Tesis Avance Al 28 de Junio Del 2023

0
INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES DCM
CLAVE 10PSU0053Y
LICENCIATURA EN CONTADURÍA PÚBLICA Y

FINANZAS
TRANSICIÓN DE UNA EMPRESA

TRADICIONAL INFORMAL A UNA
ESTRUCTURA CONTEMPORÁNEA
(EXPONENCIAL CONSTRUCCIONES-
CONSTRUCTORA) REGIÓN LAGUNERA.
TESIS
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

LICENCIATURA EN CONTADURIA PÚBLICA
Y FINANZAS
PRESENTA
JUAN MANUEL MADRIGAL CUEVAS
CD. LERDO, DGO. MAYO 2023
1
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………….
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…………………………………………
OBJETIVOS………………………………………………………………………
JUSTIFICACIÓN…………………………………………………………………
PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN………………………………………….
HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN…………………………………………
CAPITULO I ………………………………………………………………………
MARCO REFERENCIAL…………………………………………………………
CAPITULO II……………………………………………………………………….
MARCO TEÓRICO……………………………………………………………….
1.ASPECTOS CONCEPTUALES……………………………………………….
1.1 EMPRESA TRADICIONAL………………………………………………….

1.2 EMPRESA CONTEMPORÁNEA……………………………………………
1.3 MANAGEMENT………………………………………………………………
1.4 ANTECEDENTES HISTÓRICOS………………………………………….
1.4.1 EMPRESA COMO SENTIDO GLOBAL…………………………….
1.4.2 EMPRESAS EN MÉXICO…………………………………………….
1.4.3 EMPRESAS EN LA REGIÓN LAGUNERA…………………………
1.5 OBSTÁCULOS Y DESVENTAJAS QUE GENERAN LAS EMPRESAS
TRADICIONALES……………………………………………………………….
1.6 ELEMENTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
CONTEMPORÁNEO…………………………………………………………….
1.7 CORRUPCIÓN ADMINISTRATIVA……………………………………….
1.8 ESTANCAMIENTO EMPRESARIAL………………………………………
1.9 ÉTICA EMPRESARIAL…………………………………………………….
2
2.0 CONSECUENCIAS POR DESCUIDO ORGANIZACIONAL………….
2.1 SÍNDROME “BURNOUT” …………………………………………………

2.2 FUGA DE TALENTOS……………………………………………………...
2.3 MAFIA LABORAL……………………………………………………………
2.4 APATÍA LABORAL………………………………………………………….
2.5 INFORMALIDAD EMPRESARIAL…………………………………………
2.6 MAL GESTION FINANCIERA………………………………………………
2.7 METAS NO DEFINIDAS…………………………………………………….
2.8 ASIGNACIÓN DE TAREAS PERSONALES DE LOS DUEÑOS HACIA LOS
COLABORADORES…………………………………………………………….
2.9 MICROGERENCIA………………………………………………………….
2.10 MALOS JEFES, FALTA DE LIDERES………………………………….
2.11 CLIMA LABORAL………………………………………………………….
3.0 AGENTES DE CAMBIO PARA LA TRANSICIÓN………………………
3.1 OBJETIVOS S.M.A.R.T. …………………………………………………….

3.2 5´S JAPONESAS (TOYOTA)……………………………………………….
3.3 NORMA ISO 45001-2018(es)……………………………………………….
3.3.1 ANTECEDENTES…………………………………………………………
3.3.2 OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SST………….
3.3.3 FACTORES DE ÉXITO…………………………………………………...
3.4 ORGANIGRAMA EMPRESARIAL ………………………………………….
3.5 MÉTODO CONTABLE SOBRE LA BASE DE ACUMULACIÓN…………
3.6 USO DE LA BANCA ELECTRÓNICA……………………………………….
3
3.7 CERTIFICACIÓN EC0110.02 CANADEVI (CÁMARA NACIONAL PARA LA
VIVIENDA) ………………………………………………………………………….
3.8 PROGRAMA PARA DESARROLLADORES INFONAVIT: VIDA
SUSTENTABLE…………………………………………………………………….
4
INTRODUCCIÓN
Tomando como supuesto que el sujeto actúa de manera racional en pro de su

interés particular, no hay políticas que puedan beneficiar al total de la población
ocupada en el sector informal, y por lo tanto, el encargado de la toma de
decisiones debe enfrentarse con un conflicto de intereses entre distintos grupos
de coacción en los que una determinada política puede resultar benéfica para
unos pero perjudicial para otros, teniendo así que prever las consecuencias
colectivas de su implementación bajo diferentes circunstancias.
5
DEDICATORIA:
Este documento, fruto de mi trabajo y esfuerzo.
Esta Tesis que formula como una problemática tangible pero poco atendida de
la actualidad, la dedico, primordialmente, a todas aquellas personas que
buscan superarse dentro de las adversidades de la actualidad y adolecen en la
lucha diaria de sostener su familia y así mismos; sus ansias por hacer crecer su
intelecto, su conexión con su yo aventurero, con el autoconocimiento y la
superación de su persona, dedico estos textos, a las voces que fueron
apagadas queriendo figurar en el mundo académico y no se lograron, por los
motivos cuales sean, los cuales a veces imposibilitan el desarrollo de la
persona, sus problemas familiares, personales u económicos.
Dedico este texto a mi hermana en paz descanse, que creyó en mí, que nunca
se rindió, a pesar de ser un chico problemático, ella sabía el potencial de mi
persona, incluso, cuando mis padres ya no creyeron más en mí.
A ti, Angélica, que viste la belleza dentro de un torbellino de confusión,

agradezco todas sus lecciones, su amor, sus palabras, fueron una brisa que a
veces gélida, a veces cálida siempre me sacó del hoyo emocional en el que me
encontraba, agradezco porque la tuve y porque por ella hoy tengo un motivo
más para seguir adelante, además de mi familia.
Dedico a mi Mamá este texto, conclusivo, que a pesar de toda la tristeza y

carencias que pasamos, supiste proveerme de cariño, paciencia y alimento, por
tu temple, por tus enseñanzas que aun sirven de brújula moral en mi día a día.
A mi padre, que me dio lo que pudo con lo que tenía, y no me refiero

específicamente a dinero, me dio el camino por el cual debo seguir, el aprender
a salirme a tiempo de las situaciones y a agradecer por lo ya adquirido.
A mis suegros por fungir como segundos padres después de la perdida de mi

papá el año pasado, que me han tenido paciencia, y me integraron a su familia
con dignidad y respeto.
6
A mis hermanos Mayela y Sebastián, por enseñarme el valor de un hermano y
de tener la dicha de contar con ellos, siempre.
A mis maestros que muchas veces entregaron más que lo que un sueldo vale,
más de lo que se les pedía, a ellos, dedico mi búsqueda del saber.
A mi persona por haber cargado con tanto peso a tan corta edad, porque soy
Yo quien ha llevado la carga de mis padres y la del padre mi padre, porque a
pesar de tanto callejón sin salida siempre logre ser positivo en mis ideas, claro
en mis intenciones y fiel, siempre fiel a mi palabra, valor nulo hoy en día. Por
haber podido ayudar a muchos cuando pude, escuchado a otros tantos, por
escucharme a mí mismo cuando ya debía salirme de una situación peligrosa.
Por último y en especial, dedico a mi familia: mis hijos y esposa, este cierre, ya
que fueron horas que sacrificamos sin vernos, sin disfrutarnos, horas que no
los aproveché y ellos pagaron el precio por mi crecimiento personal, a ellos
dedico este libro.
7
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a los mejores maestros de esta vida, mis fracasos.
A los segundos, las personas difíciles que en su tiempo supusieron un reto o

situación difícil para mí.
A los postreros, las personas que me ayudaron cuando nadie más me tendió la
mano, o aquellos desconocidos que llegaron a mi vida para darme una o más
lecciones y así poder avanzar en mis planteamientos.
A las personas humildes, que me enseñaron el valor de la vida, que a pesar de

la riqueza económica aparente que pueda tener, me enseñaron a no
posicionarme sobre los demás, a entender que soy parte del todo, y todos
merecen mi respeto, en especial aquellos que no tienen voz.
Agradezco a la vida por confiarme la tarea tan maravillosa de ser papá, esposo,
y que esto influya en mi despertar interno por querer mejorar mi condición
como persona.
Agradezco a mis muertos porque dolosamente por ellos sé apreciar el valor de

la compañía.
A las personas que vi sufrir por no poder salir del círculo vicioso, o de una vida
de meritocracia mal retribuida.
A todos ellos, y los antes ya mencionados en dedicatoria, mi agradecimiento

más sincero.
8
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Empresas Tradicionales en la Actualidad
Se pretende dar a conocer el impacto que producen la empresa con este
diseño que pertenecen a un canon antiguo tradicionalista, y que, por
consecuencia, quedan fuera de los nuevos enfoque empresariales y
tecnológicos, mermando el uso de esta, generando la incompatibilidad entre
esta y demás empresas impulsadas por escuelas de negocios, consultorías,
cámaras de gremio, y el ¿Por qué? No deben de existir más, a pesar de ser
casi el 70% de los modelos operativos del país entero en la actualidad.
OBJETIVO GENERAL
Hacer uso de conciencia en ¿qué se está haciendo con los negocios del país?
Y que avance estamos logrando con respecto a la homologación global, a una
estandarización que nos haga competentes para poder exportar nuestro
trabajo, o hacerlo dentro del país con un nivel nuevo de satisfacción al cliente y
mejora continua, preparando a futuros emprendedores, futuros empresarios,
esto, a través de los datos arrojados en este documento.
OBJETIVO ESPECIFICO
° Se realizará un proceso de BENCHMARKING con algunas empresas de la

región para observar la gestión de estas y poder detectar el común
denominador de las problemáticas.
° Se mostrará un panorama más claro de las áreas de oportunidad para su

mayor comprensión y obvia solución.
° Será dilucidado un proceso homologado de transformación de una empresa

tradicional a un esquema corporativo.
° Fomentaremos una cultura laboral más saludable para el desarrollo máximo

de habilidades y competencias.
° Se dará a conocer algunas filosofías, Metodologías, compatibles con nuestro

entorno.
9
JUSTIFICACION
Este caso se investiga con el fin de conocer de primera mano los motivos por
los cuales la empresa donde se labora sea un negocio mediocre, pero que a su
vez, se le reconozca con mucho potencial, que, a pesar de tantos avances
tecnológicos, filosóficos, estructurales y metodológicos no se vuelve
organizada, no usa management, recurriendo a sistemas de organización
antiguos, inexistentes o deficientes, los cuales fueron realizados en un tiempo
pretérito por lo que servían a un propósito en específico o un problema
determinado del pasado y que al hoy por hoy no logran ser compatibles con las
problemáticas y necesidades de la actualidad haciendo sufrir a la empresa
misma por esta incompatibilidad dentro del mercado, ante la competencia y
para su propio manejo en la actualidad.
Según Marx, las necesidades tienen un pasado, no solo la forma de satisfacer

las necesidades ha cambiado en la historia. El hambre se refiere así a dos tipos
diferentes de necesidades, según cómo se satisfagan. El punto importante es
este: dado que los bienes de consumo primero tienen que ser producidos, es
en última instancia la producción, la producción capitalista, la que determina la
demanda. En términos más cortos, “primero, es necesario, que sea creadas las
necesidades (objetos) para darles un sentido de bien de consumo para que
pase por todos los procesos de producción y crear un ambiente de necesidad
al tenerlos ya materializados”. Los objetos externos (mercancías) determinan
las necesidades, la producción determina los objetos y, por lo tanto, la
producción determina las necesidades.
Es a la vez objeto de consumo y modo de consumo, y la producción produce

no sólo objetivamente sino también subjetivamente. Así, la producción crea
consumidores. La producción no sólo proporciona el material para las
necesidades, sino también las necesidades de los materiales.
10
La mayoría de los problemas de las empresas tradicionales se deben a
empresarios conservadores, que temen a los cambios y retos que esto pueda
representar.
Cambios en la maquinaria, cambios en el curso de la producción, manejo de la

banca móvil, manejo de sistemas de calidad internacional, manejo de controles
más detallados, manejo de auditorías para la mejora continua, asignación de
nuevos departamentos que vigilen la calidad y aseguramiento de los
productos/servicios, asignación de servicios nuevos que regulen el
funcionamiento de la empresa, ya sea internos o externos. Estos empresarios,
suelen ser, empresarios que iniciaron desde un punto muy bajo de su carrera, y
se “autoformaron” debido a los fracasos o experiencias de los negocios, y esto,
repercutió en lo que serían a futuro las NORMAS Y POLÍTICAS NO
ESCRITAS NI ESTABLECIDAS DENTRO DE LA EMPRESA, sino,
compartidas de boca en boca de parte de los viejos a los nuevos
colaboradores.
En particular, se plantearán los problemas internos de la empresa donde se

labora actualmente explicando las áreas de oportunidad y las diferencias entre
los modelos de éxito contra el actual, dejando claro, la problemática de la
incompatibilidad de un negocio casi inoperante (dentro del mundo del
ecommerce, de las ISOS, de las 5 s Japonesas, y del desarrollo empresarial
actual), un negocio que factura millones de pesos al año, con solo 5
trabajadores reconocidos, que sólo 3 de ellos se encuentran inscritos ante
hacienda y seguridad social, que de facturar cientos de millones, pudiese
facturar miles de millones haciendo uso de las nuevas herramientas y métodos
actuales.
Consiguiendo datos numéricos de más negocios locales que operan de la

misma manera y que siguen vigentes en el mercado, 100% operativos,
resolviendo, la incógnita ¿Por qué aun, después de tanta revolución, tanta
información, tantas cámaras dentro de los gremios que exigen actualizarse en
el tema, tantos profesionistas ignorados por sus métodos e ideas, estudios y
11
evidencia, y, aun así, las empresas tradicionales elijen operar, a pesar, de
tantas problemáticas aleñadas a ellos?
¿Será que la corrupción que tanto nos caracterizó por tantos años se vea cada
vez más lejana, ante un cambio radical en los sistemas gubernamentales
actuales?
Es otra pregunta que nos embarga, ya que, si tu empresa no cumple los

requisitos de las dependencias gubernamentales y persistes con la misma
manera de operar, se da por entendido que estás siendo parte de actos de
corrupción para poder seguir operando de manera regular.
Todo esto supone una problemática a muchos niveles, ya que involucra

atentados contra la profesionalidad, contra la virtud, contra el cambio y contra
las leyes de la naturaleza, agentes gubernamentales siendo corrompidos;
trabajadores siendo explotados, nada valorados ni apreciados, mucho menos
tomados en cuenta; leyes siendo ignoradas; capital humano siendo
desperdiciado; Empresas viéndose afectadas por la incompatibilidad de sus
proveedores No actualizados; clientes insatisfechos; productos con imágenes
pasados de moda; ideas y desarrollos en el olvido; ambientes sanos y
productivos, tantos ejemplos más que pudiésemos dar, son la consecuencia de
estos actos que aquí reprobamos.
Este escenario es presentado en la locación de “La laguna” que comprende 3

municipios, dos de ellos del estado de Durango y uno del Estado de Coahuila,
de nombres:
° Gómez Palacio
° Lerdo
° Torreón
Según el INSTITUTO MUNICIPAL DE PLANEACION Y COMPETITIVIDAD EN

