“AÑO DE LA INVERSIÓN PARA EL DESARROLLO RURAL Y LA

SEGURIDAD ALIMENTARIA”

Facultad de Ciencias Económicas

Escuela de Administración

Tema:

Trabajo encargado

Curso:

Reingenieria Administrativa

Docente:

Dr. Augusto O. Benavides Medina

Alumno :

Silva Lopez, Jose Luis

Tumbes – Perú

2013
 Herramientas de reingeniería

Introducción.-

La idea de reingeniería puede definirse como un cambio radical en los

procesos de negocios para producir una mejora drástica, siendo los procesos
los factores a partir de los cuales una organización puede integrar todos sus
componentes humanos y tecnológicos para funcionar como un sistema
coherente y rentable.

Se trata de centrar a la organización en los procesos: en vez de desarrollar

tareas aisladas, se pretende desarrollar procesos que integren varias tareas
pasando de la teoría a la acción y de una organización por de departamentos a
funciones integradas.

La reingeniería de procesos es radical de cierta manera, ya que busca llegar a

la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y
principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas competitivas
osadas e innovar en las maneras de hacer las cosas. Una confusión usual es
equiparar la reingeniería de procesos al rediseño o diseño organizacional, no
hay que confundir, son los procesos y no las organizaciones los sujetos a
reingeniería.

Para realizar en forma adecuada el diagnóstico y la evaluación de los procesos

es necesario utilizar las herramientas y técnicas específicas que existen para
ese cometido.

Herramientas usuales recomendadas:

 Brainstorming (lluvia de ideas)

 Diagrama de afinidades
 Diagrama de interrelaciones
 Matriz de actividades con problemas
 Diagrama de Causa y Efecto
 Gráfico de control.
 Diagrama de Pareto.
 Histograma.
 Benchmarking.

En una primera etapa del diagnóstico es aconsejable utilizar el Brainstorming,

el Diagrama de Procesos (o flujograma), el Diagrama de Afinidades, de
Interrelaciones y de Causa y Efecto, y la Matriz de Actividades (o áreas)con
problemas; dado facilitan organizar ideas y conceptos, comunicar y consensuar
acerca de lo que sucede y de lo que debería realizarse.
 HERRAMIENTAS DE REINGENIERIA

 Brainstorming( Tormenta de ideas)

Se trata de una técnica de grupo que permite la obtención de una gran cantidad
de ideas sobre determinado tema de estudio. Está enfocada para favorecer la
participación del grupo.

Las fases son las siguientes:

1. Definición del enunciado del tema objeto de la tormenta de ideas.

2. Elección de un coordinador de la sesión y del grupo de trabajo. Se

recomienda que sean conocedores del asunto y que su procedencia sea
variada (cargo, especialidad, etc.).

3. El coordinador tomará nota sobre una pizarra de las ideas que vayan
proponiéndose. Las normas para la sesión son:

• En la sesión no hay jerarquías: la opinión de todos tiene el mismo valor.

• No se permite criticar las ideas.

• Sí que se permite coger ideas de otros y transformarlas, unirlas, etc.

• Durante la sesión “tormenta de ideas” solo se enuncian las propuestas, el

análisis es posterior.

4. Las ideas obtenidas en la tormenta se documentan para su posterior

análisis. Durante el análisis, a cargo del mismo equipo, es cuando se permite la
crítica de las ideas, su agrupación o descarte.
  Diagrama de afinidades

Es una representación gráfica y visual de la realidad, cuya meta es organizar

mejor la información y encontrar afinidades en las ideas expuestas. Forma de
aplicación:

• Agrupar ideas, hechos comentarios, opiniones o problemas surgidos del

Barainstorming.

• Detectar afinidades según sector, problema, producto que los origina,

puede ser una guía.

• Esta información luego es contenida en conjuntos con nombres específicos,

ej: conjunto "x".

