Universidad de Lima

Facultad de Ciencias Empresariales y Económicas

Carrera de Negocios Internacionales

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN:
SUPERMERCADOS PERUANOS S.A.
Integrantes:

Alarcon Vargas, Milagros Harumi

Código 20192351
Anaya Tinco, Carlos Enrique
Código 20190100
Chavez Chavez, Sebastian Francisco
Código
Corrales Retamozo, Aldair Elard
Código 20180504
Mestanza Gil, Diego Alessandro
Código 20193088

Docente
Carrillo Guerrero, Ricardo Carlos

Lima - Perú

2023
 TABLA DE CONTENIDO

CAPÍTULO II: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

2.1. Marco Contextual

De acuerdo con el Ministerio de la Producción, las ventas del sector retail aumentaron en
3.4% entre enero y noviembre del año pasado. Los rubros que impulsaron el crecimiento del
comercio minorista en dicho periodo fueron farmacias, supermercados y mejoramiento del
hogar. Enfocándonos en el sector de los supermercados, las ventas por tiendas registraron
resultados positivos evidenciando un crecimiento del 0.4% debido al aumento de la
demanda de productos esenciales de la canasta básica por parte de las familias. (Ybañez,
2023)

Asimismo, el número de empleos aumentó en el canal minorista generando más de

112 mil puestos de trabajo, de los cuales un 49% del total fue conformado por
mujeres. Del mismo modo, el número de tiendas del sector retail minorista pasó de
4,370 a 4,595 hasta febrero del 2022, lo cual significó un incremento del 5.1%.(Diario
Gestión, 2022)

2.1.1. Industria en la que se desempeña la empresa

Supermercados Peruanos S.A. (SPSA) es una cadena de supermercados que pertenece a

la industria de retail. De esta manera, la empresa se dedica a la distribución y venta de una
amplia gama de productos alimenticios y no alimenticios para el consumidor final en el
mercado minorista de supermercados en Perú a través de sus marcas tales como Plaza
Vea, Vivanda y Mass. Asimismo, se ha expandido al mercado mayorista con la adquisición
de las operaciones de Makro, permitiéndole ofrecer productos y servicios al por mayor para
empresas y negocios en el país.

Figura 1: Logotipos de Marcas de Supermercados Peruanos S.A.

Fuente: Supermercados Peruanos S.A.

2.1.2. Breve historia de la empresa

Supermercados Peruanos S.A (SPSA) es una empresa privada constituida en 1979, con la
denominación de Promociones Camino Real S.A. En el año 1993, Santa Isabel (grupo
chileno) compra la empresa, por lo cual cambia su razón social a Supermercados Santa
Isabel S.A, nombre con el cual inicia sus operaciones en Perú. La cadena creció constante
los años mediante la adquisición de las cadenas de Mass y Top Market, y el arrendamiento
del supermercado San Jorge. Posteriormente, dichas adquisiciones logran posicionar a
Santa Isabel como la segunda cadena de supermercados más grande del país.

En 1998, el grupo Holandes Royal Ahold, tercer minorista en el mundo, se convirtió en

copropietario de Santa Isabel y tomó la decisión de vender sus operaciones en Sudamérica.
En el 2003 pasa a formar parte del Grupo Intercorp Perú, que posee el 99.98% del capital
social de la empresa, brindando un importante respaldo financiero y el prestigio necesario
para que la cadena peruana pudiera continuar con su proceso de expansión. Durante los
años 2004 y 2005, la razón social de la empresa cambió a Supermercados Peruanos S.A
(nombre actual) y su estrategia se basó en la definición y consolidación de sus formatos a
través del lanzamiento de su nueva marca Vivanda, transformación de las tiendas Minisol a
Mass y mejoras en calidad y servicios de Plaza Vea. Sucesivamente, SPSA se convierte en
la primera cadena de supermercados en abrir locales en provincias con un total de 38
tiendas en 25 regiones del Perú.

Actualmente la empresa cuenta con varias cadenas de locales a nivel nacional como Plaza
Vea, Vivanda, Mass y Makro. Asimismo, posee más de 21 mil colaboradores entre tiendas,
centros de distribución y central.

Figura 2: Línea de tiempo de los hechos más relevantes de Supermercados Peruanos S.A.

Fuente: Repositorio Universidad de Lima

2.1.3. Misión y visión de la empresa

Por un lado, la misión de una empresa se define como “la razón principal por la cual esta
existe, es decir, cuál es su propósito u objetivo y cuál es su función dentro de la sociedad.
De esta manera, la misión de una empresa permite establecer la base de su plan de
negocios y construir estrategias de mercado coherentes, ya que cualquier decisión para
llegar a una meta futura debe tomarse a partir de esta misma” (Santander Universidades,
2022)

Supermercados Peruanos S.A genera excelentes experiencias de compra para que

nuestros clientes regresen y tengan una mejor calidad de vida. Por ello, ofrecemos calidad
en nuestro productos a los mejores precios a través de formatos de retail eficientes. (SPSA,
2023)

Por otra lado, la visión de una empresa se refiere a “dónde se dirige esta compañía y cuáles
son sus metas a medio y largo plazo”.(Santander Universidades, 2022)

Supermercados Peruanos S.A ofrece ser la primera opción de compra para todos los
peruanos. (SPSA, 2023)

2.1.4. Descripción de las unidades de negocio y/o del portafolio de la empresa

Supermercados Peruanos S.A cuenta con cuatro unidades de negocio independientes

dentro de la empresa, las cuales son Plaza Vea, Vivanda, Mass y Makro.

La primera unidad de negocio, Plaza Vea, es una cadena de supermercados que ofrece una
amplia variedad de productos de consumo masivo. Dentro de su portafolio se encuentran
alimentos, productos de cuidado personal, limpieza del hogar, electrodomésticos,
electrónica, entre otros. Cabe resaltar que su enfoque es ofrecer una buena relación calidad
- precio a sus clientes. Vivanda, por su parte, es una cadena de tiendas especializadas en
productos gourmet y orgánicos, con una oferta de productos exclusivos, de alta gama y una
experiencia de compra diferenciada. Por ello, esta unidad de negocio cuenta con un total de
8 tiendas ubicadas estratégicamente en los distritos de San Isidro, Surco, La Molina,
Miraflores y Magdalena. Asimismo, instauró su último punto de venta en el distrito de Asia,
al lado del Boulevard, lugar muy frecuentado por personas con un poder adquisitivo alto y
en su mayoría jóvenes.

Por otro lado, Mass es una cadena de tiendas de descuento que ofrece una amplia variedad
de productos a precios bajos. Dentro de su portafolio se pueden encontrar alimentos,
productos de cuidado personal, ropa, limpieza del hogar, entre otros. Asimismo, se enfoca
en proporcionar una buena relación calidad - precio, al igual que Plaza Vea, con la finalidad
de atraer clientes que busquen ahorrar en sus compras. Por último, Makro es una tienda
mayorista que se enfoca en la venta de productos a negocios y empresas, emplea una
estrategia de precios bajos y posee una gran variedad de productos para satisfacer las
necesidades de sus clientes mayoristas. Su principal objetivo es ser el aliado número uno
de los emprendedores peruanos.

2.2. Análisis del entorno

2.2.1 Análisis del Macroentorno

Se define a los factores del macro entorno como “aquellas fuerzas externas que van a tener
un impacto indirecto sobre la organización, y que existen independientemente de que haya
actividad comercial o no” (Alba Ranís, 2020). Es por ello que el análisis externo se basa en
identificar aquellas oportunidades que de alguna manera puede beneficiar a la empresa o
podría tratarse de una amenaza que la empresa pueda mitigar mediante diversos
mecanismos de administración.

Según las declaraciones de Alexis Alárcon, asegura que independiente del micro o macro
entorno cuál sea el cambio en el entorno, esta afecta a la empresa, se exponen diversas
alternativas que se cree que afecten a la empresa. Sin embargo, deja claro que existen dos
aspectos que resaltan más en escalas de afectación a la empresa, el alza de costos de los
insumos provocado por algún desbalance en el mercado y la variación en la coyuntura del
país como el cambio del comportamiento del consumidor.

A continuación, se presentan dos factores relevantes del macroentorno para la empresa

Supermercados Peruanos S.A.

2.2.1.1 Fuerzas Económicas y Financieras (E)

(A) Incremento del costo de materia prima: La primera variable es explicada

fundamentalmente por el incremento en precios de la cadena productiva como el
combustible o la escasez de productos necesarios para la producción de materia prima,
según ComexPerú:

Los aumentos se deben, fundamentalmente, al incremento en los precios de

combustibles, pues se transmite a los demás sectores de la economía, ya que
 genera un incremento de los costos de producción de diversas industrias y encarece
el transporte de productos (ComexPerú, 2022).

Con respecto a la primera variable del entorno que más afecta, se menciona un claro
ejemplo haciendo referencia al alza de precios de la harina de trigo, donde la conclusión es
que si sube el precio del insumo hace que exista una variación en la cadena productiva, por
lo cual se ve afectado directamente los costos de la empresa como el precio final al
consumidor. (ver figura 3).

Figura 3: Variación del precio de harina de trigo 2010 - 2021

Fuente: Infobae

2.2.1.2 Fuerzas Económicas y Financieras (E)

(O) Nuevas tendencias de consumo: Con respecto a la segunda variable del entorno que
más afecta a la empresa, se menciona que actualmente existe una fuerte dependencia
entre las preferencias que tiene el consumidor, y cómo este ha ido cambiando en el tiempo,
por ejemplo cambio en las tendencias de consumo referido al consumo más responsable
donde lo primordial es el consumo de marcas que no atenten contra la naturaleza y también
cambios a un consumo con tendencias saludables, segmentados por estilos de vida como
sofisticados, progresistas, moderno, formal, conservador y austero (ver figura 4). Asimismo,
se reflexiona que estas afectaciones del entorno en la empresa hace que los esfuerzos de
los equipos de trabajo sea arduo para lograr el cumplimiento de objetivos como alcanzar
algún número específico de ventas y llegar a los presupuestos asignados.