TORREON (IMPLAN) nos dice que:
12
De los 1018 negocios formales que existen, el índice de comercio entre ellos es
del 44.01% los cuales se derivan en su mayoría por: servicios, manufactura,
construcción y microempresas de los cuales, el 65 % son de carácter “familiar
NO CORPORATIVO”.
°433 en giro SARE (Sistema de Apertura Rápida de Empresas)
°626 en giro Regulado
°29 en giro Especial
Los cuales el 61.85 % solicitan apoyo gubernamental
En estas empresas, existe un déficit de sistemas para llevar a cabo las tareas,
sistemas como los son las metodologías, las ISOS, las ideologías y filosofías
laborales. Registros de documentos y productos, materia prima y movimientos.
Este escenario se lleva a cabo, en la actualidad pero tiene precedente desde

los años 60´s con el desarrollo de la industria y el comercio de los extranjeros
que vinieron a la región elevando los comercios locales con carácter personal a
micro negocios ya establecidos, con los cuales: el zapatero, el tortillero, el
paletero, el pastelero/panadero, etc., conocerían los términos etéreos de micro
negocios, sucursales, créditos, expansión, desarrollo, siendo que éstos,
siempre fueron auto empleados dentro de su misma profesión, sin concebir la
idea de la captación máxima de clientes y la máxima producción con menor
recurso.
PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
1. ¿Cuáles son las empresas tradicionales?
2. ¿Qué es el proceso de estructura organizacional contemporánea?
3. ¿Qué factores influyen en la falta de transformación de una empresa?
4. ¿Cuál es la diferencia entre una empresa tradicional y una
contemporánea?
5. ¿Cuáles son los alcances de una empresa transformada o
estandarizada?
13
6. ¿Qué metodologías, filosofías y normas son necesarias para el cambio?
7. ¿Qué consecuencias resultan de esta problemática en el ámbito
profesional?
8. ¿Cuáles son los puntos en desventaja que tiene una empresa tradicional
contra una contemporánea?
9. ¿Qué practicas recurrentes utilizan los empresarios/empresas que son
reprobadas hoy en día por la productividad?
reprobadas hoy en día por la gestión empresarial?
reprobadas hoy en día por la tramitología gubernamental?
reprobadas hoy en día por ser toxicas y sofocan el ambiente y desarrollo
laboral?
HIPÓTESIS
H1: ¿Podrá la Constructora adoptar las nuevas metodologías e ideologías de

trabajo para su optimización y estandarización para entrar como competencia
comercial actual?
H2: Las empresas familiares con más de 15 años de antigüedad se ven

afectadas por el tradicionalismo el cual causa estancamiento.
H3: En México se tiene una mentalidad reacia hacia los cambios sistemáticos
en la forma de trabajar, sin embargo, se nos facilita el aceptar mitos e
información incompleta/inconsistente.
14
CAPITULO I
MARCO REFERENCIAL
“La cultura se sirve de la
Estrategia como desayuno”
-Peter Druker (2005)
15
CAPÍTULO I
MARCO REFERENCIAL
1.Barahona, J. J. H. (1988), La empresa como Organización: una

propuesta de delimitación de su concepto. In Anales de estudios
económicos y empresariales (No. 3, pp. 225-238) servicio de
publicaciones.
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=785516
Libro- propuesta acerca de la delimitación de conceptos: Organización y
Empresa, para su mejor entendimiento y uso en la toma de decisiones. El autor
promueve erradicar las tendencias que nos confunden y nos retrogradan en el
conocimiento popular para poder diferenciar sus objetivos, restricciones y
responsabilidades, también, a través de la clasificación de sus actividades.
2. CAMARENA MARTÍNEZ, José Luis. La organización como sistema: el

modelo organizacional contemporáneo. Oikos Polis, 2016, vol. 1, no 1, p.
135-174.
http://www.scielo.org.bo/scielo.php?pid=S2415-
22502016000100005&script=sci_arttext
el cambio constante en las organizaciones surge la presente reflexión "la
organización como sistema", en la cual se busca explorar algunas de las
diferentes maneras de concebir a las organizaciones partiendo de las metáforas
de Morgan (1996) y complementando con el enfoque de sistemas, para
posteriormente discutir por qué puede considerarse éste último como la
metáfora más adecuada para describir a la organización contemporánea.
3. Vélez, Ángel Luis Portuondo. "Elementos del comportamiento

organizacional contemporáneo." Folletos gerenciales 9.10 (2005): 50-63.
16
https://go.gale.com/ps/i.do?id=GALE
%7CA170113046&sid=googleScholar&v=2.1&it=r&linkaccess=abs&issn=17265
851&p=AONE&sw=w&userGroupName=anon
%7E6264efbc&aty=open+web+entry
En el siglo pasado, el trabajo se basó en la investigación de Adam Smith sobre
la división del trabajo, la dirección científica de Taylor, la teoría de la
organización de Luther Gulick, la investigación de Western Electric de George
Homans, la compañía humana de McGregor, la teoría de la gestión de la jungla
de Harold Koontz. Procesos clásicos de administración, planificación,
organización y control, Planificación de Henri Fayol, La modernidad de la
planificación a largo plazo como un desafío para la ciencia administrativa de
Peter Drucker, Clasificación de los elementos del trabajo de Frank y Lilliam M
Gilbreth, Una descripción general de las evaluaciones de la teoría
organizacional por William G. Scott, Teoría de la autoridad de Chester I.
Barnard y Burocracia ideal de Max Weber. Todo esto da una idea y explica una
parte de cómo funciona la gestión, pero otra parte que aún no se ha
profundizado tanto.
4. SALVADOR GARCÍA, M. Silvia; MORALES CALDERÓN, José R.

Dirección y Administración de Personal en el Siglo XXI-Actualidad y
desafíos. (2019)
https://repositorio.xoc.uam.mx/jspui/handle/123456789/38721
Actualmente se vive un proceso de Globalización de la cual las organizaciones

pasan de ser estructuras rígidas y burocráticos a estructuras flexibles y
eficientes, de los cuales es imperante el cambio de autores en su organización,
altamente calificados y preparados en las nuevas estrategias organizacionales
y a través de las tecnologías de la comunicación y la informática lograr con
éxito sus objetivos.
5. Chávez Valencia, L. E., Martínez Molina, W., Sánchez, T., & de Lourdes,
M. Análisis de los Modelos Organizacionales desde la Perspectiva de la
17
Sociología de las Organizaciones en la Industria de la Construcción.
(2022)
https://www.researchgate.net/profile/Maria-De-Lourdes-Tiburcio-Sanchez/
publication/
362509855_Analisis_de_los_Modelos_Organizacionales_desde_la_Perspectiv
a_de_la_Sociologia_de_las_Organizaciones_en_Analysis_of_Organizational_
Models_from_the_Perspective_of_Sociology_of_Organizations_in_the_Cons/
links/62ed98df88b83e7320ae6636/Analisis-de-los-Modelos-Organizacionales-
desde-la-Perspectiva-de-la-Sociologia-de-las-Organizaciones-en-Analysis-of-
Organizational-Models-from-the-Perspective-of-Sociology-of-Organizations-in-
the-Cons.pdf
Las expresiones de la vida cotidiana contrastan en diversos grados de

reciprocadme excluyente, radicalizado por las epidemias de información y el
abuso del sentido común, conducen a un pensamiento abigarrado y obstinado
generalizado, que promueve individualismo, que a su vez se ha trasladado a
las organizaciones contemporáneas, que incluyen compañía de construcción.
para que los profesionales puedan gestionar los cambios en la empresa, y en la
situación específica del frente de gestión de vivienda, es necesario reconocer
los roles sociales de este grupo, es decir, la identificación de profesionales,
capataces, albañil y sus asistentes para que pueda idear estructuras
organizacionales tales como múltiples comités ejecutivos. pero mientras el
frente de trabajo se comporta como una organización inteligente, la cual se
entiende como un conglomerado que sobrepasa la productividad objetivo de la
empresa, y que se da por medio de la comunicación simbólica, que logra que
las cuadrillas puedan identificarse con la misión, visión y metas de la empresa,
o con las estructuras normativas que promueven una cultura organizacional.
6. Reyes, H. M., & Barrera, J. O. N. Elementos para un Modelo de Gestión

estratégica para las MiPyME constructoras en México. Reflexiones y
discusión de la administración en México, 70. (2019)
18
Para la gestión de empresas e instituciones, tanto públicas como privadas, la
gestión estratégica ha demostrado ser una de las herramientas de desarrollo
empresarial más eficaces hasta la fecha. Proyecto que les permita incrementar
sus ingresos, los cuales se han visto impactados negativamente por factores
como falta de innovación de productos, falta de difusión, y falta de creación de
valor agregado, entre otros. El enfoque mixto de diseño exploratorio secuencial
(DEXPLOS) del estudio, que combina métodos cuantitativos y cualitativos,
permitió determinar que los contratos con organismos públicos y privados eran
necesarios para dar empleo.
7. Dinámica empresarial disfuncional y productividad estancada una

reseña del nuevo libro de Santiago Levy. Economía UNAM, ISSN 1665-
952X, ISSN-e 2448-8143, N.º. 46, 2019, págs. 270-283 (2018)
http://revistaeconomia.unam.mx/index.php/ecu/article/view/452/496
El lento crecimiento de la economía mexicana y el estancamiento de su

productividad a partir de la estructura por tamaños y tipos de empresa, sus
cambios en el tiempo, y los efectos que en todo ello tienen las políticas
impositivas, de seguridad social, las regulaciones del mercado laboral, y las
instituciones para hacer cumplir los contratos.
La productividad se ha estancado debido a una mala asignación de recursos

grande y persistente que se manifiesta en particular en una informalidad
excesiva y creciente. Esta mala asignación y las políticas que la provocan son
el principal obstáculo al crecimiento económico de México.
8. Identificación de los ecosistemas de emprendimiento en México,

Revista de ciencias sociales, ISSN-e 1315-9518, Vol. 29, Nº. 1, 2023, págs.
108-119.
Los ecosistemas de emprendimiento en el país son la manera de determinar el

contexto que explica la actividad emprendedora, a su vez, dilucida los niveles
19
de desarrollo entre territorios nacionales y su afinidad para la creación de
empresas, se identifican 5 grupos de municipios, de acuerdo con factores de
capital, emprendimiento y crecimiento económico, además de la informalidad
del emprendimiento que caracteriza a México. Se identificaron 5 clústeres de
ecosistema de emprendimiento, el primero con alta informalidad, el segundo,
con un nivel bajo de capital social y alta informalidad, el tercero, con bajo
capital humano y bajo emprendimiento, el cuarto, con capital humano medio y
bajo emprendimiento y finalmente el quinto con alto emprendimiento.
9. Prácticas de Gestión y/o Earnings Management en los resultados

contables en México. Evidencia empírica 2010-2019, Revista de ciencias
sociales, ISSN-e 1315-9518, Vol. 29, N.º. 1, 2023, págs. 155-168.
En los últimos 5 años, en México, se han desarrollado estrategias normativas

contenidas, asignados en el Código de Mejores Prácticas Corporativas (2010-
2018) y por otro modo en la Ley General de Sociedades Mercantiles (2015)
mejorando la transparencia y la calidad de la información financiera. De este
modo el objetivo del trabajo pretende identificar la medida en que las
actividades de gestión de los resultados contables son condicionadas por
determinadas características organizacionales, corroborando si las estrategias
legales promovidas por los organismos reguladores frenan las prácticas
manipuladoras de información.
10. Presencia digital en las MiPyMEs con establecimiento físico en

México, Revista Venezolana de Gerencia: RVG, ISSN-e 2477-9423, ISSN
1315-9984, Vol. 28, N.º. 102, 2023, págs. 596-608.
El proceso de globalización obligo a las micro, pequeñas y medianas empresas

a buscar alternativas digitales para el mejor posicionamiento de sus productos /
servicios ante un mercado más competitivo, se analizan los elementos
20
constituyentes a la presencia digital y su aprovechamiento actual en las
MiPyMEs con establecimiento físico en México.
11. Bolaños, Pereira, and Cliden Amanda. "Actualidad de la gestión

empresarial en las pymes (Current Business Management in SMEs)."
Apuntes contables 24 (2019).
https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3399045
Descripción de la situación actual de la gestión empresarial en las PYMES a

nivel mundial con el fin de analizar la problemática. La investigación realizada
es de carácter descriptivo y exploratorio, con una revisión de artículos sobre el
tema durante la última década. Los resultados muestran los problemas
generales a los que se enfrentan las PYME en el funcionamiento de sus
organizaciones. Asimismo, se analiza el contexto internacional a partir de datos
que permiten a revelar las principales restricciones emergentes que afectan al
entorno económico.
12. Weber, M. (1991). ¿Qué es la burocracia? (pp. 35-42). Leviatán.
file:///D:/Escritorio/tesis/El-fin-del-tr%C3%A1mite-eterno-Ciudadanos-
burocracia-y-gobierno-digital.pdf
La burocracia supone una problemática remarcable en el orden de nuestros

procesos debido a la relación tiempo-solución de los trámites, que, en la
mayoría del tiempo ejerce conflicto entre un trámite y otro para la solución de
un tema final, en este texto se explican la Esencia de los tramites y la
propuesta sobre como sortearlos, optando por nuevas propuestas digitales que
mejoren el proceso de validación de la venta de una casa (en nuestro caso
particular).
13.José Luis Estrada Rodríguez, La corrupción administrativa en México,

La corrupción administrativa en México, Polis. Investigación y Análisis
Sociopolítico y Psicosocial, ISSN-e 1870-2333, Vol. 9, N.º. 2, 2013, págs.
179-184
21
Durante la etapa del “milagro mexicano”, el crecimiento económico y el

desarrollo de nuestro país permitieron que la población en general se
beneficiara de la bonanza económica, lo cual impidió ver los errores de los
burócratas y funcionarios; pero también se otorgó a los funcionarios un poder
inusual sobre los documentos, sellos, formatos y papelería oficial, que
controlaron en usufructo de las oficinas gubernamentales.
14. ÁLVARO, Guillermo Murillo Vargas; DOMÍNGUEZ, Zapata. Teorías

contemporáneas de la organización y del management. Ecoe Ediciones,
2009.
El enfoque de sistemas proporciona un marco de referencia integrado a partir

de conocimientos de las diversas ciencias en conjunto para la construcción de
la teoría organizacional contemporánea y su práctica administrativa. La teoría
general de sistemas se presenta como una forma sistemática y científica de
aproximación y representación de la realidad.
15. Ramírez Cabrera, D. C. (2021). Guía de aplicación del Sistema Last

Planner en PYMES constructoras en México (Master's tesis, Benemérita
Universidad Autónoma de Puebla)
https://repositorioinstitucional.buap.mx/handle/20.500.12371/15679
La mala situación económica actual en México es un factor importante en la

quiebra de las pymes constructoras, pero también es causada por malas
técnicas de gestión. Una forma particular de apoyarlos es mejorar su proceso
de planificación, como lo sugiere el sistema Last Planner, que se ha utilizado
en varios países con enormes beneficios económicos. Este método reduce
principalmente el desperdicio de recursos, mejora la calidad del producto,
mejora el rendimiento y la productividad a través del flujo de trabajo continuo.
22
Una cultura de capacitación y planificación en las PYMES no es común, porque
se considera difícil, laboriosa e incluso una pérdida de tiempo.
16. Molina Morejón, V. M., Armenteros Acosta, M. D. C., Plascencia Ávila,

Ó., Barquero Cabrero, J. D., & Martínez Cabrera, H. (2014). Modelo De
Negocio De Las Mipyme: Un Análisis Desde La Percepción De Directivos
De La Comarca Lagunera (SMEs Business Model: An Analysis from the
Perception of Managers of the Laguna Region). Revista Internacional
Administración & Finanzas, 7(3), 37-56.
https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2328413
Lograr que las MIPYME apliquen mejoras sustanciales en sus conocimientos,

habilidades y capacidades que le permitan incrementar el éxito, a través de la
transferencia de herramientas, que empresas basadas en el uso intensivo del
conocimiento y tecnología han logrado implantar, al migrar desde los viejos
modelos de administración hacia modelos que enfatizan en la gestión del
conocimiento y la innovación como principales fuentes de la competitividad
empresarial.
17.Lilian Marleny Gutiérrez Estrada, La importancia de los programas en

torno al clima laboral y la relación con calidad de vida y satisfacción de
los trabajadores en las organizaciones, mayo 25 del 2023.
http://biblioteca.galileo.edu/tesario/bitstream/123456789/1432/1/IDE07184028-
LILIAN%20MARLENY%20GUTIERREZ%20ESTRADA.pdf
Cuando se habla de programas que promuevan un buen clima laboral, es

necesario conocer los factores y variables que inciden en el clima laboral de los
empleados para poder implementar estrategias que permitan desarrollar
programas efectivos que tengan la capacidad de medir efectivamente el clima
laboral.
18. Iván Rueda Fierro, Grace Natalie Tamayo, Byron Acosta Andino, Fabián
Cueva Brito, Paul Idrobo Dávalos, Aprendizaje organizacional y su vinculación
con la comunicación, SaberEs, ISSN-e 1852-4222, N.º. 12, 1, 2020, págs. 73-85
23
En conclusión, se puede concluir que la comunicación es reconocida como un
factor crítico en los procesos de conocimiento e interacción grupal, y se ha
convertido en la fuente más importante de ventaja competitiva para las
organizaciones, cuya creación depende de las condiciones actuales de la
organización. Cuando una organización tiene una cultura organizacional
basada en el aprendizaje, el conocimiento de los empleados se integra y
produce soluciones a los problemas. Este ciclo requiere que los líderes
organizacionales adopten el proceso de gestión de competencias con
liderazgo, así como el compromiso de los empleados y la alineación estratégica
con la cultura organizacional. Por lo tanto, bajo estas condiciones, se permite la
producción, transmisión y distribución de información. Es importante que las
instituciones educativas conozcan y manejen los vínculos entre el estilo de
comunicación utilizado y los procesos de información.
19. Acosta Rendón, Jorge Javier, Aguilar Torres, Gerhard, El Programa

hipoteca verde del INFONAVIT ¿Hacia una política de vivienda
sustentable?, Vivienda y comunidades sustentables, ISSN-e 2594-0198,
N.º. 3, 2018, págs. 25-34.
Un tema que nos ayuda a conocer las políticas y tecnologías que se están
desarrollando en México para combatir las emisiones de carbono. El propósito
de este análisis es difundir y producir información sobre los beneficios de las
políticas de vivienda sostenible y el ahorro que genera para las familias. Este
análisis se basa en estudios realizados por el simulador de ecotecnología de
Infonavit, el cual puede ser utilizado para conocer los costos de agua, luz, gas y
artefactos a gas en el hogar y mostrar los ahorros que resultan de la
ecotecnología. una política de vivienda que genere apoyo a las nuevas
ecotecnologías que el gobierno apoya por necesidad de México de
implementar políticas sustentables dentro de la promoción de vivienda, las
cuales se cumplan realmente y no pasen a ser simplemente un escrito,
apoyando así la sustentabilidad.
24
20. INEGI, Demografía de los Negocios (DN) 2019 – 2021.
https://www.inegi.org.mx/programas/dn/2021/
Este estudio compara la proporción de nacimientos y muertes de negocios y los
números mensuales correspondientes que ocurrieron en dos momentos
diferentes en menos de cinco años. Los puntos de referencia son mayo de
2019 y julio de 2021. Este estudio también permite visualizar el comportamiento
de creación y terminación de comercio frente a estudios de diferente duración.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
“Una empresa es tan buena como la
Gente que trabaja en ella”
Mary Kay Ash
25
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
1. ASPECTOS CONCEPTUALES
1.1 EMPRESA TRADICIONAL

