SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (166)

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Concepto de puesto
El concepto de puesto se basa en las nociones de tarea, obligación y función: a) Tarea: es toda actividad
individualizada y realizada por el ocupante de un puesto. Por lo general es la labor que se atribuye a los
puestos simples y repetitivos (por hora o de empleados), como montar una pieza, hacer la rosca de un
tornillo, tallar un componente, inyectar una pieza, etcétera. b) Obligación: es toda actividad
individualizada y realizada por el ocupante de un puesto. Suele ser la actividad atribuida a puestos más
diferenciados (asalariados o empleados), como llenar un cheque, emitir una requisición de material,
elaborar una orden de servicio, etcétera. Una obligación es una tarea un poco más compleja, más mental y
menos física. c) Función: es un conjunto de tareas (puestos por hora) o de obligaciones (puestos de
asalariados) ejercidas de manera sistemática o reiterada por el ocupante de un puesto. Pueden realizarse
por una persona que, sin ocupar el puesto, desempeñe provisional o defi nitivamente una función. Para
que un conjunto de obligaciones constituya una función es necesario que haya reiteración en su
desempeño. d) Puesto: es un conjunto de funciones (tareas u obligaciones) con una posición defi nida en
la estructura organizacional, es decir, en el organigrama. La posición defi ne las relaciones entre un
puesto y los demás. En el fondo son relaciones entre dos o más personas. El puesto se integra por todas
las actividades que desempeña una persona, que pueden agruparse en un todo unifi cado y que ocupa una
posición formal en el organigrama de la empresa. Para desempeñar sus actividades, la persona que ocupa
un puesto debe tener una posición defi nida en el organigrama. En esta concepción, un puesto constituye
una unidad de la organización, y consiste en un conjunto de obligaciones y responsabilidades que lo
distinguen de los demás puestos. La posición del puesto en el organigrama defi ne su nivel jerárquico, su
subordinación, sus subordinados y el departamento o división al que pertenece. Establecer la posición de
un puesto en el organigrama signifi ca establecer estas cuatro vinculaciones o condiciones. Ocupante es la
persona designada para ocupar un puesto. En el fondo, toda persona que trabaja en la organización ocupa
un puesto. Hay puestos que tienen un único ocupante —como el director presidente, por ejemplo—,
mientras que otros exigen varios ocupantes que realizan las mismas tareas —como operadores de
máquinas, ofi cinistas, cajeros, dependientes y vendedores, entre otros—. Las tareas u obligaciones
constituyen las actividades que realiza el ocupante de un puesto. De este último se espera que realice las
tareas u obligaciones habituales de ese puesto, que se subordine a su superior, administre a sus
subordinados y responda por su unidad de trabajo.

Concepto de diseño del puesto

Diseñar un puesto signifi ca establecer cuatro condiciones fundamentales: 1. El conjunto de tareas u
obligaciones que desempeña el ocupante (contenido del puesto). 2. Cómo efectuar ese conjunto de tareas
u obligaciones (métodos y procedimientos de trabajo). 3. A quién reporta el ocupante del puesto
(responsabilidad), es decir, relación con su jefatura. 4. A quién supervisa o dirige el ocupante del puesto
(autoridad), es decir, relación con sus subordinados. El diseño del puesto es la especifi cación del
contenido del puesto, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás puestos, con objeto de
satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales, sociales y personales de su ocupante. En el fondo,
el diseño de puestos es la forma como los administradores protegen los puestos individuales y los
combinan para formar unidades, departamentos y organizaciones.

Modelos de diseño de puestos

Quizás el diseño de puestos sea tan antiguo como el mismo trabajo. Desde que el ser humano tuvo que
dedicarse a las tareas de la caza o de la pesca, aprendió por medio de la experiencia a lo largo de los
siglos a modifi car su desempeño para mejorarlo. Cuando la tarea aumentó y exigió un número mayor de
personas, la cosa se complicó. Pero, a pesar de todos los cambios sociales, políticos, económicos,
culturales e incluso demográfi cos durante la larga historia de la humanidad, la situación básica del
hombre que desempeña una tarea bajo la dirección de otro jamás ha cambiado. Así, con la profunda
división del trabajo a consecuencia de la Revolución industrial, el surgimiento de las fábricas, la
interdependencia gradual de los trabajos, la invención de la máquina y de la mecanización, el
advenimiento de la administración científi ca, y el movimiento posterior de las relaciones humanas,
aunque el contenido del trabajo se alteró, se conservó la esencia de la situación de dependencia de una
persona respecto de otra. Fue hasta la década de 1960 cuando un grupo de científi cos conductistas y
consultores de empresas demostró que los antiguos enfoques en el diseño de puestos generaban resultados
contrarios a los objetivos organizacionales. A partir de entonces surgieron modelos nuevos para el diseño
de puestos.

Descripción y análisis de puestos (190)

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Siempre fue así, por tradición, y, debido a la división del trabajo y la consecuente especialización
funcional, las necesidades de recursos humanos de la organización —cualitativas o cuantitativas— se
determinan mediante un esquema de descripciones y especifi caciones de puestos. La descripción de
puestos muestra una relación de las tareas, obligaciones y responsabilidades del puesto, mientras que las
especifi caciones de puestos proporcionan los requisitos para su ocupante. Así, los puestos se ocupan de
acuerdo con estas descripciones y especifi caciones. Las características personales de quien ocupe el
puesto deben ser compatibles con las especifi caciones de éste, mientras que la función, o contenido del
puesto, también se señala en su descripción. Así, la descripción del puesto detalla de manera impersonal
su contenido; mientras que las especifi caciones proporcionan la percepción de la organización respecto
de las características humanas deseables para realizar el trabajo, expresadas en términos de educación,
experiencia, iniciativa, etcétera. Cuando se estructuran los puestos y se diseñan al margen del área de RH,
en la gran mayoría de las organizaciones es necesario saber cómo los demás departamentos los
estructuraron y diseñaron. En otras palabras, para administrar los recursos humanos que se asignan a los
puestos es necesario describir y analizar estos últimos. Cuando dicho diseño ya data de algún tiempo, el
problema es conocerlo en su totalidad. El mejor camino para eso es la descripción y el análisis de puestos.

