El diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las

relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos, empresariales,
sociales y personales del ocupante del cargo”. Chiavenato, 1999

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 INTRODUCCIÓN

En estos tiempos, se escucha con frecuencia frases como: “gran parte de la

competitividad de la empresa reside en el bienestar del empleado”; “administrar con
las personas, en lugar de administrar personas”; pero más allá de esto, la experiencia
ha demostrado que una buena parte del éxito del empleado en el desempeño de su
trabajo viene dado por su grado de adaptación al puesto y al entorno.

En la presente investigación, el tópico a desarrollar es el diseño de puestos, el cual

abarca su concepto, los modelos, el enriquecimiento de puestos y los equipos de
trabajo. Se tiene como objetivo dar a conocer de manera integral una de las tantas
ramas que la Administración de los Recursos Humanos comprende, y que es de vital
importancia para llevar a cabo una administración empresarial y lograr que ésta sea
calificada como óptima.

Es por eso que las organizaciones avanzadas buscan equilibrar la armonía del
trabajador con la competitividad de la empresa, por lo que, encontrar un
acoplamiento impecable entre empleado y puesto de trabajo es un objetivo que debe
ser establecido desde el principio. Fernández (2004), sostiene lo siguiente: “Para
que los profesionales estén motivados y trabajen a pleno rendimiento, uno de los
requisitos es que se encuentren cómodos, en el sentido más amplio de la palabra, en
su puesto de trabajo. Además, la motivación y muy especialmente su antónimo, la
desmotivación, son sentimientos que se irradian, contribuyendo a forjar un
determinado clima laboral que repercute exponencialmente en la productividad de
toda la organización”.

Actualmente, el concepto de puesto o cargo también se ha visto afectado por la

globalización y las exigencias del mundo moderno. Esto quiere decir que, no son
estables, estáticos ni definitivos; todo lo contrario, están en constante cambio para
poder adaptarse a las permanentes transformaciones tecnológicas, económicas,
sociales, culturales y legales.

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 DISEÑO DE PUESTOS

Para la organización, el puesto constituye la base de la organización de las personas

en las tareas organizacionales. Para las personas, el puesto constituye una de las
principales fuentes de expectativas y motivación en la organización. Cuando las
personas ingresan a la organización durante se trayectoria profesional en ésta,
siempre ocupan algún puesto.

CONCEPTO DE PUESTO

El concepto de puesto se basa en las nociones de tarea, obligación y función:

a) Tarea: es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un

puesto. Por lo general es la actividad que se le atribuye a los puestos simples y
repetitivos.

b) Obligación: es toda actividad individualizada y realizada por el ocuparte de un

puesto. Generalmente, es la actividad atribuida a puestos más diferenciados (puestos
de asalariados o empleados), como llenar un cheque, emitir una requisición de
material, elaborar una orden de servicio, etc. Una obligación es una tarea un poco
más sofisticada, más mental y menos física.

c) Función: es un conjunto de tareas (puestos por hora) o de obligaciones (puestos

de asalariados) ejercidas de manera sistemática o reiterada por el ocupante de un
puesto. Pueden realizarse por una persona que, sin ocupar el puesto, desempeñe
provisional o definitivamente una función. Para que un conjunto de obligaciones
constituya una función es necesario que haya reiteración en su desempeño.

d) Puesto: es un conjunto de funciones (conjunto de tareas o de obligaciones con

una posición definida con la estructura organizacional, es decir en el organigrama.
La posición define las relaciones entre un puesto y los demás de la organización. En
el fondo son relaciones entre dos o más personas.

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 El puesto se integra de todas las actividades que desempeña una persona, que
pueden ser contenidas en un todo unificado y que ocupa una posición formal en el
organigrama de la organización. Para desempeñar sus actividades, la persona que
ocupa un puesto debe tener una posición definida en el organigrama. En esta
concepción, un puesto constituye una unidad de la organización y consiste en un
conjunto de obligaciones y responsabilidades que lo hacen distinto de los demás
puestos. La posición del puesto en el organigrama define su nivel jerárquico, su
subordinación, sus subordinados y el departamento o división al que pertenece.
Establecer la posición de un puesto en el organigrama significa establecer estas
cuatro vinculaciones o condiciones.