Negocio o Empresa tradicional se refiere a una organización o entidad
económica que sigue prácticas y estructuras tradicionales y establecidas en
sus operaciones. Estas empresas se caracterizan por operaciones predecibles
y un enfoque conservador en términos de su estructura jerárquica, estrategias
comerciales y métodos de producción.
Algunas de las características comunes de los negocios tradicionales son:
° Estructura jerárquica: Tienen una cadena de mando claramente definida con

autoridad y responsabilidades establecidas.
° División funcional de departamentos: Organizan su trabajo en departamentos

especializados como finanzas, marketing, personal, producción, etc.
° Toma de decisiones centralizada: las decisiones generalmente se toman en el

nivel superior o por un grupo selecto de gerentes sin mucha participación de los
26
empleados. Procesos y procedimientos estandarizados: Suelen tener reglas y
procedimientos bien definidos para realizar las tareas y actividades diarias.
° Cultura conservadora: se adhieren a los métodos y prácticas tradicionales y, a

menudo, se resisten al cambio y a la introducción de nuevas tecnologías o
enfoques innovadores.
° Foco en la estabilidad y rentabilidad a largo plazo: Apuntan a permanecer en

el mercado a través de un crecimiento incremental y sustentable sin mayores
riesgos ni cambios disruptivos.
Es importante tener en cuenta que, en el entorno empresarial actual, las

empresas tradicionales pueden enfrentar desafíos derivados de los desarrollos
tecnológicos, las preferencias cambiantes de los consumidores y la
competencia de empresas más ágiles e innovadoras. Por lo tanto, muchas
organizaciones están tratando de adaptarse y evolucionar hacia modelos más
flexibles y centrados en el cliente para seguir siendo relevantes en el mercado.
Es de suma importancia que el empresario esté en el entendimiento si su

empresa se encuentra trabajando bajo los antiguos cánones tradicionales o si
el enfoque que contienen es el actual y que este sea desarrollado por un buen
camino. Lo que ayer suponía un paradigma lleno de ventajas estratégicas y
comerciales hoy representan herramientas inútiles para el mundo actual.
El aprovechamiento máximo de los recursos debido su escasez, el proceso en

un inicio de globalización, ahora de: Desglobalización (debido a las guerras
rusas), la carrera por el rápido desarrollo de las tecnologías y los ya conocidos
métodos que difunden las escuelas de negocios, las cámaras de gremios y las
mismas instituciones públicas encargadas de las empresas que otorgan
actualizaciones en los sistemas organizacionales son evidentes signos para
mudar de una compañía tradicional a una contemporánea.
El enfoque tradicional predomina en ejemplos persistentes donde se favorece

la inspección y posteriormente la corrección de la pieza o producto final
elaborado. Las empresas tradicionales hacen productos a través de ajustes
27
continuos y reorganizaciones en etapas, esto se debe a que los directivos de
estas empresas ven al termino calidad sólo como una oportunidad para
detectar fallas para evitar que lleguen al consumidor, en cuanto la nueva
gestión busca erradicar todo a través de la prevención, realizando productos o
servicios bien a la primera.
Esto genera un Paradigma en las empresas tradicionales que limita al

desarrollo, el cual, sugiere que un mayor nivel de aseguramiento de la calidad
representa mayores costes en la mayoría de las áreas y esto le conflictúa a la
hora de querer simular proyectos de prevención y aseguramiento de la calidad.
1.2 EMPRESA CONTEMPORÁNEA
Los negocios modernos se refieren a una organización que se adapta y

responde a la dinámica cambiante del entorno empresarial actual. Estas
empresas se esfuerzan por ser innovadoras, ágiles y flexibles para afrontar los
retos y aprovechar las oportunidades que se presentan en un mundo cada vez
más globalizado y tecnológico.
Algunas de las características de las empresas modernas son:
° Orientación al cliente: Ponen gran énfasis en comprender y satisfacer las

necesidades y deseos de los clientes, centrándose en la experiencia del cliente
y personalizando los productos y servicios.
° Agilidad y Adaptabilidad: Pueden responder rápidamente a los cambios del

mercado y las nuevas tendencias adaptando hábilmente sus estrategias y
acciones.
° Innovación y Tecnología: Buscan constantemente nuevas ideas y soluciones

innovadoras y adoptan tecnologías nuevas y digitales para mejorar sus
procesos, productos y servicios. Cultura abierta y colaborativa: Fomentan la
creatividad, el intercambio de ideas y la colaboración entre los empleados,
fomentando un ambiente que valora la diversidad de pensamiento.
28
° Enfoque en la sustentabilidad: Consideran los impactos ambientales y
sociales de sus operaciones y adoptan prácticas comerciales sustentables y
responsables.
° Toma de decisiones descentralizada: Empoderan a sus empleados y delegan

la toma de decisiones a los niveles más bajos de la organización, lo que
fomenta la participación y la rendición de cuentas.
° Mentalidad de aprendizaje continuo: Fomentan la mejora continua,

aprendiendo de los éxitos y los fracasos, y adaptándose a medida que
adquieren nuevos conocimientos y experiencia.
Las empresas de hoy reconocen la importancia de la innovación, la

adaptabilidad y la excelencia en la experiencia del cliente como impulsores
clave de la competitividad en un entorno empresarial dinámico. Estas
organizaciones a menudo están dispuestas a abandonar los enfoques y
estructuras tradicionales para promover el crecimiento y el éxito a largo plazo.
Para entender claramente estas diferencias, es necesario analizarlas lado a

lado para obtener una comprensión clara de cómo se gestionan las empresas,
lo que puede indicar un enfoque tradicional en algunos aspectos y un claro
desarrollo y evolución en otros.
Los nuevos requisitos indican claramente la obligación de fabricar productos

"por primera vez". es decir, planificar y ajustar procesos, capacitar personal y
crear mecanismos para producir productos sin defectos, sin mejoras en los
productos. El objetivo de la nueva gerencia es esforzarse por el trabajo
preventivo, cuyo objetivo, como se dijo anteriormente, es producir productos y
servicios solo por primera vez.
Las nuevas organizaciones ven claramente que mejorar la calidad es la razón

para reducir costos. Una mejor calidad aumenta la productividad y, por lo tanto,
reduce los costos, lo que aumenta la rentabilidad de la empresa. Si bien se ha
considerado la necesidad de producir a un nivel de calidad consistente con el
costo de calidad más bajo, ahora se ha demostrado que lograr cero defectos
29
significa lograr el costo de calidad más bajo, ya que lograr este nivel de calidad
aumenta significativamente las ventas.
1.3 MANAGEMENT
Es un término utilizado para referirse a la administración o gestión de una

organización o empresa. Es un conjunto de actividades y procesos utilizados
para planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos y actividades de una
empresa con el objetivo de lograr resultados eficientes y eficaces.
La gestión (MANAGEMENT) incluye la toma de decisiones estratégicas, el

establecimiento de metas, la asignación de recursos, la planificación de
estructuras organizativas, la coordinación de grupos de trabajo, la motivación
de los empleados, el seguimiento del desempeño y la evaluación de resultados.
En resumen, todo tiene que ver con las actividades y responsabilidades de
administrar un negocio.
El campo de la gestión incluye varias áreas, como la gestión de recursos

humanos, la gestión financiera, la gestión de operaciones, la gestión de
marketing, la gestión de proyectos y la gestión estratégica. Cada uno de estos
campos se centra en aspectos específicos de la gestión empresarial y requiere
habilidades y conocimientos específicos.
La gestión se basa en principios y teorías desarrolladas a lo largo del tiempo

por expertos en la materia. Estas teorías brindan a los gerentes y líderes un
marco y herramientas prácticas para tomar decisiones informadas y administrar
sus organizaciones de manera efectiva.
1.4 ANTECEDENTES HISTÓRICOS
1.4.1 Empresa como sentido Global
La palabra "empresa" tiene sus raíces en el latín. Proviene del término

"impresa", que es el participio pasado del verbo latino "imprēndere", que
significa "emprender" o "comenzar". En la antigua Roma, este verbo se
utilizaba para referirse a la acción de realizar una tarea o proyecto con
30
determinación y esfuerzo, dentro de las antiguas gens se les denominaba
empresa a los grupo comerciales los cuales era representados por un Pater
(Padre) figura de autoridad en la familia que tenía la patria sobre los bienes de
sus integrantes, de modo que, si algún integrante (hijo o esclavo) corría con
suerte de ganar mucho dinero en algún negocio, el Pater, podía hacerse de
dichos bienes sin ningún percance legal.
Con el tiempo, el término "impresa" evolucionó y se comenzó a utilizar para

describir las actividades comerciales y los negocios en general. En la Edad
Media, el término "impresa" se usaba en referencia a las empresas marítimas y
comerciales que realizaban actividades de importación y exportación. En la era
comercial del trueque y las rutas de comercio, como la ruta de la seda (Europa
occidental hasta el extremo de china) era de suma importancia, el renombre y
el prestigio dentro una “impresa” que sostuviera sus actividades comerciales
por medios marítimos o por tierra y fuesen conocidos por los países los cuales
recorría.
Durante el Renacimiento, el término "impresa" se transformó en "empresa", y

comenzó a utilizarse para describir cualquier tipo de actividad económica o
comercial organizada. En esta época, el término se asociaba con los esfuerzos
emprendidos por los comerciantes y empresarios para llevar a cabo proyectos
y lograr beneficios.
A medida que el mundo experimentaba cambios económicos y sociales, la

noción de empresa evolucionó. En la era industrial, el término se utilizaba para
describir las organizaciones que se dedicaban a la producción y distribución de
bienes y servicios a gran escala. Con la aparición de la globalización y la
economía digital, el concepto de empresa se ha ampliado para incluir una
amplia variedad de actividades y estructuras organizativas.
Hoy en día, el término "empresa" se utiliza para describir tanto a pequeños

emprendimientos individuales como a grandes corporaciones multinacionales.
Una empresa se define como una entidad económica que combina recursos
humanos, financieros, tecnológicos y materiales para producir bienes y
31
servicios destinados a satisfacer las necesidades del mercado y obtener
beneficios.
1.4.2Empresas en México
La historia de la empresa en México se remonta a la época prehispánica,

cuando las civilizaciones indígenas se dedicaban a actividades económicas y
comerciales. La agricultura, la artesanía y el intercambio de bienes eran
prácticas comunes en culturas tan diversas como la azteca y la maya.
Sin embargo, la historia comercial de México como lo conocemos hoy en día

comenzó con la llegada de los españoles en el siglo XVI y la posterior
colonización de la región. Durante el período colonial, los españoles crearon un
sistema económico basado en la explotación de los recursos naturales como la
minería y la agricultura.
Para gestionar y manejar estas operaciones se crearon empresas españolas

conocidas como "consorcios". Estas empresas se dedicaban principalmente a
la extracción de minerales valiosos, como la plata, que se enviaban a España
para su venta. Ejemplos notables de estas empresas en México fueron Real del
Monte y Compañía Guadalupe.
Con el tiempo, la economía de México se desarrolló y diversificó. A finales del

siglo XIX y principios del XX, México experimentó un período de
industrialización y modernización conocido como el Porfiriato bajo la dictadura
de Porfirio Díaz. Durante este período se establecieron en México grandes
empresas extranjeras, especialmente en los sectores minero, petrolero,
ferroviario y textil. La Revolución Mexicana, que tuvo lugar entre 1910 y 1920,
marcó un punto de inflexión en la historia empresarial mexicana. Se impulsaron
políticas de reforma agraria y nacionalización de recursos, afectando a muchas
empresas extranjeras. Después de eso, México adoptó un enfoque más
nacionalista en cuanto a la propiedad de los recursos y la industria.
En las siguientes décadas se implementaron políticas económicas que

impulsaron la industrialización y el establecimiento de empresas mexicanas. En
32
la segunda mitad del siglo XX, México experimentó un crecimiento significativo
en industrias como la manufacturera, petrolera, turística y de servicios. Este
período vio el nacimiento de empresas mexicanas icónicas como Grupo Carso,
Grupo Bimbo, Grupo Modelo, Televisa, Cemex y Telmex, que se convirtieron
en actores importantes en la economía nacional e internacional.
En las últimas décadas, México ha seguido desarrollándose como un país con

una economía diversificada y un mundo empresarial en constante evolución.
Se impulsaron reformas económicas y comerciales para promover la
competencia y atraer inversiones extranjeras. Además, el surgimiento de
nuevas tecnologías y el crecimiento de los sectores de servicios y tecnología
en México han creado nuevas empresas y startups.
1.4.3 Empresas en la Región Lagunera
La Comarca Lagunera es una región ubicada en el norte de México,

específicamente en los estados de Coahuila y Durango. A lo largo de su
historia, esta región ha sido reconocida por su actividad económica
diversificada y su enfoque en la industria y la agricultura. Aquí una breve
historia de las empresas en la Comarca Lagunera:
° Siglo XIX: La Comarca Lagunera experimentó un crecimiento económico

significativo durante el siglo XIX. En esta época, se establecieron empresas
agrícolas que aprovecharon los recursos naturales de la región, como el
algodón y la vid. También se fundaron compañías de transporte y comercio
para facilitar la conexión con otras regiones de México.
° Principios del siglo XX: Durante la Revolución Mexicana (1910-1920), la

Comarca Lagunera fue escenario de importantes conflictos. Sin embargo, a
pesar de los desafíos, algunas empresas lograron mantenerse y adaptarse a
las circunstancias. Por ejemplo, la empresa de algodón "La Industrial" en
Torreón y la fábrica textil "La Rosita" en Gómez Palacio continuaron operando.
° Desarrollo industrial: A partir de la década de 1950, la Comarca Lagunera

experimentó un auge industrial. Se establecieron empresas manufactureras,
33
principalmente en los sectores textil, automotriz, metalmecánico y de alimentos.
Grandes compañías como Grupo Lala, Grupo Industrial Saltillo (GISSA) y Vitro
establecieron operaciones en la región, contribuyendo al crecimiento
económico y generando empleo.
° Diversificación económica: En las últimas décadas, la Comarca Lagunera ha

buscado diversificar su economía más allá de la industria tradicional. Se han
establecido empresas en sectores como tecnología de la información, servicios
financieros, energías renovables y logística. Además, se ha fomentado el
emprendimiento y se han creado incubadoras y aceleradoras de negocios para
apoyar el desarrollo de nuevas empresas.
° Impacto de tratados de libre comercio: La Comarca Lagunera se ha

beneficiado de la apertura comercial y la firma de tratados de libre comercio,
como el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN, ahora
USMCA). Esto ha permitido la expansión de empresas exportadoras y la
atracción de inversión extranjera directa.
1.5 OBSTÁCULOS Y DESVENTAJAS QUE GENERAN LAS EMPRESAS

TRADICIONALES.
Las empresas tradicionales a menudo enfrentan diversas problemáticas en el

entorno empresarial actual. Algunas de las principales son las siguientes:
° Resistencia al cambio: Las empresas tradicionales suelen tener estructuras y

procesos arraigados en métodos establecidos durante mucho tiempo. Esto
puede generar resistencia al cambio y dificultar la adaptación a nuevas
tecnologías, tendencias de mercado o cambios en las preferencias de los
clientes.
° Falta de innovación: La falta de enfoque en la innovación es una problemática

común en las empresas tradicionales. La falta de nuevas ideas y la renuencia a
adoptar prácticas innovadoras pueden limitar su capacidad para mantenerse al
día con la competencia y aprovechar nuevas oportunidades de mercado.
34
° Rigidez organizacional: Las empresas tradicionales tienden a tener
estructuras jerárquicas y burocráticas. Esta rigidez organizacional puede
dificultar la toma de decisiones ágil, la comunicación efectiva y la adaptabilidad
a los cambios del entorno empresarial.
° Escasa orientación al cliente: Las empresas tradicionales a veces pueden

perder de vista las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes. La
falta de una orientación a la cliente centrada en su satisfacción puede llevar a
una pérdida de competitividad y a una disminución en la lealtad de los clientes.
° Dificultades para atraer talento: En un entorno empresarial cada vez más

digital y orientado a la tecnología, las empresas tradicionales pueden enfrentar
dificultades para atraer y retener talento joven y altamente capacitado. La falta
de enfoque en la innovación y la falta de una cultura empresarial atractiva
pueden dificultar la atracción de profesionales talentosos.
° Competencia intensa: Las empresas tradicionales a menudo se encuentran

compitiendo con empresas más ágiles y disruptivas que aprovechan nuevas
tecnologías y modelos de negocio innovadores. Esto puede representar un
desafío significativo, ya que las empresas tradicionales pueden tener
dificultades para mantenerse al día con los avances y las estrategias
competitivas de sus competidores.
Para superar estas problemáticas, las empresas tradicionales deben adoptar

un enfoque más flexible, fomentar la innovación, invertir en tecnología y
digitalización, y poner un mayor énfasis en la satisfacción del cliente y la mejora
continua de sus procesos y prácticas empresariales.
1.6 ELEMENTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

