2023 - I

Proyectos de Inversión
Docente: Ing. Sidney Aaron Santana Carbajal
EFECTOSECONÓMICOSDE LOSASPECTOSORGANIZACIONALES
Sesión 17
OBJETIVOS • Identificar y valorar los aspectos relacionados
al ámbito organizacional de un proyecto, de
Sesión 17 manera correcta.

• Aplicar técnicas y métodos para determinar

las inversiones y costos organizacionales que
afectan a un proyecto, de manera correcta.
 CONTENIDOS
Sesión 17

1. El estudio de la organización del proyecto

2. La estructura organizacional
3. Efectos económicos de las variables organizacionales
4. Nivel o grado de participación de unidades externas
5. Inversiones organizacionales
6. Costos derivados de las remuneraciones
7. Costos derivados de las tecnologías de información (TI)
8. Planificación de los gastos de puesta en marcha
9. Otros costos organizacionales
10. Impacto de un proyecto sobre la estructura
administrativa existente
El estudio de la organización
del proyecto
El estudio de la organización del proyecto
• El estudio organizacional de un proyecto debe considerar
la definición de una serie de aspectos, por ejemplo, el
nivel de participación de unidades externas (outsourcing).

• Mientras más actividades se tercericen, menos complejo

será el tamaño de la estructura organizacional.

• Una vez definida la estructura correspondiente,

deberá establecerse el grado de complejidad de las
tareas, competencias, experiencias, grado académico
y grado de responsabilidad, entre otros, con el objeto
de establecer el nivel de remuneraciones asociadas a
dichos cargos
El estudio de la organización del proyecto
• Como consecuencia de la definición del tamaño
de la estructura organizacional, pueden
definirse los requerimientos de espacios
físicos para el personal.
• El estudio organizacional no es responsable de
cuantificar los costos de inversión asociados
al requerimiento de dichos espacios, sino solo
de definir los requerimientos, pues su
cuantificación es parte del estudio técnico del
proyecto.
• El estudio organizacional incorpora también los
costos de operación y de inversión en
tecnologías de información (TI).
El estudio de la organización del proyecto
• La planificación de los gastos de
puesta en marcha (GPM), o gastos Constitución de la sociedad
asociados al start up, corresponden a
todos los desembolsos que deberán
realizarse antes de la puesta en Honorarios de abogados
marcha del proyecto.
Viajes al exterior para negociar una licencia
• Todos los gastos previos a la puesta internacional
en marcha no constituyen egresos
de la operación que afecten el Gastos de contratación de empresas para el
estado de resultados del proyecto; reclutamiento del personal
representan egresos derivados del
proceso de inversión que
conforman parte integral de la Gastos derivados de las convocatorias para licitación
inversión en activos intangibles.
El estudio de la organización del proyecto
• Entonces, la determinación de los
espacios físicos requeridos, el sistema
de informática, las comunicaciones
externas e internas, los servicios
complementarios (casinos, salas cunas y
otros), los perfiles de cargos,
remuneraciones del personal
administrativo y de servicios, el
equipamiento y personal de apoyo a la
administración, entre otros factores, son
definidos en el estudio de los aspectos
organizacionales.
El estudio de la organización del proyecto

• Este estudio no es relevante cuando se trata

de una empresa en marcha puesto que
puede implementarse un proyecto
apoyándose en la estructura actual.

• Tampoco es importante cuando un proyecto

no es intensivo en mano de obra y/o no
requiere del desarrollo de sistemas
específicos para su implementación.
La estructura organizacional
La estructura organizacional
• Los departamentos o áreas se pueden estructurar
por funciones, por producto, por mercado o
matricialmente.

• El comportamiento de la organización se basa en

dos elementos que interactúan y retroalimentan:
la estructura y la cultura, donde la estrategia
competitiva desempeña un rol fundamental.
• Hoy en día, el enfoque en el cliente se ha
desarrollado a tal nivel que se habla de
clientegrama, donde el foco de la división
organizacional se centra en áreas divididas por
categoría de clientes.
La estructura organizacional
• Para alcanzar los objetivos propuestos por el
proyecto, es preciso canalizar los esfuerzos y
administrar los recursos disponibles, cuya
instrumentación se logra por medio del componente
administrativo, el cual debe integrar tres variables
básicas: las unidades organizativas, los recursos
(humanos, materiales y financieros), y los planes
de trabajo.