Figura 4: Variación del precio de harina de trigo 2010 - 2021

Fuente: Arellano consultoría

La segunda variable por su parte es considerada factor muy importante a tomar en cuenta
por las nuevas corporaciones, ya que descuidarse no se adaptarán a las nuevas
necesidades de la sociedad, se explica que “ las nuevas tecnologías ha modificado el
comportamiento y la forma de consumir de las personas”, que a su vez recalca que “las
compañías han tenido que modificar sus estrategias para adaptarse a las nuevas formas de
consumo que presentan los clientes” (Escuela Europea de Dirección y Empresa, 2020).

2.2.2. Análisis del Microentorno

Se define a este tipo de análisis en el libro “Ventaja Competitiva” como herramienta para
que las empresas puedan analizar, gestionar y medir sus recursos en contraste con las
cinco fuerzas de Porter. Esta herramienta permitirá que las empresas encuentren
condiciones deseadas para establecer y programar estrategias; asu vez, reforzar sus
fortalezas e incrementar sus oportunidades logrando reducir sus debilidades y mitigando las
amenazas. Además, se logrará la obtención del aumento de la rentabilidad y la
diferenciación de los competidores.

2.2.2.1. Rivalidad entre competidores

(A) Industria altamente competitiva: Supermercados Peruanos se encuentra en una

industria de supermercados modernos; actualmente cuenta con 5 diferentes unidades de
negocios entre las cuales resaltan Vivanda, Plaza Vea, Makro, tiendas Mass y la última
unidad de negocio adquirida, Jokr. La empresa cuenta con una amplia gama de productos
en cada unidad. Con respecto a la industria, la empresa cuenta con dos principales
competidores, Cencosud y Falabella. En el último año “se registró que supermercados
peruanos posee el 36.3% de participación de mercado, frente a sus competidores con
35.7% y 26.5%, respectivamente” (PeruRetail, 2022).

Figura 5: Ranking Sectorial de empresas y líderes 2022

Fuente: Ranking Merco

2.2.2.2. Poder de negociación de los clientes

(A) Bajo costo de cambio: De acuerdo a la alta competencia que existe en el sector
autoservicios esto genera que las empresas tengan una amplia variedad de
productos o formatos en los cuales ofrecer sus productos y lograr rentabilidad.
Según informe realizado por Consumer Insights Q3 2022

El canal moderno (supermercados, tiendas de descuento e hiperbodegas,

tiendas de conveniencia y cash & carry) se consolidó como el de mayor
aporte en el crecimiento del gasto con 39%. Le sigue el canal mercado de
abastos, con 15%; las bodegas, con 12%; las farmacias, con 10%; y los
mayoristas, con 7% del crecimiento del gasto

Lo cual demuestra que ante una industria creciente y una alta competencia existente
en el rubro, los clientes finales tienen el poder de cambiar de elección fácilmente, lo
que demuestra que el costo de cambio es bajo.

2.3. Estrategia comercial de la empresa

2.3.1. Objetivos comerciales para el año 2023

Según Alexis Alarcon, jefe de producto del área de abarrotes, la empresa cuenta con los
siguientes objetivos comerciales:
 ● Aumentar las ventas de productos de consumo para fin de 2023

Supermercados Peruanos S.A se enfocará en mejorar sus plataformas digitales para todas
sus unidades de negocio que posee, ya que se evidencia una tendencia de crecimiento en
el ecommerce beneficioso para la industria retail. Según un informe de la Cámara de
Comercio de Lima, los peruanos prefieren comprar en línea productos para el hogar y se
preocupan más por su salud y bienestar, así como por el impacto ambiental de los
productos que adquieren. Por ello, SPSA busca mantener un liderazgo y aumentar sus
ventas en un 10% en el canal digital, apostando por nuevas aplicaciones que faciliten las
opciones de pago como lo son Agora Pay, Apple Pay, Yape, entre otros y diferenciando su
servicio de atención al cliente.

● Aumentar la rentabilidad de la empresa para fin de 2023

La empresa se propuso mejorar el control de inventarios en sus unidades de negocio, de

esta manera evitar casos de retención de productos obsoletos y reducir el exceso de
inventario.Para un control eficiente de inventarios se analizará la demanda sobre los
productos de consumo masivo y se aplicará técnicas de rotación de inventario para
asegurarse que los productos más antiguos se vendan primero. Supermercados Peruanos
S.A ve con buenas expectativas reducir la rotación de inventarios en un 3% para finales del
año 2023 optimizando los procesos de compra, teniendo un control de desperdicios y
manteniendo promociones y ofertas en el mercado.

● Aumentar la participación de mercado en el sector minorista para fin de 2023

Uno de los objetivos que Supermercados Peruanos S.A se planteó a inicios de año fue
incrementar la participación de mercado en el mercado minorista con respecto a sus
competidores. Para diciembre de 2022, la cadena peruana obtuvo un 37% de participación
en el sector de supermercados, mientras que Cencosud (Wong y Metro) tuvo un 36% y
finalmente el grupo Falabella ocupó el tercer lugar con un 27% de participación de mercado.
De esta manera, SPSA se propone aumentar en un 7% su participación de mercado en el
sector minorista a través del marketing, productos novedosos e incursionando en nuevas
zonas demográficas.
2.3.2. Estrategia comercial para el año 2023

Según las declaraciones de Alexis Alarcon, jefe de producto del área de abarrotes, la
empresa cuenta las siguientes estrategias comerciales para el 2023:

Estrategia comercial enfocado en el desarrollo de productos.

Esta estrategia consiste en la llegada de nuevos productos para un mismo sector, esta
estrategia es aplicada en sus unidades de negocio que son Plaza Vea, Makro, Vivanda y
Tiendas Mass, en todas sus unidades de negocio se ha puesto a disposición las marcas
blancas de la corporación, estas son “La Florencia”, marca enfocada en productos frescos
especialmente en Quesos & Fiambres, Frutas & Verduras y Helados, “Boreal”, especializa
en ofrecer productos en las categorías de limpieza y cuidado personal enfocándose en
papelería, cuidado personal y cuidado del bebé, por último, “Balanzé”, línea de productos
saludables.

Enfoque en los mejores precios del mercado.

Esta estrategia será dirigida a tener los mejores precios del mercado según formato, plaza
vea (tener mejores precios del canal moderno, consumidor final) , vivanda (tener la mejor
selección de productos al mejor precio del canal moderno), makro (mejor precio del canal
mayorista, consumidor profesional), Tiendas Mass (mejores precios de canal tradicional-
moderno) bajo su modelo de negocio “Proximity”. Estos mejores precios son resultado del
abastecimiento y cadena de suministro efectiva, la cual no genera sobre costos en los
establecimientos, otra característica de los mejores precios es estar al día con las
tendencias del mercado, lanzando constantes promocionales dentro de la estrategia low
price, pero esta última implementación es dependiente de la coyuntura y la competencia
para el periodo.
2.4. Go to Market

2.4.1. Diagrama Go to Market

Una estrategia de llegada al mercado o Go to Market (G2M) consiste en diseñar la

combinación ideal de canales de distribución, condiciones comerciales y acciones con los
clientes y el mercado. Esta conducirá los productos o servicios de una compañía o
fabricante hasta llegar al consumidor, optimizando los costos y maximizando el crecimiento
en facturación y rentabilidad. Por lo general, incluye un plan de negocios que describe los
canales de distribución a utilizar, el tipo de sistema de ventas, las condiciones comerciales a
implementar, así como la inversión a realizar que maximice el retorno en los canales y
clientes.(CITA). Asimismo, es importante resaltar que no todos los productos y mercados
son iguales, por lo que no existe una única receta como solución de Go to Market. La
estrategia de G2M ideal es un diseño tailor made a cada empresa, sus oportunidades en el
mercado y la capacidad de la misma para capturar estas oportunidades en base a los
recursos disponibles.
Una vez descrita la presentación del modelo, cabe resaltar que la empresa Supermercados
Peruanos cuenta con servicios de venta tanto directa como indirecta. Esto se debe a que
atienden de manera directa al consumidor final a través de Vivanda, Plaza Vea y Mass; y al
mismo tiempo Makro atiende de manera indirecta al consumidor final a través del canal
tradicional, es decir, Makro distribuye sus productos a minoristas tales como bodegas,
kioscos, etc. En ese sentido, esta empresa enfoca sus esfuerzos empresariales tanto en el
canal B2C que representa el 60% de sus ventas, como en el canal B2B que representan el
40%, debido a que hoy en día las tiendas Makro es uno de los más grandes y fuertes
mayoristas en el Perú. Además, es importante mencionar que dicha empresa es un
intermediario de algunos de sus proveedores pero esto no interfiere con la venta a los
clientes, las cuales siguen siendo de forma directa e indirecta según lo anteriormente
mencionado. En ese sentido, se presenta el diagrama Go to market el cual representa la
relación directa e indirecta de Supermercados Peruanos con sus clientes.

Figura 6: Diagrama go to market

Fuente: Elaboración propia

2.4.2. identificación y descripción de canales y tipos de intermediarios

Supermercados Peruanos S.A. atiende tanto al canal tradicional como al canal moderno a
través de su página web y aplicaciones (Propio, Joker, Agora). Sus unidades de negocio
que comprenden a las tiendas de Vivanda, Plaza Vea y Mass están orientadas hacia el
canal moderno, es decir, atienden directamente al consumidor final. Por otro lado, la unidad
de negocio que comprende a las tiendas de Makro se dirigen al canal tradicional como al
canal moderno, es decir, tiene como clientes tanto a personas naturales como a personas
jurídicas tales como bodegas, kioscos, etc; atendiendo al consumidor final tanto de manera
directa como indirecta.

