precedente.
Pensemos en Kodak. Alguna vez fue una de las marcas más populares del mundo y una de
las empresas más ricas del planeta con márgenes de utilidad enormes. Pensemos en
Blockbuster, cuando todo mundo rentaba sus DVDs. Pensemos en TomTom. Hay casi 100
millones de personas allá afuera en el mundo que tienen un dispositivo de navegación de
TomTom. Pensemos en el momento que están atravesando las empresas de taxis.
Pensemos en contra qué están luchando los bancos. ¿Y qué hay de los minoristas?
Conforme las ventas en línea se aceleran, los minoristas están luchando para que su modelo
de negocios siga siendo relevante. Y la lista sigue y sigue. Si queremos que nuestra empresa
sobreviva estas amenazas inevitables —y son inevitables—, no podemos escaparnos de
algún grado de disrupción. Tenemos que entender lo que la disrupción es y, más importante
aún, cómo lidiar con ella. Y todavía más importante: cómo trastornar a otros.

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Todo mundo habla acerca de la disrupción, pero ¿qué es? Todo el concepto y el ruido
alrededor del término “disrupción” empezó con un libro que Clay Christensen escribió en
1997, llamado Innovator's Dilemma (El dilema del innovador). Cuando el libro fue publicado,
no generó un gran cambio de paradigma, pero poco a poco se convirtió en una bola de
nieve. En ese libro el autor describió la disrupción como un proceso por medio del cual una
compañía pequeña con pocos recursos es capaz de desafiar exitosamente a empresas
líderes establecidas. Específicamente, mientras los líderes se concentran en la mejoría de
sus productos y servicios para sus clientes más exigentes, que son usualmente los más
rentables, exceden las necesidades de algunos segmentos e ignoran las necesidades de
otros. Los nuevos participantes que se vuelven disruptivos empiezan a apuntar con éxito
hacia esos segmentos pasados por alto, y se ganan una posición en el mercado al ofrecer
una funcionalidad más adecuada y a un precio a menudo más bajo. Los líderes, mientras
tanto, buscan una mayor rentabilidad en los segmentos más demandantes y tienden a no
responder rigurosamente. Entonces, estos líderes se mueven hacia el mercado de alta
gama, ofreciendo resultados que sus clientes predominantes requieren, preservando las
ventajas que impulsaron su éxito inicial. Cuando los clientes predominantes empiezan a
adoptar los ofrecimientos de los nuevos participantes en gran volumen, ocurre una
disrupción. Ahora bien, por más útil que resulta esta definición, tiene algunos problemas. Y
tal vez el principal problema de esta definición es que es un tanto estrecha. En esta

