GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

TALLER: TRANSPORTES JOHANNSEN

ALUMNA: ANGELICA MIRANDA VIVAR

INTRODUCCION:

La Empresa familiar de Transportes Johannsen, está pasando por una seria

problemática de liquidez, que tiene a su propietario y demás integrantes,
evaluando varias alternativas de análisis para lograr una solución a su estado
actual.

Se ha llegado incluso a pensar en un cierre o bien, y que la venta de sus activos

fijos podría ser la solución a su problemática.

A continuación, se efectuará un detalle de las posibles alternativas al problema, de

manera de analizar y ver las distintas variables que se presentan, la que incluye el
cambio en el modelo de gestión actual, ver la introducción de tecnología, un
cambio en la estructura orgánica y poder establecer las posibles soluciones a la
Empresa Johannsen.
DESARROLLO

I.- ANALISIS SITUACIONAL

Identificación del problema

La empresa se presenta inviable financieramente en el corto plazo.

Análisis y definición del problema

Existe un serio problema de liquidez con una razón acida de AC/ PCp=0,077 y una
pérdida operacional de MM $4 mensual.

Balance comparado

AC MM$ 2 (0,27%) P Cp MM$ 26 (3,7%)

P Lp MM$ 360 (49%)

AF MM$ 730 (99,73%)

Patrimonio MM$346 (47,3)

Objetivos

a.- Determinar la viabilidad financiera en el largo plazo.

b.- Lograr aumentar los ingresos a un mínimo de MM $80 mensuales si la

empresa es viable.

c.- Lograr una liquidez de a lo menos 1 según razón acida.

Alternativas

a.- Cierre de la empresa.

b.- Venta de activos fijo.

c.- Inyección de capital vía nuevos socios.

d.- Cambio en el modelo de gestión.

De acuerdo a la historia pasada de la empresa y del crecimiento que ha tenido, y

basado en la sólida cartera de clientes, se puede establecer que la perdida se
produce por el alto ítem de CF q representan el 73% de las ventas.

La empresa tiene un margen operacional del 60% de las ventas por lo que resulta
atractivo el aumentar las ventas y poder reducir costos fijos.

Actual Propuesta
Ventas MM $30 100% MM $80 100%
Costo Vta MM $12 40% MM $32 40%
Margen operacional MM $18 60% MM $48 60%
Costos Fijos MM $22 73% MM $16.5 20,60%

Utilidad/Pérdida neta mensual MM $-4 MM $31,5

Utilidad/pérdida neta anual MM $-48 MM $378

Además, existe la posibilidad de vender AF (MM$360 en camiones + MM$ 370 en

terreno) para aumentar la liquidez y/o incorporar un nuevo socio con MM$300 de
Capital fresco, con estos antecedentes es que se desecha la alternativa del cierre
de la empresa y se concentraran los esfuerzos en las demás opciones.

II.- SELECCIÓN DE LA SOLUCION

Se determina la inclusión de un socio que aporte capital fresco, unido a un cambio

del Modelo de Gestión por uno Post-Fordista, una readecuación de los AF para el
logro exitoso de la implementación del modelo.

La razón como se ha explicado anteriormente es que la empresa presenta un

atractivo comercial y sólida presencia en el mercado nacional, permitiendo la
viabilidad financiera si se realizan los ajustes necesarios.

El modelo de gestión seleccionado es el que se adapta de mejor manera a la

realidad de una Pyme, incorporando el uso intensivo de TIC a los procesos de la
empresa, como una manera de optimizar costos y mejorar la eficiencia a costos
razonables, permitiéndole un aplanamiento de la estructura y una mayor
independencia de los jefes y operarios a la hora de tomar decisiones.
III.- IMPLEMENTACION

3.1 .- Cambio en el proceso

Actualmente la empresa presenta los siguientes problemas:

a.-Solo cuenta con un único tipo de vehículo en cual está indicado para el
transporte de grandes cargas lo que genera, que cuando un cliente solicita un
servicio, se presentan ineficiencias dada su poca flexibilidad a la hora de
transportar una carga menor a su capacidad máxima, generando pérdidas por:

-Uso de mano de obra sobre calificada para el transporte de dicha carga (chofer
A2)

-Mayor gasto de combustible y mayor desgaste de piezas del vehículo de mayor

costo neumáticos, aceite etc.).

-Aumento de capacidad ociosa lo que genera improductividad por los metros

cúbicos no utilizados.