2.4.3. Identificación y descripción de modelos de servicio

El modelo de servicio de Supermercados Peruanos S.A. comienza con la fabricación o

adquisición de los productos por parte de los proveedores, luego estos son solicitados y
adquiridos por Supermercados Peruanos S.A. a cada uno de sus proveedores. En
consecuencia, los productos adquiridos son despachados al almacén principal en Punta
Negra; de donde se distribuyen a su tienda respectiva (Vivanda, Plaza Vea, Makro, Mass).
Por último, una vez los productos están localizados en sus tiendas estos están listos para
ser adquiridos por los clientes.

2.5 Organización de la fuerza de ventas

2.5.1 Indicación de tipo de estructura

La estructura de la fuerza de ventas de Supermercados Peruanos varìa segùn el formato al

que esté dirigido. Como se mencionó anteriormente, la empresa cuenta con 4 formatos que
son Plaza Vea, Mass, Makro y Vivanda. Para explicar la diferencia entre ellas se brindó la
organización de la marca más desarrollada de la empresa que es Makro, que se dirige a lo
que es catering y abastecimiento de negocios.

Se explica que antiguamente eran los mismos dueños o equipo de los restaurantes quienes
se dirigen a mercados productores, y tiendas mayoristas a buscar los productos que sus
negocios demandaban, es por ello que Makro identificó esto e implementó un equipo
encargado de ir de cliente en cliente, ofertando sus productos para fidelizarlos.

El equipo de fuerza de ventas de Makro gracias a los 15 años de experiencia que tiene en
nuestro país, cuenta con portafolios predeterminados dirigido a cada tipo de negocio, como
las cevicherías que son uno de los principales clientes de esta empresa, que solicitan
productos como edulcorantes, pescado, perecederos y no perecederos, utensilios, entre
otros.

El equipo de fuerza de ventas está dividido en los gerentes de ventas y rentabilidad y los
RDCs. En primer lugar, los gerentes de ventas y rentabilidad se encargan de determinar las
locaciones a las que irán y los precios que ofrecerá la fuerza de ventas en el campo de
trabajo. Por otro lado se encuentra quienes son los RDCs, estos colaboradores son quienes
tienen un contacto directo con los clientes y les presentan el portafolio de productos
dirigidos a su negocio. Esta organización del equipo se encuentra en cada Makro de los 15
locales que se encuentran en todo el país.

2.5.2 Descripción y detalle de la organización comercial

Si bien es cierto, son muchas áreas las involucradas directa o indirectamente en la fuerza
de ventas de Supermercados Peruanos, el jefe de producto entrevistado nos comenta que
principalmente impactan son las mencionadas a continuación.

En primer lugar se encuentra el área comercial de la empresa, este equipo está a cargo de
hacer un estudio acerca de la competencia y los precios que otorgan a los clientes, ya que
ellos asignan los precios que los RDSs ofertarán a los clientes a la hora que ellos se
acerquen a los negocios a ofrecer su amplio portafolio de productos. Luego, se encuentra el
área de operaciones, quienes velan por que los productos estén debidamente exhibidos en
tienda, controlando el inventario para reducir en la mayor medida posible la merma. Otra
área fundamental en las ventas es el área de supply, quienes básicamente cierran el pedido
con los proveedores como Alicorp, haciendo que el producto llegue a tienda y se venda.
Finalmente el área principal en este proceso es el área de ventas quienes velan por el
correcto funcionamiento de la relación de la empresa con proveedores y clientes, a través
de la coordinación con proveedores, ajustes de precios y xx.

2.6 Pronóstico de ventas

2.6.1 Descripción de la metodología que aplica la empresa

Según el representante del área de ventas, la empresa Supermercados Peruanos no cuenta

con una metodología establecida que utilicen para tomar decisiones importantes tales como
las estrategias que se usarán en cada pronóstico de ventas anual. Tomando como ejemplo
el área de ventas, el proceso que se realiza es el siguiente.
En primer lugar el jefe de cada categoría como lo son abarrotes, frutas y verduras,
electrodomésticos, entre otros, analiza las cifras de ventas históricas, generalmente conoce
a profundidad su categoría, como actúa en ciertos picos del año tanto lo que respecta a
promociones como lo son situaciones en las que los clientes reciben por ley el pago de la
CTS, lo que implica que estos tienen mayor poder adquisitivo de comprar una canasta más
completa y no una básica como sí harían en otros momentos del año. Basándose en esto
es cuando. Posteriormente, conociendo el comportamiento del mercado anualmente, se
procede a compartir los datos con su equipo para evaluar cuáles serán las mejores
decisiones a tomar en este nuevo año, y finalmente envía estas cifras al departamento
comercial y de marketing quienes se encuentran involucrados.

2.6.2 Descripción y detalle del pronóstico de ventas para el 2023 (no tiene q ser
específico)

Con lo que respecta al pronóstico de ventas para este año, la empresa ha tomado en
cuenta las siguientes variables. En primer lugar, uno de los factores que ha afectado
gravemente la producción y venta de alimentos es la inflación, este fenómeno económico
impacta directamente el sector debido a que la simple inflación de los insumos más
utilizados en el área de abarrotes como harina y azúcar repercute en el precio de venta de
los productos. Según la INEI, nuestro país cerró el año 2022 con 8.56% de inflación, esta
cifra es la más alta en los últimos 14 años, se indica que el aumento de precio de los
productos de uso diario fue determinante para que el alza continúe. A continuación se
presentan los incrementos en precios mayores al IPC en las cuatro categorías de consumo.

Tabla 1: Incremento de precios según categoría

Alimentos y bebidas no alcohólicas 15.22%

Bebidas alcohólicas y tabaco 5%

Restaurantes y hoteles 9.81%

Transporte 10.03%

Luego, otra variable fundamental ha sido el cambio en el comportamiento del consumidor.

Para el área de ventas y comercial en Supermercados Peruanos, la información más
relevante acerca de esto es la frecuencia y canales de venta. Según Impronta Research, en
su investigación “Perfil del Consumidor Online” indica que el consumo en lo que respecta a
abarrotes incrementó en 10%, esto beneficiaría a Supermercados Peruanos ya que les da
pie a proyectar un pronóstico de ventas más favorable que el año anterior.
Por otro lado, la coyuntura política también es una variable que consideran fundamental
para el pronóstico de ventas, en los últimos años expresan que se han visto gravemente
afectados debido a las decisiones políticas tanto como la crisis que hay desde la coyuntura
de la pandemia; sin embargo, el panorama sigue siendo favorable para el sector de retail,
ya que al brindar servicios básicos como alimentos es algo que los ciudadanos no dejan de
consumir.

Finalmente, el pronóstico de la empresa depende del formato al que se refiera, en el caso

de Makro, es al que solicitan más resultados y crecimiento, ya que a pesar de haber estado
tantos años en el mercado peruano, sigue teniendo oportunidad de crecer en cifras
relevantes. Luego se encuentra Plaza Vea, formato al que consideran en maduración
debido a que hace 3 años ya no presenta grandes crecimientos, se mantiene notablemente
estable y cada vez tiene menos aperturas de locales. Adicionalmente cuentan con Mass,
este formato se enfoca en la apertura constante de locales para poder estar más cerca al
cliente y que llegue a ser una tienda de conveniencia, compitiendo con el canal tradicional;
es por ello que se le asigna gran parte del presupuesto. Finalmente el formato Vivanda, es
uno más exclusivo, dirigido a clientes que están dispuestos a pagar un poco más por un
mejor producto, como es un nicho de mercado dentro de la población peruana, no se le
asigna mucho presupuesto a su crecimiento así que no se esperan grandes ventas de su
parte.

En general el año 2023 se proyecta hacer un favorable año para la empresa ya que
supermercados peruanos cuenta con las herramientas suficientes para poder realizar las
estrategias determinadas de acuerdo a cada formato según el área de ventas este
pronóstico es tanto retador como realizable gracias a que cuentan con un equipo preparado
y capaz para poder cumplir con las metas determinadas de este año tanto en épocas de
campaña como en regulares.

2.6.3 Descripción y detalle de la fijación de cuotas de ventas para el 2023 (no tiene q
ser específico)
Las cuotas de ventas permiten a la empresa poder tener idea de las metas a corto plazo del
área comercial en base a sus actividades. En el caso de SPSA, estas cuotas son fijadas en
base al criterio del gerente de cada área. El cálculo lo realiza InRetail, empresa parte del
grupo Intercorp que se encarga de analizar y establecer metas a los formatos de
Supermercados Peruanos, entonces esta empresa luego de hacer su respectivo análisis
procede a informar a los gerentes de cada categoría acerca de las cuotas y metas
esperadas. Posteriormente cada gerente según criterio propio asigna a cada sub área una
meta. Por ejemplo si InRetail solicita un crecimiento de 30%, cada gerente deberá asignar a
sub categorías un crecimiento determinado en un rango de 25-30% para que finalmente
esto pueda sumar el requerimiento solicitado.
El crecimiento esperado para este año en comparación al año pasado es de un aumento
25-30%, las cifras según el área comercial es confidencial; sin embargo, según InfoBae las
ventas de este sector se encuentran en desaceleración y habrían cerrado el 2022 con
ventas de 4.279 millones de soles, crecimiento de tan solo 1% a comparación del 2021.
Si se reparte esta cifra entre los más grandes del sector retail de supermercados que serían
Cencosud (Wong, Metro), SPSA (Plaza Vea, Makro, Mass y Vivanda) y Falabella (Tottus) se
alcanzaría una cifra de 1.3 millones por grupo. Esto demostraría que el sector estaría en
una etapa de maduración, ya que las empresas si bien es cierto tienen cifras de ventas
altas, ya no hay el mismo sentido de competencia ya que el mercado está consolidado.

