Factores clave de éxito para la implementación de la estrategia en América Latina

Abstracto
El aumento de la competencia entre las empresas latinoamericanas fomenta procesos más proactivos
destinados a revisar la estrategia comercial. El objetivo de la investigación es para medir el impacto de
las variables clave en la implementación exitosa de la estrategia comercial. Apoyándose en el
conocimiento y la experiencia de latinoamericanos empresarios y gerentes, las preguntas abordadas
incluyen: ¿Qué importancia tiene el papel del director general y los actores de gestión? ¿Las empresas
priorizan las acciones? antes de implementar la estrategia? ¿Se valoran las herramientas de control y
seguimiento? ¿Cómo se asegura una implementación exitosa de la estrategia? Los resultados de la
investigación son Se espera que proporcione conocimientos útiles para los procesos de decisión de
gestión relacionados con la implementación exitosa de la estrategia comercial.
La creciente competencia entre las empresas latinoamericanas, tanto a nivel local como internacional,
conduce a un mayor interés en establecer procesos destinados a revisar sus estrategias comerciales
(Govindaran y Gupta, 2001). En términos generales, la literatura sobre el tema destaca la importancia
de una estrategia bien pensada, enfatizando las empresas multinacionales y la forma en que estas
deben actuar en las economías emergentes. Un ejemplo específico es un estudio que proporciona un
análisis en profundidad de la estrategia de las empresas locales en América Latina frente a los
desafíos de la liberalización económica (Anand et al., 2006). Esta investigación se centra en el
aprendizaje y la comprensión de las iniciativas estratégicas que conducen a un resultado óptimo en
ese entorno. Aunque una estrategia predeterminada es un prerrequisito clave para el éxito
empresarial, la literatura sobre el tema (p. ej., Warren, 2002; Bossidy y Charan, 2002) señala la
necesidad de prestar mucha atención tanto a la formulación como a la implementación de la
estrategia para garantizar el éxito empresarial. Estos dos procesos a menudo fallan y perturban
gravemente el desempeño del negocio. Por lo tanto, este estudio tiene como objetivo aprender y
comprender los factores clave de éxito en la implementación de la estrategia comercial para las
empresas comerciales locales en América Latina. Esta investigación agrega dos elementos a la
literatura sobre gestión estratégica en economías emergentes. Primero, es uno de los pocos estudios
que se enfoca en empresas locales en economías emergentes. En segundo lugar, el análisis se basa en
datos empíricos sobre el desempeño de la empresa en términos de formulación e implementación de
estrategias. Junto con estudios previos realizados en economías emergentes, este estudio brinda a los
gerentes locales y de empresas multinacionales nuevos conocimientos sobre los factores clave de
éxito para garantizar la implementación adecuada de sus estrategias comerciales. Este documento
consta de cuatro secciones principales: presentación del marco conceptual utilizado; descripción del
análisis empírico realizado; discusión de los resultados encontrados y, finalmente, conclusiones e
implicaciones para los tomadores de decisiones estratégicas en empresas de economías emergentes.
1. Factores clave de éxito en la implementación de la estrategia: un marco
El entorno competitivo latinoamericano es altamente dinámico en términos de estrategia comercial y
puede ser utilizado de manera rentable para estudiar el desempeño de la empresa. Este estudio
considera procesos estratégicos a partir de acciones concretas de las empresas latinoamericanas,
desde la formulación de la estrategia hasta su implementación. Su objetivo es descubrir algún patrón
que indique acciones relativamente exitosas, así como acciones clave para la implementación exitosa
de la estrategia comercial. Tanto la estrategia específica como el tipo de procesos seguidos para
formular e implementar la estrategia empresarial son factores clave para el éxito empresarial . Para
explorar (comparar) la respuesta de diferentes empresas de economías emergentes, el estudio se
centra en cinco dimensiones de análisis que tienen un impacto en la implementación de la estrategia
empresarial. Estos incluyen el proceso de formulación de la estrategia, la ejecución sistemática, el
control y seguimiento de la implementación, el liderazgo del director general y una gerencia y
empleados adecuados y motivados y, por último, el gobierno corporativo (directorio). y accionistas)
liderando el cambio (Fig. 1). Además de la exploración preliminar entre 25 gerentes de empresas
comerciales de la región, la experiencia académica y la práctica de consultoría en formulación e
implementación de estrategias de los autores durante más de 16 años sirvieron de base para elegir
estas cinco dimensiones. Aunque la implementación de la estrategia involucra una gran cantidad de
factores tanto internos como externos a las empresas, las empresas pueden tomar medidas concretas
para manejarlos adecuadamente. La experiencia demuestra que la estrategia no consiste en adivinar
cómo será el futuro, sino en crear el tipo de futuro que la empresa desea. La estrategia se preocupa
por la gestión de todos estos factores, así como por la toma de decisiones oportuna. Este estudio
plantea la hipótesis de que el desarrollo sistemático de las cinco dimensiones citadas aquí puede
brindar a una empresa mejores oportunidades de éxito en la implementación de la estrategia y, por lo
tanto, lograr una ventaja competitiva de una manera más rápida y efectiva. Los tres primeros
procesos pueden verse como una secuencia de acciones interdependientes, que permiten a la
empresa pasar de definir los supuestos subyacentes a la estrategia a los mecanismos para
retroalimentar el plan y el desempeño. Las otras dos dimensiones se relacionan con la participación
de los responsables últimos de que se haga de manera efectiva. Hay dos grupos aquí. Por un lado, los
directivos de la empresa, incluidos el director general, la dirección y los empleados. Por otro, los que
marcan el rumbo a largo plazo de la empresa, es decir, el gobierno corporativo.
