Unidad 3
1 //Escenario
Escenario25
Lectura fundamental
Fundamental
Orientación
Etapas de unalplan
mercado
de comunicación
como factor
estratégica
de éxito empresarial
Contenido
1 Evolución del mercadeo como disciplina
2 Orientación al mercado
Palabras clave: orientación al mercado, mercadeo, evolución, innovación, inteligencia de mercados.
1. Evolución del mercadeo como disciplina
A través del tiempo, la disciplina del mercadeo ha experimentado cambios en términos de su enfoque,
pensamiento y práctica dominantes (Kumar, 2015), esto implica que no solo la conceptualización
y comprensión de las acciones que las empresas llevaban a cabo para conseguir la comercialización
de sus productos ha evolucionado, sino también la forma en cómo los investigadores de las ciencias
sociales analizan dichas actividades para clasificarlas. En cada etapa de su evolución, la disciplina ha
tomado un nuevo rumbo al sacar a la luz las áreas relacionadas con las funciones del mercadeo, de
generar valor e información importante para atender los requerimientos del mercado.
¿Sabía que...?
Las dos acciones de mercadeo más antiguas realizadas para tomar decisiones y
promover un producto son las encuestas para predecir resultados electorales
usadas en Delawere, EE. UU. en 1824 y los posters (carteleras) como las
primeras piezas publicitarias empleadas para campañas políticas desde 1830 y
refinadas en 1870 con la aparición de la litografía.
Los años 30 y 90 del siglo pasado fueron los más representativos en el proceso de evolución de la
disciplina del mercadeo. La primera era del mercadeo se centra en el producto o en la producción,
es decir, cada empresa se enfocaba en el desarrollo de productos de acuerdo con sus recursos y
capacidades, elaboraban productos conforme la maquinaria y equipos disponibles, pero también,
considerando las enseñanzas previas de cómo producirlos. Esta primera era se denomina “El campo
de los sueños”, puesto que la premisa era “Si lo construyes, ellos vendrán a comprarlo”. Esta etapa del
mercadeo tiene lugar desde principios de 1800 hasta la segunda década de 1900 aproximadamente.
La siguiente era del mercadeo se centra en los procesos comerciales, es decir, lo más importante
para las empresas es vender. Esta era se denomina “La orientación a las ventas” y se desarrolla en los
periodos interguerras (poco antes de la primera y unos años después de la segunda guerra mundial,
1914 - 1950). Lo más importante de esta época es el surgimiento de nuevas empresas, el crecimiento
de la oferta de productos y con ellos el aumento de la competencia de mercado, por tanto, la
comercialización de los productos se convirtió en el foco de atención de las organizaciones.
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A mediados de la década de los 50 comienzan las grandes universidades, a través de sus pensadores
más representativos en las ciencias administrativas, a desarrollar conceptos del mercadeo como más
que un simple proceso, centran la atención en el cliente y se percibe el mercado como un cúmulo de
posibilidades para gestionar oportunidades, se comienza a revisar información estadística de mercado,
se conciben los pilares principales sobre los cuales se ejecutan las actividades de mercadeo, también
conocidas como mezcla de mercadeo o marketing mix, que son producto, precio, plaza y promoción,
definidos por el profesor de la Universidad de Michigan, E. Jerome McCarthy.
Esta era se fortalece y complementa con la masificación y popularización de la investigación de
mercados en la década de los 70, generando una explosión de información sobre necesidades
y deseos de los consumidores, convirtiendo las áreas de mercadeo en las fuentes principales de
conocimiento de mercado e información para toma de decisiones.
Desde la década de los 90, las áreas u oficinas de mercadeo se centraron en dos aspectos
fundamentalmente: el primero de ellos en la construcción de relaciones con los clientes o
consumidores y el segundo en rentabilizar los portafolios de productos.
Productos Beneficios Soluciones Servicios Experiencias Emociones Felicidad
Se muestra el producto Se muestran los Se muestra el Se consideran las La experiencia de Ahora son las marcas Todo el conjunto de
tal cual es. atributos benéficos del producto como acciones o actividades compra y uso del más relevantes que el producto,
producto. solucionador de comerciales como producto cobra producto mismo, experiencia y
problemas complemento al relevancia en la evocando emociones emoción hace que el
particulares. producto mismo. remembranza de la y sentimientos. consumidor busque
marca. estados de felicidad
como finalidad de
consumo.