2.7. Tamaño de fuerza de ventas

Es de conocimiento el papel fundamental que tienen las fuerzas de ventas en las empresas,
en el caso de los supermercados no es la excepción. Este sólido equipo se encarga de
trazar metas de ventas e impulsar. En la empresa Supermercados Peruanos, siendo parte
del competitivo rubro retail, esta área se encarga de gestionar las ventas de forma distinta
según cada formato (Plaza Vea, Vivanda, Makro y Mass), debido a que cada uno se dirige a
un público objetivo distinto y además los productos varían, por ejemplo Vivanda se dirige a
un sector A y B, cuando por otro lado Plaza Vea a un sector B, ya que busca fidelizar al
bodeguero y comerciante. Este gran grupo ha determinado que la fuerza de ventas está
presente en cada tienda, lo que quiere decir que cuenta con un equipo humano preparado
para gestionar e impulsar las ventas de cada local. Gracias a la información recopilada se
pudo organizar la división de fuerza de ventas para cada tienda dependiendo del formato de
la siguiente manera:

Tabla 2: Fuerza de ventas por tienda

Plaza Vea 8

Vivanda 7

Makro 10

Mass 7

Fuente: Elaboración propia.

2.7.1 Indicación del tamaño de la fuerza de ventas a lo ancho de toda la estructura
comercial

La estructura comercial permite la organización del equipo de ventas, además lo vincula con
el resto de la organización. Gracias a esto Supermercados Peruanos logra planificar de
manera óptima la fuerza de ventas así como establecer sus objetivos de forma clara. Se
podría decir que esta gran empresa peruana cuenta con una estructura comercial por
clientes debido a su dirección hacia diferentes segmentos de mercado siendo:

Tabla 3: Sector de mercado al que se dirige cada formato de SPSA

Marca NSE

Plaza vea ByC

Vivanda AyB

Makro B

Mass D

Fuente. Elaboración propia.

Según fuentes directas de la empresa, la fuerza de ventas cumple un rol fundamental a lo

ancho de toda esta estructura.

2.7.2 Descripción de la metodología utilizada para determinar el tamaño de la fuerza

de ventas

La empresa Supermercados Peruanos opta por basar sus cálculos en los pronósticos de
ventas. Es por ello que trabaja bajo un método porcentual, la compañía se caracteriza
empresarialmente por simplificar sus cálculos y opta por métodos simples que le permitan
ser flexible y adaptable a las necesidades de la misma. Esta metodología consta en dividir
la venta promedio generada entre el pronóstico de ventas para finalmente saber el
aproximado de número de personas que debe tener una fuerza de ventas.

El proceso de cálculo se viene realizando hace muchos años; sin embargo, miembros del
equipo de ventas mencionan que a este punto ya es un proceso automatizado que todos los
miembros conocen. Además, si bien es cierto, SPSA utiliza este cálculo como referencia,
utiliza otras fuentes de información para definir el número de personas requeridas para esto.

2.8. Capacitación de la fuerza de ventas

En Supermercados Peruanos S.A existe un modelo de compensación para la fuerza de
ventas que está conformado por un sueldo fijo y comisiones. Estas comisiones dependen
del nivel de jerarquía de los trabajadores. El área de ventas de Supermercados Peruanos
S.A. Se divide en jefes de ventas y asesores, los cuales solo los jefes de venta obtienen
comisiones. Estas comisiones cuentan con determinadas escalas como márgenes de
ganancia y volumen, es decir, el nivel de venta que tengan en cuenta las expectativas
mensuales y las campañas que se lancen en intervalos de tiempo específicos. Es
importante resaltar, que dentro la empresa, un jefe de ventas tiene un sueldo promedio de
aproximadamente 9,000 soles. Ello puede variar según el desempeño de cada uno de ellos.
Al sueldo promedio se le añade las compensaciones por volumen de ventas,incentivos
salariales,bonificaciones por objetivos alcanzados, etc. Por tanto, la presente empresa
desarrolla su sistema de compensaciones en pago de incentivos, comisiones y un salario
fijo.

A Continuación, presentaremos una tabla, en la cual se ha realizado un aproximado de

cómo funcionan las compensaciones dentro de la empresa de acuerdo a la información
brindada por Alexis Alarcon ( Jefe de Producto de golosinas de Supermercado Peruanos
S.A.). Según la información recopilada y mencionada anteriormente, el rango de pago
adicional en las compensaciones se basa en la cantidad de ventas realizadas dentro de un
mismo grupo. Además, el vendedor puede recibir una compensación por una cantidad
específica de ventas, pero esto se hace a través de un proceso de aprobación dentro del
grupo en la región.

Además, si se obtiene una cuota del 95% al 100%, se le otorgará una compensación del
25% en base al sueldo fijo. Por otro lado,si obtienen una cuota media se les ofrecerá un 15
%. Finalmente, si no se llega a ninguna de las 2 cuotas anteriores, que quiere decir que
llegan a una cuota menor del 80% de ventas, la compensación será un 10% del sueldo fijo.
Cabe mencionar nuevamente, que estas compensaciones sólo son válidas sólo para los
jefes de ventas.

Tabla 4: Rango de ventas para compensaciones

Sueldo fijo S/. 8,500 - 9,000

Rango de Venta Rango de Pago

< 80% S/. 850 - 900

< 80% - 95%> S/. 1275 - 1350

< 95% - 100%> S/. 2,125 - 2,250

Fuente: Elaboración Propia

2.9. Compensación para la fuerza de ventas

La capacitación de la fuerza de ventas es de vital importancia, debido a que le permite a la

empresa mantener informado al vendedor sobre los procedimientos y los recursos
tecnológicos necesarios para implementarlos con éxito. Es importante señalar que la
ejecución de la capacitación para la fuerza de ventas depende de su idoneidad para los
puestos de trabajo involucrados y las falencias que se hayan identificado. Los ejecutivos
comerciales de una empresa deben recibir capacitación

sobre los bienes o servicios que venderán, así como capacitación sobre cómo realizar la
venta, ya sea en cuanto al procedimiento o las habilidades blandas necesarias para
asesorar al cliente y cerrar el trato.

Supermercados Peruanos S.A. es una cadena de supermercados que pertenece a la

industria de retail que comercializa productos terminados al por menor para los
consumidores finales. Es por ello, que parte de las capacitaciones brindadas tiene un
enfoque emocional, es decir, buscan constantemente poder fidelizar a sus clientes y poder
llegar a más partes del Perú para obtener mayores porcentajes de ventas. En cuanto a la
tecnología, es importante mencionar que Supermercados S.A. ha desarrollado nuevas
tecnologías, como los servicios de geolocalización basados en GPS que brindan ofertas
basadas en la ubicación de los clientes. Además, se han desarrollado aplicaciones de
realidad aumentada para que los clientes puedan visualizar los productos en 3D. Debido a
que es posible crear productos y servicios apropiados para los clientes mediante el estudio
de su actividad en línea.Asimismo, las redes sociales como herramienta de Business
Intelligence, ya que, por medio del comportamiento de los clientes en las redes se pueden
desarrollar productos y servicios idóneos para éstos. Debido a este motivo, tanto los jefes
de ventas como los asesores deben ser correctamente capacitados para que puedan tener
una visión más amplia sobre estas nuevas tecnologías y poder ayudar a sus clientes ante
cualquier duda o problema que se pueda presentar.

2.9.1. Descripción de la estructura de la capacitación

De acuerdo la información obtenida por Alexis Alarco, Jefe de Producto de golosinas de

Supermercados Peruanos S.A, se puede decir que la capacitación a sus trabajadores es un
eje fundamental y estratégico para la empresa, debido a que con las capacitaciones se
pueden obtener mejores resultados, oportunidades de negocio como por ejemplo
implementación de la cartera de productos según las nuevas necesidades y demandas de
los clientes y consumidores, y sobretodo para para poder alcanzar los diferentes objetivos.
Durante la entrevista se mencionó la importancia de que sus empleados cuenten con los
conocimientos y habilidades necesarias para lograr su mejor desempeño y cumplir con los
objetivos de la empresa y personales. Asimismo, los jefes de ventas cada cierto tiempo
realizan viajes a las diferentes provincias del Perú para brindar capacitaciones y
asesorías.Además , dentro de la región Lima también se realizan capacitaciones, esto se
debe a que cada jefe está a cargo determinados productos de la empresa por lo que tienen
que realizar capacitaciones a otros jefes y asesores encargados de otros productos. Estas
capacitaciones se hacen con la intención de que cada fuerza de venta de diferentes
productos tengan los conocimientos y se puedan desarrollar en cualquier categoría de
productos, lo que enriquece a cada uno de los colaboradores.

Supermercados Peruanos S.A. es considerado una de las empresas con mejores

capacitaciones a sus trabajadores. Cabe destacar que en el año 2016 ganaron el premio
ABE “Mejor Programa de Capacitación y Desarrollo de Personas”.

La empresa analiza las necesidades del área. Una vez identificadas dichas necesidades se
realizan programas de desarrollo que abarcan cursos, talleres, maestrías, certificaciones,
diplomados y coaching. Asimismo, Supermercados S.A. cuenta con convenios con
reconocidas universidades en las cuales los colaboradores pueden acceder a descuentos
corporativos. Por otro lado, los trabajadores tienen capacitaciones virtuales y presenciales
de la Universidad Intercorp. Se han llevado a cabo distintos programas dirigidos a los
gerentes administrativos.Estos programas fueron los siguientes:

● Programa E-Leader promovido por Intercorp para que los líderes lleven cursos
online y presenciales de primera calidad.
● Cursos presenciales para gerentes High Potential relacionados a casos de negocios
de universidades prestigiosas como la Universidad de Harvard y la Universidad de
Barton.