Estas dos últimas dimensiones se caracterizan por su influencia directa en la implementación exitosa
de la estrategia en sí mismas, además de ser centrales para el desarrollo de las tres primeras
dimensiones. La formulación de la estrategia tiene que ver con los mecanismos utilizados por la
empresa para formular su estrategia. En primer lugar, se considera hasta qué punto el proceso se ha
desarrollado consciente y formalmente, y si el entorno, la industria y los rivales han sido encuestados
o no de manera extensiva, sistemática y analítica. Un componente más es el grado de implicación de
los socios internos. Este factor se considera importante no sólo por su potencial contribución, pero,
sobre todo, por su compromiso con la estrategia elegida por la firma. La visión a largo plazo sigue
siendo otro componente importante para garantizar la contribución efectiva del proceso de
formulación de la estrategia a la implementación de la estrategia elegida por la empresa. Finalmente,
el proceso de formulación de la estrategia es catalizado por la presencia de asesores externos a la
firma. En lugar de solo hacer recomendaciones, por lo general juegan el papel de facilitadores, lo cual
es central en los procesos de diagnóstico destinados a formular la estrategia comercial (Fahey y
Randall, 1994; p. 331). Este tipo de proceso necesariamente resulta en resultados explícitos (es decir,
escritos, claro) estrategia que revela los supuestos y principios con respecto al entorno de la empresa
y la industria específica adoptada en la formulación de esta estrategia. Además, da a conocer si la
organización cuenta con las habilidades internas requeridas para implementar su estrategia y, en caso
contrario, permite determinar las barreras que impiden el desarrollo de estas habilidades (Fahey y
Randall, 1994; p. 332). Este proceso facilita la organización para identificar las inconsistencias en la
implementación y establecer prioridades, además, proporciona una base para la alineación
organizacional en torno a un mensaje claro. La ejecución sistemática se relaciona con las acciones
tomadas por la empresa mientras implementa su estrategia predeterminada. Un componente clave a
considerar es el grado en que la organización ha logrado establecer un sistema de prioridades para
cada acción a implementar. Otros componentes de esta dimensión incluyen la cultura y la estructura
organizativas, los sistemas de trabajo e información y los procesos comerciales esenciales. La
pregunta clave aquí es si estos factores están o no alineados con la nueva estrategia o si se han
ajustado para ese fin. El componente final en la dimensión de ejecución sistemática es la delegación
efectiva para la toma de decisiones en personas que son responsables de implementar las diversas
acciones estratégicas requeridas. El control y seguimiento de la implementación considera los
componentes que la firma ha creado para evaluar y controlar periódicamente el avance de la
implementación. Estos componentes comprenden sistemas de evaluación del desempeño,
herramientas de monitoreo y una cultura de control y seguimiento periódico por parte de la alta
dirección. La retroalimentación sobre el desempeño y el contraste continuo del desempeño con el
plan original completan la cadena de desempeño. El monitoreo continuo de las empresas de su
entorno de negocios debe permitirles anticipar las tendencias y/o los ajustes de estrategia
requeridos, en lugar de reaccionar a la presión constante ya sea de amenazas u oportunidades.
Contar con estrategias de control y seguimiento para medir el avance de la estrategia en las empresas
ayuda a mantener el rumbo y brinda un sentido de logro y la capacidad de medir para reconducir el
desempeño estratégico. El liderazgo del director ejecutivo y la administración y los empleados
adecuados y motivados también son fundamentales para lograr el éxito. En primer lugar, la
implementación se vuelve muy compleja en ausencia del compromiso, la comunicación y el liderazgo
de los directores ejecutivos en una implementación efectiva. En segundo lugar, tanto los gerentes
como los empleados en su conjunto son los responsables finales de implementar la estrategia. Por lo
tanto, la falta de comunicación adecuada de la estrategia o la motivación incorrecta conduce a una
efectividad insuficiente en la implementación de la estrategia. Es más probable que la poca
efectividad en la implementación de la estrategia se relacione con una comprensión deficiente tanto
de los gerentes como del personal en lugar de un sabotaje o una postura negativa. Además, una
función clave de la alta dirección es reclutar y desarrollar empleados talentosos totalmente alineados
con la estrategia de la empresa, establecer el rumbo para ellos y empoderarlos según sea necesario
para llevar a cabo sus tareas. Agregar una comprensión clara de las prioridades de la empresa y los
mecanismos de resultados a largo plazo para garantizar que estén vinculados a las metas individuales
y de equipo, dará como resultado una organización alineada y motivada, capaz de desempeñarse de
manera precisa y coordinada siguiendo las diversas dimensiones de la ventaja competitiva. En
relación con estos factores, Fahey y Randall (199) analizan en su investigación un gran número de
empresas estadounidenses bajo una importante presión competitiva. Encuentran que las estrategias
más exitosas no son una función del diseño estratégico complejo de los grupos de consultoría o del
personal involucrado en la ejecución. Más bien, descubren que las estrategias exitosas son el
resultado del grado de participación del personal en el análisis organizacional y, específicamente, en
la implementación de la estrategia (p. 324). El personal de las diferentes áreas y niveles operativos de
la empresa por lo general es más consciente que los gerentes del tipo de coordinación que se
requiere para tener éxito. tomar la acción requerida por la estrategia de la empresa (p. 327.). Por otro
lado, desde el punto de vista del CEO, tal vez la responsabilidad clave sea implementar de manera
efectiva la estrategia de la empresa. Como se mencionó anteriormente, esta implementación debe
organizarse a través y con los recursos humanos de la organización. El diseño organizacional en sí
mismo no asegura el desarrollo de capacidades institucionales para la implementación exitosa de la
estrategia empresarial. Más aún, reunir a los gerentes en un comité no significa que tendrán éxito
trabajando juntos.