Se propone:

Incrementar la flota de vehículos mayores a 10.000 kilos y menores de 30

toneladas (3 camiones MM $75 total)

Incrementar la flota de vehículos con camiones menores a 3.500 kilos (6 camiones

MM $100 total) que permitan cubrir ordenes de clientes que involucren menores
volúmenes de carga estos vehículos pueden ser conducidos por choferes con
licencia clase B, los cuales a su vez pueden ser peonetas de camiones mayores si
no están ocupados conduciendo estos vehículos.

Incrementar la flota de vehículos tipo combi o furgonetas de reparto para envíos

de cargas muy menores o documentación (6 vehículos MM $50)

Realizar alianzas con empresas regionales de transporte que permitan transferir

cargas pequeñas, en pedidos donde por razones de costo no sea rentable
desplazar un camión o vehículo para volúmenes de carga tan pequeños.

b.- Servicio de retorno de la documentación de manera física, lo que obliga a que,

una vez terminado el proceso de entrega del envío del cliente, se deba retornar la
entrega de la documentación física para que el cliente sepa el estado de sus
envíos y le permita realizar el respectivo control, esto genera pérdida de tiempo y
uso de recursos en esta tarea, además del riesgo de pérdida de documentación
física.
Se propone implementar un sistema de pedido en línea por medio de una
plataforma web, la cual puede ser gestionada desde la intranet de los grandes
clientes que la empresa posee, o como usuario invitado o registrado previamente
en la web, para usuarios eventuales. Esto permitirá que los clientes gestionen sus
órdenes en línea, se les asigne un numero de orden virtual, se les envíe la orden
de trabajo de manera virtual eliminando la papelería física, disminuyendo costos y
riesgos por perdida, del mismo modo el cliente podrá “trackear” en cualquier
momento el estado de su pedido.

c.- La Confirmación de entrega física, esta obliga al uso de papel y documentación

física aumentando la burocracia, riesgo de pérdida de dicha documentación y
pérdida de tiempo reflejado en horas hombre y horas máquina

Se propone implementar la recepción por medio de firma digital a través de un

POS que permita al receptor final registrar su firma como confirmación ok de la
recepción del pedido.

Se propone dotar a la flota de un sistema de GPS para georreferenciación, esto

permitirá a los choferes gestionar su ruta optima asignada, haciendo pequeños
ajustes cuando el sistema de plataforma web le informe que existe un nuevo
pedido cercano a sus ruta trazada, el cual no estaba contemplado inicialmente
esto permitirá evitar el reproceso de carga y que un nuevo vehículo tenga q
desplazarse a retirar la carga.

d.- El sistema de arriendo por día o semanas o meses genera que arriendos de un
día pueden dejar sin la posibilidad de cubrir un periodo mayor de arriendos (por ej.
si me arriendan un vehículo por un día, un miércoles de la semana, ese vehículo
ya no queda disponible para ser arrendado para esa semana completa si lo
solicitaran).

Se propone implementar un servicio de reserva en línea con una tarificación

variable q disminuya en función del aumento de días y/o kilómetros utilizados. Del
mismo modo esta plataforma permitirá a la empresa (Encargado de patio) ir
cargando vehículos como disponibles de acuerdo a aumentos o disminuciones de
la demanda. Esto permitirá gestionar de manera más eficiente la flota.

También este sistema de reserva en línea permitirá al encargado de logística

trazar con anticipación la ruta más óptima y eficiente para su flota tanto en número
de vehículos necesarios como sus características de capacidad de carga.
3.2 Cambio en la estructura organizacional

Actualmente la empresa presenta un Gerente General, que es el dueño y

fundador de la empresa, el cual centraliza y decide en último término todas las
decisiones, por ejemplo las rutas, generando lentitud en la toma de decisiones.
Por otro lado el jefe de logística carece de estudios especiales en el área de la
administración o logística.

a.- Socios accionistas propietarios: Encargados de fijar los objetivos

estratégicos de la empresa.

b.- Gerente General: Se propone la contratación de un Ingeniero Comercial con

experiencia en el rubro del transporte y la logística, que se haga cargo de la
administración total de la empresa en reemplazo de Oscar Johanssen Reyes,
quedando este como socio accionista e imagen de la empresa y relacionador
público con grandes cliente.

Esta contratación busca eliminar el sesgo pasional que pueda existir a la hora
de tomar decisiones por parte del dueño fundador y basarlas más en
decisiones racionales de un profesional del aérea basado en indicadores
duros, y que cuyas decisiones busquen el óptimo para la empresa.

