Administración empresarial volumen 2

1. Creamos una organización

2. Visionamos esa organización (soñamos que queremos con ella)
3. Planteamos misión
4. Leemos el contexto
5. Diseñamos el plan estratégico

Diferenciar las estrategias generales de la empresa, con la estrategia del sector, cada
sector maneja los recursos y su forma de trabajar es distinta, pese a que a nivel general
en la empresa siguen una sola estrategia
Definir la Finalidad a nivel de un sector o posición

Los responsables de los sectores o posiciones tengan claro que su fin no es realizar
ciertas tareas, sino que SU FIN ES IMPACTAR REALMENTE EN LA ORGANIZACIÓN
RESOLVIENDO ESE PROBLEMA O APROVECHANDO LA OPORTUNIDAD DEL MEJOR
MODO Y CON EL MAYOR VALOR AGREGADO Y AL MENOR COSTO POSIBLE.

ACLARACION, RECORDAR:

ASI COMO LA EMPRESA TIENE ASOCIADO: UN FIN (misión) Y UNA ESTRATEGIA

LOS SECTORES TAMBIEN TIENEN ASOCIADOS: UN FIN (IMPACTO/mision) Y UNA

ESTRATEGIA (TÁCTICAS)

LOS SECTORES TIENEN MISION (UNA FINALIDAD, UN PROPOSITO UNA RAZON DE SER)

Sector:

(explicación de lo que dice arriba)

La misión de un sector se mide en la contribución que hacen a la producción, por lo cual,

vale la pena que exista.

Un sector existe, en la medida que contribuya con otro, y en cuanto me salga más barato
tenerlo que no térnelo.

Paso 1 de la Gestión Estratégica: Definir la Finalidad (MISION)

Podemos distinguir en todo emprendimiento o empresa un FIN GENERAL según el tipo

de proyecto y que podemos simplificadamente clasificar al igual que toda acción
humana del modo siguiente:

• Organización Socio cultural (el fin de una ONG que lucha contra el Trabajo
infantil no es juntar fondos ni sensibilizar a la población sino “que haya menos
niños en situación laboral”),

• Misión Política (el fin de una agrupación estudiantil universitaria no es hacer

campañas sino lograr un espacio de poder que le permita impactar realmente en
la institución)

• Misión Económica si su finalidad es lograr rentabilidad a través de la creación

de “riqueza” lo que significa producción de bienes o prestación de servicios con
valor agregado. (A qué se dedica, que va a ofrecer)
Paso 2 de la Gestión Estratégica: lectura del contexto y situación

2.
1. Finalidad (Misión) C
• Nivel Empresa
• Nivel Sector o
• Nivel posición n
t
x
3. Plan Estratégico (Visión) t
o
Leer el Contexto:
G.E
1. Conocer la Agenda Empresa.
G.E 2. Tener información interna.
G.O
3. Tener información externa.
G.O G.O 3. Conseguir parámetros de referencia
G.O 4. Plantearse escenarios.
5. Sintetizar la información (FODA)
6. Posicionarse frente al contexto

1. Conocer la agenda de la empresa: Día a día del propietario, su pensamiento a

futuro, su misión y visión.

2. Tener información interna: Ver a que nos vamos a dedicar, como lo vamos a
hace, identificar mis fortalezas y debilidades

3. Tener información Externa: Mira el entorno exterior, mira las oportunidades y

las amenazas que ofrece el entorno.

4. Conseguir parámetros de referencia: Pensar que hay en el mercado, quienes

realizan de la mejor forma las cosas, y yo los miro para aprender, para tener una
referencia, realizas benchmarking, mira a una grande empresa y la tomas como
ejemplo.

5. Plantearse escenarios (no lo vemos)

6. Sinterizar la información (FODA): Hago un resumen de toda la información que

ya recabé, combino mi información, veo mi oportunidad de entorno para opacar
mi debilidad, o si mi fortaleza supera la problemática del entorno