Se encuentran niveles de éxito muy diferentes en la implementación de la estrategia en un gran
número de empresas con diseños organizacionales y acciones estratégicas similares. El liderazgo, es
decir, la forma en que se desempeñan los directores ejecutivos y los equipos de alta dirección,
marcan la diferencia en las empresas. Por lo tanto, a los investigadores les resulta difícil que los
mandos intermedios de las empresas trabajen juntos cuando la alta dirección no puede llegar a un
consenso, establecer prioridades o ponerse de acuerdo sobre el tipo de comportamiento que quieren
reforzar (Fahey y Randall, 1994; p. 348). El gobierno corporativo que lidera el cambio es la quinta
dimensión clave que se relaciona con la implementación exitosa de la estrategia competitiva. Un
sistema de gobierno corporativo debe estar totalmente comprometido a todos los niveles con el
cambio estratégico, hasta el punto de impulsarlo y liderarlo. Muchas acciones que darán forma al
futuro de la empresa requerirán una inversión significativa. Por lo tanto, los accionistas deben estar
preparados y comprometidos para apoyar a la administración en este proceso. El acuerdo entre los
accionistas, la administración y el personal sobre la estrategia y los resultados deseados a largo plazo,
facilita el apoyo financiero de los accionistas y es más fácil administrarlo de acuerdo con las
prioridades comunes. Uno de los temas más relevantes es el papel que juega el directorio y su
contribución al crecimiento exitoso de la empresa (Pistor et. al., 2000). Los directorios de las
empresas que logran implementar la estrategia se caracterizan por desempeñar su papel y operar con
eficacia. Algunas buenas prácticas de estos tableros incluyen el establecimiento de funciones
claramente definidas, la participación formal en la discusión del plan estratégico y el análisis de los
temas estratégicos, el seguimiento sistemático del cumplimiento de estos acuerdos, la recompensa a
los directores de acuerdo con sus responsabilidades, el establecimiento de mecanismos de evaluación
adecuados y la integración profesionales externos a la firma aportando puntos de vista imparciales en
función de una estrategia clara.
2. Métodos y datos de investigación
La investigación se realizó a través de una encuesta enviada por correo a 300 empresas de diferentes
tamaños, alcances geográficos y esquemas de propiedad en toda América Latina. Las empresas
participantes en la investigación incluyeron empresas familiares, empresas privadas, empresas
estatales y empresas con alcance local y multinacional. Se preguntó a las empresas sobre el grado de
éxito en implementando sus estrategias. Su respuesta fue vista como una autoevaluación y, con base
en ello, se les preguntó acerca de 18 variables identificadas como significativamente relevantes en el
desempeño estratégico de la empresa. Estos 18 componentes, a su vez, se agruparon en las cinco
dimensiones comentadas anteriormente (i.e. formulación, ejecución, control y seguimiento, gestión y
recursos humanos, y gobierno corporativo). Para mantener la objetividad del estudio, esta agrupación
no se dio a conocer a las empresas. Todos los elementos de la encuesta se basaron en una escala tipo
Lykert (de 1 a 5, desde muy bajo hasta bajo, medio, alto y muy alto) para medir el efecto de los
componentes señalados y evaluar la percepción sobre el grado de éxito en la implementación de la
estrategia empresarial. La metodología utilizada es la adecuada para la investigación exploratoria.
Estuvo dirigido a consejeros y presidentes ejecutivos o gerentes generales de empresas
latinoamericanas. Respondieron empresas de doce países sudamericanos, incluidas tasas de
respuesta significativas de Argentina, Brasil, Chile, Perú y Venezuela, así como de Centroamérica
(Panamá, Costa Rica, Nicaragua, Honduras, El Salvador y Guatemala) y México. Además de recopilar
datos de la empresa, los elementos de la encuesta se diseñaron para analizar el efecto de las cinco
dimensiones sobre el éxito en la implementación de la estrategia comercial. El perfil de las firmas
participantes se definió de manera integral, comprendiendo empresas de todos los sectores de
actividad (industria en general, comercio, servicios y otros) con más de 10 empleados e, idealmente,
con ventas anuales superiores a US$ 5 millones. La muestra de conveniencia estuvo compuesta por 81
empresas que respondieron el cuestionario o el 27%. Para comparar las respuestas de las empresas
más exitosas frente a las menos exitosas con respecto a la implementación de la estrategia, fue
necesario determinar cómo medir el éxito. La literatura normalmente reporta el uso de medidas
financieras para determinar el nivel de éxito. Dado que los datos financieros no estaban disponibles
debido a razones de confidencialidad en nombre de las empresas participantes, esta investigación se
basa en una medida subjetiva (es decir, la respuesta individual del gerente al primer ítem del
cuestionario). Este ítem solicita indicar el nivel de satisfacción con respecto al grado de éxito
alcanzado en la implementación de la estrategia empresarial. Esta medida es un buen indicador de
éxito, particularmente considerando que el 86% de los encuestados eran presidentes o gerentes
generales de empresas. Debe indicar claramente que las respuestas reflejan la realidad de las
empresas encuestadas. Sin embargo, para deshacerse del posible sesgo de respuesta, solo las
empresas que respondieron con 4 o 5 en la escala de Lykert se consideraron más exitosas y el resto se
calificó como menos exitosas.