Supermercados Peruanos utiliza la metodología de capacitación 70/20/10. Este modelo

sostiene que la formación de los colaboradores es más efectiva cuando el profesional
dedica 70% de su tiempo a aplicar lo aprendido en el puesto de trabajo; 20% a aprender en
cooperación con mentores, coaches o compañeros; y 10% en cursos formativos, ya sean
presenciales u online. Por otro lado, “SPSA” a través de la plataforma "CreSer", supervisa el
desarrollo de todos los colaboradores. Esta herramienta es utilizada por el departamento de
recursos humanos para crear un plan de capacitación anual, evaluar el desempeño y
planificar una línea de carrera (Repositorio Universidad de Lima, 2019).

2.9.2.Descripción de la forma de medir resultados de la capacitación:

Para evaluar la eficacia, particularmente en lo que respecta a la capacitación, siempre es

práctico medir los resultados. El uso de indicadores clave de rendimiento (KPI), que son
indicaciones o valores numéricos que permiten medir, comparar y monitorear de manera
que revelan la efectividad de los procesos e iniciativas corporativas, es crucial para esto. En
Supermercados Peruanos S.A., el resultado del proceso se mide a través de KPI de ventas.
Destacamos las siguientes como las más pertinentes:

● Nuevos Clientes adquiridos al final del año: Al ser un negocio B2B y B2C
concretar nuevos clientes como Hipermercados o tiendas de conveniencia para el
caso B2B y captar mayores consumidores que sería para el caso B2C, determina
que los vendedores han enfocado sus esfuerzos en ofrecer la propuesta de valor a
nuevas oportunidades. Cerrar nuevos clientes para ambos negocios ( B2B y B2C),
es importante para la empresa, debido a que ellos es un indicador para la empresa
sobre su crecimiento y participación de mercado. Por otra lado, si es que los
objetivos y metas trazadas por el área de ventas durante el año no fueron
alcanzadas o no se llegó al número deseado de nuevos clientes, te permite
implementar y optar por nuevas estrategias para llegar a alcanzar los objetivos.

● Ventas netas anuales: Es un indicador muy importante, al cierre de cada año el

número de ventas monetizadas obtenidas por la empresa se compara con el
pronóstico de ventas proyectado para dicho año. Ello permite poder investigar e
identificar cuál es el motivo de un moyr o menor número de ventas y poder tenerlos
en cuenta en próximas proyecciones por el área. Asimismo, te permite observar cual
está siendo el comportamiento de las ventas año tras año.

2.10. Políticas comerciales de la empresa

2.10.1. Identificación y descripción de precios de venta al público, descuentos y

precios de venta por canal y tipo de intermediario.
En su ingreso al mercado peruano, SPSA se planteó fortalecer y ampliar su participación a
través de un plan de expansión de tiendas comerciales para todas sus unidades de negocio.
De esta manera, se aprovecharon las oportunidades de crecimiento que ofrecía el sector y
se inició con los formatos de tiendas de bajo costo y de precio promedio bajo, destinado a
ganar con mayor rapidez penetración de mercado con respecto al comercio tradicional. Al
día de hoy, la empresa logró su objetivo teniendo el mejor precio del mercado evidenciado
en las tiendas de Mass, Plaza Vea y Makro a nivel nacional. Según Alexis Alarcon, contacto
de la empresa, si se compara los precios de venta al público que ofrece Supermercados
Peruanos S.A con otros supermercados a nivel nacional, existe una diferencia de
aproximadamente 7% que lo posiciona a SPSA como empresa líder, sin contar campañas
promocionales o descuentos, es decir, solo contando el precio base o inicial de la cartera de
productos. Por otro lado, Supermercados Peruanos S.A no trabaja con intermediarios, ya
que tiene un contacto directo con los proveedores de las distintas marcas para que sus
productos sean puestos a la venta en sus establecimientos. Para finalizar, las tiendas de
Makro posicionan a SPSA como la primera y mejor opción para el canal tradicional, ya que,
sus tiendas ofrecen los mejores precios al por mayor para abastecer sus negocios. Caso
contrario cuando las ventas se realizan por el canal moderno o ecommerce, debido a que se
presenta mayor competencia por parte de su principal competidor Cencosud.

2.10.2. Identificación y descripción de políticas crediticias y de plazo

Dado que la información es confidencial y muy sensible, el contacto directo de la empresa

nos proporcionó algunas políticas crediticias y de plazo que aplica Supermercados
Peruanos S.A. Las cuales son las siguientes:

● Política de dividendos

Según el Memorial anual de SPSA, su política de dividendos detalla el “pago de

hasta el 100% de las utilidades de libre disposición que se obtengan, siempre y
cuando no afecte los requerimientos de inversión de la empresa y no se vulneren las
disposiciones legales aplicables ni ningún otro tipo de obligación, ratio financiero y/o
compromiso financiero asumido por la empresa frente a sus acreedores” (SMV,
2015). Es decir, Supermercados Peruanos S.A puede distribuir parte o la totalidad
de sus ganancias a los accionistas como dividendos, si es que este cumple
previamente a totalidad con sus obligaciones financieras y legales y se asegura de
tener suficiente dinero para invertir en su crecimiento. Cabe señalar que dicha
política se rige hasta la actualidad según nos menciona Alexis Alarcón.

● Riesgo de gestión de capital

La empresa busca mantener una calificación de crédito sólida acompañado de ratios

de capital positivos para poder sustentar la operatividad del negocio y maximizar el
valor del accionista. En este caso, SPSA controla el riesgo de gestión de capital a
través del seguimiento continuo del ratio de endeudamiento que según su política,
 debe mantenerse entre un rango estimado del 40% al 60%, lo cual lo vienen
cumpliendo hasta la fecha.

https://www.smv.gob.pe/ConsultasP8/temp/Documento%20de%20informaci
%c3%b3n%20anual%202011.pdf

2.10.3. Otras políticas comerciales de la empresa

A continuación se van a detallar algunas políticas comerciales de Supermercados Peruanos

S.A que se han logrado obtener a través del contacto directo dentro de la empresa. Cabe
resaltar que por razones de confidencialidad y protección a los clientes, no se han podido
mencionar muchas de las políticas que utiliza Supermercados Peruanos S.A.

● Garantía

Supermercados Peruanos S.A posee una política de devolución flexible para

garantizar la satisfacción del cliente. Si un producto resulta defectuoso, dañado en el
transcurso de la entrega o no cumple con las expectativas del cliente, este
generalmente se puede devolver o cambiar sin problemas. El plazo de devolución es
de máximo 30 días, presentando el ticket de compra en su empaque original y con
las etiquetas respectivas. Cabe destacar que si el producto presentase algún defecto
previo a la compra, el vendedor está en la obligación de comunicarlo; de lo contrario,
se genera un compromiso de garantía de 2 años por parte de la empresa.

● Falta de stock

En primer lugar, Supermercados Peruanos S.A informa a su clientela sobre la

situación. Luego, identifica el tipo de producto faltante y se llevan a cabo diferentes
políticas, por ejemplo, si hay una falta de stock por una alta demanda, la empresa
comunica a sus clientes mediante letreros, etiquetas o anuncios (página web) que
dichos productos están temporalmente agotados. Asimismo, la empresa maneja
programas de fidelización en la cual los clientes pueden solicitar productos agotados
y recibir una notificación cuando estén nuevamente disponibles. De esta manera, la
empresa asegura aquellos clientes que no tienen apuro en realizar sus compras y
les ofrece descuentos incluidos por la confianza y espera.

● Precios competitivos
 La principal política comercial de Supermercados Peruanos S.A es tener el mejor
precio del mercado, por ello, su mayoría de unidades de negocio se caracterizan por
lanzar una amplia gama de productos con descuentos incluidos y campañas muy
atractivas al público en general. Por un lado, las tiendas de Plaza Vea manejan el
lema publicitario de ofrecer “precios bajos todos los días” y campañas como el
“Cuponazo de Plaza Vea”. Asimismo, Mass se distingue por ser una tienda de
ahorro y con muchos puntos de venta, por lo cual, se posiciona como la “tiendita
cerquita de tu casa”. Finalmente, Makro sigue siendo la opción preferida por los
clientes por sus grandes precios al por mayor, esta se maneja bajo el concepto de
“Pague y Lleve” e implementa su estrategia de mejor calidad al más bajo precio.

2.11. Trade marketing y promoción de ventas

Por un lado, el trade marketing es la “rama principal de las ventas y el marketing, se

encarga de mejorar el nivel de las ventas y aumentar la rentabilidad de la empresa mediante
un conjunto de planes de acción y estrategias entre el fabricante y distribuidor para
transformar los puntos de venta” (Carrillo, 2017). Esto implica enfocarse en los minoristas
realizando capacitaciones en ventas, programas de fidelización, aumentar el espacio de
exhibición, entre otras actividades.

Por otro lado, la promoción de ventas se define como una “estrategía de marketing cuyo
objetivo es estimular la demanda y persuadir a los consumidores para que realicen una
compra o prueben un producto específico” (Zendesk, 2023). Este se da a través de
atractivas campañas publicitarias a corto plazo, descuentos, cupones, muestras gratuitas,
entre otras técnicas.

SPSA emplea tanto el trade marketing como la promoción de ventas en sus distintas
unidades de negocios. Ambos tienen enfoques complementarios para impulsar las ventas y
fortalecer la relación con los proveedores. El trade marketing establece la base para una
colaboración efectiva con los proveedores y una gestión eficiente de la cadena de
suministro, mientras que la promoción de ventas se enfoca en atraer y satisfacer a los
clientes en el punto de venta mediante acciones promocionales específicas.