CONTEMPORANEO.
SIGLO XX
En primera instancia se debe tener claro que: El verdadero patrimonio de las

empresas no son las cosas, sino, la gente, y que para mantener a estas
35
personas dentro de la corporación no se les puede seguir considerando
“Empleados” Charles Handy.
Los elementos del comportamiento organizacional contemporáneo suelen estar

ligados a un paradigma integral laboral el cual fue conformado a través de los
años tomando metodologías y filosofías laborales para su elaboración.
Entre la década de los 50´s – 60´s comienzan a publicarse temas de RRHH

teniendo en cuenta los valores con un enfoque más humano. En la
consecuente década se empieza a tratar sobre el significado del
comportamiento organizacional en las empresas haciendo énfasis en el
entendimiento de los individuos y sus conductas para poder dirigirlos de la
mejor manera.
En la década de los 80´s se comienza a tomar en cuenta la naturaleza de las

organizaciones generando un enfoque hacia la gerencia del cambio.
En los 90´s estalla una revolución de conceptualización dentro de los

elementos organizacionales individuales:
° La gerencia y el comportamiento individual
° La gerencia y el comportamiento grupal
° La gerencia al nivel organizacional
Se mantienen a los sujetos, los grupos y las organizaciones como objeto de

estudio y se concluyen asuntos relacionados con las estructuras
organizacionales haciendo enfoque básico basado en las relaciones entre
conocimiento, poder y práctica tomando en cuenta las filosofías de la época,
como el TQM (Total Quality Management) y la Reingeniería de Procesos.
Debido a la Globalización se anexan temas de conveniencia actual como la

estrategia internacional, el cambio cultural, estudio de las comunidades
extranjeras esto hace plantearse el hecho de que las organizaciones son
entidades planas, flexibles, diversas y conectadas entre redes trayendo consigo
conceptos como el Soldiering y el Ausentismo.
36
En los 2000 se incorporan los últimos desarrollos de las tecnologías de la
información, los cuales van dando nueva forma a las organizaciones en los
cuales se agrega:
° La gestión del conocimiento.
° Inteligencia Emocional.
° Modos electrónicos de comunicación.
° Equipos Virtuales.
° Coaching Ejecutivo.
Dentro de los ámbitos de gestión se anexan las 7 competencias nucleares a los

conceptos que son:
° Dirigirse a uno mismo.
° Dirigir la diversidad
° Dirigir la Ética
° Dirigir a través de Culturas
° Dirigir Equipos
° Dirigir las comunicaciones
° Dirigir el cambio
Esto demuestra un enfoque del verdadero sistema en el que viven las

organizaciones y sus actores y es aquí donde se empieza a tratar lo que en
aquel tiempo suponía un tema nuevo, la virtualización de los trabajos.
SIGLO XXI
Se actualizan los conceptos fundamentales para las organizaciones de hoy en

día, los Valores:
° Respeto
37
° Pasión
° Equipo
° Responsabilidad
° Compromiso
° Honestidad
° Confianza
° Calidad
° Tolerancia
° Integridad
Tomando en cuenta estos valores se empieza a dar importancia necesaria al

personal de las empresas donde ya no se ven sólo como eslabones de
producción.
El capital humano es considerado como el elemento mas importante de la

organización en donde la Integración da lugar al comportamiento
organizacional siendo enfocado hacia el Management donde la Practica
General nos lleva al Diseño Organizacional obteniendo efectos sobre el
individuo.
Paul Sweeney & Dean B. McFarlin proponen 4 habilidades Gerencial

necesarias para el desarrollo de la empresa como lo son el :
° Auto Análisis y las Habilidades perceptuales
° La Capacidad para inspirar
° La Capacidad de Analizar situaciones
° Flexibilidad Personal
38
“La dirección exitosa del CO descansa en el proceso de solución de
problemas.” Así mismo éste debe ayudar a las personas a conocer sus
fortalezas y debilidades.
Peter Drucker en 2003 publica un compendio organizado en tres áreas: El

individuo, El Management y la Sociedad.
1.7 CORRUPCION ADMINISTRATIVA
La corrupción administrativa ha sido un problema constante en México durante

muchos años. Se refiere al abuso o desviación de poder por parte de los
funcionarios en el ejercicio de sus funciones administrativas para obtener un
beneficio personal o favorecer a terceros mediante cohecho, extorsión u otras
formas de corrupción.
La corrupción administrativa en México abarca diferentes niveles de gobierno

desde local hasta federal y afecta muchas áreas como contratación pública,
justicia, servicios públicos, educación, seguridad, etc. Algunos de los ejemplos

comunes de corrupción administrativa en el país incluyen el uso indebido de
fondos públicos, licitaciones, falsificación, nepotismo, tráfico de influencias y
cohecho de funcionarios para agilizar trámites o evitar sanciones.
Las consecuencias de la corrupción administrativa son generalmente dañinas

para la sociedad mexicana. Aumenta la desigualdad, obstaculiza el desarrollo
económico, debilita las instituciones democráticas, debilita la confianza de los
ciudadanos en el gobierno y socava el estado de derecho.
A pesar de los esfuerzos realizados en México para combatir la corrupción,

incluida la creación de instituciones especializadas como la Secretaría de la
Función Pública y la Fiscalía, y la implementación de reformas legales y de
transparencia, aún persisten importantes desafíos. Es necesario fortalecer los
mecanismos de rendición de cuentas, promover la participación ciudadana,
mejorar la capacitación y supervisión de los servidores públicos y asegurar la
aplicación efectiva de las leyes anticorrupción de manera integral.
39
Según la clasificación de The World Justice Project, México es el quinto país
más corrupto del mundo.
En el Índice de Estado de Derecho de 2021, la organización clasificó al país en

el puesto 135 de 139 países evaluados por su falta de corrupción, con una
puntuación de 0,26 en una escala de 0 a 1, siendo 1 la mejor puntuación.
México ocupa un lugar más alto que Uganda, Camerún, Camboya y la

República Democrática del Congo, siendo este último el país peor clasificado.
El bajo puntaje de corrupción de México se debe principalmente a un puntaje

de 0.10 para la legislatura, 0.31 para el ejecutivo y el poder judicial, y 0.33 para
la policía y el ejército.
La falta de clasificación de la corrupción es uno de los componentes del Índice

de Estado de Derecho; aquí, México recibe un puntaje de 0.43, ubicándose en
el lugar 113 de 139, a menos de un lugar y una décima del año pasado. En
otras áreas evaluadas por The World Justice Project, México también ocupa el
último lugar en el ranking de orden y seguridad con 0.53 y 130 puntos de 139;
Derecho Civil en 0.37 y 131 y Derecho Penal en 0.29 y 129.
En la parte inferior de la tabla, pero no en el último escalón, el país falla en la

categoría Límites del poder del Gobierno, con un puntaje de 0,45 y 102 de 139,
y un puntaje de 0,44 y 105 de cumplimiento de la normativa.
Las categorías en las que México obtiene mejores puntajes son gobierno
abierto, con un puntaje de 0.60, en el puesto 43 de 139, y derechos
fundamentales, en 0.49 y 91.
1.8 ESTANCAMIENTO EMPRESARIAL
El estancamiento empresarial es una situación en la que una empresa no

puede experimentar un crecimiento o progreso significativo durante un período
prolongado de tiempo. Esto puede manifestarse de muchas maneras, incluida
la disminución de las ventas, la falta de innovación, la menor competitividad en
el mercado y la falta de expansión.
40
Hay varias razones por las que las empresas se estancan. Las causas más
comunes son:
Falta de innovación: si una empresa no se adapta a los cambios del mercado o

no introduce nuevos productos y servicios, puede volverse irrelevante y difícil
de crecer.
Competencia intensa: La presencia de fuertes competidores en el mercado

puede dificultar el crecimiento de una empresa. El fracaso en mantener la
ventaja competitiva puede resultar en estancamiento.
Problemas de gestión: Insuficiente gestión interna, etc. Factores como la toma

de decisiones ineficiente, la falta de alineación estratégica o los problemas de
liderazgo pueden obstaculizar el crecimiento y el progreso de una empresa.
Cambios económicos: Los cambios en las condiciones económicas, como las

recesiones económicas y la volatilidad en los mercados financieros, pueden
afectar negativamente a su negocio y provocar un estancamiento.
Falta de fondos: cuando una empresa enfrenta problemas financieros o tiene

dificultades para recaudar fondos para inversiones de crecimiento, puede
ralentizar las operaciones.
Resistencia al cambio: Algunas empresas son complacientes y se resisten a

adaptarse a las nuevas tecnologías y modelos de negocio, lo que puede limitar
el crecimiento. Para superar el estancamiento empresarial, es importante que
las empresas analicen cuidadosamente su situación, identifiquen problemas y
tomen medidas correctivas. Esto puede incluir la implementación de estrategias
de innovación, el desarrollo de nuevos productos y líneas de servicio, la mejora
de los controles internos, el desarrollo de nuevos mercados y la búsqueda de
alianzas estratégicas.
Es importante que las empresas sean conscientes de las tendencias del

mercado, estén listas para aceptar el cambio y adaptarse a las nuevas
situaciones. Además, buscar el asesoramiento externo de expertos y
41
consultores comerciales puede abrir nuevas perspectivas y estrategias para
superar el estancamiento comercial.
1.9 ÉTICA EN LAS EMPRESAS
La ética es una rama de la filosofía que se ocupa del estudio racional de la

moralidad, la virtud, el deber y la buena vida. En las empresas de todo el
mundo, la ética empresarial busca encontrar razones para justificar un sistema
moral sobre otro para lograr el equilibrio y la mejora general.
El término "ética empresarial" se originó en los Estados Unidos en la década de

1970 y se extendió a Europa y Japón en la década de 1980. Desde un punto de
vista moral, el concepto no tenía el mismo significado en todas partes del
mundo debido a sus respectivas diferencias sociopolíticas y económicas. Lo
que se consideraba aceptable en un área puede no serlo en otra. La ética
empresarial se convirtió en una disciplina después de que un grupo de filósofos
interviniera para discutir la "ética médica". La ética empresarial como disciplina
se ocupa del estudio de la moral del desempeño empresarial y su impacto en la
sociedad.
En el año 2000, el tema de la ética empresarial se vinculó al Pacto Mundial de

las Naciones Unidas. Este acuerdo es un esfuerzo internacional para promover
diez principios generalmente aceptados sobre la importancia de la integridad y
la ética en las relaciones comerciales y entre las personas en los negocios.
La ética empresarial es un conjunto de principios y valores que orientan el

comportamiento ético de una organización en sus actividades empresariales y
en la toma de decisiones. Se trata de aplicar estándares morales y valores
éticos al entorno empresarial en lugar de solo apuntar a maximizar las
ganancias.
La ética empresarial consiste en considerar no solo el impacto financiero de las

decisiones, sino también el impacto social, ambiental y en las partes
interesadas de una empresa, como empleados, clientes, proveedores,
comunidades locales y la sociedad en general.
42
Actualmente contamos con malas prácticas muy comunes dentro de las
empresas debido al abuso intrínseco entre autoridades-empresas-
colaboradores, todos ellos faltando a sus principios y actividades encargadas,
algunos ejemplos de falta de ética empresarial los cuales mencionamos son:
° La corrupción como el uso ilegítimo de información privilegiada (impositiva,

financiera o legal).
° La falta de medidas de seguridad para desempeñar las actividades.
° El abuso de poder interno y con agentes externos a la empresa
° El incumplimiento de las normativas vigentes.
° La explotación laboral en cualquiera de sus formas (como jornadas extensas

o el trabajo infantil).
Los principios básicos de la ética empresarial incluyen:
° Integridad: Actuamos con integridad, transparencia y responsabilidad en

todas nuestras actividades comerciales y cumplimos nuestras promesas y
compromisos establecidos.
° Respeto: Tratamos a todas las personas y partes interesadas de manera justa

e igualitaria, respetando su dignidad, derechos humanos y diversidad.
° Responsabilidad Social: Considerar el impacto de las decisiones y acciones

corporativas en la sociedad en general, y esforzarse por contribuir al bienestar
y desarrollo sostenible de la sociedad.
° Cumplimiento Legal y Normativo: Respetar y cumplir con todas las leyes,

reglamentos y normas aplicables a la industria y el entorno empresarial en el
que opera la organización.
° Transparencia y Responsabilidad: Brindamos información clara, precisa y

oportuna sobre las actividades y el desempeño de nuestra empresa y
aceptamos la responsabilidad por las consecuencias de nuestras acciones.
43
Confidencialidad: Respete la privacidad y confidencialidad de la información de
clientes, empleados y otra información relacionada, y evite el uso indebido o la
divulgación no autorizada.
° Sustentabilidad Ambiental: Consideramos el impacto ambiental de nuestras

operaciones y decisiones comerciales y promovemos prácticas sustentables
que minimizan el daño ambiental.
La ética empresarial es importante no solo porque cumple con las expectativas

sociales y legales, sino porque puede conducir a beneficios comerciales a largo
plazo. Una buena reputación y una conducta ética aumentan la confianza y la
lealtad de nuestros clientes, fortalecen nuestras relaciones con nuestros
empleados y partes interesadas, y contribuyen a la sostenibilidad y el éxito a
largo plazo de nuestra empresa.
2. CONSECUENCIAS POR DESCUIDO ORGANIZACIONAL
Se presentan parte de las problemáticas generadas por el descuido y falta de

atención que genera el tradicionalismo empresarial en sus diferentes áreas de
oportunidad, aquí algunos de ellos:
2.1 SÍNDROME BURNOUT
El burnout, también conocido como síndrome de fatiga laboral, es un trastorno

mental que afecta a las personas que sufren estrés laboral crónico. Se
caracteriza por un estado de agotamiento físico, emocional y mental provocado
por la constante exposición a una alta presión laboral.
Aquellos que sufren de agotamiento a menudo experimentan fatiga, falta de

energía y motivación, y bajo rendimiento en el trabajo. Puede sentirse
Emocionalmente agotado, irritable, ansioso o deprimido. También pueden tener
una actitud cínica o negativa hacia el trabajo y tener dificultad en las relaciones
interpersonales. Los factores que pueden contribuir al desarrollo del
agotamiento incluyen:
44
° Sobrecarga de trabajo: estar abrumado por las obligaciones laborales, las
largas horas o los plazos constantemente ajustados pueden aumentar el riesgo
de agotamiento.
° Falta de control y autonomía: Sentirse fuera de control sobre las tareas y

decisiones laborales, o carecer de la libertad para tomar sus propias
decisiones, puede provocar estrés y agotamiento.
° Falta de apoyo y reconocimiento: la falta de apoyo de su jefe, compañeros u

organización, y la falta de reconocimiento por el trabajo que realiza, pueden
aumentar su riesgo de agotamiento.
° Valores y expectativas personales: cuando existe un desajuste entre los

valores personales y los valores percibidos en el entorno laboral, o cuando no
se cumplen las expectativas personales, puede provocar desgaste y baja
motivación.
En nuestra comunidad la fatiga laboral se da por múltiples razones, ya que los

ambientes laborales se ven mermados por muchas variables ajenas y directas
de la empresa las cuales merman la moral y el bienestar mental de los
trabajadores.
La premisa hoy en día es lograr más producto con menores recursos y esto
deviene a trabajar bajo presión para lograr los estándares constantes que la
misma empresa se auto asigna para su mejora continua no teniendo en cuenta
la salud emocional y física de sus empleados, ofreciendo incentivos faltos de
valor y motivación personal.
2.2 FUGA DE TALENTOS
La fuga de talentos, también conocida como rotación de personal o turnover, se

refiere al fenómeno en el cual los empleados abandonan una organización para
buscar oportunidades de empleo en otras empresas. Es un desafío significativo
para muchas organizaciones, ya que implica la pérdida de empleados con
45
habilidades y conocimientos valiosos, así como costos asociados con la
contratación y capacitación de nuevos empleados.
Las razones por las cuales se produce la fuga de talentos pueden variar según
las circunstancias individuales, pero algunos factores comunes que contribuyen
a este fenómeno incluyen:
° Falta de oportunidades de crecimiento y desarrollo: Los empleados pueden

sentirse estancados o insatisfechos con las oportunidades de progreso en su
carrera dentro de la organización, lo que los lleva a buscar opciones de empleo
que les ofrezcan un mayor desarrollo profesional.
° Ambiente laboral tóxico: Un ambiente de trabajo negativo, marcado por la

falta de apoyo, el exceso de presión, la falta de reconocimiento o la falta de
equilibrio entre el trabajo y la vida personal, puede desmotivar a los empleados
y llevarlos a buscar mejores condiciones laborales en otras empresas.
° Insatisfacción con la compensación y beneficios: Si los empleados sienten

que no están siendo recompensados adecuadamente por su trabajo o que los
beneficios ofrecidos por la organización no son competitivos en comparación
con otras empresas, pueden verse tentados a buscar empleo en otro lugar.
° Cultura organizacional inapropiada: Cuando una cultura organizacional es

inconsistente con los valores y expectativas de los empleados, los empleados
sienten una falta de conexión y pertenencia, y es más probable que busquen
empresas que se adapten mejor a sus gustos.
México carece de una estrategia política en los ámbitos industrial y tecnológico,

un gran vacío para la economía mexicana frente a la feroz competencia
mundial, e históricamente ha sido un país maquilador con poca o ninguna
tecnología o capital único. Tiene valor agregado, depende en gran medida de
las economías extranjeras y tiene muchos trabajadores de bajos ingresos. Sin
embargo, la dependencia de los gobiernos e instituciones federales, estatales y
locales relacionados con la política pública industrial está proliferando
excesivamente, y sus salarios son más altos que los de trabajos similares en el
46
sector privado, lo que resulta en la mayoría de los casos negativos probados y
probados en la industria. en nuestro país.
La fuga de cerebros es un problema relacionado con la baja competitividad del