Descripción de puestos Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo. Su

descripción es un proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y
distinguen del resto de los puestos en la organización. La descripción de puestos representa la descripción
detallada de las atribuciones o tareas del puesto (lo que hace el ocupante), la periodicidad de su
realización (cuándo lo hace), los métodos para el cumplimiento de esas responsabilidades o tareas (cómo
lo hace) y los objetivos (por qué lo hace). Es más que nada una enumeración por escrito de los principales
aspectos significativos del puesto, y de las obligaciones y responsabilidades adquiridas. En esencia, las
tareas o responsabilidades “son los elementos que componen una función de trabajo y el ocupante debe
realizar”.2 Las diversas fases del trabajo constituyen el puesto completo. De este modo, un puesto “es el
conjunto de todas las actividades desempeñadas por una única persona que pueden considerarse en un
concepto unificado y ocupan un lugar formal en el organigrama”. 3 En resumen, la descripción de puestos
se refiere a su contenido, es decir, a sus aspectos intrínsecos (fi gura 8.2).

Análisis de puestos Una vez hecha la descripción, sigue el análisis de puestos. En otras
palabras, ya identificado el contenido (aspectos intrínsecos), se analiza el puesto en relación con los
requisitos que impone a su ocupante (aspectos extrínsecos). Aunque guardan una estrecha relación con los
propósitos y procesos de obtención de información, la descripción y el análisis de puestos son dos
técnicas muy distintas. Mientras la descripción se preocupa por el contenido del puesto (qué hace el
ocupante, cómo y por qué), el análisis estudia y determina todos los requisitos, responsabilidades y
condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño. Por medio del análisis se valoran los
puestos posteriormente y se clasifican para efectos de comparación. En la fi gura 8.3 se desglosa la
descripción y el análisis de puestos.

Estructura del análisis de puestos Mientras la descripción de puestos es un simple inventario de

las tareas o responsabilidades de su ocupante, el análisis de puestos es la revisión comparativa de las
exigencias (requisitos) que imponen esas tareas o responsabilidades; es decir, cuáles son los requisitos
intelectuales y físicos que debe tener el ocupante para desempeñar exitosamente el puesto, cuáles son las
responsabilidades que el puesto le impone y en qué condiciones debe desempeñarse. Por lo general, el
análisis de puestos se concentra en cuatro tipos de requisitos que se aplican a todo tipo o nivel de puesto:

1. Requisitos intelectuales.
2. Requisitos físicos.
3. Responsabilidades que adquiere.
4. Condiciones de trabajo.

Cada uno de estos requisitos se divide en varios factores de especificaciones. Más adelante, en el capítulo
sobre administración de sueldos y salarios, los factores de especificación se transformarán, mediante un
tratamiento estadístico, en factores para la evaluación de puestos. En el fondo, los factores de
especificación funcionan como puntos de referencia que permiten estudiar de manera objetiva una gran
cantidad de puestos. Constituyen verdaderos instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la
naturaleza de los puestos de la organización. Al variar la naturaleza de los puestos para analizarse, no sólo
cambian los factores de especificaciones, sino también su amplitud de variación y sus características de
comportamiento. Veamos por separado cada factor de especificaciones:

Requisitos intelectuales Comprenden las exigencias del puesto en lo referente a los requisitos
intelectuales que debe tener el ocupante para desempeñar adecuadamente el puesto. Entre los requisitos
intelectuales están los siguientes factores de especificaciones:

1. Escolaridad indispensable.
2. Experiencia indispensable.
3. Adaptabilidad al puesto.
4. Iniciativa requerida.
5. Aptitudes requeridas.

Requisitos físicos Comprenden la cantidad y la continuidad de la energía y del esfuerzo físico e

intelectual que se requieren y la fatiga que ocasionan. Consideran también la complexión física que debe
tener el ocupante para el buen desempeño. Entre los requisitos físicos se encuentran los siguientes
factores de especificaciones:

1. Esfuerzo físico requerido.

2. Concentración visual.
3. Destrezas o habilidades.
4. Complexión física requerida.

Responsabilidades adquiridas Consideran las responsabilidades que, además del desempeño normal
de sus atribuciones, tiene el ocupante del puesto en relación con la supervisión directa de sus
subordinados, del material, de las herramientas o equipo, el patrimonio de la empresa, dinero, títulos o
documentos, pérdidas o ganancias de la empresa, relaciones internas o externas e información
confidencial. Comprenden las responsabilidades por:

1. Supervisión de personal.
2. Material, herramientas o equipo.
3. Dinero, títulos o documentos.
4. Relaciones internas o externas.
5. Información confidencial.

Condiciones de trabajo Comprenden las condiciones del ambiente en que se realiza el trabajo, si lo
hace desagradable, adverso o sujeto a riesgos, o si exige del ocupante una sólida adaptación para
mantener la productividad y el rendimiento en sus funciones. Evalúan el grado de adaptación de la
persona al ambiente y al equipo de trabajo para facilitarle su desempeño. Comprenden los siguientes
factores de especificación:

1. Ambiente de trabajo.
2. Riesgos de trabajo.

Desde el punto de vista de los factores de especificación, el análisis de puestos puede colocarse en un
esquema de estandarización que facilite al máximo la obtención de información y que ofrezca una base
aceptable para las comparaciones de puestos.