2.11.1. Detalle de actividades y presupuesto de trade marketing y promoción de

ventas para 2023.
Dentro de las estrategias y actividades que realiza Supermercados Peruanos S.A para
fortalecer su relación con los proveedores y promover la venta de productos a través de sus
canales de distribución, se encuentran las siguientes:

● Capacitación y asesoramiento

Supermercados Peruanos S.A brinda capacitaciones y asesoramientos a todos los

equipos de venta de sus unidades de negocio, de esta manera, los vendedores
adquieren mayores conocimientos sobre los productos y sus características, lo que
ayuda a transmitir de manera efectiva los beneficios de cada uno de estos en sus
puntos de venta. Asimismo, adquieren nuevas técnicas de venta, estrategías de
posicionamiento y argumentos de venta persuasivos. Como parte de su estrategía
de omnicanalidad y ganar mayor participación en el mercado ecommerce, SPSA
incorporó nuevas tecnologías en sus tiendas de Plaza Vea y Vivanda. “Se invirtió
aproximadamente 1.5 millones de dólares para instalar cajas rápidas self- checkout,
lo cual significó capacitar parte del personal en el uso de estas máquinas para luego
orientar al consumidor final en su compra” (PerúRetail, 2019). Asimismo, la gran
penetración de mercado que tiene Plaza Vea por su tienda física, originó que sea
una de las páginas web más visitadas por los consumidores, por lo tanto, se
incorporó un servicio de entrega rápida con un rango de una hora por la compra de
10 productos. Cabe resaltar que para implementar dicha estrategía se coordinó con
los proveedores para garantizar el stock de productos y los motorizados para una
entrega dentro del rango establecido.

Figura 7: Cajas rápidas self - checkout

 Fuente: Perú Retail

https://www.peru-retail.com/peru-estrategia-supermercados-peruanos-presencia-
ecommerce/

● Negociación de condiciones comerciales

“SPSA utiliza la tecnología de Blue Yonder, proveedor líder de plataformas de

cadena de suministro digital, para tener mayor precisión de los pronósticos, reducir
los niveles de inventario, gestionar los costos operativos y mejorar los niveles de
servicio al cliente en toda la cadena de suministro” (PerúRetail, 2020). La plataforma
facilita la colaboración en tiempo real y el intercambio de información con los
proveedores, lo que optimiza las decisiones comerciales y contribuye a una mayor
eficiencia y rentabilidad en el trade marketing.Asimismo, mejora la disponibilidad de
productos para el consumidor final y reduce las pérdidas por caducidad del producto.
Cabe resaltar que Supermercados Peruanos S.A siempre apuesta por productos de
alta calidad para sus clientes, por ello, solo entabla relaciones con proveedores
cuyos commodities agrícolas cuenten con las certificaciones de calidad respectivas y
sean sostenibles para el cuidado del medio ambiente.

https://www.peru-retail.com/peru-plaza-vea-y-vivanda-transforman-su-reposicion-
con-inteligencia-artificial/

● Programas de fidelización

“Las Mypes crean aproximadamente 85% de los empleos en el Perú y generan el

40% del producto bruto interno” (PerúRetail, 2020). Es decir, la mayor actividad
 comercial en el país se mueve a través de los emprendimientos, quienes por la falta
de oportunidades se trasladan al sector informal. Por este motivo, Supermercados
Peruanos S.A se juntó con Intercorp Retail para lanzar “Impulsa Perú Pasión”,
programa dedicado a promover la participación de los emprendimientos peruanos,
ubicando sus productos estratégicamente en las tiendas físicas y digitales de las
unidades de negocio de SPSA y, además, brindar capacitaciones gratuitas y
sesiones de mentoring.

Figura 8: Campaña “Impulsa Perú Pasión”

Fuente: Perú Retail

https://www.peru-retail.com/peru-supermercados-peruanos-impulsa-programa-para-
reactivar-a-las-mypes/

Supermercados Peruanos S.A también implementa otras estrategías dirigidas a atraer y

persuadir a los consumidores, generando un mayor engagement y conexión con los
productos que fomente la compra. Entre estas estrategías se destacan las siguientes:

● Descuentos por volumen: Supermercados Peruanos S.A cuenta con una unidad
de negocio llamada Makro que se dedica a la venta de productos al por mayor, estos
cuentan con una diferencia significativa en el precio, pues el enfoque de estas
tiendas va destinado a las Mypes del Perú. No obstante, existen consumidores
finales que desean satisfacerse de productos a buen precio para todo el mes, por
ende, Makro es la mejor opción para ellos a comparación de otros supermercados.
Si bien la competencia también implementa esta estrategía, estas suelen realizarlas
en productos seleccionados que en su mayoría suelen ser nuevos o de baja calidad.

Figura 9: Promoción Detergente “Ace”

Fuente: Página web Makro

Figura 10: Promoción papas prefritas “Castel”

Fuente: Página web Makro

● Cupones de descuento: Supermercados Peruanos S.A aplica campañas de
cupones de descuento por la compra de cierta cantidad de víveres para el hogar.
Estos cupones pueden ser utilizados para obtener descuentos en productos
específicos o en el total de la compra, ya fuese dentro de las instalaciones del
mismo o en empresas afiliadas. El “Cuponazo de Plaza Vea” es una promoción
imperdible que otorga esta tienda para aquellos clientes que son miembros activos
de Veaclub o posean tarjeta oh!. Este cupón tiene un valor de 50 soles por cada 100
soles de compra en cualquier punto de venta físico del supermercado. Asimismo,
Plaza Vea llegó a un acuerdo con “Bembos” para ofrecer a sus clientes cupones de
descuento en sus locales de comida de todo el Perú. La promoción consistía que por
cada 20 soles de compra en cualquier local de Plaza Vea se recibía un cupón
canjeable de un combo a lo pobre en cualquier establecimiento de Bembos. De esta
manera, ambas empresas se benefician mutuamente con el consumo en sus locales
y generan más ingresos que trabajando por separado.

Figura 11: Cuponazo de Plaza Vea

Fuente: Página web Plaza Vea

Figura 12: Cupón de descuento en “Bembos”

 Fuente: Página web Bembos

● Eventos y demostraciones en tienda: Todas las unidades de negocio de

Supermercados Peruanos S.A organizan eventos especiales en sus instalaciones,
tales como degustaciones de productos, demostraciones culinarias o promociones
temáticas (Aniversarios, Navidad, Día de la madre, etc). De esta manera, se genera
un interés y atraen nuevos clientes, permitiéndoles experimentar los productos antes
de comprarlos y otorgándoles una experiencia inolvidable en una fecha especial.

Figura 13: Promoción por Aniversario

 Fuente: Página web Makro

Figura 14: Promoción Día del Padre

Fuente: Página web de Plaza Vea

● Regalos por compra: La empresa ofrece regalos gratuitos, ya sea por la compra de
un determinado producto o alcanzar un monto mínimo de compra. Estos regalos
 pueden incluir muestras de productos, artículos promocionales o beneficios
adicionales tales como la participación en sorteos por camionetas cero kilómetros,
viajes todo pagado y tecnología de última generación.

Figura 15: Promoción “Plaza Vea te lleva de vacas”

Fuente: Página web Plaza Vea

Figura 16: Promoción “Te regalan el gas”

Fuente: Página web Tienda Mass

● Promociones con métodos de pago: El Supermercado Plaza Vea viene

implementando la devolución del 10% por tus compras de todos los martes. La
promoción está actualmente vigente sólo utilizando como medio de pago tus tarjetas
de débito o crédito del banco Interbank. Del mismo modo, las otras unidades de
negocio como Makro o Vivando se afilian con tarjetas de entidades bancarias o
tiendas por departamento para lanzar sus promociones y lograr un beneficio mutuo.
Actualmente, Agora Pay es el afiliado principal de todas las unidades de negocio de
Supermercados Peruanos, con este método de pago te garantizas descuentos en
miles de productos y delivery incluido en alguno de estos. Por ejemplo, Mass
presenta un 5% de descuento adicional en alimentos, cuidado personal y limpieza
pagando a través de Agora Pay. Del mismo modo, supermercados Vivanda, tienes el
20% de descuento más el servicio de delivery gratis en tu primer pedido desde 100
soles

Figura 17: Promoción Interbank

Fuente: Banco Interbank

https://interbank.pe/promociones/inscripcion/supermercados-junio

Figura 18: Promoción Agora

 Fuente:Agora Shop

● Promociones digitales: Supermercados Peruanos S.A cuenta con presencia en

todas las plataformas digitales. Por redes sociales, especialmente Instagram y
facebook, logra captar a la mayor audiencia joven del mercado, sin embargo, la
publicidad que le genera mayores índices del ratio ROI (retorno sobre la inversión)
es la propaganda televisiva. Por ello, existe un trabajo exhaustivo a la hora de
buscar qué figura pública será la encargada de publicitar las promociones de los
supermercados. Por ejemplo, el supermercado Plaza Vea contrató los servicios de
Pedro Gallese, uno de los futbolistas más queridos por la afición, según un nicho de
personas encuestadas por la empresa de aproximadamente 100 mil personas.

Cabe destacar que producto de la pandemia y el alza del ecommerce, las unidades
de negocio que conforman Supermercados Peruanos S.A han repotenciado sus
páginas web, ya que es un medio más dinámico, práctico y confiable para realizar
tus compras del hogar y en muchos casos sin pagar costos adicionales por el
delivery.