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definición, cosas como las imágenes digitales, Uber, iPhone, todas estas tecnologías y
productos altamente disruptivos no caben fácilmente en ella. Más adelante expandiremos
la definición para nuestros propósitos. Pero primero comprendámosla, porque aún en la
manera en que Christensen la formuló, es una idea poderosa, y el descubrimiento más
poderoso que Christensen sacó a la luz es que, usando innovaciones sostenibles —y definiré
lo que son las innovaciones sostenibles en un momento—, la tasa de éxito de las empresas
es de solo un 6%.Sin embargo, si las empresas introducen una idea más disruptiva en el
mercado, las probabilidades de éxito de esa unidad particular de negocios sube al 37%. Hay
un incremento en la probabilidad de éxito de más de seis veces, si cambias de innovaciones
sostenidas a disruptivas. Ahora bien, ¿qué son las innovaciones sostenidas? Las
innovaciones sostenidas son las innovaciones que usamos en la vida cotidiana. Por ejemplo,
mejores ratoneras, computadoras más veloces, voces más claras en el teléfono, servicios
de streaming o transmisión más veloces… es decir, innovaciones sobre la misma trayectoria.
Esta es una figura que Christensen propuso. Y, ya saben, en la terminología de nuestro
tiempo diríamos que desde entonces se ha “vuelto viral”. Ahora, si miramos la línea
punteada, en el centro de la figura, esa representa el resultado que los clientes realmente
obtienen. Permítanme clarificar esto con un ejemplo. Muchos de ustedes probablemente
son dueños de uno o varios autos. Y algunos de ustedes tal vez tienen autos muy veloces,
con capacidad de alcanzar los 250, 260 o hasta 280 kilómetros por hora. Pero puedo adivinar
con cierta seguridad que el 99% de ustedes nunca ha conducido al límite de velocidad de su
velocímetro. ¿Por qué? Porque ustedes pagaron por esa función. Piensen en los teléfonos
móviles y los smartphones que utilizan. Hay miles de funciones en esos smartphones. ¿Qué
proporción han realmente usado ustedes? Tal vez entre 10 y 20%, si acaso. Pero ustedes
pagaron para contar con el 100% de esas funciones. ¿Por qué, entonces, en todos los
productos que compramos —o por lo menos una gran mayoría de los productos que
compramos—, especialmente los productos tecnológicos, acabamos usando solo una
pequeña proporción de esas funciones? Porque lo que ocurre es precisamente lo que
Christensen describió. La línea punteada en el centro es el rendimiento que realmente
utilizamos o absorbemos. La línea azul, que representa las innovaciones sostenibles, es la
línea en la que las empresas siguen ofreciendo nuevas características innovadoras. Y en
algún momento nos damos cuenta de que las empresas han excedido el rendimiento que
sus clientes realmente utilizan y absorben. Y luego vemos en este diagrama, en esta delta,
que estas diferencias han excedido este rendimiento. Y eso significa que estas firmas en
realidad están excediendo en grados superlativos los niveles de rendimiento que pueden
utilizar o absorber. ¿Qué hacen los disruptores? Los disruptores desplazan esa curva azul
hacia abajo hasta que se junta con esta línea verde, que representa la innovación disruptiva.
Los disruptores no nos dan más, sino que nos dan menos. En tanto, los líderes tienen sus
propias razones para ofrecer más, y una de esas razones primarias es que llega un momento
en que las empresas dejan de seguir a sus clientes y, en cambio, empiezan a seguir a sus
competidores. Cuando un competidor introduce una función particular, nosotros hacemos
lo mismo. Ellos han sacado una nueva cámara que hace esto o aquello y tiene tantos filtros,
así que nosotros también debemos hacerlo. Ocurre una obsesión de funciones que, por otro
lado, justifica que cobren más altos precios y reciban ganancias mayores. Los disruptores,
en cambio, llevan esta curva hacia abajo, más cerca del rendimiento que los clientes

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realmente pueden utilizar. Un punto importante que debemos notar en esta etapa es que
no solo se trata de que los disruptores ofrecen una versión más barata o despojada de un
producto en particular. Lo que realmente es disruptivo es el modelo de negocio detrás del
producto o servicio. Y ustedes saben que hay cientos de ejemplos de esto. El ejemplo que
usó Christensen fue el de las fábricas de acero. Señaló que, inicialmente, las miniacerías se
armaron con una nueva tecnología para fabricar acero, pero estaban ofreciendo solo un
pequeño porcentaje del mercado entero y generaban pequeños márgenes. ¿Cuál fue la
reacción de los líderes del mercado, de las grandes acerías? Su reacción fue que este
segmento del mercado no era atractivo para ellos. Y decidieron que debían destinar sus
recursos hacia los segmentos del mercado que eran mucho más rentables para ellos, y
dejaron el otro segmento a las miniacerías que fueron capaces de producir acero mucho
más barato. Y los nuevos participantes entraron a ocupar ese segmento del mercado, que
solo representaba 8 o 10% del mercado total, con márgenes de ganancia más bajos y las
fábricas de acero, las grandes acerías, siguieron moviéndose hacia el segmento de alta
gama. Este juego del gato y el ratón continuó hasta que las miniacerías habían trastocado a
las grandes acerías y las sacaron del mercado. Lo mismo ocurrió con el ejemplo de las
tiendas de descuento. Cuando estas tiendas llegaron por primera vez al mercado,
compitieron contra las tiendas departamentales. A las tiendas departamentales se les llama
así porque almacenan prácticamente de todo. En Londres, por ejemplo, tenemos todavía
muchas tiendas departamentales como Harrods y Selfridges, que son las más famosas.
Luego están las de John Lewis, y así sucesivamente, que tienen diferentes departamentos.
Tienen un departamento de productos electrónicos y un departamento de lámparas, y otro
de muebles para el hogar. Y tendrán otro departamento de ropa para caballeros, otro para
damas y así sucesivamente. Cuando llegaron las tiendas de descuento, competían con estos
líderes del mercado. Pero llegaron con una mezcla de productos muy selectiva. Sólo
ofrecían marcas conocidas: la pasta de dientes que todo mundo conoce; el detergente que
todo mundo usa; y así sucesivamente. Esto significaba básicamente que no tenían que
invertir tantos recursos como las tiendas departamentales en el entrenamiento de su fuerza
de ventas. Si vamos a John Lewis, por ejemplo, veremos que tienen cientos y cientos de
productos electrónicos ahí, que son reabastecidos a un ritmo muy rápido, al paso de la
llegada de las nuevas versiones y modelos. Y podemos hacerles a los vendedores cualquier
pregunta acerca de esos productos, y sabrán la respuesta. Eso solo es posible porque una
cantidad significativa de recursos fue invertida en el entrenamiento de esos vendedores.
Las tiendas de descuento acabaron con esa práctica, pero esto también significó que solo
podían almacenar cierto tipo de productos. Pero básicamente obligaron a las tiendas
departamentales a dejar de almacenar este tipo de productos simplemente porque no
podían competir en precio. Y lentamente —tal como ocurrió en el caso de las fábricas de
acero—, las tiendas de descuento obligaron a los líderes del mercado a cambiar de
estrategia y los obligó esencialmente a volverse más especializados, al punto de volverse
más bien tiendas boutique de gama alta que venden caro porque venden menos artículos
para obtener márgenes más grandes.