3. Discusión de resultados
La figura 2 muestra los resultados para cada dimensión considerada, dejando claro que, en todos los
casos, las dimensiones aquí identificadas tienen más peso para las empresas más exitosas que para
las menos exitosas. Incluso la dimensión con menor peso relativo para las empresas más exitosas
(control y seguimiento, con 4,25 puntos) se califica por encima de la dimensión con mayor peso
relativo para las empresas menos exitosas (formulación de estrategias con 4,13). Este resultado
favorece al original. hipótesis que sugiere que estas cinco dimensiones son, en efecto, importante
para la implementación exitosa de la estrategia comercial. Sin embargo, se advierte que, dado el
carácter exploratorio de esta investigación, el término significativo se utiliza de forma indicativa
sentido a lo largo de este documento, no como una denotación de significación estadística. La
presencia de un gobierno corporativo que apoye y La implementación líder de la junta directiva y
respaldada por los accionistas recibió una calificación de 4.59 para las empresas más exitosas. En el
caso de los menos exitosos, esta dimensión solo alcanzó 4,00. Como muestra la figura 3, la diferencia
relativa entre ambos grupos es de 0,59 puntos, es decir, la tercera mayor diferencia. Las empresas
más exitosas calificaron con 4,51 el liderazgo del director ejecutivo y la presencia de una gerencia y un
personal adecuados y motivados, alineados con la estrategia de la empresa y capaces de tomar todas
las medidas necesarias de manera precisa y coordinada. Por otro lado, esta dimensión es otorgada
apenas 3,70 por las empresas menos exitosas, lo que la ubica como la segunda dimensión con menor
trascendencia general. Es en relación a esta dimensión que los resultados indican la mayor diferencia
relativa (0,81 puntos) entre las empresas más y menos exitosas. La mayoría de las empresas exitosas
otorgan 4,44 a la formulación de estrategias, teniendo en cuenta las construcciones que se relacionan
con el hecho de que el proceso de formulación se ha llevado a cabo de manera consciente y formal,
ya sea que se haya realizado de manera sistemática y analítica. llevado a cabo, el grado de implicación
del socio interno, si existe una visión clara de largo plazo y, finalmente, si han estado presentes
asesores externos durante el proceso. Esta dimensión fue calificada con solo 4,13 por las empresas
menos exitosas. Sin embargo, es aquí donde se observa la menor diferencia entre ambos grupos de
empresas, con 0,31 puntos. La ejecución sistemática de la estrategia comercial fue calificada con 4.30
por las empresas más exitosas, considerando el grado en que la organización ha logrado establecer un
sistema de prioridades, una cultura y estructura organizacional, y ha trabajado con sistemas de
información, junto con procesos de gestión clave adecuados y alineados. a la nueva estrategia de la
empresa. Asimismo, considera el nivel de empoderamiento para la toma de decisiones. Las empresas
menos exitosas calificaron esta dimensión solo con un 3.65. En esta dimensión se encontró la segunda
mayor diferencia entre ambos grupos de empresas (0,65 puntos). Finalmente, las empresas más
exitosas otorgaron al control y seguimiento 4,25 puntos, incluyendo esta dimensión sistemas de
evaluación del desempeño, herramientas de seguimiento y una cultura de seguimiento y control
periódico por parte de la alta dirección. Menos exitoso las empresas, por su parte, otorgan a esta
dimensión apenas 3,83 puntos, con una diferencia de apenas 0,42 puntos, la segunda diferencia
menor entre ambos grupos. 3.1. Proceso de formulación de la estrategia Como afirma Grant (1999), la
implementación exitosa de la estrategia empresarial depende, en gran medida, del proceso para
definirla. Esta dimensión está determinada por los siguientes componentes; estrategia explícita;
análisis permanente de competidores, entorno e industria, con visión de largo plazo; formulación de
estrategias a través de un proceso analítico sistemático; grado de participación del personal;
participación de terceros (expertos y consultores). Los resultados demuestran que las empresas más
exitosas en la implementación de su estrategia ven la forma en que se lleva a cabo la formulación de
la estrategia como la tercera dimensión general más importante para el éxito. Estas empresas califican
“tener una estrategia explícita (es decir, clara y escrita)” como el componente clave para la
implementación exitosa de la estrategia comercial. Según ellos, este es el resultado de un proceso de
formulación adecuado anterior. El segundo componente clave requerido para el éxito es el estudio
permanente de los competidores, el entorno y la industria por parte de la empresa con una visión de
largo plazo, para anticiparse o ajustarse a los cambios con un potencial impacto negativo en su
estrategia. El tercer componente es un proceso sistemático, analítico, ordenado y cuidadosamente
investigado. El cuarto componente es el grado de participación activa del personal de la empresa,
principalmente de la alta dirección. Finalmente, las empresas más exitosas calificaron en quinto lugar
la participación de consultores o expertos externos en el proceso. Como se indica a continuación, un
porcentaje mayor de las empresas más exitosas considera que todos estos componentes son muy
importantes, frente al porcentaje de empresas menos exitosas que piensan así. Estos patrones
muestran una preocupación más profunda de los primeros por el desarrollo de procesos conscientes,
sistemáticos y participativos, dirigidos a diagnosticar y formular explícitamente la estrategia
empresarial como punto de partida para su implementación exitosa.
3.1.1. Estrategia explícita
El noventa por ciento de las empresas más y menos exitosas consideran esencial para la
implementación exitosa de la estrategia comercial a nivel de empresa tener una estrategia explícita
(es decir, clara y escrita). Tal estrategia permite a la gerencia tener presente el rumbo de la empresa y
así transmitirlo al resto de los recursos humanos de la empresa. Además, una estrategia explícita
permite comunicar la estrategia de la empresa a personas ajenas a la empresa cuando se requiera,
por ejemplo, a clientes y proveedores con los que la empresa quiere establecer relaciones a largo
plazo. Finalmente, este tipo de estrategia nos hace más conscientes de la necesidad de cambio, ya
que los supuestos que la sustentan siempre están presentes. En términos generales, los empresarios
tienen miedo de establecer la estrategia por escrito y de manera clara. A veces ese miedo resulta de
que sus competidores puedan verlo y así imitarlo. La estrategia competitiva sostenible, sin embargo,
debe ser difícil de imitar (Ghemawat, 1997) y, por tanto, debe basarse en un gran número de acciones
estratégicas diferentes.