Figura 19: Promoción en páginas web

Fuente: Página web Vivanda

Figura 20: Promoción en redes sociales y televisivas

Fuente: Instagram de Plaza Vea

2.12. Presupuesto de Ventas y costos de la empresa:

2.12.1. Descripción del método de cálculo del presupuesto de venta y costos

Con respecto al método de cálculo del presupuesto del área de Ventas en la empresa
Supermercados Peruanos es basado en método de análisis de tendencia. Este método es
descrito por Hanh Truong como: “Un proceso de evaluación de datos históricos de diferentes
marcos temporales para encontrar patrones en el mercado” (TRUONG, 2021). En el marco de
la aplicación de la teoría de este método en la empresa primero se proyecta las ventas futuras
en función a data histórica recopilada, ya que Supermercados Peruanos viene destacándose en
su categoría desde el año 2007. Por consiguiente, al tener datos pasados se utilizan patrones
de crecimiento que ya existieron para así estimar las ventas futuras y generar el presupuesto
de ventas. En este tipo de método la empresa analiza factores relacionados directa e
indirectamente al negocio como cambios económicos, como el crecimiento del PBI, la tasa de
inflación, tasas de interés en el mercado y el desempleo; cambios en la industria, como
innovaciones tecnológicas en la industria, mayor crecimiento de mercados como el mercado
de comercio electrónico, tendencias de uso como dispositivos móviles y redes sociales;
también se analizan los cambios demográficos, basados en la composición de la población,
grupos de edades y la estructuración de grupos demográficos de consumo; y por último se
considera el análisis de la competencia, donde se evalúa el entorno competitivo y las
estrategias incorporadas por los competidores. Todos estos factores influyen en el cálculo de
presupuesto para la fuerza de ventas.

Por otro lado, la elaboración del presupuesto de costos de la empresa Supermercados

Peruanos está basada en el modelo de análisis de costos estándar. Este modelo es explicado
como un análisis donde “los costos deberían ser bajo un desempeño lograble, aceptable, pero
no perfecto. Los costos estándar se determinan científicamente usando medios como los
estudios de tiempos y movimientos y las estimaciones de ingeniería”(Osorio Agudelo &
Agudelo Hernández, 2015, 5). Bajo la conceptualización, la empresa elabora su presupuesto
de costos donde se estandarizan los costos de los diferentes elementos de producción que
pueden ser costos de electricidad, distribución, almacenamiento, activos, entre otros, donde
existe la diferenciación entre costos relacionados directamente e indirectamente con la venta
de productos en los diferentes establecimientos. En el análisis del estado de resultados
consolidados de la corporación InRetail (dueña de Supermercados Peruanos), la empresa al
cierre del 2022 obtuvo un total de costos de 8,011 millones de soles bajo la denominación de
“Food Retail” (ver figura #) y un total de gastos de ventas que asciende al monto de 3,847
millones de soles (para la corporación entera) de los cuales 1,846 fueron de la empresa
Supermercados Peruanos, la variación con respecto del 2021 fue de 11.9% (ver figura #)

Figura 21: InRetail Perú Corp. Estado de Situación Financiera Consolidado.

Fuente: Informes Anuales InRetail Perú Corp.

Figura 22: Estado de Resultados: Gastos de Administración y Ventas

Fuente: Informes Anuales InRetail Perú Corp.

https://www.inretail.pe/Informes%20Anuales/52/

2.12.2. Detalle del presupuesto de ventas de la empresa y su método de cálculo

Con respecto al detalle del presupuesto de ventas de la empresa, este es elaborado

inicialmente por cada una de las gerencias de Supermercados Peruanos para luego elevarla a
la gerencia de InRetail dónde se evalúa y posteriormente se publica para cada gerencia de la
empresa. Con respecto al método de cálculo de la empresa InRetail es basado en un mix de
metodologías donde se toma en cuenta la metodología del expertise, esta consiste en que cada
uno de los gerentes de la empresa evalúa por conocimientos de su gerencia a lo largo del
tiempo cuánto y cómo se realizará la asignación del presupuesto anual, tomando en cuenta
proyectos y proyecciones acumuladas para el año posterior. Por otra parte, InRetail contrasta
los requerimientos anuales de los gerentes de cada área de la empresa Supermercados
peruanos, donde mediante el uso de datos históricos y tomando en cuenta dos factores de
suma importancia, una de ellas es la consideración de la coyuntura política, económica y
social del país, así como proyecciones de crecimiento del PBI del país para el año de
asignación de recursos de la empresa. Con las consideraciones anteriormente mencionadas se
procede a elaborar el presupuesto final dónde se expresa la cantidad y las respectivas
asignaciones de dinero para cada unidad de negocio que posee, dentro de los cuales se
encuentra Supermercados Peruanos.
2.13. Indicadores de desempeño

2.13.1. Detalle y descripción de los KPI´s con los que la empresa mide la gestión de
ventas.

Con respecto a la descripción de los KPI´s que se manejan en el área de ventas, se puede
sostener que está basado en segmentos dentro del área. La segmentación consiste en la
repartición de metas asociadas a distintos segmentos que existe, estos son Abarrotes, Cuidado
personal y Perecibles. Dentro de estos segmentos se establecen distintos presupuestos así
como diferente asignación de metas y por lo tanto diferentes KPI´s, pero todos están
alineados al logro del objetivo principal que es el del área de ventas el cual es definido por
InRetail en los informes iniciales del año operativo. Estos KPI´s por segmento así como los
generales del área cuentan con características destacables como:

Ser relevantes, deben ser directamente relacionados con los objetivos y las metas
estratégicas; medibles, es decir, cuantificables y consistentes; específicos, deben ser
claros y definidos de manera precisa; alcanzables, deben ser realistas; accionables,
deben proporcionar información y perspectivas para tomar acciones concretas; y
deben ser comparables, ya que son útiles para evaluar rendimientos con períodos
pasados o con la industria. (Instituto Europeo de Posgrado, 2023)

En Supermercados Peruanos los principales KPI ́s respecto a las ventas están asociados a
ciertos parámetros, como el volumen de ventas alcanzado, el rendimiento del portafolio de
productos exhibidos, el volumen de venta unitario, “este es explicado como la cantidad de
unidades vendidas en un determinado periodo de tiempo y es vital para determinar la
demanda y tendencias de ventas. (Samsing, 2021); por último también es considerado la
venta por categoría, este puede ser considerado como tipo de producto, línea de productos,
marca, características del cliente, ubicación geográfica, entre otros. (Externalia, 2022).
Algunos ejemplos de KPI´s reales conseguidos por entrevista fueron:

Mantener la tasa de rotación de inventario anual de al menos 8 para garantizar una correcta
gestión del stock y minimizar la obsolescencia de los productos. (asociado a la tasa de
rotación)

Lograr un margen de contribución del 25% en la venta de productos para asegurar la

rentabilidad y cubrir los costos variables asociados (asociado al margen de contribución).
Mantener un porcentaje de satisfacción del cliente superior al 78% a través de encuestas
periódicas y comentarios de los clientes para garantizar una experiencia de compra
satisfactoria y fomentar la fidelidad (asociado a la satisfacción del cliente).

Aumentar el número promedio de productos vendidos por transacción a 10 para impulsar la

venta cruzada y aumentar el ticket promedio por persona (asociado al número de productos
vendidos por transacción).

Reducir el porcentaje de desperdicio de productos perecederos al 8% de las ventas totales de

productos perecederos a través de una mejor gestión de inventario (asociado a la reducción de
desperdicio de productos perecederos).

2.13.2. Descripción de los principales reportes de la Gerencia de Ventas, así como su

utilidad y su gestión.

Con respecto a la descripción de principales reportes de la gerencia de ventas existe el

Business Review, es una reunión de la gerencia de ventas con la gerencia comercial del
negocio donde se tocan temas relacionados al cumplimiento de objetivos semanales, dónde se
analiza la cuota de mercado, la recuperación del sector consumo en contraste con el año 2019
(último año de referencia sin alteraciones extraordinarias como el covid 19), análisis del
ticket promedio, volumen de ventas y la segmentación de ingresos por regiones. Este tipo de
reportes sirve a la gerencia para tener mapeadas las principales características que influyen en
el desempeño de la empresa en el rubro de retail en el Perú. Por otra parte, existe el PTC
(reunión mensual donde las distintas gerencias reportan a la gerencia general), en este reporte
se específica el acumulado de las ventas a fin de mes, así como el consolidado de ticket
promedio por persona en los establecimientos, proyectos en ejecución en el áre de ventas, así
como el market share acumulado, en este reporte se anotan las diferentes estrategias
realizadas para así determinar si son realmente efectivas y si están alineados a los objetivos
del área.

2.14. Oportunidades de mejora

En el presente capítulo se analizarán las oportunidades de mejora de una de las empresas

más importantes en el sector de supermercados en el Perú. Cabe destacar que dichas
oportunidades de mejora están circunscritas únicamente a la gestión comercial y a sus
actividades dentro de la misma organización.
En el caso de la gestión comercial, las oportunidades de mejora se pueden manifestar
como: Remuneración más justa para los vendedores, metodología de evaluación de
rendimiento ajustada al mercado, estrategias de ventas en sintonía con la realidad actual
del mercado, etc.

En la empresa Supermercados Peruanos S.A. se distinguieron 3 oportunidades de mejora

acerca de la gestión comercial de la misma.

Como primera oportunidad de mejora se identificó que todas las unidades estratégicas de
negocio de la empresa Supermercados Peruanos S.A. comparten una única estrategia de
ventas, es decir, no cuentan con una estrategia de ventas personalizada para cada unidad
estratégica de negocio. Esta compañía cuenta con cuatro unidades de negocio las cuales
atienden a segmentos distintos, cuentan con diferentes enfoques y a través de canales
distintos.