1800 2020
Figura 1. Ejemplo de la evolución del mercadeo en función de productos
Fuente: elaboración propia
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La construcción de relaciones o los procesos de relacionamiento con los clientes se focalizó en el
fortalecimiento de los lazos comerciales con los diferentes actores comerciales con quienes se tiene
contacto desde la organización, es decir, clientes e intermediarios. Las empresas comprendieron que
un consumidor o cliente vale más que por una única transacción, que cada cliente debe ser valorado
por el compendio de transacciones potenciales que pueda realizar a lo largo de su vida. Por lo tanto,
el dinero no solo está en la gestión o consecución de nuevos clientes, sino también en la correcta
gestión de los clientes actuales, por tanto, el constructo principal de esta era de orientación se
sustenta en la satisfacción del cliente.
Al generar actividades que vinculen fuertemente a los consumidores con las marcas, las empresas
comprenden también que el desarrollo de nuevos productos abre una ventana de posibilidades
adicionales que permitirían a las empresas la generación de nuevos ingresos, con iguales o menores
esfuerzos, con lo cual se podría incrementar la rentabilidad de la organización.
En la Tabla 1 se presenta de forma general, la cronología de evolución del mercadeo desde una
perspectiva académica de acuerdo con (Kumar, 2015):
Tabla 1. Evolución del pensamiento del mercadeo
Línea de Tiempo Temas principales Metáfora predominante
1936 – 1945 Principios y conceptos del mercadeo Mercadeo como economía aplicada
Mejoras a las funciones del mercadeo
Mercadeo como actividad gerencial o
1946 – 1955 y a los sistemas productivos de la
directiva
empresa
1956 – 1965 Evaluación de la mezcla de mercadeo Mercadeo como ciencia cuantitativa
Cliente encubierto para mejorar Mercadeo como ciencia del
1966 – 1975
procesos organizacionales comportamiento
1976 – 1985 Desarrollo del mercadeo estratégico Mercadeo como decisión científica
Identificación del mercado, mercadeo Mercadeo como ciencia integradora
1986 – 1995
contingente dentro de la empresa
Estudios de rentabilidad de clientes y
1996 – 2004 Mercadeo como recurso escaso
esfuerzos de asignación de recursos
Responsabilidad de marketing y
2005 – 2012 Mercadeo como inversión empresarial
orientación al cliente
El marketing en el núcleo y la Mercadeo como parte integral y
2013 – Presente
influencia de los nuevos medios fundamental de la organización
Fuente: elaboración propia
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En la actualidad, el mercadeo focaliza sus esfuerzos en la construcción de relaciones largas y
duraderas con sus clientes, no solo centradas en la satisfacción del consumidor, sino también,
propendiendo por exceder sus expectativas, evocando en él sentimientos y emociones que lo
conduzcan a estados de felicidad, ligados no solo a los productos, sino también a lo que ellos
representan por medio de sus marcas y las experiencias evocadas antes, durante y después de su
consumo.
2. Orientación al mercado
La orientación al mercado tiene sus raíces en el concepto fundamental de mercadeo (Kohli &
Jaworski, 1993), según el cual el objetivo final de una empresa es satisfacer las necesidades y los
deseos de sus clientes mejor que sus competidores (Slater & Narver, 1998).
Inicialmente ha sido definida en la literatura académica desde dos perspectivas, que bien podrían
identificarse como corrientes de pensamiento, la primera de ellas centrada en las organizaciones que
conocen a sus clientes o consumidores, es decir, organizaciones que están en capacidad de generar
información de mercado sobre las necesidades actuales y futuras de los clientes, asimismo, difunden
dicha información dentro de la empresa y finalmente responden a ella mediante la elaboración
e implementación de planes de acción que se ven reflejados en productos y servicios (Kohli &
Jaworski , 1993). La segunda corriente se centra en ver la orientación al mercado como una cultura
organizacional que incluye valores y creencias que priorizan a los clientes en el plan de negocios, es
decir, ponen al consumidor o cliente en el centro de atención de toda la organización, estableciéndolo
como el eje principal de la operación de toda la empresa (Slater & Narver, 1998).
Cómo mejorar...