• Aquellos elementos que no encuentren afinidad con otros se sitúan en el

conjunto "mixto" para un análisis posterior.
  Diagrama de Interrelaciones

Es utilizado para comprender problemas que tienen un vínculo de causa-efecto.

El objetivo de esta herramienta es encontrar la raíz de uno o más problemas. El

aspecto que recibe un mayor número de flechas (efecto clave), necesita ser
rápidamente atacado porque puede ser un cuello de botella.
  Matriz de actividades con problemas

Se utiliza como medio para vocalizar el análisis de los problemas que el equipo
de trabajo haya logrado establecer. Permite además, enfocar el mejoramiento
de áreas específicas del proceso con valor agregado. Es un instrumento
adecuado para ser utilizado una vez obtenidos los resultados del brainstorming,
el diagrama de procesos y otras herramientas y técnicas (entrevistas,
encuestas, etc.).

Una recomendación es que sea lo más simple posible.

  Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa)

El Diagrama Causa-Efecto es un sistema de análisis de la información. Se trata

de una representación gráfica de las múltiples causas que pueden generar un
efecto, para así poder realizar su análisis.

Su representación consiste en realizar un tronco que desemboca en el efecto y

sacar de él ramas principales con las familias de causas que podrían llegar a
generar ese efecto, sin entrar a valorarlo todavía.

Cada una de las ramas de las causas se va a dividir en ramas secundarias de

subcausas más detalladas.

Una vez realizado el gráfico se pasa a la fase de análisis, que consiste en

evaluar si es posible la relación causaefecto.

Con las conclusiones obtenidas se realizan hipótesis para su comprobación

práctica.

Ejemplo de diagrama Causa-Efecto

  Gráfico de control

Se utiliza en el análisis de procesos con el fin de detectar de manera rápida,

cuales son los desajustes o deficiencias producidas e investigar sus causas.

El gráfico está acotado por:

1. un límite de calidad superior (LCS) y

2. un límite de calidad inferior (LCI),

Entre los cuales se fija un límite de calidad (LC) definido por la organización. Lo
importante será observar que desajustes (problemas/errores), se posicionan
por debajo o por encima del límite de calidad (LC), según sea el caso y
establecer sus causas.
  Diagrama de Pareto

Un diagrama de Pareto es un sistema de análisis de información.

Consiste en un gráfico de barras donde se ordenan de mayor a menor

incidencia los diferentes factores.

Se basa en el llamado “principio de Pareto”, que dice que en general, el 80%

de las incidencias son originadas por el 20% de las causas. Su utilidad es la de
poder realizar una priorización de los factores según su importancia.

Es de construcción sencilla. La operativa es la siguiente:

 Recoger los datos del asunto a analizar, durante un periodo de tiempo

significativo.
 Ordenar los datos de mayor a menor incidencia y calcular su % de
participación total.
 Se recomienda observar cuántas incidencias cubren el 25%, el 50% y el
80% acumulado. Probablemente el 80% de los efectos sea causado por
un único 20% de causas, lo que va a simplificar el estudio de soluciones.
 Dibujar una gráfica de barras con los efectos y sobre ella una gráfica
lineal con los % acumulados que suponen las causas.
 En ocasiones será más importante estudiar la incidencia económica que
la aparición del efecto. Se realizará el estudio del mismo modo pero
considerando costes en vez de los efectos.
 Atacar el análisis de las principales causas y repetir el estudio cierto
tiempo después para comprobar la efectividad del estudio realizado.
Ejemplo:
A continuación se confecciona un Diagrama de Pareto:

En una empresa textil se desea analizar el número de defectos en los tejidos

que fabrica. En la tabla siguiente se muestran los factores que se han
identificado como causantes de los mismos así como el número de defectos
asociado a ellos:
En el gráfico obtenido se observa que un 20% de los tejidos (Algodón y Tul)
representan aproximadamente un 80% de los defectos, por lo tanto
centrándose la empresa solo en esos 2 productos reduciría en un 80% el
número de defectos.
  HISTOGRAMA.-

El histograma es una herramienta útil para resumir y analizar datos.