3.1.2. Análisis permanente de competidores, entorno e industria, con visión a largo plazo
El 93% de las empresas más exitosas considera altamente significativo el análisis permanente de
competidores, entorno e industria, con visión a largo plazo, frente a solo el 55% de las empresas
menos exitosas. Todo tipo de estrategia competitiva implica un compromiso a largo plazo. Por lo
tanto, es fundamental que los directores y ejecutivos mantengan una visión de largo plazo durante
todo el proceso de formulación de la estrategia. Todas las decisiones (opciones) deben tomar forma a
la luz de esta visión. Además, es importante estar atento al ajuste de los competidores, el entorno y la
industria, para anticipar los cambios y poder enfrentarlos mejor.
3.1.3. Formulación de estrategias a través de análisis sistemáticos proceso
El noventa y cinco por ciento de las empresas más exitosas consideran muy importante un proceso de
formulación analítico y sistemático. Por otro lado, solo el 85% de las empresas menos exitosas lo ven
así. En otras palabras, las empresas exitosas valoraron más los procesos que ha sido sistemáticamente
desarrollado y suficientemente analizado, incluidos los “procesos conscientes” (es decir, haber
tomado la decisión de revisar o recrear la estrategia competitiva de la empresa).
3.1.4. Grado de implicación del personal
Entre las empresas más exitosas, el 98 % considera que la participación activa de un número
significativo de miembros del personal de alto nivel en la formulación de la estrategia es muy
importante para una implementación exitosa, frente a solo el 78 % de las menos exitosas. A menudo
se pregunta por qué es tan difícil implementar alguna acción estratégica clave para la empresa. La
participación del personal en la formulación de la estrategia es un factor clave de éxito (Fahey y
Randall, 1994, pág. 324). Según la experiencia del autor, además de su potencial de aportación, suele
suponer hasta el 80% de las grandes ideas que se fijan en la estrategia final de las empresas, es decir,
las compromete con el resultado final que vaya a surgir. Un proceso logrado para asegurar la
contribución del personal y la comprensión de que todo lo que digan será escuchado, pero
obviamente No todo entrará en la estrategia, es de gran importancia para la posterior
implementación de la estrategia empresarial.
3.1.5. Participación de terceros
En contraste con solo el 40% de las empresas menos exitosas, el 59% de las exitosas ven la
participación de terceros (o consultores) como facilitadores de procesos muy importantes para
alcanzar el éxito. Mucho se ha hablado de la necesidad de que las empresas cuenten con apoyo
externo a la hora de establecer la estrategia, sobre todo por primera vez. Existen muchas razones para
esta necesidad, incluida la provisión a la empresa de marcos conceptuales y herramientas que le
permitan desarrollar estrategias mejores y más consistentes y facilitar el proceso a través de una
visión externa que resulte en una mayor creatividad al desafiar sistemáticamente la sabiduría
convencional de la empresa.
3.2. Ejecución sistemática
Ejecución de la estrategia y su impacto en el éxito la implementación está determinada por el grado
de alineación entre la estructura organizacional y la cultura, la capacidad de delegar efectivamente la
toma de decisiones, y la alineación entre procesos, sistemas de trabajo y sistemas de información.
Como se indica en los resultados, las empresas que implementan la estrategia con más éxito ven la
ejecución sistemática como la cuarta dimensión general más significativa para lograr el éxito. Además,
estas empresas ven tres de los cuatro componentes con un peso relativo similar. Estos incluyen, una
cultura organizacional que apoye los principios y valores en la nueva estrategia; eficaz delegación de
decisiones de implementación de la estrategia; y asegurar una estructura organizativa adecuada o
ajustada a los nuevos requerimientos. Redefinir o ajustarse a la nueva estrategia de los sistemas de
trabajo, sistemas de información y procesos clave de la firma, ocupó el cuarto lugar. Un porcentaje
mayor de las empresas más exitosas considera que todos estos componentes son muy importantes,
en comparación con lo que se encontró entre las empresas menos exitosas. Este resultado muestra
una preocupación más profunda de las empresas más exitosas con la ejecución sistemática de la
estrategia comercial. De acuerdo con este resultado, un CEO de una empresa multinacional
latinoamericana respondió cuando se le preguntó qué entendía por implementación exitosa:
“Ejecución, ejecución, ejecución”. 3.2.1. Cultura organizacional El 86 % de las empresas más exitosas
considera que la cultura alineada con la estrategia es muy importante, frente a solo el 55 % de las
menos exitosas. Este resultado revela que la cultura y los valores de la empresa no son vistos como
requisitos previos dados por las empresas exitosas, sino como factores que deben gestionarse de
acuerdo con la estrategia predeterminada de la empresa, y no al revés. La cultura organizacional debe
estar alineada con la estrategia del negocio. Un caso ilustrativo es Cafe Britt Coffee Corporation
(Brenes, 2003) una empresa latinoamericana con sede en Curazao y orientada básicamente a la
comercialización de productos para turistas que visitan diferentes regiones de América Latina. Britt es
una empresa con un importante historial de innovación y espíritu empresarial. Tiene una cultura muy
interesante ya que combina personas de muchos países diferentes que hablan diferentes idiomas,
tienen experiencia internacional, son muy creativas y están dispuestas a asumir desafíos importantes.