La relevancia de los procesos de orientación al mercado es clara, la forma en
cómo una organización puede mejorar, y es simplemente la clarificación de
su proceso de captura, creación y entrega de valor al cliente. Si la empresa
comprende con claridad cada uno de estos tres pasos, tiene asegurado su éxito
en el mercado.
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2.1. Orientación al mercado según Kohli y Jaworski
Alta Gerencia Empleados
•Focalización •Compromiso organizacional
•Aversión al riesgo •Espíritu corporativo
Dinámicas Entorno
•Orientación al mercado
•Interdepartamentales •Turbulencia de mercado
•Generación de información •Intensidad competitiva
•Conflicto
•Difusión de la información •Turbulencia tecnológica
•Conectividad
•Capacidad de respuesta
Sistema Organizacional
•Formalización
Desempeño del
•Centralización
Negocio o Empresa
•Departamentalización
•Sistema de recompensas
Figura 2. Actores y resultados de la orientación al mercado
Fuente: elaboración propia
La primera corriente de pensamiento, que bien podría denominarse también “orientación al cliente”,
se entiende como aquellas empresas que conocen ampliamente a sus consumidores. Dichas empresas
están en capacidad de generar información del mercado, sobre las necesidades actuales y futuras de
los clientes, asimismo, difunden dicha información dentro de la empresa, para finalmente, responder
ante tales necesidades mediante la elaboración e implementación de planes de acción que se ven
reflejados en productos y servicios.
Para tal fin, las organizaciones requieren de la realización de actividades que permitan gestionar
información, considerando actores internos y externos de la empresa, puesto que se hace imperativo
considerar las directrices de la Alta Gerencia sobre el norte que se persigue en la empresa, las
dinámicas de la organización o la forma en que la empresa realiza o efectúa sus operaciones, el nivel
de formalidad con que lleva los procesos internos y hasta el nivel de compromiso y vinculación de sus
empleados.
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De otra parte, a nivel externo, será necesario considerar las dinámicas del mercado y el
comportamiento de sus actores a fin de establecer el nivel de competencia existente, los potenciales
de crecimiento o decrecimiento del mercado, las tendencias de consumo, el grado con que podría
dicho mercado cambiar y la velocidad con que lo puede hacer, para que reunidas todas estas variables
se pueda establecer el desempeño de la organización en términos de resultados comerciales y de
mercadeo.
Las tres dimensiones sobre las cuales se presenta esta propuesta son “inteligencia de mercado”, hace
referencia a la recopilación y análisis de información verbalizada por los clientes sobre sus necesidades
y deseos, así como de las tareas o actividades que cumplen los demás actores del mercado; “difusión
de inteligencia”, la cual se refiere al proceso de socialización de la información colectada del mercado
en el interior de las diferentes unidades o áreas funcionales de la organización o empresa y la
“sensibilidad” o “capacidad de respuesta a la inteligencia de mercado”, que es la acción que se toma en
atención a la información colectada y analizada del mercado y los clientes, para dar solución efectiva
a las necesidades y requerimientos detectados (Kohli y Jaworski, 1990), por tanto, crear valor a un
cliente es una tarea que trasciende del área de mercadeo a toda la organización.
2.2. Orientación al mercado según Slater y Narver
La orientación al mercado es una cultura empresarial en la que todos los empleados participan en
el proceso para crear un valor continuo para los clientes, esta perspectiva reflejada por los autores
consta de tres elementos de comportamiento: la orientación al cliente, la orientación del competidor
y la coordinación interfuncional.
El primer elemento, la orientación al cliente, se centra en comprender las necesidades y los deseos
expresados por los clientes en cada uno de los mercados atendidos y, por tanto, en desarrollar
productos y servicios que satisfagan dichos requerimientos. Por lo general, la aplicación de
técnicas de investigación como grupos focales y encuestas a clientes son comunes para mejorar la
comprensión de dichos deseos y percepciones de los clientes sobre productos y servicios actuales
o potenciales futuros, asimismo, con ellos también se realizan pruebas de concepto de productos
y pruebas publicitarias para evaluar su posible aceptación y mejorar los procesos de desarrollo de
productos y piezas comunicacionales antes de ser lanzados al mercado.
Este tipo de actividades desarrollan un fuerte y cercano vínculo con los clientes para obtener una
visión más profunda de sus deseos.
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Cómo mejorar...