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Métodos para la descripción y el análisis de puestos

La descripción y el análisis de puestos constituyen una responsabilidad de línea y una función de staff. La
responsabilidad de proporcionar la información sobre el puesto es sólo de línea, mientras que la
prestación de los servicios para recopilar y organizar la información es responsabilidad de la función de
staff, representado por el analista de puestos.5 De este modo el analista de puestos puede ser un empleado
especializado del staff, así como el jefe del departamento en el que se encuentra el puesto que se va a
describir y analizar, e incluso el propio ocupante del puesto. Eso depende del grado de califi cación de los
interesados. Los métodos más utilizados para la descripción y análisis de puestos suelen ser los
siguientes:

1. Observación directa.
2. Cuestionario.
3. Entrevista directa.
4. Métodos mixtos.

A continuación se verá por separado cada método para la descripción y análisis de puestos.

Método de observación directa

Es uno de los más comunes, tanto por su eficiencia como por ser históricamente de los más antiguos. Su
empleo es muy eficaz en estudios de micro movimientos, así como de tiempos y métodos. El análisis del
puesto se realiza con la observación directa y dinámica del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones,
mientras el analista de puestos anota en una “hoja de análisis de puestos” los puntos clave de sus
observaciones. Es lo más adecuado para trabajadores que realizan operaciones manuales o de carácter
sencillo y repetitivo. Algunos puestos rutinarios y repetitivos permiten el método de observación directa
debido a que el amplio contenido de tareas manuales se verifica fácilmente por medio de la observación
visual. Como la observación no siempre proporciona todas las respuestas ni aclara todas las dudas, por lo
general se recomienda complementar con una entrevista al ocupante o a su superior.

Características del método de observación directa

a) Los datos sobre un puesto se obtienen mediante la observación visual de las actividades del ocupante, a
cargo del analista especializado.

b) La participación que tiene el analista en la obtención de los datos es activa, y la del ocupante, pasiva.

Ventajas del método de observación directa

a) Veracidad de los datos, en virtud de la unidad de origen (el analista de puestos) y de que sea
ajeno a los intereses de quien realiza el trabajo.
b) No requiere la paralización del ocupante del puesto.
c) Método ideal para puestos sencillos y repetitivos.
d) Correspondencia adecuada entre los datos y la fórmula básica del análisis de puestos (¿qué
hace?, ¿cómo lo hace?, ¿para qué lo hace?).

Desventajas del método de observación directa

 a) Costo elevado, pues para que el método sea completo se requiere un tiempo prolongado en el
análisis de puestos.
b) La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto, no permite la
obtención de datos de verdad importantes para el análisis.
c) Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos. Se aconseja que ese método se
combine con otros, de manera que el análisis resulte mucho más completo y fiel.

Método del cuestionario

El análisis se efectúa al solicitar por escrito al ocupante del cargo que conteste un cuestionario para el
análisis del puesto, que analizará su supervisor. Cuando se trata de un gran número de puestos similares y
de naturaleza rutinaria y burocrática, es más económico y rápido distribuir un cuestionario a todos los
ocupantes. Debe ser confeccionado a la medida que permita obtener respuestas correctas e información
útil. Un requisito de este cuestionario es que se someta primero a uno de los ocupantes y a su supervisor
para probar la pertinencia y adecuación de las preguntas, así como para eliminar los detalles innecesarios,
distorsiones, lagunas o dudas en las preguntas.

Características del cuestionario

a) Los datos se obtienen por medio de un cuestionario que contesta el ocupante o su superior para
el análisis del puesto.
b) La participación del analista de puestos en la obtención de los datos (llenado del cuestionario) es
pasiva, y la del ocupante (quien lo contesta), activa.

Ventajas del cuestionario

a) Pueden contestar el cuestionario los ocupantes o sus jefes directos, de manera conjunta o
secuencial, con lo que se obtiene una visión más amplia del contenido y sus características,
además de contar con la participación de varios niveles.
b) Es el método más económico para el análisis de puestos.
c) Es el método más completo; el cuestionario puede distribuirse a todos los ocupantes, quienes lo
contestan y devuelven con relativa rapidez. Esto no ocurre con los demás métodos para el
análisis de puestos.
d) Es el método ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de
los ejecutivos.

Desventajas del cuestionario

a) El cuestionario está contraindicado para puestos de bajo nivel, en los cuales los ocupantes tengan
dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
b) Exige planeación y realización cuidadosas.
c) Tiende a ser superficial y distorsionado.

Método de la entrevista
El método más flexible y productivo es la entrevista que el analista de puestos le hace al ocupante del
puesto. Si la entrevista está bien estructurada, se obtiene información sobre todos los aspectos del puesto,
la naturaleza y secuencia de las tareas que lo componen, y los porqués y los cuándos. Se puede desarrollar
en relación con las habilidades que se requieren para el puesto, y es posible cruzar la información de
ocupantes de otros puestos similares para verificar discrepancias en la información; si es necesario, se
pueden realizar consultas al supervisor inmediato para asegurarse de la validez de las declaraciones.
Garantiza una interacción directa entre analista y empleado, lo que permite resolver dudas. Es el método
preferido entre los responsables de la planeación del análisis de puestos. Se basa en el contacto directo y
en los mecanismos de colaboración y participación. El método de la entrevista directa consiste en obtener
los datos relativos al puesto que se desea analizar por medio de un contacto directo y verbal con el
ocupante del puesto o con su jefe inmediato. Se puede hacer sólo con uno de ellos o con ambos, juntos o
separados.
Características de la entrevista directa
a) Los datos sobre el puesto se obtienen de una entrevista, con preguntas y respuestas verbales
entre el analista y el ocupante del puesto.
b) La participación es activa tanto del analista como del ocupante del puesto.