Otro caso en términos de cultura alineada e interesante incluye a Wal-Mart (Mahmood y Foley, 1993)
y Southwest Airlines (Hirsch, 1993; Labinch, 1994), ambas reconocidas por su largo y consistente
posicionamiento de bajo costo. En ambos casos, las decisiones de inversión y gasto pasan por una
serie de filtros cuyo mensaje principal es “Nos importan mucho los costos. No gastes dinero en nada
que no sea esencial para nuestra estrategia” Una historia clásica de Wal-Mart es que, inicialmente, los
ejecutivos de la empresa viajaban en clase económica y en habitaciones de hotel compartidas. Acerca
de Southwest se dice que el CEO Herb Kelleher estaba obligado a aprobar “todas las inversiones
superiores a US$1.000, lo que puede parecer una exageración para una empresa con ventas de US$
miles de millones. Definitivamente, una cultura alineada con la estrategia comercial predeterminada
es determinante para la implementación exitosa de la estrategia comercial.
3.2.2. Empoderamiento Según su experiencia, el 86% de las firmas exitosas ven empoderar a los
responsables de implementar diversas acciones estratégicas como un factor clave para lograr el éxito.
Entre las empresas menos exitosas, esta cifra asciende al 60%. Ciertamente, la selección y alineación
de los recursos humanos de la empresa con su estrategia debe hacerse con cuidado. Sin embargo,
todo parece indicar que es igualmente importante desarrollar una cultura adecuada y determinar una
estructura adecuada. Asimismo, es importante empoderar sabiamente a los empleados finalmente
seleccionados para que tomen medidas en la implementación de la estrategia comercial. Es esencial
que esta delegación vaya de la mano con poder suficiente para que los empleados implementen,
decidan y comuniquen de manera efectiva. La falta de capacidad de gestión para delegar
adecuadamente conduce a una reducción significativa del potencial para una implementación exitosa.
3.2.3. Estructura organizativa (SO) Ochenta y seis por ciento de las empresas exitosas consideran que
el diseño de la estructura organizacional refleja las habilidades estratégicas y las prioridades que la
empresa define como centrales para lograr el éxito. Este porcentaje es menor (60%) en el grupo de
firmas comerciales menos exitosas. La cuestión de si la estructura organizativa precede o sigue a la
determinación de la estrategia siempre ha existido. Asimismo, algunas empresas tienden a confundir
o reemplazar la formulación de la estrategia con acciones como el reordenamiento o rediseño
organizacional. Sin embargo, la evidencia de las empresas revisadas deja en claro que este es un
factor más que la gerencia necesita para alinearse con la estrategia comercial. El diseño
organizacional implica decisiones relacionadas con la asignación de recursos y el énfasis en la gestión.
Según empresas exitosas, puede determinar, en gran medida, el desempeño de la empresa en las
industrias. Por lo tanto, estas empresas se han beneficiado enormemente de cambiar las estructuras
organizacionales en línea con las implicaciones estratégicas al discriminar entre las funciones
centrales de la organización y las periféricas. En conclusión, la estructura organizativa sigue la
estrategia empresarial, y no al revés.
3.2.4. Alineación de procesos, sistemas de trabajo y sistemas de información Según el 79% de las
empresas más exitosas, alinear sus procesos, sistemas de trabajo y sistemas de información con su
estrategia predeterminada ha sido central para lograr sus objetivos. objetivos. Este porcentaje cae
notablemente al 50% para las empresas menos exitosas. Este componente tiene en cuenta, por
ejemplo, la alineación con las políticas estratégicas relacionadas con los recursos humanos, las ventas,
el crédito, el endeudamiento, los dividendos y la capitalización, los procesos comerciales clave, los
sistemas de información y las recompensas. sistemas, entre otros. La evidencia empírica sugiere que
las empresas exitosas han demostrado que la estrategia se implementa principalmente en los niveles
gerenciales superiores e intermedios. Por lo tanto, se necesitan sistemas y políticas para delegar de
manera efectiva, de modo que se puedan tomar acciones estratégicas sin depender excesivamente de
la alta dirección.
3.3. Control y seguimiento de la estrategia Una vez que se ha formulado la estrategia a través de un
proceso que conduce a su implementación exitosa y una vez que ha comenzado la implementación,
es importante un control y seguimiento detallados. En palabras de un participante de la encuesta: “Se
requiere una observancia casi religiosa”. Esta dimensión comprende tres componentes: seguimiento
periódico por parte de la alta dirección; establecimiento de un orden de prioridad de las acciones a
realizar, y un proceso sistemático completo con herramientas de control y seguimiento. Según los
resultados obtenidos, las empresas que más éxito tienen en la implementación de la estrategia ven en
el “control y seguimiento de la estrategia” la quinta dimensión general con más peso para ayudar a
alcanzar el éxito. Estas empresas creen que el componente más importante de esta dimensión es el
establecimiento de prioridades seguido del seguimiento por parte de la alta dirección y, por último,
disponer de herramientas de control y seguimiento. Como se indica a continuación, salvo el
seguimiento periódico por parte de la alta dirección, las empresas más exitosas otorgan más
importancia relativa a los componentes de esta dimensión, en contraste con las empresas menos
exitosas. Por lo tanto, una preocupación más profunda por parte de los el primero se ve en relación
con el establecimiento de seguimiento adecuado procesos en la implementación de la estrategia.
3.3.1. Un arreglo ordenado de las acciones a tomar.
Entre las empresas más exitosas, el 79% dice que es del esencial para establecer un sistema ordenado
de prioridades para la acción a tomar. Por otro lado, el 60% de las empresas menos exitosas lo ven así.