Condiciones del diseño del puesto Diseñar un puesto significa establecer cuatro
condiciones fundamentales:

 El conjunto de tareas u obligaciones que el ocupante deberá desempeñar.

 Cómo debe desempeñar ese conjunto de tareas y obligaciones.
 A quién le debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir,
relación con su jefatura.
 A quién debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es
decir, relación con sus subordinados.

El diseño del puesto es la especificación del contenido del puesto, de los métodos de
trabajo y de las relaciones con los demás puestos, con objeto de satisfacer los
requisitos tecnológicos, organizacionales y sociales, así como los requisitos
personales de su ocupante. En el fondo, el diseño de puestos es la forma en que los
administradores protegen los puestos individuales y los combinan para formar
unidades, departamentos y organizaciones.

«El diseño de puestos casi nunca es responsabilidad del departamento de

administración de personal. Algunas veces le corresponde al departamento de
ingeniería industrial (que diseña los puestos típicamente fabriles) o al de
organización y métodos (que diseña los puestos típicos de oficina) que se encargan

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 de la planeación y distribución de las tareas y obligaciones de la mayor parte de la
organización».

Modelos de Puestos A pesar de todos los cambios sociales, políticos, económicos,

culturales e incluso demográficos ocurridos durante la larga historia de la
humanidad, la situación básica del hombre que desempeña una tarea bajo la
dirección de otro jamás ha cambiado verdaderamente.

Así, con la profunda división del trabajo a consecuencia de la Revolución

Industrial, con el surgimiento de las fábricas, la interdependencia gradual de los
trabajos, la invención de la máquina y de la mecanización, el advenimiento de la
administración científica, posteriormente del movimiento de las relaciones
humanas; aunque el contenido del trabajo se alteró, no lo fue la esencia de la
situación de dependencia de una persona respecto a otra. Hasta la década de 1960
fue que un grupo de científicos conductistas y consultores de empresas demostró
que los antiguos enfoques en el diseño de puestos conducían a resultados contrarios
a los objetivos organizacionales.

A partir de entonces empezaron a surgir modelos nuevos para el diseño de puestos.

Modelo Clásico Es el modelo utilizado por los ingenieros Taylor y sus seguidores,
Gantt y Gilbreth, que iniciaron el movimiento de la administración científica, la
primera de las teorías administrativas, a principio del siglo XX. Realizaron el primer
intento sistemático de aplicar ciertos principios a la ubicación óptima del individuo
en el puesto. La administración científica sostenía que sólo mediante métodos
científicos se podían proyectar los puestos y capacitar a las personas para obtener la
máxima eficiencia posible. Se buscaba una separación entre el pensamiento
(gerencia) y la operación de la actividad (trabajador): los puestos se proyectaba de
acuerdo con el modelo de hacer y no pensar. El gerente mandaba y el trabajador
simplemente obedecía y operaba. La capacitación para el puesto estaba restringida a
las habilidades específicas necesarias para la realización de la tarea. La idea
predominante era que cuanto más simples y repetitivas fueran las tareas tanto mayor
sería la eficiencia del trabajador. De aquí la importancia en la fragmentación de las
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 tareas en la exagerada simplificación de la actividad y en la consecuente súper
especialización del trabajador.

El modelo clásico diseña los puestos a partir de las siguientes etapas:

1. El diseño de puestos sirve únicamente a la tecnología y a los procesos de

producción. El diseño se ve desde un punto de vista lógico y determinista: la
descomposición de la tarea en sus componentes.

2. el trabajo se subdivide y se fragmenta en partes para que cada persona realice una
tarea simple y repetitiva. Cada persona tiene una misión parcial y fragmentada que
realiza necesariamente de manera rutinaria y repetitiva acorde con el tiempo
estándar para realizarla y los ciclos de producción que deben ser respetados.

3. El diseño de prestos es definitivo y está hecho para durar para siempre. No se

esperan cambios.

El modelo clásico de diseño de puestos pretendía proyectarlos de acuerdo con

la lógica siguiente:

1. Segmentar y fragmentar los puestos en tareas sencillas, repetitivas y de fácil

capacitación.

2. Eliminar actividades y movimientos innecesarios que produzcan cansancio y que

no estén relacionados con la tarea por realizar, por medio del estudio de tiempos y
movimientos.