Ventajas de la entrevista directa

a) Recopilación de los datos del puesto por las personas que mejor lo conocen.
b) Posibilidad de comentar y aclarar todas las dudas.
c) Es el método de mayor conveniencia y el que proporciona un mayor resultado en el análisis,
debido a la obtención estandarizada y racional de los datos.
d) No tiene contraindicación, se puede aplicar a puestos de cualquier tipo o nivel.

Desventajas de la entrevista directa

a) Una entrevista mal dirigida puede generar reacciones negativas en el personal que provoquen
falta de comprensión y no aceptación de sus objetivos.
b) Posibilidad de una confusión entre opiniones y hechos.
c) Pérdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara bien.
d) Costo operacional elevado: se necesitan analistas con experiencia y detener el trabajo del
ocupante.

Métodos mixtos
Es evidente que cada método de análisis tiene ciertas características, ventajas y desventajas. Para
neutralizar las desventajas y aprovechar las ventajas, la opción es utilizar métodos mixtos. Se trata de
combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis. Los métodos mixtos más comunes son:

1. Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, quien llena el cuestionario y
después se somete a una entrevista rápida, con el cuestionario como referencia.
2. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y aclarar los datos.
3. Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
4. Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.
5. Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.
6. Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante.

En la elección de una de estas combinaciones se deben considerar tanto las particularidades de la empresa
como los objetivos del análisis y la descripción de puestos, el personal disponible para la tarea, etcétera.

Etapas en el análisis de puestos

De manera resumida, un programa de análisis de puestos comprende tres fases o etapas: planeación,
preparación y realización.

Etapa de planeación
Es la etapa en la que se planea todo el trabajo para el análisis de puestos. Es una etapa de trabajo de
escritorio y de laboratorio. La planeación exige los siguientes pasos:

1. Determinar los puestos por describir, analizar e incluir en el programa de análisis, sus
características, naturaleza, tipología, etcétera.
2. Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos. Al hacerlo, se defi nen los siguientes
aspectos: nivel jerárquico, autoridad, responsabilidad y área de acción.
3. Elaborar el cronograma de trabajo para especifi car por dónde empezará el programa de
análisis. Se puede iniciar con los niveles superiores para descender poco a poco a los inferiores,
 o viceversa, así como en los niveles intermedios, o se puede seguir una secuencia horizontal,
por áreas de la empresa.
4. Elegir el o los métodos de análisis. A partir de la naturaleza y de las características de los
puestos por analizar, se eligen los métodos de análisis adecuados. En general se utilizan varios
métodos, pues es difícil que los puestos presenten naturaleza y características similares. El
método elegido será el que presente más ventajas, o por lo menos las menores desventajas en
función de los puestos.
5. Seleccionar los factores de análisis para estudiar los puestos, con base en dos criterios
conjuntos:

a) Criterio de la generalidad: los factores de análisis deben estar presentes en la totalidad o por
lo menos en 75% de los puestos por estudiar, para comparar las características ideales de los
ocupantes. Con un porcentaje menor, el factor desaparece y deja de ser un instrumento de
comparación adecuado.

b) Criterio de la variedad o discriminación: los factores de análisis deben variar de acuerdo con
el puesto. Es decir, no pueden ser constantes ni uniformes. El factor de escolaridad necesaria,
por ejemplo, atiende al criterio de la generalidad —todos los puestos exigen cierto nivel de
escolaridad o de instrucción— y también al de la variedad, pues todos los puestos exigen una
escolaridad diferente, desde primaria incompleta hasta estudios profesionales. Para atender al
criterio de generalidad, los puestos suelen dividirse en varios sistemas: puestos de
supervisión, obreros, trabajadores por hora, etc., porque son pocos los factores de
especificaciones que consiguen atender una amplia gama de características de los puestos.

6. Dimensionar los factores de especificación, es decir, determinar la amplitud de variación de

cada factor dentro del conjunto de puestos que se pretende analizar. La amplitud de variación
corresponde a la distancia entre el límite inferior (o mínimo) y el límite superior (o máximo)
que abarca un factor en relación con un conjunto de puestos. Un factor se dimensiona para
adaptarlo o ajustarlo como instrumento de medición al objetivo que se pretende medir. En el
fondo, los factores de análisis constituyen un conjunto de elementos de medición para estudiar
un puesto. Es necesario dimensionarlos para establecer los segmentos de su totalidad útiles
para analizar determinado conjunto de puestos. El factor de análisis educación básica
necesaria, por ejemplo, cuando se aplica a puestos por horas no califi cados, puede tener como
límite inferior la alfabetización y como límite superior la educación primaria completa. En este
caso, para puestos de supervisión, el límite inferior y el superior son mucho más elevados.
7. Graduación de los factores de especificación, es decir, transformar cada factor de una variable
continua (que puede asumir cualquier valor dentro de su intervalo o amplitud de variación) en
una variable discreta o discontinua (que sólo asume determinados valores que representan
segmentos o franjas dentro de su amplitud o intervalo de variación). Los factores de
especificación se gradúan para facilitar y simplifi car su empleo. Por lo general, los grados en
los factores de análisis son cuatro, cinco o seis. Así, en lugar de asumir un número infi nito de
valores continuos, cada factor tendrá sólo cuatro, cinco o seis grados de variación.

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Etapa de preparación
Es la etapa en la que los analistas debidamente entrenados preparan los esquemas y los materiales de
trabajo, a saber:

1. Reclutamiento, selección y capacitación de los analistas de puestos que conformarán el equipo

de trabajo.
2. Preparación del material de trabajo (formularios, impresos, materiales, etcétera).
 3. Preparación del ambiente (aclaraciones a la dirección, gerencia, supervisores y a todo el personal
relacionado con el programa de análisis de puestos).
4. Obtención de datos previos (nombres de los ocupantes de los puestos que se van a analizar,
relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios utilizados por los ocupantes de los
puestos). La etapa de preparación puede realizarse en forma simultánea a la etapa de planeación.