• Las estructuras se refieren a las relaciones

relativamente fijas que existen entre los puestos de
una organización, y son el resultado de los procesos
de división del trabajo, departamentalización,
esferas de control y delegación.
La estructura organizacional
• La teoría administrativa ha
desarrollado métodos de distinta
complejidad para definir la
estructura de una organización.
• No obstante, la apreciación
personal del responsable final de
la ejecución del proyecto, que
difícilmente será quien realice el
estudio previo, configurará la
estructura definitiva.
Efectos económicos de las
variables organizacionales
Efectos económicos de las variables organizacionales
• La organización tiene una doble
influencia económica en su evaluación:
un efecto directo en las inversiones y
en los costos que correspondan a un
tamaño específico de operación, y un
efecto indirecto en los costos de
operación derivados de los
procedimientos administrativos
asociados a tamaño, tecnología y
complejidad de la estructura
organizativa diseñada.
Efectos económicos de las variables organizacionales
• En cuanto al estudio de mercado, las decisiones
tomadas respecto de la localización, del
tamaño y del costo de los procedimientos
administrativos, serán quienes darán base a
definiciones de carácter administrativo.

• El tamaño del proyecto es el factor que

aparentemente tiene mayor influencia en el
diseño y tamaño de la estructura
organizacional, cuanto mayor sea la
envergadura del proyecto, mayor será el
tamaño de la estructura organizativa (Podrían
existir economías de escala).
Nivel o grado de participación de
unidades externas
Nivel o grado de participación de unidades externas

• La definición de la participación de unidades

externas (outsourcing) permitirá definir los
espacios físicos requeridos, una vez adoptada
la decisión más convincente para el proyecto.

• La decisión económica-estratégica que resulte

del estudio de outsourcing administrativo podrá
tener repercusiones directas e inmediatas en
el tamaño de la estructura organizativa, en la
tecnología y también en las características de
las tareas administrativas que deberán
llevarse a cabo. Todo expresado en los costos
operacionales de administración.
Nivel o grado de participación de unidades externas
• Si se requiere analizar la conveniencia económica de externalizar las actividades de logística.
Sedeberá comparar el efecto económico derivado de tercerizar la operación versus
desarrollarla internamente, para lo cual se deberán construir los flujos de caja relevantes:
Evaluación de la internalización Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Remuneración chofer (28 800) (28 800) (28 800) (28 800) (28 800)
Mantención vehículos (1 000) (3 500) (5 000) (8 000) (10 000)
Seguros vehículos (5 000) (5 000) (5 000) (5 000) (5 000)
Consumo combustible (21 600) (21 600) (21 600) (21 600) (21 600)
Indemnizaciones (12 000)
Depreciación vehículos (10 000) (10 000) (10 000) (10 000) (10 000)
Resultado antes de impuesto (66 400) (68 900) (70 400) (73 400) (87 400)
Ahorro tributario 17% 11 288 11 713 11 968 12 478 14 858
Resultado después de impuesto (55 112) (57 187) (58 432) (60 922) (72 542)
Depreciación vehículos 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000
Inversión vehículos (50 000) (50 000)
Valor desecho vehículos 12 500 12 500
Flujo neto (50 000) (45 112) (47 187) (85 932) (50 922) (50 042)
VAC 13% (244 824)
Costo anual equivalente (69 607)
Nivel o grado de participación de unidades externas
Evaluación de la internalización Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Costo del servicio (72 000) (72 000) (72 000) (72 000) (72 000)
Resultado antes de impuesto (72 000) (72 000) (72 000) (72 000) (72 000)
Ahorro tributario 17% 12 240 12 240 12 240 12 240 12 240
Resultado después de impuesto (59 760) (59 760) (59 760) (59 760) (59 760)
Flujo neto 0 (59 760) (59 760) (59 760) (59 760) (59 760)
VAC 13% (210 190)
Costo anual equivalente (59 760)

• Como puede observarse, se compara el valor actual de los costos internos

con el costo externo para concluir que resulta más conveniente tercerizar la
actividad que desarrollarla internamente, pues ello genera un diferencial de
valor de $9 847 en valor presente.
Nivel o grado de participación de unidades externas
• Una correcta evaluación de la decisión no solo debiera obedecer a
parámetros económicos, sino también estratégicos.