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En el video previo hablamos acerca de lo que es la disrupción. Es extremamente importante
enfatizar que la disrupción no solo implica un producto más barato. Es una tecnología, un
modelo de negocio, una plataforma, cualquier cosa que ataca la base de nuestra ventaja
competitiva; que sea potencialmente disruptiva. Tenemos que empezar Preguntándonos
¿cuál es la base de nuestra ventaja competitiva? ¿Cuál es, por ejemplo, la base de la ventaja
competitiva de Apple? ¿O la ventaja competitiva de Google? ¿O la ventaja competitiva de
Netflix? Si no somos capaces de determinar cuál es exactamente la base de nuestra ventaja
competitiva, es muy probable que no seamos capaces de identificar, o inclusive podríamos
terminar por equivocarnos en identificar las amenazas disruptivas que enfrentamos. Más
aún, también tenemos que preguntarnos ¿qué tipo de modelos de negocio, tecnologías o
cambios más amplios pueden realmente erosionar nuestra ventaja competitiva? En una
oración, la pregunta que deberíamos hacernos es ¿qué se necesitará para acabar con
nosotros? Ahora bien, hablemos de algunas de las principales fuentes de la disrupción.
Obviamente, la primera fuente es la que tiene que ver con los cambios normativos con los
que todos estamos familiarizados. Pensemos en la prohibición de fumar en el Reino Unido.
¿Qué efecto ha tenido esta disposición en los pubs o tabernas, y todos los lugares a donde
va la gente a tomar un trago por las noches? De hecho, las ventas de bebidas alcohólicas
bajaron sustancialmente en aquellos pubs solo a causa de la prohibición de fumar.
Pensemos también en el efecto de la desregulación en la fortuna de la industria
aeronáutica. ¿Qué efecto ha tenido esto? Pensemos en lo que podrá pasar, digamos, a
partir de 2022 o 2023, cuando empecemos a ver automóviles sin conductores en las calles.
Si se promulga una nueva regulación para permitir la entrada al mercado de automóviles
sin conductores en las calles o en los caminos, ¿qué efecto tendrá en la industria
automotriz? De modo que los cambios en las normas son obviamente una gran fuente de
disrupción para los participantes actuales. La segunda gran fuente de disrupción es la
tecnología, porque alguien podría entrar al mercado con una tecnología que esencialmente
haga que nuestro producto se vuelva obsoleto. Pensemos en las imágenes digitales. ¿Qué
le hicieron las imágenes digitales a la fotografía basada en rollos de película? Más adelante
en el curso vamos a abordar esto con mayor detalle. Pensemos en la revolución digital.
¿Qué le ha hecho la música digitalizada o digital a la industria musical? Ha permitido la
entrada de nuevos participantes. Y también ha obligado a los actuales participantes a
adaptarse o esencialmente a quebrar. ¿Qué le hizo la revolución digital a la industria
editorial? ¿Qué le hizo al servicio postal, cuando la gente empezó a enviarse emails o
mensajes de texto por WhatsApp en lugar de escribirse cartas? Así que la tecnología puede
ser una gran fuente de disrupción. Los nuevos canales de transmisión pueden ser un gran
reto para los líderes del mercado. Pensemos en el “streaming” o la descarga electrónica de
música. Antes acudíamos a los minoristas y comprábamos LPs y después casets y luego CDs,
y ahora solo descargamos la música en nuestros celulares o contratamos un servicio de
streaming. ¿Qué efecto tuvo eso en las tiendas de música? En cuarto lugar, podrían ocurrir
cambios en los regímenes tecnológicos patentados, particularmente en u industria donde
nuestro producto en realidad se convierte en una mercancía. ¿Dónde hemos visto esto
antes? Pensemos en lo que ocurrió en la industria de las computadoras personales. En la
industria de la computación personal hubo muchos jugadores, todos con computadoras
personales de diseños patentados, pero en algún momento, gracias sobre todo a la