El establecimiento de prioridades permite a las organizaciones centrar la atención en diferentes
acciones de manera ordenada y con suficiente energía para priorizar temas importantes, en lugar de
urgentes. En los procesos de formulación de estrategias suele surgir una serie de ideas y acciones que
deben emprenderse. Sin embargo, no todos contribuyen por igual al posicionamiento estratégico de
las empresas (Brenes y Mena, 2006). Esa es la razón de priorizar y avanzar en un orden lógico,
comprometiéndonos primero en lo que realmente ayuda a alcanzar.
3.3.2. Seguimiento periódico de la implementación por parte de la alta dirección Curiosamente en
este caso, mientras que el 79% de la mayoría de las empresas exitosas ven este componente como
altamente significativo, un mayor porcentaje entre las menos exitosas (85%) piensa de esta manera.
Este resultado podría indicar que el seguimiento periódico está presente en ambos tipos de
empresas, pero que es un componente necesario, aunque no suficiente, para lograr un efecto general
positivo, y más bien debe ir acompañado de una buena gestión en otras dimensiones y componentes
discutidos aquí. El seguimiento periódico aislado de un enfoque integral de la implementación lleva a
la frustración del personal y, finalmente, se opone al entusiasmo y la sensación de progreso
necesarios. De alguna manera, este componente implica no sólo el seguimiento de la alta dirección,
sino también un compromiso real de los altos directivos con la estrategia predeterminada de la
empresa. La estrategia comercial difícilmente se implementará con éxito si la alta dirección no se
asegura de que esto suceda. El trabajo diario suele absorber a los directivos. Por lo tanto, es
importante que los gerentes se organicen para que se vean obligados a hacer un seguimiento
periódico de los avances en la implementación.
3.3.3.Procesos sistemáticos con herramientas de control y seguimiento
En contraste con el 55% de las empresas menos exitosas, el 77% de las más exitosas considera que el
uso de herramientas de control y seguimiento es muy importante para implementar con éxito la
estrategia comercial. Las empresas han estado desarrollando varias de estas herramientas para
utilizarlas en ese proceso. El Balanced Score Card se encuentra actualmente entre los más populares.
Permite dar seguimiento detallado a las diferentes unidades organizacionales para mantenerlas
claramente alineadas con la estrategia de la firma.
3.4. Liderazgo del CEO y gerencia y empleados adecuados y motivados
Esta dimensión se ha determinado evaluando si la empresa tiene o no un CEO que lidere el proceso
de implementación, si la mayoría de su personal está motivado y es adecuado para la tarea a realizar,
y si el equipo directivo de la empresa es adecuado para implementar la estrategia. Como se indicó en
la Sección 2, la literatura sobre el tema enfatiza la importancia de estos componentes en la
implementación exitosa de la estrategia comercial. Los resultados obtenidos confirman la importancia
de esta dimensión, y las empresas más exitosas la califican como la segunda dimensión general más
importante del éxito en la implementación de la estrategia empresarial. La mayoría de las empresas
exitosas califican el apoyo del director ejecutivo/gerente general como el componente clave de los
tres mencionados hasta ahora, seguido del personal adecuado y motivado y un equipo de
administración igualmente apto para implementar la estrategia comercial. Como se ve a continuación,
en términos generales, un gran porcentaje de las empresas más exitosas ven estos componentes
como muy significativos en contraste con el porcentaje de empresas menos exitosas que lo hacen.
Este resultado muestra claramente una preocupación más profunda de los primeros en relación con
contar con el liderazgo requerido y con tener/atraer recursos humanos adecuados totalmente
alineados con la estrategia de la firma como requisitos previos para asegurar una implementación
exitosa.
3.4.1. Apoyo y liderazgo del CEO en la implementación de la estrategia de la empresa. El 91% de las
empresas más exitosas, frente al 80% de las menos exitosas, consideran el apoyo y el liderazgo
incuestionables del CEO como un elemento muy importante para la implementación de la estrategia.
Como la mayoría de las empresas exitosas de todo el mundo han aprendido de primera mano, la
presencia y el fuerte liderazgo del CEO o del Gerente General son fundamentales. Como la mayoría de
las empresas exitosas de todo el mundo han aprendido de primera mano, la presencia y el fuerte
liderazgo del director ejecutivo o gerente general son fundamentales para una ejecución exitosa y
eficaz en línea con los objetivos de la empresa. estrategia predeterminada. Este elemento no implica
imponer una acción de implementación sino lograr la cooperación del personal para facilitar este
proceso, solo como resultado de su fe en su líder y de seguirlo en esta aventura.
3.4.2. Recursos humanos idóneos y motivados
El 93% de las empresas más exitosas (frente al 55% de las menos exitosas) considera muy importante
contar con recursos humanos idóneos y motivados en relación con las estrategias elegidas. Recursos
humanos idóneos, motivados y comprometidos con la estrategia de la empresa se relaciona, entre
otras cosas, con temas relacionados con el reclutamiento y selección de personal, la cultura de la
empresa y cómo se comparte en toda la organización, la participación del personal en la formulación
de la estrategia y los sistemas de incentivos elegidos.
3.4.3. Equipo directivo adecuado
El noventa y uno por ciento de las empresas más exitosas consideran muy importante contar con un
equipo de gestión adecuado para implementar con éxito la estrategia comercial. Por otro lado, solo el
60% de las empresas menos exitosas lo creen así. Este resultado implica que contar con un equipo
directivo comprometido no solo en desarrollar la estrategia predeterminada de la empresa, sino
también en motivar y desarrollar al personal a través de sistemas de capacitación, evaluación y
incentivos acordes con esa estrategia, ya que consideran que la estrategia compartida conduce al
compromiso con los resultados deseados por la empresa. la empresa en el corto, mediano y largo
plazo. Además, les permite relacionar la acción diaria del personal con las principales prioridades
comerciales.