Etapa de realización
Es la fase en la que se obtienen los datos de los puestos que se van a analizar y en la que se redacta el
análisis:

1. Obtención de los datos sobre los puestos mediante el(los) método(s) de análisis elegido(s) (con
el ocupante del puesto o con el supervisor inmediato).
2. Selección de los datos obtenidos.
3. Redacción provisional del análisis a cargo del analista de puestos.
4. Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para que la ratifi que o la
rectifi que.
5. Redacción defi nitiva del análisis del puesto.
6. Presentación de la redacción defi nitiva del análisis del puesto para su aprobación (ante el comité
de puestos y remuneraciones, el ejecutivo o el departamento responsable de su ofi cialización en
la empresa).

SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS (228

228
Desde el punto de vista de los recursos humanos, una organizacion viable es la que no solo capta y
emplea sus recursos humanos adecuadamente, sino tambien que los mantiene motivados en la
organizacion. El mantenimiento de recursos humanos exige una serie de cuidados especiales, entre los
cuales sobresalen los planes de remuneracion economica, de prestaciones sociales, y de higiene y
seguridad en el trabajo. Los dos primeros capitulos que trataremos a continuacion, “Remuneracion
(administracion de sueldos y salarios)” y “Planes de prestaciones sociales”, forman parte del sistema de
prestaciones que la organizacion entrega a sus participantes para tenerlos satisfechos y motivados, asi
como para inducirles a permanecer en ella y a “ponerse la camiseta”.
234

La actividad organizacional en general y la actividad empresarial en particular se pueden visualizar como

un proceso de conversion de varios recursos dentro de un sistema integrado que proporcionara salidas o
resultados. El proceso de conversion implica una combinacion optima de entradas (como capital,
tecnologia, materias primas, esfuerzo humano, etc.) dentro de un conjunto de trabajo para producir el
resultado deseado. El elemento humano forma parte integral de dicha actividad. Desde el punto de vista
de los economistas, cuando los tres factores de la produccion (tierra, capital y trabajo) se reunen y
combinan adecuadamente por medio de una administracion inteligente, se crea mas capital o riqueza. Este
fenomeno de sinergia, tambien denominado emergente sistemico, es una caracteristica unica de los
sistemas abiertos. La riqueza creada de esta manera por lo general se distribuye entre las partes
interesadas: una fraccion, en forma de costos, pasa a los proveedores de materias primas o equipo y a los
propietarios de las maquinas, equipos o edifi cios alquilados; otra, en forma de rendimientos, pasa a
quienes prestaron dinero a la organizacion; otra mas, en forma de dividendos, va a quienes aportaron el
capital de participacion o de riesgo para la empresa, y una ultima parte adopta la forma de salarios al
personal, asi como prestaciones sociales de los puestos, a las entidades gubernamentales y de seguridad
social. Cada recurso productivo tiene su propio costo y benefi cios, inversion y rendimiento. En realidad,
un proceso productivo solo sera viable si cuenta con la participacion conjunta de diversos asociados y si
cada uno de ellos contribuye con algun esfuerzo o recurso. Los proveedores aportan materias primas,
servicios, tecnologias, edifi cios o bienes alquilados, etc.; los inversionistas y accionistas, capital y
creditos que permiten adquirir otros recursos; las personas que trabajan en la empresa, sus conocimientos,
capacidades y habilidades; los clientes contribuyen al adquirir los bienes y servicios de la empresa. Cada
uno de estos asociados de la organizacion realiza aportaciones con la expectativa de obtener un
rendimiento a cambio. Uno de los aspectos mas importantes de la fi losofia de una organizacion es el de
la politica salarial. El nivel de los salarios es un elemento esencial tanto para la posicion competitiva que
la organizacion ocupa en el mercado de trabajo como para sus relaciones con sus empleados.

Relaciones con las personas (296)

296
El subsistema para el mantenimiento de los recursos humanos exige relaciones constantes entre la
organización, los colaboradores y las entidades representativas. Las relaciones con las personas se
bifurcan, por un lado, en relaciones internas, con los propios colaboradores en el día a día de la
organización, y por otro, en relaciones externas, con los representantes de los colaboradores; por ejemplo,
los sindicatos. En este capítulo abordaremos primero las relaciones internas.
Relaciones con los empleados
Se refiere a las actividades de RH asociadas al trato y a los movimientos de los colaboradores dentro de la
organización. Son las relaciones internas de la organización con sus colaboradores en cuestiones como
ascensos, transferencias, separaciones por jubilación y dimisiones. La disciplina y las medidas
disciplinarias también representan aspectos cruciales de esas relaciones internas. Sin embargo, el área de
RH actúa en la retaguardia como función de staff, es decir, como asesoría interna, y delega a los gerentes
y supervisores la responsabilidad de línea respecto de las prácticas cotidianas de Recursos Humanos.

Movimientos del personal

Las organizaciones se caracterizan por los movimientos constantes de las personas que transitan a lo largo
de su estructura. Se trata de un fl ujo continuo del capital humano dentro de la organización, con
movimientos que implican admisiones (que ya explicamos en la parte sobre subsistemas de integración),
transferencias, ascensos, separaciones por jubilación y despidos.
Transferencias
Ocurren mediante un movimiento lateral de los empleados dentro de la organización. La transferencia
puede ocurrir por iniciativa de la organización o del empleado, y cumple con diversos propósitos. Permite
que la organización se reestructure con la creación o cierre de departamentos en función de sus
necesidades, lo cual provoca la reubicación de personas en puestos del mismo nivel jerárquico. También
permite emplear los puestos como canales para el ascenso. Algunas organizaciones todavía tienen una
estructura de jerarquía piramidal, con puestos que deben llenarse por medio de movimientos laterales. Las
transferencias satisfacen algunas aspiraciones de los trabajadores, por ejemplo, al ofrecerles un nuevo
puesto de trabajo. Como la cantidad de niveles administrativos es limitada, cada vez es más necesario
ofrecer una amplia variedad de experiencias para que las personas consigan un ascenso. 2

Ascensos
Se refi ere al movimiento vertical de una persona que sube un puesto dentro de la organización. Cuando
un trabajador obtiene un ascenso, su salario también registra una recompensa adicional. El ascenso es
símbolo de éxito y representa un paso adelante en la carrera del empleado.