país. La inmigración altamente calificada significa una pérdida de la inteligencia
del país de origen, un talento explotado por otros países. Japón ocupa el
séptimo lugar en el mundo como exportador de cerebros, después del Reino
Unido, Filipinas e India. La falta de puestos de trabajo vacantes, las largas
horas de trabajo y los bajos salarios son algunos de los principales factores que
impulsan la fuga de cerebros. Además, países como Estados Unidos y Canadá
han introducido políticas gubernamentales para atraer talento.
Podemos confirmar que el talento que no regresa a México debe ser

considerado un financiamiento para el talento que eventualmente se quedará
en el exterior. Las ofertas de trabajo son mucho más atractivas que las que se
encuentran a nivel nacional, lo que genera una fuga de cerebros. De acuerdo
con las últimas estadísticas de fuga de cerebros de talento de México, casi 12
millones de mexicanos viven fuera del estado, de los cuales el 9% son los
mejores talentos, y 85 millones viven en los Estados Unidos. El fenómeno de la
fuga de cerebros continúa por diversos factores que vive nuestro país. Esto
incluso ha generado llamados al diseño de políticas públicas para mitigar este
fenómeno. Sin embargo, lo que estamos viendo actualmente es una salida
seria de talento mexicano para buscar oportunidades en el extranjero, en lugar
de promover la retención del talento mexicano.
2.3 MAFIA LABORAL
Una mafia laboral se refiere a una situación en la que existe una organización o
grupo dentro de una empresa que se involucra en actos ilegales o inmorales
para beneficio personal o para ejercer poder sobre otros empleados. Esta
organización o grupo también puede constar de empleados, gerentes o
empleados externos.
47
La mafia laboral puede participar en una variedad de actividades dañinas que
incluyen intimidación, acoso en el lugar de trabajo, discriminación, abuso de
poder, soborno, fraude, corrupción y explotación de los trabajadores. Tal
conducta puede tener serias repercusiones para los empleados afectados,
incluyendo daños psicológicos, pérdida de empleo, desmoralización y un
ambiente de trabajo hostil.
Los signos o indicaciones de la presencia de una mafia de trabajadores

incluyen:
Intimidación y Acoso: Presencia de comportamiento intimidante, hostil o

acosador hacia empleados específicos dentro de la organización. Desigualdad
y favoritismo: Asignación injusta de trabajos, beneficios y promociones basadas
en relaciones personales e intereses ocultos.
Confidencialidad y opacidad: la existencia de prácticas ocultas, decisiones

tomadas sin un fundamento claro o falta de transparencia en el proceso de
toma de decisiones.
Represalias y miedo: los empleados que intentan exponer o denunciar las

actividades de la mafia de trabajadores pueden enfrentar represalias o temor
por su seguridad o sus trabajos.
Es importante señalar que la existencia de una mafia de trabajadores puede

manifestarse de manera diferente en diferentes organizaciones. Pero, en
cualquier caso, es importante tratar tales situaciones con seriedad y eficacia.
Dentro de la empresa existen muchas fallas que devienen de la mafia laboral

que existe, formas de trabajo de comportamiento crónico, que no se extirpa por
creencias erróneas con respecto al funcionamiento de las cosas, ideas como
“con dinero todo se arregla”, o, “la gente puede trabajar horas extras sin ser
pagadas, deben ponerse la camisa”, “tienes que hacer también mi agenda
personal porque soy tu jefe y porque yo lo digo” entre otros.
2.4 APATÍA LABORAL
48
La apatía laboral es un problema creciente en el mundo laboral actual. Cada
vez más empleados se encuentran desconectados, desmotivados y sin interés
en su trabajo. Esta actitud apática hacia el trabajo puede tener consecuencias
negativas tanto para los empleados como para las organizaciones en las que
trabajan
La apatía laboral puede surgir por diversas razones. Una de las causas más
comunes es la insatisfacción laboral. Cuando los empleados no se sienten
valorados, no encuentran significado en su trabajo o carecen de oportunidades
de crecimiento y desarrollo, es más probable que experimenten apatía. La falta
de reconocimiento y recompensas también puede desmotivar a los empleados,
ya que no ven incentivos para esforzarse y dar lo mejor de sí mismos.
Otro factor importante es el estrés laboral. Un ambiente laboral estresante, con

altas demandas y presiones constantes, puede agotar a los empleados,
llevándolos a una actitud apática. Además, la falta de equilibrio entre el trabajo
y la vida personal puede contribuir a la apatía, ya que los empleados se sienten
abrumados y sin tiempo para disfrutar de otras actividades fuera del trabajo.
La apatía laboral tiene varios impactos negativos tanto para los empleados
como para las organizaciones. En primer lugar, afecta el rendimiento y la
productividad. Los empleados apáticos tienden a realizar sus tareas de manera
mediocre, sin esforzarse por alcanzar resultados óptimos. Esto puede llevar a
una disminución en la calidad del trabajo y en la eficiencia general de la
organización.
Además, la apatía laboral puede afectar la moral de los empleados y la

dinámica del equipo. Cuando algunos miembros del equipo muestran una
actitud apática, puede influir en los demás y generar un ambiente de
desmotivación generalizada. Esto puede afectar la colaboración, la
comunicación y la cohesión del equipo, lo que a su vez puede afectar
negativamente los resultados y la satisfacción laboral.
49
Las organizaciones también se ven perjudicadas por la apatía laboral en
términos de retención de talento. Los empleados apáticos son más propensos
a buscar nuevas oportunidades laborales en otros lugares, lo que puede
generar una alta rotación de personal y mayores costos de reclutamiento y
capacitación. Además, la reputación de la organización puede verse afectada si
se considera un lugar donde los empleados no están comprometidos y carecen
de motivación.
Para abordar la apatía laboral, es necesario que las organizaciones tomen

medidas concretas. En primer lugar, es importante crear un ambiente de
trabajo positivo y saludable. Esto implica fomentar la comunicación abierta, la
colaboración y el reconocimiento del trabajo bien hecho. Los empleados deben
sentirse valorados y escuchados, y deben tener oportunidades claras de
crecimiento y desarrollo profesional.
Además, es esencial proporcionar un equilibrio adecuado entre el trabajo y la

vida personal. Los empleados deben tener tiempo para descansar, disfrutar de
sus pasatiempos y cuidar de su bienestar físico y emocional.
2.5 INFORMALIDAD EMPRESARIAL
La informalidad empresarial es un fenómeno ampliamente presente en muchas

economías alrededor del mundo. Se refiere a la falta de cumplimiento de las
normas y regulaciones legales por parte de las empresas en sus actividades
comerciales. Esta situación afecta tanto a las empresas informales como a la
sociedad en general. En este ensayo, exploraremos las causas, consecuencias
y posibles soluciones para abordar la informalidad empresarial.
La informalidad empresarial surge debido a una combinación de factores

socioeconómicos y estructurales. En muchos casos, las empresas optan por la
informalidad como una forma de evitar los altos costos y la carga administrativa
asociados con el cumplimiento de las regulaciones legales. Además, la falta de
acceso a servicios financieros y la desconfianza en las instituciones públicas
también pueden contribuir a la informalidad.
50
La informalidad empresarial tiene importantes consecuencias tanto para las
empresas informales como para la sociedad en general. En primer lugar, las
empresas informales operan en condiciones laborales precarias, lo que lleva a
la explotación de los trabajadores. Estos empleados carecen de derechos
laborales, seguridad social y oportunidades de desarrollo profesional.
Además, la informalidad empresarial genera una competencia desleal para las

empresas formales que cumplen con todas las regulaciones. Las empresas
informales no pagan impuestos ni cumplen con las obligaciones fiscales, lo que
les permite ofrecer productos y servicios a precios más bajos. Esto distorsiona
el mercado y perjudica la competitividad de las empresas legales.
La informalidad empresarial también tiene un impacto negativo en la economía

de un país. La falta de cumplimiento de las obligaciones fiscales reduce los
ingresos del gobierno, lo que a su vez afecta la capacidad del Estado para
financiar servicios públicos y realizar inversiones en infraestructura y desarrollo.
Para abordar la informalidad empresarial, es necesario implementar medidas

integrales. En primer lugar, se requiere una reforma regulatoria que simplifique
los procedimientos administrativos y reduzca la carga burocrática para las
empresas. Esto incluye la simplificación de los requisitos para obtener licencias
y permisos, así como la digitalización de los procesos administrativos.
Además, es esencial fortalecer los mecanismos de control y fiscalización para

combatir la evasión de impuestos y el incumplimiento de las regulaciones. Esto
implica una mayor cooperación entre las instituciones gubernamentales, así
como el uso de tecnología y datos para detectar y sancionar a las empresas
informales.
Asimismo, es importante promover la educación y concientización sobre los

beneficios de la formalización empresarial. Esto incluye brindar capacitación y
asistencia técnica a las empresas informales, para que puedan cumplir con las
regulaciones y acceder a servicios financieros y oportunidades de crecimiento.
51
La informalidad empresarial es un desafío complejo que requiere la
implementación de políticas y acciones integrales. La formalización empresarial
no solo beneficia a las empresas y los trabajadores, sino que también fortalece
la economía en su conjunto. Es fundamental que los gobiernos, las
instituciones y la sociedad trabajen en conjunto para abordar este problema y
crear un entorno empresarial más justo y equitativo.
2.6 MAL GESTIÓN FINANCIERA
Anteriormente los sistemas de gestión no resultaban ser accesibles a todas las

empresas, orillando a las PYMES a realizar constantemente procesos de
prueba y error en sus gestiones, hoy en día existen organizaciones y sistemas
internacionales que nos proveen de una estandarización general para las
empresas. Palomo (2007).
La mala gestión financiera es un problema que afecta a muchas empresas y

puede afectar gravemente el rendimiento y la rentabilidad a largo plazo. Es la
incapacidad de una empresa para administrar sus recursos financieros de
manera efectiva. Esto puede manifestarse de muchas maneras, incluida la
mala gestión del flujo de caja, la falta de gestión de gastos y costos, la mala
planificación financiera y la falta de supervisión y seguimiento de las métricas
clave de rendimiento financiero.
Una de las principales causas de la mala gestión financiera es la falta de

conocimientos y habilidades financieras por parte de los responsables de la
toma de decisiones. La falta de experiencia y educación financiera puede
conducir a malas decisiones con respecto a la financiación, las inversiones y la
gestión del capital de trabajo.
Además, la falta de planificación financiera y un presupuesto claro pueden

dificultar el control y seguimiento de las operaciones financieras de una
empresa. No prestar atención a las métricas financieras clave y monitorear los
resultados financieros puede resultar en una pérdida de control y visibilidad de
la salud financiera real de una empresa.
52
Una mala gestión financiera puede tener graves consecuencias. En primer
lugar, la mala gestión del flujo de caja puede crear problemas de liquidez y
dificultar el pago a proveedores, empleados y otras obligaciones financieras.
Esto puede conducir a problemas de crédito, crecimiento limitado y, en casos
extremos, la quiebra de la empresa.
Además, una mala gestión financiera puede afectar la rentabilidad y la

eficiencia de una empresa. Los costos financieros innecesarios, como las tasas
de interés y las tarifas de los préstamos, pueden reducir sus márgenes de
ganancia. La falta de control de gastos y costos puede resultar en un uso
ineficiente de los recursos y una reducción de la rentabilidad.
Una buena planificación financiera y una buena gestión del flujo de efectivo son
claves para combatir la mala gestión financiera. Esto incluye la creación de
presupuestos realistas, el seguimiento regular del flujo de caja y la
implementación de estrategias eficientes de cobro y pago. El uso de
herramientas financieras y software de gestión también es beneficioso para un
mejor control y transparencia de los resultados financieros.
Además, es importante contar con profesionales financieros capacitados y

experimentados para tomar decisiones financieras bien informadas. La
contratación de un director financiero o la búsqueda de asesoramiento externo
pueden ser opciones viables para mejorar la gestión financiera de su empresa.
La educación y capacitación financiera para los tomadores de decisiones

también es esencial para mejorar la gestión financiera. Esto incluye la
comprensión de los conceptos financieros básicos, el análisis de informes
financieros, la evaluación de proyectos de inversión y la comprensión de los
riesgos financieros que implica la gestión de una empresa.
Una causa reconocida de fracaso es la mala gestión financiera, por otra parte,
Cassar (2002) señala que el cómo una empresa obtiene financiamiento inicial
es fundamental para determinar un desempeño financiero adecuado y una baja
probabilidad de fracaso.
53
2.7 METAS NO DEFINIDAS
La asignación de metas es tener un camino claro hacia donde moverse,

cuando un individuo u organización no establece metas, la sensación de
trabajo exhaustivo se intensifica del mismo modo de provocar la sensación de
NO alcanzar resultados que nos ayuden al desarrollo de nuestros planes
cayendo en conformismo o vacíos laborales.
La falta de metas definidas en una empresa puede tener un impacto negativo

en su desempeño y éxito a largo plazo. Las metas son fundamentales para
orientar las acciones y esfuerzos de la organización, alineando a todos los
miembros hacia un propósito común.
Cuando una empresa no tiene metas definidas, es difícil para los empleados
comprender hacia dónde se dirigen y qué se espera de ellos. Esto puede
generar confusión, falta de enfoque y una disminución de la motivación. Sin un
rumbo claro, los esfuerzos y recursos se dispersan, y la empresa no logra
alcanzar su máximo potencial.
Además, la ausencia de metas claras dificulta la evaluación del desempeño y el

seguimiento de los resultados. Sin objetivos medibles y alcanzables, no hay
criterios para evaluar el éxito o el progreso de la empresa. Esto puede llevar a
una falta de rendición de cuentas y a la incapacidad de identificar y corregir las
deficiencias en el desempeño.
La falta de metas también puede afectar la toma de decisiones. Sin una

dirección clara, las decisiones pueden ser tomadas de manera improvisada o
basadas en intereses individuales, en lugar de estar alineadas con los objetivos
estratégicos de la empresa. Esto puede llevar a una falta de coherencia y
cohesión en las acciones de la organización, siendo un área de oportunidad tan
grande que encausa al estancamiento y la falta de crecimiento empresarial.
Para abordar la falta de metas definidas, es esencial establecer un proceso de

planificación estratégica en la empresa. Esto implica definir una visión clara y
establecer metas y objetivos específicos que sean medibles, alcanzables,
54
relevantes y con un plazo de tiempo determinado (metas SMART). Estas metas
deben ser comunicadas de manera efectiva a todos los miembros de la
organización para garantizar un entendimiento común y un compromiso
compartido. Además, es importante desglosar las metas a nivel departamental
y de equipo, para que todos los niveles de la organización tengan objetivos
específicos que contribuyan a los objetivos generales de la empresa. Esto
ayuda a crear una estructura organizativa coherente y a alinear los esfuerzos
individuales con los objetivos comunes.
El establecimiento de un sistema de seguimiento y evaluación es fundamental

para monitorear el progreso hacia las metas. Esto implica el uso de indicadores
clave de desempeño (KPIs) que permitan medir y evaluar los resultados en
relación con los objetivos establecidos. El seguimiento regular de estos
indicadores proporciona información valiosa para realizar ajustes y mejoras en
el camino hacia las metas.
Además, fomentar una cultura de enfoque en metas implica reconocer y

recompensar los logros alcanzados, brindar retroalimentación constructiva y
motivar a los empleados a superar desafíos y alcanzar resultados.
La capacitación y el desarrollo de habilidades en el establecimiento y gestión

de metas también son importantes para asegurar que todos los miembros de la
organización estén equipados con las herramientas necesarias para trabajar de
manera efectiva hacia los objetivos establecidos.
2.8 ASIGNACION DE TAREAS PERSONALES DE LOS DUEÑOS HACIA