• Dentro de las ventajas y desventajas de externalizar las actividades tenemos:

Ventajas Desventajas

• Concentrar esfuerzos en el negocio • Pérdida de control sobre la

base o core business
• Permite compartir el riesgo de la
inversión inicial con el proveedor
• Traspasar una actividad operacional
a expertos
• aumentar eficiencia al proyecto
(absorción de eficiencia del
proveedor)
actividad y mayores costos de
administración para supervisión
• Pérdida de experiencia y
conocimiento
• Dependencia de las prioridades de
la empresa que presta el servicio
• Traspaso de información al
proveedor del servicio
Inversiones organizacionales
Inversiones organizacionales
• El cálculo de las inversiones derivadas de
la organización se basa directamente en
los resultados de la estructura
organizativa diseñada.

• Su dimensión y la definición de las

funciones que le corresponderán a cada
unidad tendrán efectos sobre las
inversiones en obra física,
equipamiento y capital de trabajo.
Inversiones organizacionales

• El análisis de los espacios físicos para las unidades de carácter administrativo del
proyecto requiere antecedentes respecto a:

Bodegas de Sistema interno de

Flujo de Atención de Número de
materiales y comunicaciones y
movimiento de clientes y funcionarios por
repuestos de flujo de
personal proveedores oficina
equipos de oficina información

Archivo y
frecuencia de uso Locales de venta Otros
de la información

• Incluso, un estudio sobre la imagen corporativa del negocio permitirá disponer de

antecedentes sobre el tipo de solución estética que se necesita, tanto exterior como
interior.
Inversiones organizacionales
• El equipamiento de las oficinas también se basa
en los criterios señalados, aunque en gran parte
es determinado por las variables de
funcionalidad operativa de los procedimientos
administrativos que realice cada unidad de la
estructura organizativa.

• El cálculo de la inversión en equipos debe

determinar las reinversiones que se prevean en
equipos de oficinas.

• Para esto, la variable técnica deja de ser la más

relevante, puesto que al tratarse de criterios
estéticos, el reemplazo se hará probablemente
antes de la obsolescencia técnica o del
deterioro de los muebles y equipos.
Inversiones organizacionales
• Otras inversiones, como vehículos para el personal ejecutivo, gastos de organización
y puesta en marcha, sistemas de comunicaciones y de procesamiento de datos,
también deben considerarse en el estudio organizacional.
Costos derivados de las
remuneraciones
Costos derivados de las remuneraciones
• Existen diversos costos en la operación del
proyecto determinados por la estructura
organizativa en sí. Básicamente, son los
relacionados con remuneraciones del
personal ejecutivo, administrativo y de
servicio.
• La determinación de la remuneración
demanda una investigación preliminar
para definir las rentas de mercado de
esos profesionales y su disponibilidad o
escasez, para estimar la remuneración que
haga posible atraerlos al proyecto.
Costos derivados de las remuneraciones
• Con el propósito de generar alineamiento
en la consecución de los objetivos
planteados, deberá definirse la estructura
de remuneraciones fija y variable.

• Dependiendo del cargo, podrán definirse

distintos mecanismos de incentivos. Por
ejemplo, los de la fuerza de ventas
pueden determinarse como un porcentaje
de la facturación, y los de la gerencia,
por la utilidad operacional neta
generada.
Costos derivados de las remuneraciones
• La localización geográfica del proyecto influye
directamente sobre el costo de las
remuneraciones.

• El análisis de la remuneración obligará a

considerar como costos separados aquel que
recibe finalmente el profesional y aquel que
debe pagar el proyecto (que incluye leyes
sociales, impuestos, cuotas de administradoras
de fondos de pensiones, seguros de salud y de
desempleo, etc.).