Separaciones por jubilación

Se trata de un movimiento de salida de la organización, el cual se presenta cuando las personas alcanzan
la edad límite o el tiempo laborado sufi ciente para jubilarse y abandonan la organización. Esta separación
genera una oportunidad para que otras personas se transfi eran o asciendan, y requiere que la organización
prepare y proporcione sustitutos adecuados.

Separación
También es un movimiento de salida de la organización y puede ser de dos tipos:
 a) Separación por iniciativa del empleado o renuncia: cuando el trabajador presenta su dimisión a
la organización por motivos personales o para trabajar en otra organización.
b) Despido por iniciativa de la organización: cuando la organización separa de su puesto al
empleado por alguna razón específi ca; por ejemplo, adelgazamiento (downsizing),
reestructuración, recorte de personal, cambio de competencias, disciplina, incapacidad del
trabajador para adaptarse, reducción de costos, etcétera.

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Reivindicaciones en los conflictos laborales

Los conflictos laborales son diferencias que surgen entre dos sujetos —organizaciones y sindicatos— en
torno a intereses individuales o abstractos, generales, de gremios o económicos. 15 Se trata de conflictos
colectivos de trabajo o tan sólo disensiones colectivas, y retratan un antagonismo entre los intereses de
una categoría profesional (grupo de trabajadores) y de una categoría económica (grupo de
organizaciones). Cuando se agregan intereses individuales de las partes, es decir, de los empleados y de
una organización, pero no de las categorías de profesionales o económicas a las que pertenecen, se
conocen como conflictos laborales individuales o sólo disensiones individuales. Los conflictos laborales
implican varios tipos de reivindicaciones:
1. Condiciones legales de trabajo: son las condiciones contractuales del trabajo, como jornada
semanal, horarios de trabajo, intervalos de descanso y para comer, descanso semanal remunerado
(domingos y días feriados), condiciones de trabajo de la mujer y del menor, contratos a prueba,
condiciones de despido y de aviso previo, etcétera.
2. Condiciones económicas del trabajo: son las condiciones que se refi eren a la remuneración,
como salario profesional (salario normativo o por categoría), índice de reajuste salarial, índice de
aumento real o índice de productividad de la categoría, primas por peligrosidad o insalubridad,
primas por trabajo extraordinario (horas extras) en días normales o domingos y días feriados,
homologación salarial, aumentos por méritos o ascenso, canonjías, comisiones, etcétera.
3. Condiciones físicas del trabajo: son las condiciones ambientales que rodean a los empleados
mientras trabajan, como exposición a ruidos, temperaturas extremas, gases tóxicos, agentes
químicos, mala o excesiva iluminación, exposición a la intemperie, descargas eléctricas, alturas,
así como los equipos de protección individual, vestimenta, uniformes y los esquemas de higiene
y seguridad que proporciona la organización.
4. Condiciones sociales del trabajo: son las condiciones que promueven servicios y prestaciones,
previstos o no en la ley, como comedor en el centro de trabajo, alimentación subsidiada o
gratuita, transporte subsidiado o gratuito, lugares de esparcimiento y reposo, asistencia médico-
hospitalaria, seguridad social, asistencia odontológica, asistencia por embarazo, guarderías,
estacionamiento, seguro de vida de grupo, complemento para jubilación o fondos de pensión,
complemento de ayuda por enfermedad, entre otros.
5. Condiciones de representatividad en el trabajo: son condiciones que aseguran a los empleados
alguna forma de participación en el proceso de decisión o su representación en ese proceso,
como comisiones de fábrica, comisiones de empresa o consejos de empresa.