Entre otras deberá decidir y establecer:

Objetivos que permitan alcanzar los objetivos estratégicos propuestos por los
socios accionistas (aumento de ventas) y mantención de ratios financieros
adecuados para la empresa.

Decidir, diseñar e implementar las estrategias que permitan alcanzar los

objetivos de la empresa

Análisis del entorno situacional donde está inmersa la empresa de modo de ir

anticipándose y tomando decisiones que permitan en todo momento mantener
el logro de los objetivos estratégicos

Analizar e interpretar los resultados financieros y comerciales de la empresa

para realizar adecuaciones si fuera necesario.

c.- Jefe de Logística: Se mantiene en el cargo a Stefano Johanssen; pero

exclusivamente en el área logística y trazado de rutas.
Entre otras funciones está, decidir de manera autónoma:

Selección de rutas óptimas dentro y fuera de Santiago.

Selección de la flota de vehículos más adecuada para la implantación de la
estrategia elaborada por la gerencia general, esto conlleva el definir el numero
óptimo de vehículos así como el tipo de vehículos y características del mismo
atingentes a los volúmenes de carga y desplazamiento.
Implementación de sistemas TIC para lo optimización de los procesos de
seguimiento de la carga.

d.- Jefe de patio: Se mantiene a Oscar Johanssen, sus funciones serán:

Mantener la cantidad óptima de choferes y peonetas que permitan ejecutar de

manera eficiente las rutas propuestas por el área de logísticas. Definir turnos y
disponibilidad de HH.

Deberá decidir respecto de la cantidad de choferes profesionales con licencia

A2-B.

Asignación de vehículos y cargas de acuerdo a rutas asignadas por el

departamento de logística con independencia de esta última, buscando
siempre la eficiencia en las horas hombres utilizados así como los metros
cúbicos no utilizados en cada viaje.

e.- Administrativo: Se reemplaza el cargo de secretaria por el de administrativo

el cual se encargara de administrar la empresa en aquellas áreas no cubiertas
por el outsourcing.

Deberá mantener comunicación fluida tanto con la gerencia como con los jefes
de logística y patio, con los trabajadores choferes o peonetas y atender
requerimientos de clientes, de manera de actuar como un nexo entre estos y la
empresa y permitir darle curso a aquellos requerimientos que permiten el
normal funcionamiento de la empresa.

f.- Choferes y peonetas: Dado que la empresa solo cuenta con 8 camiones
MAM con desplazamiento superior a las 3.500 kilos, se propone una reducción
en el número de choferes licencia clase A2 a 11 (50%) lo q corresponde al
100% de la flota (8 choferes) más un margen de seguridad operativa de 3
choferes por eventuales licencias médicas, permisos, imprevistos y
vacaciones. También se propone la contratación de 11 peonetas con licencia
 no profesional clase B que permitan manejar vehículos de carga menor a 3.500
kilos ya sean mini camiones o combis de reparto de paquetería o documentos.
Esta medida permitirá el uso dual de este tipo de trabajador ya sea como
peoneta o bien como chofer no profesional, reduciendo costos por menores
sueldos.

Estos deberán decidir alertas en los sistemas de georreferenciación ajustes en

su ruta para optimizar el proceso de entrega y retiro de envíos.

g.- Servicio de contabilidad y remuneraciones: Se mantiene el outsourcing de

estas tareas.

h.- Mantención y soporte TIC: se propone contratar a una empresa o

especialista en esta área que de soporte al software y el hardware requerido.

3.3.- Participación de clientes

Los principales clientes de Transportes Johanssen deberán participar de

manera activa en este nuevo modelo de gestión del cual también saldrán
beneficiados al lograr una mayor rapidez y acceso a la información que ellos
requieren.

a.- Deberán asimilar el nuevo uso de TIC, principalmente al incorporar a su

proceso habitual de órdenes de trabajo (arriendos de vehículos) el uso de esta
nueva plataforma, ya sea por un medio cerrado como la intranet de la empresa
cliente o bien por medio de web abierta como usuario registrado. Esto implicará
una fase de inducción a los encargados de realizar dichas órdenes para que se
familiaricen con el nuevo sistema.

b. Deberán ajustar parte de su proceso documental y control ya que éste

pasará de ser físico (documentos de papel), a digital y un sistema en red de
“trackeo” o seguimiento, ordenes de trabajo y facturación en línea.
IV.- RATIOS DE CONTROL (KPI)

La construcción de estas 5 ratios, busca realizar un seguimiento a las finanzas de

la empresa y a la rentabilidad de las medidas adoptadas:

4.1 Liquidez – Razón acida

Indica la capacidad de la empresa de afrontar sus deudas de corto plazo,

buscaremos q la empresa siempre tenga una razón acida mayor que 1, esto
significa que, por cada peso de deuda de PC, exista a lo menos $1, de AC para
hacerle frente.