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estrategia de arquitectura abierta de IBM, las PCs esencialmente se estandarizaron. Solo
quedan dos componentes dentro de las PCs que se siguen patentando: el sistema operativo
y el microprocesador, lo que esencialmente explica el ascenso de Microsoft e Intel. El resto
de la máquina se convirtió en un commodity. Y no queremos que nuestro producto se
convierta en un commodity porque entonces la única manera en que podremos competir
será a través del precio. Asimismo, nuestro producto se puede volver obsoleto si alguien
más empieza a ofrecerlo en paquete. Pensemos en TomTom, por ejemplo. TomTom era un
dispositivo que la gente instalaba en sus autos para navegar, hasta que Google empezó a
regalar el servicio de Google Maps, que ya venía integrado en los nuevos celulares. ¿Qué
oportunidad tenía TomTom de competir contra un producto que estaba disponible
gratuitamente? Esto es algo que no solo es exclusivo de TomTom. Esto le va a ocurrir a la
mayoría de las empresas. ¿Estamos preparados para cuando llegue el día en que nuestro
producto o servicio será ofrecido gratuitamente por alguno de nuestros competidores?
Google y su navegador GPS es un ejemplo. Amazon y sus contenidos mediáticos es otro
ejemplo de empresas que están entrando al mercado y están generando disrupción al
empaquetar contenidos. Ya comprábamos productos en Amazon, ya estábamos dentro de
esa plataforma, y luego empezaron a ofrecernos contenidos mediáticos que se volvieron
grandes disruptores de los medios tradicionales de comunicación. Asimismo, y como
consecuencia de lo anterior, cualquiera que llega a nuestra industria con una nueva
plataforma puede generarnos una gran disrupción. Nokia, por ejemplo, alguna vez fue el
líder del mercado de celulares. Tenían también smartphones, sin embargo, no pudieron
competir con la llegada del iPhone, que no solo era un producto sino, de hecho, una
plataforma. Es muy difícil que los productos puedan competir con plataformas. A los hoteles
se les dificultó mucho competir con Airbnb, que es una plataforma. Las empresas de taxis
se las están viendo en dificultades para competir con Uber, que es una plataforma. Inclusive
algo tan mundano como el termostato de nuestra casa —en cada vez mayor número de
casas— pertenece a Google que, de nuevo, es una plataforma. Finalmente, los modelos de
negocios radicalmente diferentes de los nuevos competidores pueden socavar a los
tradicionales. En un video previo hablamos acerca de las tiendas de descuento, y
hablaremos de las aerolíneas de bajo presupuesto en un próximo video.

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En este video vamos a hablar acerca de un poderoso ejemplo sobre cómo los nuevos
participantes con muy escasos recursos pueden, de hecho, trastocar a los poderosos líderes
del mercado. Así que veamos el ejemplo de Ryanair. Esta es una aerolínea que arrancó en
1984, con un solo avión alquilado de 14 plazas que volaba de Dublín a Londres varias veces
al día. Para 2016 o 2017, estaba trasladando a cerca de 114 millones de personas al año.
Pasó de 14 a 114 millones prácticamente sin recursos. ¿Qué explica el ascenso meteórico
de Ryanair? La respuesta es su modelo de negocios y cómo pudo ser disruptivo para los
líderes del mercado, las poderosas aerolíneas tradicionales. Una de las primeras cosas que
hizo Ryanair fue no volar desde los grandes aeropuertos regulares. Se les ocurrió que,
cuando un avión está en el aire, gana dinero, pero cuando está en tierra, de hecho, pierde
dinero. Su fórmula es muy sencilla: mantenerse en el aire tanto tiempo como sea posible; y