Contrato colectivo
El contrato colectivo de trabajo o el convenio colectivo de trabajo es un acuerdo de carácter normativo
mediante el cual dos o más sindicatos representativos de ramas económicas o profesionales estipulan las
condiciones de trabajo aplicables, en el ámbito de sus respectivas representaciones, a las relaciones
individuales de trabajo.16 La vigencia del contrato colectivo es, cuando mucho, de dos años. Así, todo el
contrato colectivo tiene una extensión determinada en tiempo y espacio. La celebración de contratos
colectivos de trabajo es uno de los medios más comunes para resolver conflictos colectivos y evitar
huelgas, y permite, por medio de negociaciones y el consiguiente acuerdo entre las partes, mantener la
paz social basada en el consenso.
Negociación colectiva
Así, el contrato colectivo exige un proceso previo de negociaciones entre las partes, la llamada
negociación colectiva, que se realiza en tres niveles: empresa, sindicato y confederación de sindicatos. En
un sentido más amplio, negociación es el proceso de búsqueda de la aceptación de ideas, propósitos o intereses,
con la intención de alcanzar el mejor resultado posible, de modo que las partes implicadas terminen la negociación
conscientes de que se les escuchó, de que tuvieron la oportunidad de presentar todas sus argumentaciones, y de que la
suma de las contribuciones individuales dará un total mayor que cualquiera de las partes. 17 Esta defi nición abarca
conceptos como proceso, consenso y sinergia. El proceso de negociación requiere habilidades para la
toma de decisiones, comunicación, motivación, administración de confl ictos y reunión. De este modo, la
capacitación para negociar es un camino para consolidar las habilidades básicas de un administrador. El
proceso de negociación es muy semejante al de toma de decisiones. En cierto sentido, se puede decir que
la negociación no es mucho más que una toma de decisiones. Según la concepción sistémica de la
organización, los procesos de toma de decisiones y de comunicación son básicos para integrar las partes
del sistema. La toma de decisiones y la negociación entrañan un diagnóstico de la situación presente para
formular objetivos, establecer opciones y criterios de decisión, y para planear, ejecutar y controlar la
decisión tomada.18 La negociación es una situación en la cual ambas partes (sean individuos o grupos)
tienen intereses en confl icto y tratan de llegar a un acuerdo sobre cómo se comportarán una con la otra.
La negociación forma parte de la dinámica de las organizaciones, sea en el contexto de sus relaciones
internas, o en su relación con las organizaciones e instituciones externas en general. Se trata de una acción
cada vez más necesaria para el desempeño de cualquier tipo de liderazgo. La negociación sindical es un
proceso conductor de la toma de decisiones sobre convenios colectivos en que participan representantes
de los trabajadores y de los empleadores. En esos acuerdos se confrontan los distintos puntos de vista, las
expectativas, reclamaciones y exigencias, con el objeto de llegar, por consenso o por mecanismos de
concesiones mutuas, a una solución conciliatoria.19 Ciertos conceptos permiten mejorar las relaciones
laborales:

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1. La organización debe defi nir con claridad su política de recursos humanos y divulgarla entre sus
empleados.
2. La organización debe desarrollar sistemas y canales de comunicación bidireccionales adecuados
para sentir y percibir las expectativas y reivindicaciones de sus empleados, localizar las fuentes
de problemas y de confl ictos e identifi car sus causas.
3. La organización debe mantener un diálogo permanente y abierto con los líderes sindicales.
4. La organización debe preparar y capacitar a todos los jefes, sobre todo a los más próximos a los
obreros (supervisión de primer nivel), para que afronten la nueva realidad sindical y la naciente
democracia, porque la habilidad para negociar será fundamental.
5. La organización no debe tomar declaraciones y posturas “revolucionarias” de algunos líderes
sindicales como representativas de una tendencia de los obreros, sino ventilarlas en una
confrontación directa y en su debida oportunidad. 6. La organización debe entender que la época
del paternalismo terminó y que debe sustituirse por un trato respetuoso e igualitario, como
supone una sociedad democrática al conferir la misma representatividad al patrón y al empleado
en las relaciones de trabajo.

Políticas de relaciones laborales

El subsistema de mantenimiento de los recursos humanos también involucra las relaciones externas de la
organización con las entidades representativas de sus colaboradores; es decir, con los sindicatos. Estas
relaciones se llaman relaciones laborales porque implican cuestiones ligadas al trabajo del personal y
porque se negocian y acuerdan con los sindicatos. En otras palabras, las relaciones laborales se basan en
las políticas de la organización respecto de los sindicatos, tomados como representantes, al menos en
teoría, de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Las relaciones laborales son, en el
fondo, la política de relaciones de la organización con sus propios miembros por conducto de sindicatos.
En la práctica, se trata de una especialidad política, pues el añejo conflicto entre capital y trabajo en una
sociedad en transformación se resuelve mediante una negociación política inteligente. La política de las
relaciones con los sindicatos refleja de manera fi el la ideología, cultura y valores adoptados por la alta
dirección de la organización y que, a su vez, está sujeta, entre otros factores ambientales, a la influencia
de la etapa de desarrollo del sindicalismo, al régimen político del gobierno y a la situación coyuntural de
la economía del país. Las organizaciones pueden adoptar cuatro políticas de relaciones laborales: 22
paternalista, autocrática, de reciprocidad y participativa.
Política paternalista
Se caracteriza por la fácil y rápida aceptación de las reivindicaciones de los trabajadores, sea por
inseguridad, incapacidad o incompetencia en las negociaciones con los líderes sindicales. A medida que
los sindicatos consiguen satisfacer las necesidades o las reivindicaciones de sus bases, crean otras de
interés colectivo o privativo de sus propios líderes, que presentan como si vinieran de las bases que
representan. El sindicato se fortalece por medio de un esfuerzo positivo; es decir, a cada necesidad
satisfecha surge otra mayor, con la expectativa de que también será satisfecha. Cada concesión representa
un costo adicional para la organización. La visión global de las necesidades y aspiraciones de los
empleados se sustituye por el casuismo y la inmediatez para resolver cada reivindicación conforme surge.
Esa postura de corto plazo para resolver problemas debilita a la organización y provoca la inseguridad de
los gerentes y supervisores de la línea del frente ante las constantes y variadas presiones sindicales.
Política autocrática
Se caracteriza por la postura rígida e impositiva de la organización, la cual actúa de forma arbitraria y
legalista al hacer sólo concesiones dentro de la ley o de acuerdo con sus propios intereses. No siempre se
atienden las reivindicaciones, lo que provoca que surjan focos de indisciplina y grupos de oposición
dentro del sindicato ante los fracasos en las tentativas de negociación. Estos fracasos generan un refuerzo
negativo respecto de la imagen de la organización y cierto grado de tensión en las relaciones entre la
organización y sus miembros. La falta de diálogo perjudica a la gerencia y a la supervisión, que carecen
de autoridad para atender las aspiraciones y necesidades de los subordinados, lo cual da por resultado el
descontento, insubordinación e indisciplina del personal. Los supervisores quedan al servicio de sus
superiores y se tornan más rígidos con sus subordinados. La política autocrática, por su carácter unilateral
e impositivo, no es sostenible durante un largo periodo y genera en el personal frustración y actitudes de
rebeldía.