Las dos vertientes de orientación al mercado existentes están marcadas una por
la capacidad de generar información para conocer el mercado y responder a sus
demandas, y la segunda por la facilidad con que una empresa logra construir una
cultura de atención y servicio para la creación de valor a los consumidores de
una marca.
El segundo elemento, la orientación al competidor, indica la importancia de comprender cómo
las necesidades y deseos expresados por los consumidores son atendidos por otras empresas
presentes en el mercado, asimismo, se evalúan las capacidades, competencias y planes de dichos
competidores a través de los procesos de adquisición y evaluación de la información del mercado de
manera sistemática y anticipada, en la literatura académica esta actividad es denominada vigilancia
competitiva. Conocer y comprender a los competidores permite a las empresas prepararse para el
ejercicio comercial, sabiendo cuáles son las capacidades y los recursos disponibles para cada una de
las partes involucradas que permite al empresario desarrollar puntos de divergencia para desarrollar
una propuesta de valor única y claramente diferenciada.
Y el tercer elemento, la coordinación interfuncional, se centra en el desarrollo de una ventaja
competitiva, para ello, debe garantizarse la vinculación de las actividades centradas en el cliente y
la coordinación entre las funciones de cada una de las áreas operativas de la organización, solo de
esta forma se desarrollará la producción de bienes y servicios adecuados, entregados al mercado de
manera oportuna.
Cada empresa debe comprender con claridad la conformación de su cadena de valor. Todos los
actores de dicha cadena desempeñan un rol sumamente importante, con uno de ellos que falle,
fallará toda la organización, pues no podrá dar respuesta oportuna al cliente. Es así como establecer
relaciones cercanas con clientes, miembros de canales (distribuidores) y proveedores es sumamente
importante para la organización, recuerde que el éxito organizacional se centra en las capacidades y
recursos de los que dispone o desarrolla una empresa y todos los actores cercanos a ella, bien sean
internos o externos, ya que estos suman en este proceso.
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En un entorno relativamente estable, gozar de una excelente coordinación interfuncional permite
a las empresas responder rápidamente a las necesidades cambiantes del mercado y a las demandas
intempestivas de los clientes, siempre garantizando su satisfacción, siendo esta la base para la
construcción de relaciones largas y duraderas.
Finalmente, es posible indicar que, en comparación con las empresas orientadas a la satisfacción del
cliente, y las empresas orientadas al mercado como una cultura organizacional, las segundas logran
desarrollar un análisis más profundo y amplio del mercado, asimismo, tienen un enfoque a largo plazo
y son mucho más propensas a ser innovadoras y, por tanto, generadoras de tendencias. Para finalizar,
se presentan a continuación las principales diferencias entre estos dos modelos, de acuerdo con la
perspectiva de (Slater & Narver, 1998).
Tabla 2. Diferencias claves entre los dos enfoques de orientación al mercado
Kohli y Jaworski Slater y Narver
Orientación estratégica Deseos expresados Necesidades latentes
Estilo de ajuste Reactivo Proactivo
Enfoque de temporalidad Corto plazo Largo plazo
Objetivo Satisfacción del cliente Valor del cliente
Tipología de aprendizaje Adaptativa Generativa
• Encuestas a los clientes
• Observación del cliente
• Grupos focales
• Relacionamiento continuo con
clientes frecuentes
Proceso de aprendizaje • Pruebas de concepto
Sistema de relacionamiento con el
Selección de clientes aliados
cliente - CRM
Fuente: elaboración propia
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Referencias
Kohli, A., & Jaworski , B. (1993). Market orientation: Antecedents and consequences. Journal of
Marketing, 53-70.
Kumar, V. (2015). Evolution of Marketing as a Discipline: What Has Happened and What to Look
Out For. Journal of Marketing, 1-9.
Slater , S., & Narver, J. (1998). Customer-led and market-oriented: Let’s not confuse the two.
Strategic Management Journal, 1001-1006.
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INFORMACIÓN TÉCNICA
Módulo: Gerencia de Mercadeo y Comercial II
Unidad 3: Características de la función directiva en las áreas
de mercadeo
Escenario 5: Orientación al mercado como factor de éxito
empresarial
Autor: Julián Bucheli
Asesor Pedagógico: Luisa Esperanza Rincón Jiménez
Diseñador Gráfico: Andrés Felipe Figueroa
Asistente: Laura Andrea Delgado Forero
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Prohibida su reproducción total o parcial.
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