7. Posicionase frente al contexto

Paso 3 de la Gestión Estratégica: la definición del plan

La definición del Plan Estratégico es la culminación de la Gestión Estratégica

La metodología de las “7 S” de la Consultora Mckinsey propone estructurar las

directrices del Plan Estratégico

1. La Estrategia (se ve después)

2. Los Valores Compartidos de Gestión definiendo la orientación y Cultura

3. Sistemas y Procesos;

4. Estructura organizativa y tecnológica;

5. Personal en cantidad y perfil de base;

6. Conocimientos y Habilidades del personal;

7. Estilo y Actitudes de Gestión del personal y los managers

2. Cultura y valores compartidos (share).

La consistencia de los valores compartidos de gestión de una organización y la

implementación de acciones coherentes con los mismos en la vida real constituyen en el
tiempo LA CULTURA de una Organización. (como hacen las cosas, la personalidad se ve
reflejada dentro de la organización)

3. Los sistemas y procesos del plan

Por esta “s” se entienden los procesos en los que se articula la gestión (con o sin base de
automatización e informática), y los sistemas informativos que permiten su control. En el
punto siguiente deberemos ver si esto requiere mejor soporte técnico o digital.

1. Los Procesos:

La pregunta es si los Procesos actuales dan soporte adecuado a la Gestión

2. La información:

La pregunta es aquí si se cuenta con adecuada información adecuada, en tiempo, con

visión histórica en el tiempo, y de fácil acceso para el seguimiento y control de los
procesos.
4. Estructura organizativa y tecnológica

Se basa en dos dimensiones: la estructura organizativa y la tecnológica.

1. La Organización:

Es la forma en que se asignan las personas según los procesos y tareas definidas, y se
determina el esquema de autoridad con los niveles de firma y poder de decisión.

Su diseño implica determinar los Niveles que tendrá la Empresa o el Sector; su criterio
básico de definición en tanto será Funcional, Divisional, Matricial, en Red; la agrupación
de funciones en sectores y la de los sectores en sectores más amplios; el contenido de las
responsabilidades de cada función; el span de control (cantidad de personas que
supervisa directamente) de cada posición de mando; que funciones deben tercerizarse o
que servicios externos deben integrarse.

1. La Tecnología:

Es la infraestructura técnica específica (sustantiva) de la gestión de la Empresa, sector o

posición

5. El personal (staff)

Definir (o redefinir) el personal “Staff” de la gestión implica pensar (o repensar) el

personal necesario para la gestión en dos aspectos:

1. Cantidad de Personal (Head Count) por nivel, sector y tareas, siguiendo el

criterio de que sea la menor cantidad suficiente para alcanzar los objetivos de la
gestión.

2. El Perfil de base necesario para la cobertura de cada posición y conjunto de

posiciones:

Podemos entender por el Perfil de Base del personal son las capacidades y
competencias ya desarrolladas que debe tener una persona para poder
responder a las exigencias actuales del puesto a ocupar, y/o adquirir en un
tiempo razonable las competencias necesarias para las exigencias futuras del
mismo o de los puestos que cubrirá a futuro. “El perfil de base es el límite de los
aprendizajes futuros de las personas”.

6. Competencias del personal (skills)

 El análisis de las Competencias necesarias para la gestión implica revisar si

hay nuevos conocimientos o habilidades (“competencias”) necesarios para
alguna persona en corto, mediano o largo plazo.

 Esta definición inicial debe luego complementarse con las acciones de

formación que se implementarán para lograr cubrir esta necesidad y en el
cambio del perfil de base a tener en cuenta para nuevos ingresos.

7. Estilo de gestión y conducción

Este análisis implica ver si en el marco de los valores y cultura de gestión, es necesario el
desarrollo de nuevas actitudes o formas de comportamiento en el personal o los mandos
a nivel general de toda la empresa o de algunos sectores
La Gestión Operativa y la Gestión estratégica

Gestión operativa: Todo aquello que puedo hacer, para cumplir con lo operativo (para
que mis empleados puedan hacer las cosas de su sector)

no hago gestión estratégica, cuando operativa, pienso en lo que puedo hacer (YO COMO
ADMINISTRADOR), trabajo o cosas, para que la gente que está en lo operativo de una
organización, pueda cumplir. Yo trabajo en más de un tema para que los empleados de
la empresa puedan cumplir en sus áreas

Cuando yo haga gestión operativa armare varias cosas, entre ella un procedimiento,
para que se pueda aplicar a los sectores (área de los empleados)

1. La Gestión Operativa como Resultado (¿qué nos deja como resultado?):

- A nivel General: Efectividad (propósito) y Legitimidad (ético, moral, legal), Mi

gestión operativa me tiene que dejar como resultado que los conceptos de
efectividad (propósito) y legitimidad (ética, moral, legal) cumplidos