3.5. Gobierno corporativo liderando el cambio
Esta es la dimensión más apoyada entre las más empresas exitosas y, según resultados; esta es la
primera dimensión general más importante para la implementación exitosa de la estrategia comercial.
Incluye el apoyo de dos grupos clave, a saber, los accionistas y el directorio. El primer componente
implica el compromiso de los accionistas y el apoyo financiero. En ausencia de este apoyo, las
inversiones y los compromisos asumidos como resultado de la estrategia predeterminada de la
empresa difícilmente se pueden alcanzar. El segundo componente es tener una junta formalmente
establecida, que opere normalmente y se asegure de que la estrategia predeterminada se
implemente según lo planeado. Un porcentaje significativo de las empresas más exitosas ven los dos
componentes en esta dimensión como altamente significativos frente al porcentaje de empresas
menos exitosas que los ven de esa manera. Este resultado es evidencia de una preocupación más
profunda por parte de los primeros en relación con que el gobierno corporativo lidere el cambio para
asegurar la implementación exitosa de la estrategia comercial.
3.5.1. Compromiso de los accionistas y apoyo financiero
El ochenta y dos por ciento de las empresas más exitosas consideran clave contar con el compromiso
de los accionistas y el apoyo financiero al implementar la estrategia, frente a solo el 70% de las
empresas menos exitosas. Obviamente, todas las estrategias implican un fuerte compromiso no solo
del director general y su personal, sino también de los accionistas de la empresa. Está claro que la
competencia la transformación de una empresa/organización puede exigir expansión geográfica,
evaluación y desarrollo de nuevos negocios, así como la introducción de nuevos productos y servicios.
Por otro lado, puede requerir la consolidación de las operaciones actuales, con el objetivo de mejorar
el enfoque en las competencias básicas. No es inusual encontrar la consolidación como un requisito
para impulsar un crecimiento más sólido y ordenado. En ambos casos, las inversiones están siempre
disponibles y los recursos necesarios para implementar estas acciones pueden pasar por encima de
las políticas de la empresa en relación con el endeudamiento y la reinversión de utilidades, y/o exigir
aportes adicionales de los accionistas. Si la organización define una estrategia destinada a
alcanzar/mantener ventaja competitiva, es importante tener en cuenta que los accionistas deben
apoyar este proceso para garantizar que tenga los recursos necesarios para implementar los planes.
3.5.2. Una junta que apoya la implementación.
El setenta y nueve por ciento de las empresas más exitosas considera que tener una junta directiva
establecida formalmente y que funcione correctamente es clave para la implementación exitosa de la
estrategia comercial, mientras que solo el 65% de las empresas menos exitosas lo creen así. Así como
el CEO es básicamente responsable de implementar la estrategia predeterminada, una de las
principales responsabilidades de la junta es asegurar el éxito de la formulación e implementación de
la estrategia. Para ello, el directorio debe respaldar el proceso con decisiones alineadas con la
estrategia predeterminada y debe monitorear la implementación de las acciones según lo planificado.
4. Conclusiones e implicaciones para América Latina gerentes Este estudio ha mostrado la
importancia de las cinco dimensiones identificadas ya que, salvo un caso, las empresas exitosas
superan consistentemente a las menos exitosas en términos de valoración en cada uno de sus
componentes. Aunque este estudio se basa en un enfoque metodológico exploratorio, los resultados
sugieren que se apoya la hipótesis original con respecto a la importancia de estas cinco dimensiones.
Por otra parte, el estudio aporta datos para establecer el orden de importancia adecuado de los
componentes en cada dimensión. La evidencia empírica obtenida a través de este estudio confirma lo
difícil que es para las empresas alterar su desempeño a menos que ajusten radicalmente algunas
prácticas para facilitar la implementación de la estrategia elegida. La estrategia no es un fin en sí
misma. Más bien, es sólo un medio para ese fin. Por lo tanto, la formulación de la estrategia es solo el
primer paso de un largo viaje. Además, la atención prestada a las cinco dimensiones muestra que Las
empresas exitosas van más allá de la planificación. Toman medidas concretas en relación con
dimensiones específicas que otras empresas ven como menos importantes o, peor aún, como
modelos inmutables. Además, no es raro que los componentes antes mencionados se gestionen al
margen de la estrategia. Esta práctica puede llevar a un par de resultados potenciales para las
empresas (1) confundir la acción táctica con la estrategia o (2) permitir que la estrategia sea
moldeada por decisiones y compromisos hechos en cada una de estas dimensiones, sin el beneficio
de una dirección estratégica integradora. Se deben manejar las cinco dimensiones E.R. Brenes et al. /
Journal of Business Research 61 (2008) 590–598 597 comprensiblemente para alinearlos con las
determinaciones y opciones estratégicas de la empresa. Aunque no son la estrategia, deben ser una
parte indiscutible de la agenda de cambio de la empresa si La estrategia competitiva debe ser
implementada de manera efectiva. Los resultados aquí presentados ayudarán a los ejecutivos de
países emergentes a enfocar mejor sus recursos, particularmente al haber determinado a través de
este estudio la importancia relativa de las cinco dimensiones abordadas, así como la importancia de
sus componentes y, con suerte, evitar los errores que comúnmente cometen las menos empresas
exitosas. Futuras investigaciones en este campo podrían apuntar a comparar, mediante el uso del
mismo marco conceptual (o uno similar), el comportamiento de empresas ubicadas en otras áreas del
mundo emergente.