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usar sus activos con mayor frecuencia que la competencia. ¿Y por qué volaban desde
aeropuertos más pequeños? Porque las tarifas de uso de los aeropuertos pequeños son más
baratas. Tal vez como consumidor eso representaba un inconveniente porque tenía que
trasladarme a un aeropuerto pequeño que probablemente no estaba dentro de una gran
ciudad a la que quería viajar. Pero estaba dispuesto a trasladarme ese kilómetro extra
porque los precios de sus vuelos eran drásticamente más baratos. Recuerdo que en la
década de los 90 la tarifa más barata que podía encontrar para volar de Londres a París era
de entre 200 y 250 libras, para un vuelo de regreso. Y esa era la tarifa más descontada
posible, por lo que no era transferible, no se podía cancelar, y las aerolíneas ponían todas
las trabas posibles. Y ahora, si compro mi boleto con suficiente antelación, puedo volar a
París y de regreso por solo 30 libras. Mientras tanto, el costo primario de su combustible es
cada vez más alto. ¿Cómo es posible que suban los costos, pero los precios bajen? Su
modelo de negocios se diseñó con mucha inteligencia para permitirlo. Y no se trata solo de
los aeropuertos. Tiene que ver con muchas otras cosas también. Ya no te ofrecen alimentos
calientes, por ejemplo, a los que te habían acostumbrado las aerolíneas establecidas. Esto
también quiere decir que no tienen que pasar mucho tiempo en tierra. Ya no tienen un
servicio de catering que llega para surtir al avión de charolas de comida que te dan otras
aerolíneas. Y no pierden tiempo calentando los alimentos en las charolas, y así
sucesivamente. Y al final del viaje, tan pronto como el avión empieza a descender para
aterrizar, la tripulación de cabina empieza a limpiar el avión. Para cuando el avión aterriza,
ya está limpio y listo para despegar nuevamente. No tienen que contratar a otro servicio de
limpieza que tendría que entrar al avión y limpiarlo. Del mismo modo, eliminaron todos los
intermediarios, como los agentes de viajes, que les cobraban una comisión de alrededor de
10% del precio del boleto. Ahora ese 10% se va directo al resultado neto. Desarrollaron
sitios de internet muy eficientes donde la gente puede comprar sus boletos de manera
directa, fácil y muy intuitiva. También sugieren que los usuarios impriman su boleto o pase
de abordar o lo traigan en su celular al llegar al aeropuerto. Y también desalientan a sus
pasajeros a llevar maletas, porque eso también es una fuente de retrasos en las salidas. Por
eso, se mantienen también como una de las aerolíneas más puntuales. Hay que caminar
para subirse al avión. Al principio, no tenían siquiera asientos numerados, lo cual también
era un incentivo para que los pasajeros llegaran con antelación al aeropuerto; de lo
contrario, tenían que sentarse en los asientos más incómodos. ¿Qué más han hecho? Han
tomado una decisión muy audaz. Han eliminado los asientos de business class. Este parece
ser uno de los segmentos de mercado más lucrativos para las aerolíneas establecidas. Y ahí
es donde generan la mayor parte de sus ingresos porque los pasajeros pagan mucho dinero
extra por tener una flexibilidad que en la mayoría de los casos no requieren. Tuvieron que
tomar esa decisión porque se dieron cuenta de que, al entrar en la cabina, la gente que se
sentaba en los asientos en la parte delantera de la cabina —los de business class y los de
primera clase— de todos modos no estaban conformes con el servicio que se les brindaba.
Siempre querían más porque habían pagado mucho más. Y resulta que la gente que estaba
sentada de la mitad del avión para atrás—los pasajeros de las tarifas descontadas— estaban
sobreatendidos. Mientras la mayoría de las aerolíneas piensa que hay que abandonar a los
pasajeros de las tarifas de descuento porque generan márgenes realmente bajos en ese
segmento, las aerolíneas de bajo presupuesto abandonaron a los pasajeros de la parte