- 1.1. Gestión del Output (trabajo terminado, cuando termino mi producto):

Eficacia (cantidades y tiempos) y Calidad (especificaciones) (me fijo si esos
productos cumplen con estos requisitos)

- 1.2. Gestión del Input (cuando mi materia prima ingresa): Consumos y Costos (de
la materia prima), Productividades y Eficiencia (que el consumo que haga de
recursos tenga el mayor valor agregado y el menor costo posible) (me fijo todo
esto cuando recién me llegue la materia prima)

- 1.3. Gestión del Proceso: Disciplina Operativa (constancia y control, que todos
los pasos se hagan de la forma correcta) y Desempeño (que en el desarrollo de
procesos y tareas se respeten pautas operativas (procedimientos)

2. La Gestión Operativa como Proceso (¿qué armaremos para poder lograr sus
resultados?)

- Programación

- Procedimiento

- Tablero de Control

- Análisis de la Gestión (control de gestión)

- Mejora Permanente

3. Evaluación de la Gestión Operativa

4. Integración de la Gestión Estratégica como la Gestión Operativa

 1. La Gestión Operativa como Resultado

1.1. Gestión del Output: Eficacia

Para que la gestión (a nivel organización, sector o posición) sea efectiva deben
definirse los plazos y cantidades en que debe aportar sus Productos y Servicios
(eficacia estratégica). La Gestión tiene eficacia operativa cuando los productos y
servicios se entregan en esos plazos y cantidades fijados, para lo cual en toda
gestión deben definirse los indicadores específicos que permitan evaluar esa
Eficacia.

Este cociente tiene que dar siempre 1, no sirve hacer mayor a lo programado
porque se pierde calidad, y menor significaría que hice menos de lo que podía
hacer

1.1. Gestión del Output: Calidad

Para que la gestión (a nivel organización, sector o posición) sea efectiva
deben definirse las especificaciones que debe cumplir sus Productos y
Servicios (calidad estratégica). La Gestión tiene calidad operativa cuando
los productos y servicios alcanzan esas especificaciones fijadas, para lo cual
en toda gestión debe definirse los indicadores específicos que le permitan
evaluar su Calidad.

1.2. Gestión del Input:

a. Determinar cuáles son sus Insumos Críticos por razones de costo u operativas.

El paso inicial es saber que insumos necesito para lograr los productos y
servicios requeridos, y fijar un “ABC” que me permita una gestión adecuada de
los más críticos. La criticidad de un insumo puede ser por su costo (la carne en
un asado) o por su impacto operativo (la sal en un asado). Tengo insumos críticos
(como el cuero en las zapatillas) e insumos no críticos ( los botones de detalle
que le quiero poner)

b. Medir el consumo físico y económico de estos Insumos Críticos.

Luego debe medirse el gasto real de esto insumos como consumo físico y como
costo económico. Esta medición acumulada en el tiempo es clave para la gestión
de los Insumos.
 c. Definir y medir sus Productividades Clave.

Productividad es la relación (ratio) entre insumos y productos. Definir cuáles

son las productividades claves de la gestión y medirlas es el único camino para
entender donde se consumen los recursos. Pueden cruzarse unidades físicas o
costos, y verse la ratio entre alguno o todos los insumos con alguno o todos los
productos. El cruce general de todos los productos con todos los insumos
(Productividad Global) solo puede hacerse a nivel de costos.

Calculo de la ganancia que yo tendría por mi producción.

d. Determinar Productividades de Referencia (deseables o estándar).

La productividad como tal es una medición inteligente pero no valorativa. Para

hacer un juicio de valor sobre la gestión de la Productividad debe definirse cual
sería una productividad “de referencia”. Esta puede definirse desde la propia
historia, mirando el benchmark del mercado, o en algunos casos con cálculos
técnicos (duración de un repuesto, por ejemplo).

Productividad de la empresa que tengo como referencia

La diferencia en la productividad de referencia puede ser por un valor monto de

Outputs o un menor monto de Inputs

e. Medir la eficiencia de la gestión como ratio entre Productividad real y

Estándar.

La comparación de las Productividades Reales con las de Referencia nos

permite tener una valoración de la Gestión de Insumos. El valor resultado de
esta comparación se la llama Eficiencia (o “rendimiento” cuando el recurso
analizado es el personal, o “aprovechamiento” si son los materiales utilizados).

Valores ejemplares para cada ecuación mostrada