LOS COLABORADORES.
Dentro de la informalidad Empresarial se observan las tendencias de los

empresarios para descomponer la estructura de las gestiones para así,
amoldarlas a su modo y parecer, mezclando ámbitos personales junto los
empresariales, donde los trabajadores más cercanos a ellos perciben e
identifican ya sea en parcialidad o totalidad de las problemáticas personales de
55
los dueños, dado que, al no dividir hogar de trabajo, estos asignan tareas
triviales a sus empleados como lo son:
° Llevar su agenda personal (además de la laboral).
° Encargar las compras de la casa.
° Hacer retiros y depósitos a causas ajenas a la empresa.
° Manejar las problemáticas directas del empresario.
° Mantener el seguimiento de los problemas personales del empresario.
° Administrar cuentas personales.
° Gestionar viajes, adquisiciones, tramitologías de la familia del empresario.
° Realizar tareas o trabajos distintos al original.
2.9 MICROGERENCIA
La microgerencia, es un fenómeno que ocurre en muchas empresas en México

y en todo el mundo. Se refiere a un estilo de gestión en el que los líderes se
involucran en todos los aspectos y detalles del trabajo de sus empleados,
limitando su autonomía y toma de decisiones. En este ensayo, exploraremos
las características, consecuencias y posibles soluciones para abordar el
problema de la microgerencia en las empresas en México.
La micro gerencia se caracteriza por la necesidad excesiva de control y

supervisión por parte de los líderes, quienes se involucran en tareas y
decisiones que deberían ser responsabilidad de los empleados. Esto puede
incluir la revisión constante del trabajo, la imposición de procedimientos
estrictos, la asignación de tareas específicas sin permitir la flexibilidad y la toma
de decisiones unilateral.
Una de las principales razones por las que ocurre la microgerencia es la falta
de confianza en los empleados. Los líderes pueden sentir la necesidad de tener
un control constante debido a la creencia de que los empleados no son
capaces de realizar su trabajo de manera adecuada sin su intervención.
56
Además, la falta de claridad en las expectativas y objetivos también puede
llevar a la microgerencia, ya que los líderes pueden sentir la necesidad de estar
involucrados en cada detalle para asegurarse de que se cumplan los resultados
deseados.
Las consecuencias de la microgerencia pueden ser perjudiciales tanto para los

empleados como para la empresa en su conjunto. En primer lugar, limita la
autonomía y la creatividad de los empleados, lo que puede afectar su
motivación y satisfacción laboral. Además, la microgerencia puede generar
frustración y desmotivación, ya que los empleados pueden sentir que no se les
permite asumir responsabilidades y contribuir de manera significativa al éxito
de la empresa.
Por otro lado, la microgerencia también puede tener un impacto negativo en la

eficiencia y productividad de la empresa. El exceso de control y supervisión
puede ralentizar los procesos de toma de decisiones, obstaculizar la
comunicación y generar cuellos de botella en la cadena de mando. Esto puede
llevar a retrasos en la ejecución de proyectos, falta de agilidad para adaptarse
a los cambios y una disminución general en el rendimiento del equipo.
Para abordar el problema de la microgerencia en las empresas en México, es

fundamental fomentar una cultura de confianza y empoderamiento. Los líderes
deben confiar en las habilidades y capacidades de sus empleados,
brindándoles la autonomía necesaria para realizar su trabajo de manera
efectiva. Esto implica establecer expectativas claras y proporcionar
retroalimentación constructiva en lugar de involucrarse en cada detalle del
trabajo.
Además, es importante establecer una comunicación abierta y efectiva entre

los líderes y los empleados. Esto incluye la delegación adecuada de
responsabilidades, la asignación de tareas y objetivos claros, y la promoción de
un ambiente en el que los empleados se sientan cómodos al expresar sus
ideas y opiniones. La capacitación en liderazgo también puede ser beneficiosa
57
para que los líderes aprendan a ser facilitadores y coaches en lugar de
controladores.
2.10 MALOS JEFES, FALTA DE LIDERES
Los malos jefes son una realidad en muchas organizaciones y pueden tener un
impacto significativo tanto en el bienestar de los empleados como en el
desempeño general de la organización. Este ensayo examina las
características de los malos jefes, el impacto de los malos jefes en el entorno
laboral y algunas soluciones para resolver este problema.
Los malos jefes se caracterizan por actitudes destructivas hacia los

subordinados y la incapacidad de demostrar un liderazgo efectivo. Los rasgos
comunes de los malos jefes son:
° Falta de Comunicación Efectiva: A los malos jefes les resulta difícil

comunicarse clara y abiertamente con sus subordinados. Es posible que no
pueda acceder, proporcionar comentarios constructivos o compartir información
relevante. Esta falta de comunicación genera confusión, desmotivación y un
ambiente de trabajo poco cooperativo.
° Falta de empatía: Los malos jefes carecen de empatía por sus subordinados.
no reconocen sus necesidades, no muestran interés en su bienestar o
desarrollo profesional y no están dispuestos a escuchar sus preocupaciones.
Esta falta de empatía crea un ambiente de trabajo tenso y puede generar
estrés y frustración entre los empleados.
° Falta de Reconocimiento y Motivación: Los malos jefes no aprecian ni

reconocen los logros y esfuerzos de sus subordinados. No brinda el apoyo y la
motivación necesarios para que los empleados se sientan comprometidos con
su trabajo. Esta falta de conciencia puede afectar negativamente la moral y la
productividad del equipo.
° Falta de habilidades de liderazgo: los malos jefes carecen de habilidades de

liderazgo efectivas. Delegar tareas, establecer objetivos claros y tomar
58
decisiones equilibradas puede ser difícil. Esta falta de liderazgo puede causar
confusión general, confusión organizacional y desorientación dentro del equipo.
Los efectos de un mal jefe en una empresa son múltiples y pueden afectar
tanto a los empleados como a la organización en su conjunto.
Algunos de los resultados más comunes incluyen:
° Baja motivación y baja moral: los empleados bajo la supervisión de un mal

jefe pueden sufrir de baja motivación, falta de compromiso y, en general, poca
satisfacción laboral. Esto puede conducir a una menor productividad, una
mayor rotación y dificultad para retener el talento.
° Ambiente de Trabajo Tóxico: La presencia de un mal jefe puede crear un

ambiente de trabajo tóxico e insalubre. Los empleados pueden sentirse
incómodos, ansiosos y temerosos de cometer errores. Esto puede generar
altos niveles de estrés, conflictos interpersonales y una atmósfera de trabajo
negativa.
° Impacto en la reputación de la empresa: un mal jefe no solo afecta

directamente a los empleados, sino que también puede afectar la reputación de
una empresa. El liderazgo ineficaz y tóxico puede ser percibido negativamente
por clientes, proveedores y socios comerciales.
2.11 CLIMA LABORAL
De acuerdo con estadísticas del INEGI, el clima laboral en México es un foco

rojo, ya que se reporta una insatisfacción del 88 por ciento de los empleados,
dejando solo un 12 por ciento de colaboradores satisfechos, esto habla del
poco interés que se había tenido sobre el tema a nivel nacional, tan solo en
2016, 121 mil 385 personas dejaron sus empleos por malas condiciones
laborales.
El clima laboral es un aspecto fundamental para cualquier empresa ya que

incide directamente en la satisfacción y desempeño de los empleados. Se
relaciona con el entorno psicológico y emocional en el que se desarrolla la
59
actividad laboral e incluye percepciones, actitudes y relaciones entre los
empleados y la organización.
El ambiente de trabajo se compone de muchos factores, como la comunicación

efectiva, el liderazgo, la participación, el reconocimiento, el trabajo en equipo, la
equidad, el respeto y las oportunidades de progreso. Todos estos factores
contribuyen a crear un ambiente de trabajo positivo que promueve la
motivación, productividad y satisfacción de los empleados. Un entorno de
trabajo saludable aporta muchos beneficios a una empresa. En primer lugar,
aumenta el compromiso y la retención de los empleados. Cuando los
empleados se sienten valorados, escuchados y tienen la oportunidad de crecer
profesionalmente, están más motivados para contribuir al éxito de la empresa y
mantener la lealtad a largo plazo.
Además, un buen ambiente de trabajo fomenta la colaboración y el trabajo en

equipo. Cuando hay confianza y respeto entre los miembros del equipo, se
crean sinergias, se comparten conocimientos y se encuentran soluciones más
creativas y eficientes a los desafíos del negocio. El ambiente de trabajo
también afecta directamente la productividad. Los empleados que se sienten
satisfechos y motivados en su trabajo tienden a ser más productivos,
comprometidos y trabajan duro para lograr los objetivos de la organización.
Además, un ambiente de trabajo positivo reduce el estrés, aumenta el bienestar
de los empleados y contribuye a un mejor desempeño.
Los líderes y gerentes deben desempeñar un papel activo en la promoción de

un ambiente de trabajo positivo. El liderazgo efectivo, basado en la
comunicación abierta, la empatía y la capacidad de inspirar y motivar a los
empleados, es esencial para crear un ambiente de trabajo positivo. La
comunicación clara y transparente es esencial para establecer expectativas
claras, brindar comentarios constructivos y mantener a todos los empleados
informados sobre los objetivos y el progreso de la empresa. También es
importante fomentar la participación y colaboración, dando a los empleados la
60
oportunidad de expresar sus ideas y participar activamente en la toma de
decisiones.
Reconocer y evaluar el desempeño es un factor clave para promover un

ambiente de trabajo positivo. Reconocer el desempeño de los empleados,
premiar el trabajo y brindar oportunidades de desarrollo profesional son
comportamientos que demuestran que una empresa valora a sus empleados.
3.0 AGENTES DE CAMBIO PARA LA TRANSICIÓN
En este punto se proponen agentes para el desarrollo de la transición de la

compañía del informalismo a la optimización de la gestión laboral, teniendo en
cuenta sus puntos internos y externos los cuales influyen sobre el curso del
cambio.
3.1 OBJETIVOS S.M.A.R.T
Los objetivos SMART son una herramienta muy utilizada en la planificación y

gestión empresarial. El acrónimo SMART se refiere a los criterios que debe
cumplir un objetivo para ser efectivo:
° SPECIFIC (específico)
° MEASURABLE (medible)
° ACHIEVABLE (alcanzable)
° REALISTIC (relevante)
° TIME-BOUND (limitado en el tiempo).
El primer criterio para los objetivos SMART es que deben ser específicos. Esto
incluye establecer objetivos claros y bien definidos. Un objetivo específico es lo
que desea lograr, quién está involucrado, qué recursos se necesitan y qué
resultados se esperan. Los objetivos específicos brindan una dirección clara,
eliminan la ambigüedad y hacen que sea más fácil de entender e implementar
para los empleados.
61
El segundo criterio es que la meta debe ser medible. Esto significa la definición
de indicadores e indicadores que permitan evaluar el progreso y el logro de las
metas. Debido a que las metas son medibles, proporcionan una forma
cuantitativa o cualitativa de evaluar el progreso. Esto no solo ayuda a realizar
un seguimiento del rendimiento, sino que también proporciona
retroalimentación y motivación una vez que se alcanzan los hitos establecidos.
Un tercer criterio es que la meta debe ser alcanzable. Es importante establecer

objetivos realistas y alcanzables, teniendo en cuenta los recursos disponibles,
las habilidades del equipo y las limitaciones existentes. Los objetivos
alcanzables son desafiantes pero alcanzables e impulsan la motivación y el
compromiso de los empleados. Las metas demasiado ambiciosas o
inalcanzables pueden generar frustración y falta de motivación.
Un cuarto criterio es que las metas deben ser relevantes. Esto significa que las
metas están alineadas con la visión, misión y valores de la empresa. Los
objetivos relevantes están directamente relacionados con las prioridades de la
organización y las necesidades estratégicas. Al establecer metas relevantes,
puede enfocar sus esfuerzos y recursos en áreas que tendrán el mayor impacto
en el éxito de toda su organización.
El quinto y último criterio es que el objetivo debe tener una duración definida. El
punto es establecer una fecha límite o período para lograr sus objetivos.
Establecer plazos claros crea un sentido de urgencia y responsabilidad y evita
la procrastinación. Además, puede realizar un seguimiento de su progreso y
ajustar su estrategia según sea necesario.
Los objetivos SMART son herramientas poderosas para la planificación y

gestión empresarial. Los objetivos SMART son específicos, medibles,
alcanzables, relevantes y limitados en el tiempo, y brindan dirección,
motivación y un marco claro para medir el éxito. La implementación de
objetivos SMART en su organización facilita la alineación estratégica, mejora la
eficiencia y maximiza la probabilidad de lograr los resultados deseados.
62
3.2 5´S JAPONESAS (TOYOTA)
En japonés kaizen significa mejoramiento continuo. La palabra implica

mejoramiento que involucra a todas las personas tanto gerentes como
trabajadores. Aunque los mejoramientos bajo kaizen son pequeños e
incrementales, el proceso kaizen origina resultados favorables a través del
tiempo, (Imai, 1998), para Masaaki Imai la filosofía kaizen se convirtió en la
clave de la ventaja competitiva japonesa. las 5S tienen como fin lograr un
mayor orden, eficiencia, y disciplina en el lugar de trabajo (Gemba). Las 5S se
derivan de las palabras japonesas Seiri, Seiton, Seiso. Seiketsu y Shitsuke.
Masaaki (1998).
También conocida como "5S" o "Metodología 5S", la Serie 5 japonesa se

desarrolló en Japón y pertenece principalmente a Toyota Motor Group. Se cree
que nadie inventó las 5S, pero se cree que la metodología se desarrolló como
parte del Sistema de producción de Toyota (TPS) en la década de 1960.
TPS fue un enfoque innovador en la industria automotriz centrado en la mejora

continua, la eliminación de desperdicios y la optimización de los procesos de
producción. 5S fue una de las herramientas clave de TPS para construir un
ambiente de trabajo limpio, ordenado y eficiente.
Se reconoce que la filosofía detrás de 5S se basa en principios y prácticas

anteriores como "Clasificar, Ordenar, Mantenimiento, Seiketsu, Shitsuke"
utilizados en el control de calidad japonés. Además, se inspira en otras
prácticas organizativas y de gestión, como el concepto de 'Gemba' (el espacio
de trabajo real) y la gestión visual.
5S se refiere a cinco términos en japonés y se traduce comúnmente como:
° Seiri: Organizar (clasificar): consiste en eliminar todo lo innecesario del lugar

de trabajo e identificar y separar lo que es necesario y lo que no.
° Seiton: Colocación de elementos importantes en ubicaciones específicas para

facilitar el acceso y el uso eficiente.
63
° Seiso: (Limpieza) Se refiere a mantener limpio el lugar de trabajo limpiando
regularmente para eliminar la suciedad y los escombros.
° Seikets (Normalización): El objetivo es establecer estándares y

procedimientos claros para mantener un nivel de clasificación, orden y limpieza
a lo largo del tiempo. También promueve la estandarización de prácticas y
procesos.
° Shitsuke: (Disciplina) fomentar una mentalidad y una cultura de cumplimiento

y disciplina para mantener las 5S a largo plazo. Esto incluye la capacitación y el
compromiso de los empleados para practicar continuamente las 5S.
5S se extiende más allá de la industria automotriz y se practica ampliamente en

varios departamentos y organizaciones de todo el mundo para mejorar la
eficiencia, la seguridad, el entorno laboral y la calidad general.
3.3 NORMA ISO 45001-2018(es)
3.3.1 ANTECEDENTES
Una organización es responsable de la seguridad y salud en el trabajo (SST)

de sus trabajadores y de la de otras personas que puedan verse afectadas por
sus actividades. Esta responsabilidad incluye la promoción y protección de su
salud física y mental.
La adopción de un sistema de gestión de la SST tiene como objetivo permitir a

una organización proporcionar lugares de trabajo seguros y saludables,
prevenir lesiones y deterioro de la salud, relacionados con el trabajo y mejorar
continuamente su desempeño de la SST.
3.3.2 OBJETIVO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SST
El propósito de un sistema de gestión de la SST es proporcionar un marco de

referencia para gestionar los riesgos y oportunidades para la SST. El objetivo y
los resultados previstos del sistema de gestión de la SST son prevenir lesiones
y deterioro de la salud relacionados con el trabajo a los trabajadores y
proporcionar lugares de trabajo seguros y saludables; en consecuencia, es de
64
importancia crítica para la organización eliminar los peligros y minimizar los
riesgos para la SST tomando medidas de prevención y protección eficaces.
Cuando la organización aplica estas medidas a través de su sistema de gestión

de la SST, mejoran su desempeño de la SST. Un sistema de gestión de la SST
puede ser más eficaz y eficiente cuando toma acciones tempranas para
abordar oportunidades de mejora del desempeño de la SST.
Implementar un sistema de gestión de la SST conforme a este documento

permite a una organización gestionar sus riesgos de la SST y mejorar su
desempeño de la SST. Un sistema de gestión de la SST puede ayudar a una
organización a cumplir sus requisitos legales y otros requisitos.
3.3.3 FACTORES DE ÉXITO
La implementación de un sistema de gestión de la SST es una decisión

estratégica y operacional para una organización. El éxito del sistema de gestión
de la SST depende del liderazgo, el compromiso y la participación desde todos
los niveles y funciones de la organización.
La implementación y mantenimiento de un sistema de gestión de la SST, su

eficacia y su capacidad para lograr sus resultados previstos dependen de
varios factores clave, que pueden incluir:
a) El liderazgo, el compromiso, las responsabilidades y la rendición de cuentas

de la alta dirección;
b) Que la alta dirección desarrolle, lidere y promueva una cultura en la

organización que apoye los resultados previstos del sistema de gestión de la
SST;
c) La comunicación;
d) La consulta y la participación de los trabajadores, y cuando existan, de los

representantes de los trabajadores;
e) La asignación de los recursos necesarios para mantenerlo;
65
f) Las políticas de la SST, que sean compatibles con los objetivos y la dirección
estratégicos generales de la organización;
g) Los procesos eficaces para identificar los peligros, controlar los riesgos para
la SST y aprovechar las oportunidades para la SST;
h) La evaluación continua del desempeño y el seguimiento del sistema de

gestión de la SST para mejorar el desempeño de la SST;
i) La integración del sistema de gestión de la SST en los procesos de negocio

de la organización;
j) Los objetivos de la SST que se alinean con la política de la SST y que tienen
en cuenta los peligros, los riesgos para la SST y las oportunidades para la SST
de la organización;
k) El cumplimiento con sus requisitos legales y otros requisitos.
La demostración de la implementación exitosa de este documento puede

utilizarse por una organización para asegurar a los trabajadores y a otras
partes interesadas que se ha puesto en marcha un sistema de gestión de la
SST eficaz. Sin embargo, la adopción de este documento no garantizará por sí
misma la prevención de las lesiones y el deterioro de la salud relacionados con
el trabajo a los trabajadores, la provisión de lugares de trabajo seguros y
saludables ni la mejora en el desempeño de la SST.
El nivel de detalle, la complejidad, la extensión de la información documentada

y los recursos necesarios para asegurar el éxito del sistema de gestión de la
SST de una organización dependerán de varios factores, tales como:
— el contexto de la organización (por ejemplo, el número de trabajadores,

tamaño, geografía, cultura, requisitos legales y otros requisitos);
— el alcance del sistema de gestión de la SST de la organización;
— la naturaleza de las actividades de la organización y los riesgos para la SST

asociados.
66
La norma ISO 45001:2018, titulada "Sistemas de gestión de la seguridad y
salud en el trabajo - Requisitos con orientación para su uso", es una norma
internacional publicada por la Organización Internacional de Normalización
(ISO). Esta norma establece los requisitos para un sistema de gestión de la
seguridad y salud en el trabajo (SST) eficaz en una organización.
La norma ISO 45001:2018 se basa en el enfoque de mejora continua del ciclo

Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) y se alinea con la estructura de alto
nivel de otras normas ISO, como la ISO 9001 (sistema de gestión de calidad) y
la ISO 14001 (sistema de gestión ambiental).
Al implementar la norma ISO 45001:2018, una organización debe establecer y

mantener un sistema de gestión de la SST que tenga en cuenta los riesgos y
oportunidades relacionados con la seguridad y salud en el trabajo. Algunos de
los requisitos clave de la norma incluyen:
° Política de seguridad y salud en el trabajo: La organización debe establecer

una política de SST y comprometerse a proporcionar un entorno seguro y
saludable para los empleados.
° Identificación de peligros y evaluación de riesgos: Se requiere que la

organización identifique los peligros y evalúe los riesgos asociados con sus
actividades, productos o servicios.
° Participación de los trabajadores: Se debe fomentar la participación activa de

los trabajadores en la gestión de la SST y en la toma de decisiones
relacionadas con la seguridad y salud en el trabajo.
° Cumplimiento legal: La organización debe cumplir con los requisitos legales y

otros requisitos aplicables relacionados con la SST.
° Objetivos y metas: Se deben establecer objetivos y metas para mejorar

continuamente el desempeño en SST.
La implementación de la norma ISO 45001:2018 ayuda a las organizaciones a

prevenir accidentes y enfermedades laborales, mejorar la seguridad en el lugar
67
de trabajo y proteger la salud y el bienestar de los empleados. También puede
ayudar a mejorar la reputación de la organización y su relación con los clientes,
proveedores y partes interesadas.
3.4 ORGANIGRAMA EMPRESARIAL
La necesidad por un organigrama dentro de la empresa reside en la asignación

estructurada de tareas a realizar dentro de la misma, existiendo
constantemente un conflicto por la toma de decisiones y la asignación de
responsabilidades laborales, las cuales, generan conflicto entre los
colaboradores al no tener en claro cual es el desarrollo de su puesto dentro de
la empresa.
Un organigrama empresarial es una representación gráfica de la estructura

jerárquica y funcional de una organización. Proporciona una visión general de
la organización de la empresa y muestra las relaciones de competencias,
responsabilidades y comunicación entre los diferentes departamentos,
unidades y puestos dentro de la organización.
Los organigramas varían según la estructura y necesidades específicas de

cada empresa, pero suelen seguir una estructura común que incluye los
siguientes elementos:
° Alta dirección: en la parte superior del organigrama se encuentra la alta

dirección, incluido el director general, el director general o el presidente. Son
responsables de tomar decisiones estratégicas y establecer la visión y los
objetivos de la organización.
° Departamentos o áreas funcionales: Debajo del directorio se encuentran los

distintos departamentos o áreas funcionales de la empresa, tales como
producción, ventas, marketing, recursos humanos, finanzas, logística e
investigación y desarrollo. Cada división es responsable de actividades
específicas relacionadas con su función principal.
68
° Niveles de gestión intermedios: entre la alta dirección y los departamentos
especializados, puede haber niveles de gestión intermedios, como gerentes de
nivel medio, supervisores y jefes de departamento. Estos roles son
responsables de coordinar y supervisar las actividades en sus respectivas
áreas.
° Empleados y empleados: La base de un organigrama son los empleados y

empleados de una organización. Son las personas que realizan tareas
operativas y contribuyen al logro de los objetivos de la empresa.
Es importante tener en cuenta que los organigramas varían en diseño y

complejidad. Algunas organizaciones tienen un organigrama más plano con
menos niveles jerárquicos, mientras que otras tienen una estructura más
compleja con múltiples niveles de gestión.
Además, algunas organizaciones, especialmente aquellas que fomentan la

participación y la toma de decisiones descentralizada, pueden usar
organigramas más flexibles o enfoques organizacionales alternativos como: B.
Estructura matricial o equipo interdisciplinario. Estos enfoques mejoran la
colaboración y la agilidad en la toma de decisiones.
3.5 MÉTODO CONTABLE SOBRE LA BASE DE ACUMULACIÓN
La contabilidad de devengo, también conocida como contabilidad de devengo o

contabilidad de base devengada, es un enfoque contable que reconoce los
ingresos y los gastos a medida que se ganan, independientemente de cuándo
se reciba o pague el efectivo.
De acuerdo con este método, los ingresos se cobran cuando se generan y se

realizan, es decir, cuando se realiza una venta de bienes o servicios, se
completa un proyecto o se cumplen las condiciones para generar ingresos. Los
gastos, por el contrario, se reconocen cuando se incurren, se paguen o no.
El objetivo principal de la contabilidad de devengo es obtener una imagen más

precisa y completa de la situación financiera y el rendimiento de una empresa
69
durante un período de tiempo. Reconocer los ingresos y los gastos a medida
que ocurren proporciona un reflejo más preciso de las transacciones y eventos
económicos que afectan su negocio, incluso si el efectivo asociado aún no se
ha recibido o pagado. Este método es ampliamente utilizado en contabilidad
financiera y es requerido o recomendado por los Principios de Contabilidad
Generalmente Aceptados (GAAP) en la mayoría de los países. Proporciona
una base sólida para evaluar el desempeño financiero de una empresa porque
refleja las transacciones económicas y los eventos del período contable en el
que ocurren, independientemente de los flujos de efectivo asociados con ellos.
Es importante señalar que la contabilidad de devengo requiere estimaciones y

juicios para determinar cuándo se producirán los ingresos y los gastos,
especialmente ante la incertidumbre y los plazos de pago prolongados.
Además, este enfoque contable puede diferir del principio de caja, que
reconoce los ingresos y gastos como cobros y pagos de efectivo,
respectivamente.
El método de contabilidad sobre la base de acumulación proporciona un

informe preciso sobre cuánto dinero se gana y cuánto se gasta. Factores
adicionales por considerar:
° El método de contabilidad sobre la base de acumulación debe ser utilizado

por organizaciones que comienzan con mayores cantidades de financiamiento,
personal remunerado y planes para recaudar fondos adicionales de donantes
más grandes.
° Cumple con los Principios de contabilidad generalmente aceptados (GAAP).
° Requiere de un sistema de contabilidad más complejo que el método de

contabilidad sobre la base de efectivo.
° Si desea que una auditoría se realice según los PCGA, debe utilizar el
método de contabilidad sobre la base de acumulación.
70
► El método de acumulación modificado funciona bien cuando el inventario se
contabiliza utilizando el método de contabilidad sobre la base de acumulación y
el método de contabilidad sobre la base de efectivo se utiliza para registrar
ingresos y gastos.
° Este método no cumple con los GAAP.
3.6 USO DE LA BANCA ELECTRÓNICA.
A raíz de la ramificación exponencial del COVID-19, se han replanteado

muchas de las actividades humanas, entre ellas la forma de trabajar y
relacionarnos con los demás. Todo esto con el fin de evitar los contagios por
aglomeraciones. La adopción por el uso de la banca electrónica es una
alternativa para evitar primeramente contacto físico con la población
potencialmente contagiada y secundado por adquirir la comodidad del manejo
sencillo y eficaz de las aplicaciones digitales vía celular, Tablet o PC.
Es preciso decir que el uso de los medios electrónicos creó un precedente en

las labores cotidianas, tanto para las familias como para los sectores
productivos. Por tal motivo, la adopción de la banca electrónica debe ser la
opción que le permita al público en general el acceso rápido y seguro a las
diferentes operaciones bancarias. Además, debe ser una forma apta para
democratizar la inclusión financiera de la población y permitir acceso a nuevos
mercados en diferentes latitudes. Lo cual es posible y necesario, teniendo en
cuenta que la banca electrónica hace parte y es eje fundamental del desarrollo
del comercio electrónico. Sin embargo, los motivos de la adopción de la banca
electrónica por parte de la clientela de una nación en concreto dependen de
muchos factores políticos, culturales y tecnológicos, entre otros.
Dado los grandes avances en la digitalización promovidos por la banca

tradicional y principalmente por las Fintech (Tecnologías Financieras por su
sigla en inglés Finance Technology), es relevante analizar los determinantes
socioeconómicos que se relacionan con la adopción de la banca electrónica.
Ese conocimiento no solo es importante para la promoción de políticas de
71
inclusión financiera, sino también para los desarrolladores de nuevos modelos
de negocios intensivos en el uso de datos.
La banca electrónica, también conocida como banca en línea o banca por

Internet, se refiere al conjunto de servicios y transacciones financieras que se
realizan a través de plataformas electrónicas, como sitios web o aplicaciones
móviles, proporcionadas por las entidades bancarias.
La banca electrónica permite a los clientes acceder a sus cuentas bancarias y

realizar una variedad de operaciones financieras de manera conveniente,
rápida y segura, sin tener que acudir físicamente a una sucursal bancaria.
Algunas de las funciones y servicios comunes ofrecidos por la banca
electrónica incluyen:
° Consulta de saldos y movimientos: Los clientes pueden ver el saldo

disponible en sus cuentas, así como revisar las transacciones realizadas,
incluyendo depósitos, retiros, pagos y transferencias.
° Transferencias de fondos: Permite a los clientes transferir dinero entre sus

propias cuentas o enviar pagos a otras cuentas dentro del mismo banco o a
cuentas de otros bancos.
° Pago de facturas: Los clientes pueden pagar sus facturas de servicios

públicos, tarjetas de crédito, préstamos u otras obligaciones directamente
desde su cuenta bancaria en línea.
° Compra de productos y servicios: Algunos bancos ofrecen la posibilidad de

realizar compras en línea a través de su plataforma, utilizando los fondos de la
cuenta bancaria o una tarjeta de débito asociada.
° Solicitud de productos financieros: Los clientes pueden solicitar productos y

servicios financieros, como tarjetas de crédito, préstamos o cuentas de
inversión, a través de la banca electrónica.
° Administración de inversiones: Algunas plataformas de banca electrónica

permiten a los clientes administrar y monitorear sus inversiones, realizar
72
transacciones en la bolsa de valores y acceder a herramientas de análisis
financiero.
° Servicios de mensajería y alertas: Los clientes pueden recibir notificaciones y

alertas por correo electrónico o mensajes de texto sobre transacciones, saldos
bajos, fechas de vencimiento, entre otros.
Es importante destacar que la banca electrónica se ha vuelto cada vez más

segura mediante el uso de tecnologías como la autenticación de dos factores,
cifrado de datos y medidas de seguridad avanzadas para proteger la privacidad
y la integridad de las transacciones financieras en línea. Sin embargo, es
fundamental que los usuarios sigan las mejores prácticas de seguridad, como
el uso de contraseñas seguras y evitar acceder a la banca electrónica desde
dispositivos no seguros o redes Wi-Fi públicas.
3.7 CERTIFICACIÓN EC0110.02 CANADEVI (CÁMARA NACIONAL PARA

LA VIVIENDA)
El EC describe el desempeño de un asesor inmobiliario que prospecta el bien

inmueble para su compraventa/arrendamiento, brinda información al prospecto
vendedor, obtiene información al prospecto vendedor, identifica la viabilidad de
la compraventa/arrendamiento del inmueble, informa al prospecto vendedor
sobre la viabilidad de la compraventa/arrendamiento del inmueble, ofrece el
servicio de intermediación inmobiliaria, presenta el contrato de servicios de
intermediación, obtiene la información general para identificar la viabilidad del
prospecto comprador, proporciona información sobre el bien inmueble, muestra
el bien inmueble, perfila al prospecto comprador/arrendatario del bien inmueble,
negocia la oferta y contraoferta para la compraventa/arrendamiento del bien
inmueble con las partes contratantes, informa a las partes contratantes,
presenta el contrato de compraventa/arrendamiento elaborado, gestiona la
formalización con el Notario para la realización de la escritura pública, y
entrega el inmueble.
73
También en este EC se describen las características del perfilamiento del
prospecto vendedor y del inmueble, la lista de documentos a solicitar del
prospecto vendedor y del inmueble, el levantamiento de información del bien
inmueble, la opinión de valor del bien inmueble, la ficha técnica para el
comprador del bien inmueble y la carta de derechos del consumidor.
3.8 PROGRAMA PARA DESARROLLADORES INFONAVIT: VIDA

SUSTENTABLE.
° El Infonavit certifica a las viviendas que cuentan con las características que
les permitan a sus derechohabientes conservar el valor de su vivienda con el
tiempo y le garanticen una mejor calidad de vida.
° Para que las viviendas sean consideradas sustentables deben reunir la

mayoría de los 20 atributos que las distinguen:
1. Escuela primaria o kínder < 2 km.

2. Consultorio o centro medico más grande < 2km.
3. Servicios de transporte < 0.8 km.
4. Mercado o Supermercado < 2 km.
5. Plaza y/o jardín < 0.3 km.
6. Vivienda cercana a fuente de empleo.
7. En municipio competitivo.
8. No estar en municipios con intensos problemas de traslado para los
acreditados, salvo tener GBS.
9. Vialidad Pavimentada.
10. Banqueta.
11. Alumbrado Público.
12. Área con densidad de vivienda de por lo menos 50 hectáreas.
13. Superficie total habitable de por lo menos 38m².
14. Hipoteca Verde.
15. Acceso a Internet.
16. Para fraccionamientos mayores a 1250 viviendas, Centro comunitario y
cancha deportiva para fraccionamiento entre 1250 y 350.
74
17. El derechohabiente participa en un esquema de retención para pago de
mantenimiento.
17bis) El derechohabiente debe participar en un esquema de retención para

pago de predial.
18. Habrá un promotor vecinal (PV) en el conjunto habitacional.

19. Taller de orientación “Saber para Decidir”.
20. ISA del desarrollador ≥ 75 o, en su falla, ICAVI del desarrollador ≥ 75.
° Los desarrolladores que ofrezcan viviendas sustentables obtendrán una serie

de incentivos y beneficios. Conoce los detalles del programa en el Manual
explicativo del programa Vida Integral Infonavit: Vivienda Sustentable.
Beneficios para el desarrollador de vivienda sustentable
Los desarrolladores que construyan habitaciones con la mayoría de los 20

atributos que distinguen a la vivienda sustentable, recibirán promoción para sus
desarrollos en:
° El taller Saber para decidir en línea, donde se les explica a los

derechohabientes las ventajas de la vivienda sustentable y la forma en que
pueden aumentar su calidad de vida, así como la ubicación de los desarrollos
que cuentan con vivienda sustentable.
° El servicio Asesoría Personalizada Infonavit, donde a los derechohabientes

que desean adquirir vivienda nueva se les recomienda como primera opción la
vivienda sustentable, cuya información pueden encontrar en el portal del
Instituto.
¿Cómo inscribirse al programa y monitorear la calificación de la vivienda?
Sigue las siguientes recomendaciones:
° Las viviendas que quieres inscribir en el programa Vida Integral Infonavit

deben pasar por un proceso de revisión en el que participas tú, un verificador,
un valuador y la delegación del Infonavit en donde se encuentra el desarrollo.
75
El detalle se encuentra en el apartado tres del Manual explicativo del programa
Vida Integral Infonavit: Vivienda Sustentable.
° Consulta en la tabla Descripción operativa de los atributos de la vivienda

sustentable los 20 atributos de la vivienda sustentable, porque serán los que se
sometan al proceso de revisión.
° Un requisito de participación es que el desarrollo que vas a inscribir no se

encuentre en los municipios con problemas de traslado para los acreditados. | °
° Asimismo, conoce los municipios más competitivos para saber si tus
viviendas se ubican en uno de ellos.
° Para conocer la calificación de tus viviendas por cada uno de los atributos
evaluados, comunícate al área técnica de la delegación donde se localiza tu
desarrollo (800 008 3900).
° También puedes conocer la calificación de cada una de las viviendas

individualizadas, en el Reporte de los Incentivos a la Vivienda Sustentable.
° Las delegaciones tienen acceso a unos reportes que dan información aún
más detallada de las calificaciones de las viviendas este o no formalizada.
76
CAPITULO III
PROPUESTA CONTABLE Y ADMINISTRATIVA
“La simplicidad es la mayor sofisticación”.
Leonardo Da Vinci
77
CAPITULO III
PROPUESTA CONTABLE Y ADMINISTRATIVA
El objetivo de este apartado es ofrecer una propuesta que exige cambios en la

forma de trabajar de la empresa, tomando variables como la perspectiva, la
ideología y la cultura tanto del colaborador, como de los gerentes; de los
empresarios y socios, los cuales, conforman en su totalidad la empresa.
La propuesta se basa en traer normativas y orden a la empresa cuyo curso