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delantera del avión: la business class. Y esta es una de las cosas más importantes de los
modelos de negocios: hay que tener muy claro cuál es el segmento del mercado que se va
a servir. No se puede complacer a todos, así que ni lo intenten. Estos tipos se enfocaron en
trabajar para la mitad sobre atendida del avión: la gente que solo quiere viajar del punto A
al punto B. No están ahí por el servicio, o por la comida caliente y demás. Y si alguien les
ofrece tarifas mucho más bajas, están más que dispuestos a renunciar a muchas de estas
amenidades, y eso es lo que Ryanair y otras aerolíneas de bajo presupuesto tenían en la
mira. Y así entraron al mercado, y eso generó dificultades para las aerolíneas tradicionales,
que tuvieron que confrontar esa situación y ajustar sus modelos de negocio. Esto no solo
hizo que Ryanair y otras aerolíneas similares arrebataran el segmento de pasajeros de
descuento a las aerolíneas establecidas, sino que también incrementaron el tamaño del
mercado porque antes la gente viajaba alrededor de Europa en ferries, autobuses y trenes.
Ahora, viajar con ellos es tan barato que también ahora están volando. Hicieron
exactamente lo que hicieron las tiendas de descuento de las que hablamos en el video
anterior: te dan menos, pero te lo dan por una fracción del precio que cobran las
organizaciones tradicionales establecidas, lo que dificulta que los poderosos líderes del
mercado puedan competir.

Video 5

En el video previo hablamos del ejemplo de las aerolíneas de bajo presupuesto y de cómo
habían trastocado el mercado de los poderosos líderes tradicionales. En este video vamos
a hablar acerca de otros ejemplos de cómo los nuevos participantes han logrado generar
disrupción en el juego de los poderosos líderes del mercado. Uno de esos ejemplos es,
obviamente, la tecnología: armados con nuevas tecnologías, pueden entrar al mercado y
generar disrupción para los líderes tradicionales. Pensemos en la industria de las
telecomunicaciones. Con “Voice over Internet” (voz sobre protocolo de internet) como
WhatsApp o Skype están ofreciendo gratis servicios que los operadores como Vodafone y
Orange y BT antes cobraban. La tecnología, pues, hace posible ofrecer algunos productos o
servicios gratis. Del mismo modo, las innovaciones tecnológicas pueden a veces ayudarnos
a deshacernos del intermediario. Veamos el caso de las fotocopiadoras. Hubo una época en
que íbamos a una tienda especializada o papelería para todas nuestras necesidades de
fotocopiado. Luego la tecnología hizo posible que hubiera una fotocopiadora prácticamente
en todas las oficinas. Todos los minoristas y proveedores de servicios del sector
esencialmente se quedaron sin trabajo. Kodak al principio hizo algo similar, cuando el
mundo entero dependía de fotógrafos profesionales para tomar nuestras fotos. Kodak sacó
al mercado una pequeña cámara en una cajita, que se llamó en aquel tiempo “Brownie”.
Solo tenía un botón y cualquiera podía tomar fotos a partir de entonces, sin depender de
los profesionales. Este tipo de innovación tecnológica puede generar una total disrupción
para todos los intermediarios, profesionales y operadores, así como para las empresas que
cobran por un servicio particular que acabamos de hacer innecesario o superfluo. Del
mismo modo, podemos entrar al mercado con nuevos canales de distribución. Pensemos
en el caso de Dell: la mayoría de nosotros está familiarizado con las computadoras Dell.
Pues Dell compitió exitosamente con el gigante de IBM. IBM era sinónimo de computación