Por su naturaleza gráfica, puede ayudar a identificar e interpretar pautas que

son difíciles de ver en simples tablas de números.

Es una representación gráfica utilizada para visualizar y analizar la frecuencia

con que una variable toma diferentes valores dentro de un conjunto de datos.

Frecuencia: Número de veces que se produce un suceso.

Variable: Característica cuantitativa de un suceso susceptible de ser medida y

de ser representada por un valor numérico determinado, relacionado con una
escala de medida.
EJEMPLO

Una empresa debe fabricar tornillos que tienen como valor especificado de
longitud 25±0,4 mm. Para evaluar el número de piezas con errores de
tolerancia se toman 30 muestras, tal y como se muestra en la tabla.

1. Recoger los datos X, que se van a analizar.

2. Definir el recorrido R de esos datos:

En nuestro ejemplo:

R= Xmax – Xmin= 25,7 – 24,3 = 1,4

Dónde: Xmax= 25,7 mm y Xmin= 24,3 mm.

3. Establecer el número de clases K

En nuestro ejemplo, según la tabla anterior, para 30 muestras, k=6.

4. Determinar la amplitud del intervalo de cada clase h

En nuestro ejemplo:
5. Determinar el número de datos incluido en cada clase, es decir, la frecuencia
de cada clase.

En nuestro ejemplo:

6. Trazar dos ejes, con las escalas siguientes:

Ordenadas: frecuencias.

Abscisas: clases.

En nuestro ejemplo se representan gráficamente los datos: el eje X

corresponde a las clases, es decir, a la longitud, y el eje Y corresponde a las
frecuencias, es decir, al número de tornillos.

A continuación esta la imagen ampliada

Forma de campana o distribución normal: Simétrica, con el pico en el centro del
rango de datos. Es la distribución más habitual de los datos de un proceso. No obstante,
su aparición no significa que el funcionamiento del proceso sea correcto.
  Benchmarking
Se trata de explorar como se realizan actividades iguales o similares a la que
estamos analizando, en otras áreas o sectores de la propia organización o de
una organización ajena. Es de utilidad para comparar y evaluar, adoptando
aquellos elementos (tecnologías, tipos específicos de hacer) que permitan
mejorar nuestro proceso. El benchmarking es un excelente método
estructurado para medir procesos y productos de manera comparativa
buscando la excelencia de las mejores prácticas, teniendo como punto de
partida al usuario. Esta herramienta constituye una guía poderosa hacia las
prácticas que deberían adoptarse, a las ideas que pueden adaptarse y a las
necesidades particulares que las organizaciones necesitan satisfacer para
cumplimentar sus objetivos. En este sentido el benchmarking debería aportar
una agenda para el cambio sustentada en experiencias reales de las mejores
prácticas.

Robert C. Camp:
“Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que
conducen a un desempeño excelente.”

Categorías de Benchmarking

Existen cuatro categorías de Benchmarking:

Interno Competitivo Funcional Genérico

Bibliografía

-http://zorayaformaciongerencial.blogspot.com/2008/06/herramientas-que-
utiliza-la-reingeniara.html

- http://www.ecured.cu/index.php/Reingenier%C3%ADa

-http://www.docstoc.com/docs/110251773/Ejemplo-Proyecto-2---Seminario-de-
Ingenier%EF%BF%BDa-de-Sistemas

-http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/reingenieria-tecnologia-
de-produccion-optimizada.htm

-http://www.tesis.ufm.edu.gt/48436/tesis.htm

http://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_procesos

http://www.jomaneliga.es/PDF/Administrativo/Calidad/Histograma.pdf

http://www.jomaneliga.es/PDF/Administrativo/Calidad/Diagrama_de_Pareto.pdf