laboral siempre fue experimental, es decir, en base a prueba y error, por el
cual, siempre los problemas llevaron la delantera y nunca se pudo anticipar los
hechos conforme a su prevención.
Se propone básicamente traer dentro de todas las metodologías 4 importantes

para la identificación de problemas y resolución de áreas de oportunidad:
° Objetivos S.M.A.R.T.
° 5´s japonesas (Toyota)
° Norma ISO 45001-2018(es)
° Método contable sobre la base de acumulación
En los cuales: los Objetivos SMART nos conceden 5 enfoques para la

planificación empresarial los cuales nos plantean objetivos contundentes para
su elaboración donde pide que lo que planteas sea Específico (para que no
sea desvirtuado el objetivo principal de los demás); que sea Medible para
78
determinar estados, índices fenómenos, patrones; que sea Alcanzable para
poder tener un margen de investigación sin imposibilitar su obtención a través
de instrumentos de medición y análisis; Que sea Relevante para empatar
ideales y datos que nos sean útiles para el planteamiento de proyectos y
propuestas; y que sea Limitado en el Tiempo para que los proyectos logren
ser cíclicos y tengan tránsito entre ellos fomentando la mejora continua y el
enfoque en la optimización de los proyectos.
Secundado por las 5´s japonesas que establecen parámetros de ayuda y guía
para la optimización de cualquier ámbito laboral, empezando por el Organizar
tu área de trabajo eliminando elementos que no son necesarios para tu proceso
y lograr identificar lo que si es necesario para poder tener a la mano y siempre
las cosas rápidamente; seguido por Poner en Orden la Colocación de
elementos importantes en ubicaciones específicas para su fácil acceso y
manejo como los son, sellos, papelería importante, chequeras y formatos
especiales; seguido por la Limpieza que no solo se refiere a ordenar y ser
higiénico, sino también de eliminar distracciones y basura visual que no edifica
tu entorno; seguido por la Normalización que trae consigo un proceso de
homologación para el trabajo, es decir, estandarizar una forma de trabajo para
participar en conjunto con las demás áreas, identificando procesos entre ellos,
siendo sellos únicos de dicha empresa que generan un ambiente de
pertenencia y eficiencia del trabajo; seguido por la Disciplina una habilidad
que muy pocos colaboradores tienen pero que cuando es instituída por la
empresa y los Lideres resulta de suma importancia para llevar a cabo la carga
laboral y poder subsanar las anormalidades que se puedan presentar por
variables externos a la compañía.
Se anexa a la propuesta el sistema Internacional ISO para estandarizar el

enfoque de la empresa para su competitividad y crecimiento, ya que, estas
normas son desarrolladas por compendios de miles de empresas alrededor del
mundo que convergen en las diferentes problemáticas por las cuales pasan las
empresas acordes a su entorno y en función a los factores como la
79
globalización y la diferencia de divisas, siendo ésta en especifico un enfoque
hacia la seguridad e higiene laboral.
Por Último, traemos a la propuesta el Método contable sobre la base de

acumulación el cual resulta ser un enfoque contable que reconoce
directamente los ingresos y los gastos en medida que se adquieren, cuando
por ejemplo se realiza una venta se dice que cumplió las condiciones para
generar ingresos, a esto se le llama Devengar, por otra parte, los gastos se
reconocen cuando incurren sean liquidados o no.
Esto para tener una panorama mas preciso y completo sobre la situación
financiera de la empresa para medir su rendimiento por un periodo de tiempo
ya que existe mucho tiempo muerto detrás del término de una obra civil.
En menor cantidad, pero igualmente importante se implementan metodologías

clásicas y sencillas como los son el organigrama empresarial, el uso de la
banca electrónica, las certificaciones dentro de los gremios de construcción
(CANADEVI, INFONAVIT) Para la actualización y el desarrollo de la empresa.
80
CAPITULO IV
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
“En la ciencia el reconocimiento se concede
al hombre que convence al mundo, no a
81
aquel a quien se le ocurre la idea”. William Osler
CAPITULO IV
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
1. TIPOS DE INVESTIGACIÓN
Tomando en cuenta la narrativa del anterior, analizaremos el alcance sobre el

estudio que se efectuará, de la variedad de metodologías de la investigación,
se concentra el análisis sobre la investigación aplicada.
Existen varios tipos de investigación que se utilizan según los objetivos y el

enfoque de estudio. A continuación, se presentan algunos de los tipos más
comunes de investigación:
° Investigación exploratoria: Se realiza cuando el tema de estudio es poco

conocido o no ha sido investigado previamente de manera extensa. El objetivo
es explorar el fenómeno, identificar patrones o tendencias y generar nuevas
ideas o hipótesis. Se utiliza principalmente en las etapas iniciales de
investigación.
° Investigación descriptiva: Tiene como objetivo principal describir

características, comportamientos o fenómenos de interés de manera precisa y
sistemática. Se recopilan datos a través de técnicas como encuestas,
observaciones o análisis de datos secundarios. El objetivo es proporcionar una
imagen detallada y objetiva de la situación.
82
° Investigación correlacional: Busca establecer la relación o asociación entre
dos o más variables. Se recopilan datos y se utilizan técnicas estadísticas para
determinar si existe una relación cuantitativa entre las variables. Sin embargo,
no se establece una relación de causa y efecto, sino una relación de
interdependencia.
° Investigación causal o experimental: Se centra en establecer relaciones

causa-efecto entre variables. Se manipula una variable independiente y se
mide su efecto en una variable dependiente. Se utiliza un grupo de control y un
grupo experimental para comparar los resultados. La investigación
experimental se lleva a cabo en un entorno controlado y sigue un diseño
riguroso.
° Investigación longitudinal: Se realiza a lo largo del tiempo, con el objetivo

de recopilar datos en diferentes momentos para estudiar cambios, evolución o
tendencias en variables específicas. Permite analizar los efectos a largo plazo y
comprender los procesos de cambio en un fenómeno.
° Investigación cualitativa: Se enfoca en comprender y explorar fenómenos

desde una perspectiva subjetiva y contextual. Se recopilan datos en forma de
palabras, imágenes o sonidos, y se utilizan técnicas como entrevistas en
profundidad, observación participante o análisis de documentos. Se busca
comprender el significado y la interpretación que los individuos otorgan a sus
experiencias.
° Investigación mixta: Combina elementos de investigación cuantitativa y

cualitativa. Se utilizan tanto datos numéricos como datos descriptivos para
proporcionar una comprensión más completa del fenómeno estudiado. Se
pueden utilizar diferentes diseños, como la recopilación simultánea o
secuencial de datos.
2. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN.
Se utilizará de entrada una investigación exploratoria que nos permita conocer

las conductas empresariales locales, las cuales, hacen eco entre las demás
83
empresas del país dejando entre ver las problemáticas y los impedimentos que
tiene una empresa para poder trabajar sobre el marco legal y normativo,
analizar los patrones o tendencias que los conducen al informalismo
empresarial, esta, es una propuesta para salir de dicho problema y entrar en la
normativa mundial para su sana y justa competencia en el mercado local y
global.
También se hace uso de la investigación descriptiva para determinar el

panorama completo del planteamiento a través de la perspectiva de
colaboradores, empresarios y público en general que resiente y percibe el clima
laboral del país a través de encuestas, además, de acumular datos de
información descriptiva para el uso de comparación o medición entre
empresas.
A través del estudio obtendremos muestreos de rendimiento y calidad laboral

para finalmente ser evaluados ante las normativas internacionales y nacionales
para identificar errores comunes, tiempos muertos, movimientos innecesarios,
áreas de oportunidad y personal excedente o faltante según sea el caso.
3. SELECCIÓN DE LA MUESTRA.
Este estudio se llevará a cabo en la constructora “Exponencial Construcciones

S.A. de C.V.” ubicada en Boulevard Miguel Alemán 820 esquina con Calle
primo de Verdad en la ciudad de Gómez Palacio, Durango. Esta investigación
se centrará en las áreas: ADMINISTRATIVAS Y OPERATIVAS de dicha
empresa, tomando en cuenta desde secretarias, ayudantes y personal de
tramitología hasta gerentes y al director con el propósito de obtener la mayor
información posible pasando por todas las áreas para su análisis y
comparación.
El muestreo es de carácter descriptivo/característico de modo que no está

sujeto a la probabilidad ni al muestreo por azar, al ser una empresa con tan
poco personal, basaremos el muestreo en cada integrante de la empresa que
desempeña un único rol dentro de ella, haciendo de esto, una muestra variada
84
que pretende buscar similitudes, diferencias, coincidencias y patrones dentro
de la empresa.
4. RECOLECCIÓN DE DATOS.
El enfoque cualitativo que tomaremos servirá para la recolección de datos que

nos indiquen procesos y patrones que describan los problemas desde la
primera hasta la última instancia, seguido de una parte cuantitativa que nos
indique coincidencias y similitudes que ayuden a la comprensión de la antítesis
que supone nuestro tema.
5. DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE MEDICIÓN.
Los instrumentos de medición a realizar con los cuales se pretenden estratificar

los datos es a través de cuestionarios basados de fuentes oficiales de auditoría
como lo es “ El cuestionario de evaluación de control interno del INEGI” para
las empresas y preguntas que contiene la “ Lista de Verificación de la Norma
ISO 9001-2000” preguntas que abiertas que ayudan al ambiente de control y
piden descripción de la documentación o acciones para la mejora, los cuales,
buscan conocer la situación actual de la empresa para comparar contra los
puntos normativos.
6. OBJETIVOS Y ALCANCES DE LA AUDITORIA.
El auditor tiene la importante tarea de ejecutar un proyecto de estudio el cual

dará a conocer el sistema de gestión de la calidad de la empresa en la mayoría
de las áreas para determinar si lleva a cabo los requisitos de la Norma ISO
tomando en cuenta el cursograma de los procesos que realizan observando el
campo de análisis para posteriormente definir los criterios de auditoría y sus
posibles alcances homogenizando las responsabilidades y requisitos para su
planificación dentro de la investigación para obtención de sus resultados y
manutención de registros correspondientes.
85
6.1 PROGRAMACIÓN DE LA AUDITORÍA.
Se asignará el grupo de auditores para la realización de la investigación y

dentro de la auditoría se asignarán también, los diferentes departamentos por
el cual la auditoria tendrá presencia y estudio.
6.2 LISTAS DE VERIFICACIÓN.
Se realizarán los cuestionarios para verificación en pro de apoyar la

implementación de las normativas y el desarrollo de los requerimientos de la
norma ISO 9001 junto a la estructura del cuestionario INEGI, terminando con el
plan de implementación de la norma ISO 45001-2018.
6.3 REPORTE DE NO CONFORMIDADES.
Hasta este punto se ve la necesidad de levantar un reporte de todas aquellas

inconformidades con los puntos de la norma encontradas a lo largo de la
auditoría.
86
CAPITULO V
RESULTADOS
87
“En la ciencia el reconocimiento se concede
al hombre que convence al mundo, no a
aquel a quien se le ocurre la idea”. William Osler
88
CAPITULO VI
CONCLUSIÓN
89
CAPITULO VII
ANEXOS
90
CAPITULO VIII
BIBLIOGRAFIA
91
CONCLUCION,ANEXOS Y BIBLIOGRAFIA
REFERENCIAS
Julián R. Rodríguez Soto, Carlos Dussán Pulecio
Pol. Con. (Edición núm. 22) Vol. 3, No 8, agosto 2018, pp. 561-578, ISSN: 2550 - 682X
La revolución de las necesidades vitales Marx en la era de la crisis ecológica
NUSO N°277 / SEPTIEMBRE – OCTUBRE 2018
Fuente: (https://www.trcimplan.gob.mx/monitores/mon-negocios.html)
92
Carlos Marichal historia de las empresas
SAAVEDRA-GARCÍA, M. L., TAPIA-SÁNCHEZ, B., & AGUILAR-ANAYA, M. D. L. Á. (2016). La gestión

financiera en las pymes del Distrito Federal, México. Revista Perspectiva Empresarial, 3(2),55-69. [fecha
de Consulta 26 de junio de 2023]. ISSN: 2389-8186.
César Saviñon Treviño, DCH knowwho, 2019
PIÑERO, Edgar Alexander; VIVAS, Fe Esperanza Vivas; DE VALGA, Lilian Kaviria Flores. Programa 5S s
para el mejoramiento continuo de la calidad y la productividad en los puestos de trabajo. Ingeniería
Industrial. Actualidad y Nuevas Tendencias, 2018, vol. 6, no 20, p. 99-110.
EXTRACTO DIRECTO DE ISO ORGANIZATION
https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:45001:ed-1:v1:es
Sánchez, Inmaculada Pavía. Organización empresarial y de recursos humanos. ADGG0408. IC Editorial,

2021.
https://www.ojp.gov/sites/g/files/xyckuh241/files/media/document/TFSC_Guia%20de%20M%C3%A9todos
%20contables_Acc%20Methods%20ESP_508.pdf
Quintero Peña, José Wilmar, and Manuel Antonio Mejía Baños. "Factores asociados a la adopción de la
banca electrónica en México." Revista mexicana de economía y finanzas 17.2 (2022).
93

Tesis Avance Al 28 de Junio Del 2023

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Tesis Avance Al 28 de Junio Del 2023

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

0

INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES DCM

LICENCIATURA EN CONTADURÍA PÚBLICA Y

TRANSICIÓN DE UNA EMPRESA

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

JUAN MANUEL MADRIGAL CUEVAS

CD. LERDO, DGO. MAYO 2023

1.1 EMPRESA TRADICIONAL………………………………………………….

2.1 SÍNDROME “BURNOUT” …………………………………………………

3.0 AGENTES DE CAMBIO PARA LA TRANSICIÓN………………………

3.1 OBJETIVOS S.M.A.R.T. …………………………………………………….

Tomando como supuesto que el sujeto actúa de manera racional en pro de su

Este documento, fruto de mi trabajo y esfuerzo.

A ti, Angélica, que viste la belleza dentro de un torbellino de confusión,

Dedico a mi Mamá este texto, conclusivo, que a pesar de toda la tristeza y

A mi padre, que me dio lo que pudo con lo que tenía, y no me refiero

A mis suegros por fungir como segundos padres después de la perdida de mi

Agradezco a los mejores maestros de esta vida, mis fracasos.

A los segundos, las personas difíciles que en su tiempo supusieron un reto o

A las personas humildes, que me enseñaron el valor de la vida, que a pesar de

Agradezco a mis muertos porque dolosamente por ellos sé apreciar el valor de

A todos ellos, y los antes ya mencionados en dedicatoria, mi agradecimiento

° Se realizará un proceso de BENCHMARKING con algunas empresas de la

° Se mostrará un panorama más claro de las áreas de oportunidad para su

° Será dilucidado un proceso homologado de transformación de una empresa

° Fomentaremos una cultura laboral más saludable para el desarrollo máximo

° Se dará a conocer algunas filosofías, Metodologías, compatibles con nuestro

Según Marx, las necesidades tienen un pasado, no solo la forma de satisfacer

Es a la vez objeto de consumo y modo de consumo, y la producción produce

Cambios en la maquinaria, cambios en el curso de la producción, manejo de la

En particular, se plantearán los problemas internos de la empresa donde se

Consiguiendo datos numéricos de más negocios locales que operan de la

Es otra pregunta que nos embarga, ya que, si tu empresa no cumple los

Todo esto supone una problemática a muchos niveles, ya que involucra

Este escenario es presentado en la locación de “La laguna” que comprende 3

Según el INSTITUTO MUNICIPAL DE PLANEACION Y COMPETITIVIDAD EN

°433 en giro SARE (Sistema de Apertura Rápida de Empresas)

°626 en giro Regulado

°29 en giro Especial

Los cuales el 61.85 % solicitan apoyo gubernamental

Este escenario se lleva a cabo, en la actualidad pero tiene precedente desde

H1: ¿Podrá la Constructora adoptar las nuevas metodologías e ideologías de

H2: Las empresas familiares con más de 15 años de antigüedad se ven

“La cultura se sirve de la

Estrategia como desayuno”

-Peter Druker (2005)

1.Barahona, J. J. H. (1988), La empresa como Organización: una

2. CAMARENA MARTÍNEZ, José Luis. La organización como sistema: el

3. Vélez, Ángel Luis Portuondo. "Elementos del comportamiento

4. SALVADOR GARCÍA, M. Silvia; MORALES CALDERÓN, José R.

Actualmente se vive un proceso de Globalización de la cual las organizaciones

Las expresiones de la vida cotidiana contrastan en diversos grados de

6. Reyes, H. M., & Barrera, J. O. N. Elementos para un Modelo de Gestión

7. Dinámica empresarial disfuncional y productividad estancada una

El lento crecimiento de la economía mexicana y el estancamiento de su

La productividad se ha estancado debido a una mala asignación de recursos

8. Identificación de los ecosistemas de emprendimiento en México,

Los ecosistemas de emprendimiento en el país son la manera de determinar el

9. Prácticas de Gestión y/o Earnings Management en los resultados

En los últimos 5 años, en México, se han desarrollado estrategias normativas

10. Presencia digital en las MiPyMEs con establecimiento físico en

El proceso de globalización obligo a las micro, pequeñas y medianas empresas

11. Bolaños, Pereira, and Cliden Amanda. "Actualidad de la gestión

Descripción de la situación actual de la gestión empresarial en las PYMES a