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y muchos ganadores del Premio Nobel trabajaban en sus laboratorios de investigación
cuando IBM manufacturaba computadoras personales. Por otro lado, Michael Dell era un
estudiante de la Universidad de Texas. ¿Cuál fue la disrupción que generó? Básicamente
eliminó a todos los intermediarios de la cadena de consumo al llegar directamente al
consumidor. Al principio tomaba pedidos para computadoras personales por teléfono,
armaba una computadora y la enviaba por mensajería. No había necesidad de contar con
distribuidores o mayoristas y minoristas; es decir, la cadena de la que IBM dependía. ¿Cómo
se le ocurrió esta idea a Michael Dell? Se dio cuenta de que si compraba una computadora
en el mercado, le costaría, digamos, $1,000 dólares. Pero si solo compraba los componentes
y la armaba en casa, le costaría mucho menos que $1,000 dólares. ¿A dónde iba el resto del
dinero? A sostener la cadena. Eran recursos, pues, que no se estaban usando
productivamente, y él los eliminó al tratar directamente con el consumidor final. Y los
líderes, dado que estaban atados a contratos de largo plazo con sus proveedores, no fueron
capaces de mantenerse a la par de Dell y esta nueva empresa se convirtió en un poderoso
disruptor. En un video previo hemos visto el caso de TomTom. Ese ejemplo nos ilustra cómo
nuestros productos se pueden volver totalmente obsoletos cuando alguien más los ofrece
gratis. Y también ilustra como los productos pueden convertirse en un commodity. ¿Qué
hay de Netflix? La mayoría de nosotros probablemente está familiarizado con Netflix, aun
cuando no tengan una cuenta. Bien, pues Netflix llegó al mercado cuando Blockbuster era
el líder de ese segmento particular de la industria del cine en casa. Y Netflix, de hecho, a
través de su fundador, Reed Hastings, voló a Dallas para proponerle una sociedad al director
general de Blockbuster. Su idea era que Netflix representaría la marca de Blockbuster en
línea, y a cambio Blockbuster promovería a Netflix en sus tiendas. Pero Hastings salió de esa
junta con las manos vacías porque los de Blockbuster pensaron: “no necesitamos a Netflix;
nosotros somos Blockbuster. Netflix es nada.” Y esto ilustra lo poderosa que es la idea de la
disrupción, porque estos tipos llegaron al mercado y ofrecieron contenido a través de
streaming, mientras que Blockbuster estaba atada a su cadena de tiendas y toda la cadena
de suministro estaba casi cimentada con cemento. Fue mucho más difícil que se movieran
en el mismo sentido. Tendrían que haber aceptado la oferta de Netflix cuando la recibieron.
También hay modelos de negocios que convertirán ciertos productos en servicios. Aquí en
el Reino Unido, por ejemplo, tenemos los Zipcars. Los Zipcars son autos que básicamente
están estacionados en cada esquina o en muchas esquinas. Y solo necesitamos una
suscripción para utilizar ese servicio. Nos dan una tarjeta, abrimos el auto, lo arrancamos y
vamos a cualquier sitio, de modo que ya no es necesario que compremos esos productos
—que compremos autos— porque los podemos usar. Es un modelo de negocios distinto.
De modo similar, pensemos en IKEA. ¿Qué hizo IKEA? ¿Cómo era el mundo de los muebles
antes de la llegada de IKEA? El mundo de los muebles estaba muy fragmentado y los
muebles se manufacturaban según los gustos regionales. IKEA generó disrupción total al
introducir economías de escala en ese mercado. Estableció toda una cadena de suministro
detrás de ella, y modularizó los muebles que vendía, de manera que con un solo juego de
llaves Allen se puede armar esencialmente cualquier mueble IKEA y, siguiendo la definición
misma de la disrupción, estaban de alguna manera dándole menos a sus clientes porque
ellos tenían que ensamblar sus propios muebles, y esa idea no ha de haber sido recibida
muy bien al principio cuando fue propuesta. Pero como hemos visto en el caso de las

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aerolíneas de bajo presupuesto, los consumidores siempre estarán dispuestos a aceptar un
servicio menor si eso implica también que van a recibir algo a cambio. Lo que no puede
hacerse es transigir en el servicio sin dar algo a cambio que lo compense.