Política de reciprocidad
Se basa en la reciprocidad entre la organización y el sindicato. Las reivindicaciones se resuelven, directa
y exclusivamente, entre la dirección de la organización y el sindicato, con una participación mínima de
los trabajadores y los supervisores. El objetivo es constituir un acuerdo y atribuir al sindicato toda la
responsabilidad de vigilar que las partes no violen las cláusulas pactadas. Este pacto no siempre cumple
con las aspiraciones de los trabajadores y las demandas de los supervisores, lo que hace que los primeros
queden sometidos a la presión del sindicato, y los segundos, a la presión de la dirección de la
organización. En realidad, esta política no siempre se cumple, además de que no cuenta con el apoyo y
compromiso de los trabajadores y supervisores, y genera la desconfi anza de los trabajadores, que dejan
de creer en los dirigentes del sindicato, como ocurre con los supervisores en relación con los directivos de
la organización.

Política participativa
Se caracteriza por considerar que las relaciones laborales involucran al sindicato y a los trabajadores por
un lado, y a la organización, sus dirigentes y sus supervisores por el otro, lo que propicia una evaluación
amplia y objetiva de cada reivindicación o situación en cuanto a su viabilidad, naturaleza, oportunidad,
validez y, sobre todo, a su integración e identifi - cación con las demás políticas y objetivos de la
organización. Se supone que las soluciones se negocian y discuten con datos concretos, objetivos y
racionales, además de que no se basan en opiniones personales. Esta política exige buenas relaciones con
los empleados y un clima organizacional saludable, en el cual los gerentes y supervisores reciban asesoría
de especialistas de staff no sólo en asuntos tocantes a las relaciones laborales, sino también a la solución
de problemas que implican las relaciones humanas en el trabajo. La política participativa considera al
empleado desde el punto de vista social, político y económico, y no sólo como un simple factor de
producción. El cumplimiento de los acuerdos y la solución de problemas, quejas y reclamaciones
individuales de los empleados se delegan a los supervisores de primera línea. Los problemas referentes a
grupos o situaciones más amplias, interpretación de la ley o condiciones del contrato colectivo se tratan
con la gerencia y con la participación de especialistas en relaciones laborales, para que la solución no
siente un precedente de usos y costumbres en problemas futuros. Una vez encontrada la solución, su
aplicación se delega al supervisor directo. La dirección de la organización y el sindicato resuelven los
problemas generales que implican a todos los empleados. La política participativa deposita en el sindicato
la corresponsabilidad de mantener un ambiente de armonía en las relaciones laborales y de vigilar el
cumplimiento de los acuerdos colectivos. Se trata de una política que se basa en el consenso de las partes
y es estrictamente preventiva, no correctiva, pues se anticipa a los problemas o, cuando menos, los trata
en la medida en que sean controlables. Al privilegiar las negociaciones para llegar a un acuerdo,
compromiso o contrato colectivo, se refuerza y legitima la autoridad de la gerencia y de los supervisores
de la organización, al tiempo que se da prestigio al sindicato.

El sindicalismo
En la historia de las relaciones entre las organizaciones y sus miembros, los sindicatos no son cosa
reciente. Sus orígenes se remontan al surgimiento del sistema capitalista que se desarrolló a partir del
siglo XVIII, con la Revolución industrial en Inglaterra. Los sindicatos surgieron cuando los empleadores
empezaron a quedar oprimidos entre los trabajadores y los consumidores; es decir, cuando se desarrolló el
sistema de remuneración. Este sistema fue resultado del aumento de la población local (urbanización) y
de la expansión de los mercados internos. La presión de la competencia de precios entre los productores
de bienes o servicios ejerció presión en los salarios, y los trabajadores buscaron protección mutua contra
tales presiones. Los sindicatos no surgieron dentro de las fábricas, sino en establecimientos pequeños,
como zapaterías, alfarerías, constructoras, etc., cuando empezaron a producir para mercados mayores y
para la demanda futura. Desde antes de 1800, varios grupos de trabajadores comenzaron a organizarse
para luchar contra las condiciones laborales inhumanas. Una serie de persecuciones legales obstaculizó el
desarrollo inicial de estas organizaciones; las leyes inglesas consideraban a los sindicatos conspiraciones
criminales. Los empleadores procuraban luchar a toda costa contra estas organizaciones subversivas. Los
sindicatos consiguieron afi liar miembros, sobre todo en tiempos de aumento de precios, y hacer presión
para que se elevaran sus salarios para poder vivir. El movimiento sindical, a pesar de que tuvo
decrementos temporales, experimentó un avance constante y sólido, incluso en tiempos de depresión
económica. Al hablar de la historia del movimiento sindical, Gramsci 23 subraya que los sindicatos
constituyen una clase de organización proletaria específi ca del periodo de la historia dominado por el
capital. En cierto sentido, el sindicato forma parte de la sociedad capitalista, y su función es inherente al
régimen de propiedad privada. Añade que la naturaleza esencial del sindicato es de competencia y que no
es comunista. El sindicato no puede ser instrumento de renovación radical de la sociedad; es decir, puede
ofrecer al proletariado la posibilidad de ser burócratas experimentados y técnicos especialistas en
cuestiones de trabajo, pero no puede ser la base del poder proletario. Su razón de ser está en el trabajo, en
la producción industrial y no en la división de clases. Para Gramsci, el sindicalismo no es un medio para
la revolución, sino sólo una forma de la sociedad capitalista que organiza a los obreros no como
productores, sino como asalariados, es decir, como criaturas del régimen capitalista de propiedad privada
y como vendedores del producto del trabajo. El sindicalismo une a los obreros de acuerdo con la forma
que les imprime el régimen capitalista, el régimen del individualismo económico.