AC/PC p= o mayor que 1

Se propone que de los MM$300 de nuevo Capital se dejen en caja MM $37

obteniendo una razón acida de 1,5

4.2 Ratio de caja

Indica la capacidad de hacer frente con dinero efectivo a las obligaciones de muy
corto plazo. Esto permitirá a la empresa no tener problemas de pago a
proveedores u obligaciones muy exigibles en el muy corto plazo o afrontar un
gasto de caja imprevisto.

Ratio de Caja= Caja / Pasivos de corto plazo

Se recomienda un índice de 1

4.3 De capacidad de pago – Rotación cuentas por pagar

Indica cuanto nos demoramos en cobrar a nuestros clientes las ventas a crédito.
Mientras más días demoremos en cobrar, mayor será la posibilidad de tener
problemas de pago ya que esto significa contar con menor circulante.

Días = 360 / (Total de ventas realizadas a crédito/ promedio cuentas por cobrar a
clientes)

El Total de ventas realizadas a crédito, se obtiene del estado de resultados.

El Promedio Cuentas por cobrar a clientes, se obtiene del balance.

Se propone que de acuerdo a la nueva ley de pago a 30 días este indicador no

supere dicho número ya que la empresa Johanssen deberá cancelar en ese
periodo de tiempo a sus proveedores.
4.4 Ratio de endeudamiento

Mide la composición de la deuda, es decir, cuanto de la deuda proviene de

terceros y cuanto de los dueños.

Ratio Endeudamiento= Pasivo/Patrimonio neto

Actualmente es de 1.12= MM$ 386/MM$ 346

Se propone mantener una relación menor de 1, es decir q la principal fuente de

endeudamiento sea de los dueños.

4.5 Retorno de la inversión ROI

Mide que tan eficiente es la empresa respecto de la utilización de sus activos

ROI= (Utilidad-valor de los activos)/valor de los activos

Actualmente existe un retorno negativo de la inversión dado que la empresa está

trabajando a perdida.

Se propone un ROI superior a uno en un horizonte de largo plazo no menor a 5

años, con el aumento de ventas propuestos MM $80, mensual una utilidad antes
de impuestos de MM$ 31,5 (con la reducción de CF propuesta) en el primer año
para ir incrementando la venta progresivamente hasta alcanzar dicho ROI
propuesto.

CONCLUSIONES:

Tal como se identificó en la solución del problema, se propone determinar la

inclusión de un socio que aporte capital fresco, unido a un cambio del Modelo de
Gestión por uno Post-Fordista, una readecuación de los AF para el logro exitoso
de la implementación del Modelo que se menciona.

La razón como se ha explicado anteriormente en cada uno de los pasos

propuestos, es que la empresa presenta un atractivo comercial y ha logrado
consolidad una sólida presencia en el mercado nacional, permitiendo la viabilidad
financiera si se realizan los cambios y ajustes necesarios para la consecución de
los objetivos en el corto y mediano plazo.

Como se mencionó anteriormente, el Modelo de Gestión seleccionado, es el que

se adapta de mejor manera a la realidad de una pequeña y mediana empresa
como lo es Johannsen, incorporando el uso intensivo de TIC a los procesos de la
misma, como una manera de optimizar costos y mejorar la eficiencia de los éstos,
generando de esta manera, una mayor flexibilidad en el manejo de su logística, lo
que le permite un aplanamiento de la estructura para manejar de manera eficiente
a su personal. Con lo anterior y con la aplicación de los indicadores
seleccionados, le hará generar un mayor Control del patrimonio, en especial de la
liquidez inmediata, no sólo por el hecho de que ha logrado captar un nuevo socio,
sino que un mejor manejo en la Gestión Integral de ella.

BIBLIOGRAFIA:

- Organización y Administración de Empresas, Universidad Tecnológica

Nacional.
- Administración y Dirección de Empresas, Charles Alexander Sablich.
- Introducción a la Gestión Empresarial, Tom Peters, Nancy Austin.
- Módulos Iplacex enviados.