Video 6

En un video previo hablamos de todas las maneras distintas en que los nuevos participantes
en el mercado pueden causar disrupción a los líderes tradicionales. Esta es otra manera que
se está volviendo muy importante, con el paso del tiempo, y que consiste en convertir
productos en plataformas. El ejemplo que mencioné brevemente en el video anterior era
sobre Nokia y iPhone. Antes, Nokia solía manufacturar excelentes productos. De hecho, en
2007, recuerdo haber estado parado frente un salón lleno de altos ejecutivos. Yo tenía en
mi mano la primera plana del Financial Times, cuando Steve Jobs había anunciado el
lanzamiento del iPhone, y les pregunté a todos los presentes: “¿Cuántos de ustedes creen
que este producto será un éxito?” Menos de la mitad de los presentes pensaban que el
iPhone tendría una oportunidad en el mercado. Los demás se preguntaban: “¿Qué sabe
Apple de teléfonos celulares?” “Cualquier cosa que Apple haga, Nokia puede hacerla
mejor”. Dada su experiencia y los años de competencia que tenía con otras marcas de
celulares, la gente le apostaba a Nokia. ¿Y ustedes qué creen? Sí. Es un argumento sólido,
pero solo si suponemos que el producto lo es todo, y la competencia relacionada con el
producto. Pero el iPhone era mucho más que un producto; era de hecho una nueva
plataforma, algo que Nokia no tenía. De hecho, cuando Steve Jobs estaba lanzando el
iPhone, dijo: “Voy a lanzar tres productos hoy aquí. Voy a lanzar un teléfono celular, una
computadora y un reproductor de música”. Y luego introdujo la “App Store”. Se convirtió
entonces en una nueva plataforma bajo la cual se reunieron varias partes: la gente que
desarrolla las apps porque Apple permite incorporar dichas apps al iPhone, lo que les da
acceso a cientos de millones de consumidores. Y uno compra —o invierte en— un iPhone
porque uno puede acceder a todas esas apps. Apple tiene mucho cuidado de mantener la
calidad del tipo de apps que le ofrece a sus usuarios. Nokia trastabilló un poco y no fue
capaz de darse cuenta de la poderosa idea que era crear una plataforma. Y poco a poco
Apple, por su parte, se volvió el centro del universo Apple y creó todo un ecosistema
alrededor del iPhone, que los productos de Nokia, a pesar de toda la competitividad que
trajeron a la industria, fueron incapaces de comprender. Podemos ver otras plataformas —
y el poder de las plataformas— en muchas otras industrias. Uber, por ejemplo. Antes, el
servicio de taxi era estándar: uno básicamente llamaba a la base de los taxistas y te
mandaban un taxi, o bien uno tomaba un taxi en la calle. Uber puso todo en una sola
plataforma. Lo único que hizo fue conectar un activo subutilizado —el auto de una
persona— con otras personas en busca de un servicio de taxi. Algo similar es el caso de
Airbnb. De hecho, la idea nació de la necesidad que detectaron dos estudiantes que vivían
en Los Ángeles durante un congreso, cuando todos los hoteles estaban ocupados. Así que
los estudiantes ofrecieron su cuarto extra y mucha gente lo quería rentar. Tenían un colchón
inflable en ese cuarto, y fue así como ese nuevo servicio tomó el nombre de “Airbnb”. Luego
lo escalaron hacia arriba y lo convirtieron en una plataforma que ponía en contacto a gente
en busca de un lugar donde quedarse con gente que tenía cuartos para rentar ya sea en su

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casa o departamento, e inclusive casas y departamentos esencialmente desocupados. Y fue
esa innovación, esencialmente, lo que convirtió a ese servicio en una plataforma. De tal
manera se pueden convertir productos en plataformas y se pueden convertir servicios en
plataformas también. Pero una vez que formamos parte de una plataforma, la dinámica
competitiva cambia fundamentalmente. Podemos usar otra estrategia, que es la
intermediación. Pensemos nuevamente en Apple. Una de las cosas más exitosas que hizo
Apple fue lanzar iTunes. Miles de millones de canciones pueden descargarse de iTunes. De
hecho, Apple no gana mucho dinero con iTunes, la mayor parte del dinero que cobra son
las regalías del sello discográfico o el productor musical. Y una parte va para la compañía de
tarjetas de crédito y el remanente es para pagar los gastos administrativos. Pero lo que
hicieron, esencialmente, fue convertirse en un intermediario en el mercado musical. Apple
en sí misma no sabía nada de la industria de la música. Pero ahora tiene todo el poder en la
industria de la música. Prácticamente todos los sellos discográficos se volvieron
dependientes de Apple. OpenTable es otro ejemplo: antes la gente hablaba directamente
al restaurante para reservar una mesa. Pero en sábado por la noche, en una ciudad como
San Francisco o Londres, si uno quería reservar una mesa tenía que llamar a varios de los
mejores restaurantes antes de hacer una reservación porque todos estaban llenos. Y luego
nació OpenTable, que simplemente nos ofrece una plataforma en la que nosotros los
comensales somos una parte y los restaurantes son la otra parte. Con su aplicación
podemos ver qué lugares tienen mesas disponibles y la reservamos en ese momento, en
línea. OpenTable recibe una comisión equivalente a $1 dólar por cada reservación hecha a
través de su aplicación. Antes de terminar este módulo, me gustaría que pensaran en alguna
industria que está en las noticias, sobre la que hay barullo. Todos hemos oído hablar de
Netflix, y muchos ya hemos visto contenidos en Netflix. Pero Netflix ya no es el único
jugador en este nuevo mercado. Ahora también está Amazon Prime. Y ahora también
Disney está retirando todo su contenido de Netflix y está lanzando su propio servicio de
streaming. Y también lo está haciendo Apple. De manera que, basados en lo que hemos
discutido, y en todos los ejemplos de los que hemos hablado, ¿qué creen ustedes que va a
pasar? ¿Quién va a ganar? Y ¿quién va a perder?

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