• Asimismo, no deben obviarse aquellos costos

indirectos derivados de beneficios sociales,
servicios de bienestar, prestaciones, etcétera.
Costos derivados de las
tecnologías de información (TI)
Costos derivados de las tecnologías de información (TI)

• Las tecnologías de información desempeñan un

rol muy importante en la mayoría de las
organizaciones y proyectos. Sin embargo, si se
trata de un emprendimiento pequeño, su uso
podría ser menos intensivo.

• La estrategia de tecnología de información (TI)

tiene que estar subordinada a la estrategia
organizacional, la cual debe estar diseñada en
función de los objetivos organizacionales.

• Las estrategias tecnológicas deben obedecer a

una lógica basada en el conocimiento del
proyecto y de su entorno.
Costos derivados de las tecnologías de información (TI)

• Se requiere de una planificación estratégica del

alcance de la tecnología para cada uno de los
distintos stakeholders.

• Se requiere de la planificación del diseño de

software y hardware que permita le generación
de la interacción deseada con su respectivo
nivel de compatibilidad, confiabilidad y
seguridad. Ello puede derivar en importantes
niveles de inversión para el desarrollo de
software específicos o también se encuentra el
pago de licencias por uso de software.
Planificación de los gastos
de puesta en marcha
Planificación de los gastos de puesta en marcha
• Los gastos de puesta en marcha constituyen el
conjunto de gastos que deberán realizarse en la
etapa de inversión, es decir, el conjunto de
desembolsos necesarios para transformar la idea
de proyecto en un proyecto real, por sobre las
inversiones en activos tangibles.

• La ejecución de un proyecto conlleva

necesariamente la planificación del EPCM (por sus
siglas en inglés: Engineering, Procurement,
Construction and Management, es decir,
ingeniería, adquisiciones, construcción y
administración).
Planificación de los gastos de puesta en marcha
• Los GPM no son gastos de la operación
del negocio que afecten el estado de
resultados; corresponden a parte de las
inversiones necesarias para la
implementación del proyecto, las que se
denominan inversiones intangibles o
nominales sujetas a amortización, es
decir, pueden deducirse de la base
imponible o estado de resultados antes
de impuestos corporativos, tal como
ocurre con la depreciación de activos
tangibles.
Otros costos organizacionales
Otros costos organizacionales
• Otros costos que eventualmente Pago de arriendos y electricidad
podrían tener una alta influencia en
los resultados del proyecto y que
se derivan del estudio Gastos de mantenimiento del equipo de oficinas
organizacional son todos aquellos
originados por servicios Suscripciones y licencias por el uso de software
prestados por terceros.
Seguros, comisiones y viáticos
• Los diferentes procedimientos que
puedan definirse para apoyar el
sistema de administración de la Gastos de telefonía móvil y red fija
empresa que generaría la
implementación del proyecto Conexión a internet, web hosting
involucran costos de operación e
inversiones en montos que pueden Patentes y permisos de circulación
ser importantes para su ejecución.
Impacto de un proyecto sobre la
estructura administrativa existente
Impacto de un proyecto sobre la estructura
administrativa existente
• En muchos proyectos que se evalúan en empresas en funcionamiento se
genera un problema de los costos directos versus los costos asignados a la
estructura administrativa, lo que lleva a identificar, en la mayoría de los
casos, una distorsión de los costos reales para emprender un proyecto. Por
ejemplo podemos tener:

• Cambios en la estructura de costos de la administración central de la empresa

• Cambios del sistema de abastecimiento de oficinas para aprovechar economías de
escala
• Reasignación de costos fijos entre las unidades producidas
 Resumen
• El comportamiento de la organización se basa en dos elementos que
interactúan y retroalimentan: la estructura y la cultura.
• Este estudio no es relevante cuando se trata de una empresa en marcha.
Muchas Gracias

Docente: Ing. Sidney Santana Carbajal

ssantana@neumann.edu.pe
Cel. 992750737