Esta situación ocasiona que no se pueda explotar adecuadamente todo el potencial de cada
unidad estratégica de negocio, ocasionando que su crecimiento sea limitado. Asimismo,
ocasiona que los clientes de cada unidad estratégica de negocio no estén lo
suficientemente satisfechos con el servicio que les otorga Supermercados Peruanos S.A., lo
que los hace más propensos a buscar otras alternativas en la oferta de la competencia. Por
otro lado, ocasiona que no se evalúe adecuadamente el rendimiento de cada unidad
estratégica de negocio, debido a que se estaría midiendo el rendimiento de cada una según
un criterio no ajustado con la realidad de cada unidad estratégica de negocio.

Como segunda oportunidad de mejora se identificó que la gestión comercial de

Supermercados Peruanos S.A. asume que la totalidad de sus clientes a lo largo de todo el
territorio nacional cuentan con un mismo comportamiento, es decir, la organización no
discrimina las distintas características que cada consumidor tiene según el segmento al cual
pertenece.

Esta situación ocasiona que no se satisfagan adecuadamente las necesidades de cada tipo
de cliente de acuerdo a sus características. Con ello, se aumentan las probabilidades de
que los clientes, al no sentirse adecuadamente atendidos, busquen opciones en la oferta de
la competencia. Por ende, una reducción en los ingresos por ventas y la participación de
mercado de cada una de las unidades estratégicas de negocio.

Como última oportunidad de mejora se identificó que Supermercados Peruanos S.A. realiza
una única capacitación anual a su fuerza de ventas. Adicionalmente, la organización no
cuenta con algún indicador clave de desempeño específico que mida el impacto de dicha
capacitación en la consecución de los objetivos de la organización.

Esta situación ocasiona que el desarrollo de la fuerza de ventas esté limitado al

conocimiento que puedan adquirir una única vez en el año. Asimismo, al no tener un
indicador clave de desempeño para las capacitaciones, la organización no podrá tomar
buenas decisiones respecto a los recursos a invertir en dichas capacitaciones.

Capítulo III - Propuestas de mejora

En este capítulo se sugerirán propuestas de mejora correspondientes a las oportunidades

de mejora anteriormente mencionadas para la empresa Supermercados Peruanos S.A.

Como primera propuesta de mejora se sugiere identificar las características distintivas de

cada unidad estratégica de negocio tales como diferencias en los mercados objetivos,
diversidad de productos o servicios, entorno competitivo, recursos, capacidades y objetivos;
con ello se deberán establecer estrategias comerciales únicas para cada unidad estratégica
de negocio con la finalidad de diferenciarse de sus competidores, adaptarse
adecuadamente al mercado objetivo, aprovechar sus fortalezas y recursos, enfocarse en los
objetivos únicos de cada unidad estratégica de negocio y alcanzar una gestión eficiente de
sus recursos.

Adicionalmente, contar con una estrategia comercial única permitirá a Supermercados

Peruanos S.A. obtener una mejor posición competitiva, alcanzar un mayor crecimiento y
obtener una mayor probabilidad de alcanzar exitosamente sus objetivos.

Como segunda propuesta de mejora se sugiere realizar estudios de mercado con la

finalidad de identificar las características distintivas de cada segmento de clientes, entre las
cuales están características demográficas, psicográficas, conductuales, entre otras. Con ello
se buscará segmentar el mercado objetivo de cada unidad estratégica de negocio,
personalizar los productos y servicios de acuerdo a sus necesidades, identificar el canal de
comunicación que más se adecue a cada segmento, entre otros.
Además, segmentar adecuadamente a los clientes de Supermercados Peruanos S.A. le
permitirá a la compañía tomar mejores decisiones comerciales, asignar de manera más
eficiente los recursos disponibles, alcanzar una mayor satisfacción por parte de los clientes
y mejorar la competitividad de cada una de sus unidades estratégicas de negocio.

Como tercera propuesta de mejora se sugiere mejorar el sistema de capacitación a la fuerza

de ventas con el que trabaja actualmente la compañía.

En primer lugar, se sugiere realizar capacitaciones con una mayor frecuencia con el objetivo
de mantener a la fuerza de ventas en constante aprendizaje de las nuevas características
que los clientes buscan en un socio comercial. Además, una mayor cantidad de
capacitaciones permitirá proporcionar una mayor variedad de competencias a la fuerza de
ventas con el objetivo de formar una fuerza de ventas competente según las exigencias del
mercado, el cual se encuentra en constante cambio.

En segundo lugar, se sugiere añadir KPIS que busquen evaluar los conocimientos
adquiridos por la fuerza de ventas en cada una de las capacitaciones que otorgaría la
compañía, esto con el objetivo de medir adecuadamente el impacto que tienen dichas
capacitaciones en el desempeño de la fuerza de ventas, y por ende, en la consecución de
los objetivos de la organización.

Bibliografía
-Alba Ranís, F. (2020, Julio 1). Macroentorno. Economipedia.
https://economipedia.com/definiciones/macroentorno.html#:~:text=El%20macroentorno
%20se%20emplea%20para,ninguna%20influencia%20sobre%20el%20macroentorno.

-ComexPerú. (2022). ALZA DE PRECIOS: ¿HACIA DÓNDE APUNTAR?

ComexPeru.

https://www.comexperu.org.pe/articulo/alza-de-precios-hacia-donde-

apuntar#:~:text=Este%2

0aumento%20se%20debe%2C%20fundamentalmente,encarece%20el

%20transporte%20de

%20productos.

-Diario El Comercio. (09 de 03 de 2022). Comercio electrónico creció 55% en el 2021 al

mover US$ 9.300 millones. Obtenido de El Comercio:
https://elcomercio.pe/economia/peru/comercio-electronico-crecio-55-en-el-2021-al-mover-
us-9300-millones-segun-capece-rmmn-noticia/

-Diario Gestión. (28 de 04 de 2022). Ventas del retail minorista crecieron 20% en febrero y
superaron los S/ 3,600 millones. Obtenido de Gestión: https://gestion.pe/economia/produce-
ventas-del-retail-minorista-crecieron-20-en-febrero-y-superaron-los-s-3600-millones-rmmn-
noticia/?ref=gesr

-Escuela Europea de Dirección y Empresa. (2020, septiembre 11). Tendencias que

están }

cambiando el consumo actual. European Business School.

https://www.eude.pe/blog/2019/09/11/5-tendencias-que-estan-cambiando-el-

consumo-actual

-Externalia. (2022, Enero 27). ¿QUÉ ES LA GESTIÓN POR CATEGORÍAS EN EL PUNTO

DE VENTA? Externalia. https://externalia.es/que-es-la-gestion-por-categorias-en-el-punto-
de-venta/
 -Instituto Europeo de Posgrado. (2023, Febrero 10). ¿En qué consisten las KPI´s?

Instituto

Europeo de Posgrado. https://iep.edu.es/que-son-kpis-ejemplos-caracteristicas/

-Osorio Agudelo, J. A., & Agudelo Hernández, D. M. (2015, Septiembre 11). EL

ESQUEMA

DE LOS COSTOS ESTÁNDAR BAJO IFRS. XIV CONGRESO INTERNACIONAL

DE

COSTOS. https://intercostos.org/documentos/congreso-14/151.pdf

-PeruRetail. (2022, Febrero 12). Supermercados Peruanos ocupa el primer lugar en Perú en
el ranking de supermercados. https://www.peru-retail.com/ranking-merco-supermercados-
peruanos-obtiene-el-primer-lugar-en-el-sector-autoservicios/

-SPSA. (12 de 03 de 2023). Misión y Visión de la empresa. Obtenido de Supermercados

Peruanos SA: https://supermercadosperuanos.evaluar.com/quienes-somos/

Samsing, C. (2021, Diciembre 27). ¿Qué es el volumen de ventas? Nubox.

https://blog.nubox.com/empresas/que-es-volumen-de-ventas

-Santander Universidades. (13 de 01 de 2022). Conceptos de Misión y Visión. Obtenido de

Becas Santander: https://www.becas-santander.com/es/blog/mision-vision-y-
valores.html#:~:text=Por%20un%20lado%2C%20la%20misi%C3%B3n,para%20alcanzar
%20las%20metas%20propuestas

-TRUONG, H. (2021, Marzo 17). Introducción al análisis de tendencias.

AnyConnector.

https://anyconnector.com/es/software-integration/what-is-trend-analysis.html

-Ybáñez, I. (01 de 02 de 2023). Ventas del sector retail registraron un avance de 3.4% entre
enero a noviembre de 2022. Obtenido de infobae:
https://www.infobae.com/peru/2023/02/01/peru-ventas-del-sector-retail-registraron-un-
avance-de-34-entre-enero-a-noviembre-de-2022/
-Bolsa de Valores de Lima. (14 de Marzo de 2018). Supermercados Peruanos S.A.
Documento de Información Anual 2017. Recuperado de
https://www.bvl.com.pe/hhii/000432/20180314124401/MEMORIA32ANUAL.PDF

-García, G. (2023, 20 marzo). La inflación en Perú es de las más altas en los últimos

14 años. THE FOOD TECH - Medio de noticias líder en la Industria de Alimentos y

Bebidas. https://thefoodtech.com/industria-alimentaria-hoy/la-inflacion-en-peru-es-

de-las-mas-altas-en-los-ultimos-14-anos/

-Supermercados Peruanos S.A. (s.f.). Empresa. Recuperado de Supermercados Peruanos

S.A.http://www.supermercadosperuanos.com.pe/web/qsomos-empresa

-Repositorio Universidad de Lima. (2019, febrero). PROYECTO DE MEJORA EN

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS: CASO SUPERMERCADOS PERUANOS S.A.

2018.https://repositorio.ulima.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12724/8369/

Benites_Salas_supermercados_peruanos.pdf?sequence=1&isAllowed=y