3. Definir el método de trabajo para encontrar la mejor manera con la que sus
ocupantes se muevan, ubiquen y se conduzcan físicamente con la tarea.

4. Seleccionar científicamente el trabajador de acuerdo con las exigencias de la

tarea.

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 5. Eliminar todo lo que pueda ocasionar cansancio físico: acomodar los
instrumentos y equipos de manera que se minimice el esfuerzo y la pérdida de
tiempo, asimismo, proyectar instrumentos que faciliten el trabajo humano, corno
líneas de ensamble, transportadoras, seguidoras y otras máquinas que reduzcan las
acciones y los esfuerzos físicos innecesarios.

6. Establecer el tiempo promedio que necesitaban los empleados para realizar la

tarea, es decir el tiempo estándar.

El tiempo estándar corresponde a una eficiencia igual a 100%. Un empleado que

trabaja con una eficiencia de 80% está produciendo 20% menos que lo que
normalmente se exige en esa tarea, debido a una selección, capacitación o
supervisión inadecuados. Lo ideal es obtener una eficiencia igual o mayor a 100 por
ciento.

7. Ofrecer planes de incentivos salariales, es decir, premios de producción a los

empleados que mejoren el tiempo estándar, con el fin de estimular a la máxima
eficiencia posible.

Proyectar las condiciones físicas y ambientales que favorezcan el trabajo y

proporcionen comodidad al trabajador. «La lógica del diseño clásico tiene como
consecuencia que las ganancias de la organización aumenten y, debido a los
incentivos, los salarios de los trabajadores aumenten. Ambos salen ganando. De ahí
se desprende la suposición implícita, según la cual, lo que es bueno para la
organización también es bueno para el trabajador».

Ventajas del modelo clásico

a) Contratación de empleados con calificaciones mínimas y salarios bajos.

b) Estandarización de las actividades.

c) Facilidad de supervisión y control.

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 d) Reducción de los costos de capacitación.

e) Aplicación del principio de la línea de ensamble.

Desventajas del modelo clásico

a) Los puestos sencillos y repetitivos se vuelven monótonos y aburridos.

b) A partir de la desmotivación por el trabajo, las personas tienden a concentrarse en

las reivindicaciones de las expectativas de mejores salarios y mejores condiciones
de trabajo.

Modelo Humanista surgió con la Escuela de las Relaciones Humanas durante la

década de 1930 como franca oposición a la administración científica que
representaba el modelo administrativo de la época. Fue una reacción humanista al
mecanicismo que entonces dominaba en la administración de empresas.

Los factores que la administración científica consideraba decisivos fueron

ignorados completamente y hechos a un lado por la escuela de las relaciones
humanas: la ingeniería industrial se sustituyó por las ciencias sociales, la
organización formal por la organización informal, las jefaturas por el liderazgo, el
mando por la persuasión el incentivo salarial por las recompensas sociales, el
cansancio fisiológico por la fatiga psicológica, la conducta del individuo por el
comportamiento del grupo, el organigrama por el sociograma.

El concepto de persona humana pasó de Homo economicus (el hombre motivado

exclusivamente por las recompensas salariales) a Homo social (el hombre motivado
por incentivos sociales). Fue una verdadera revolución con la idea de sintonizar la
administración con el espíritu democrático típicamente estadunidense. Con la teoría
de las relaciones humanas surgen los primeros estudios sobre el liderazgo, la
motivación y las comunicaciones y demás asuntos relacionados con las personas. El
interés en las tareas (administración científica) y el interés en la estructura (teoría
clásica) se sustituyeron por el interés en las personas. «El modelo humanista no
consiguió desarrollar un modelo de puestos que sustituyera al modelo tradicional.
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 Únicamente atendió a lo externo y lo superficial del puesto. Se preocupó de la
envoltura, pero no del producto».

Diferencias entre el modelo clásico y modelo humanista Modelo Clásico

Modelo Humanista

Clásico Humanista

Énfasis en la tarea y en la tecnología. Énfasis en la persona y el grupo social.

Concepto de Homo Economicus.
Concepto de Homo Social.
Recompensas salariales y materiales. Recompensas sociales y simbólicas.
Mayor eficiencia.
Mayor eficiencia por satisfacción
Preocupación por el contenido del personal.
puesto. Liderazgo.
Supervisión directa.

Órdenes e imposiciones Comunicación e información

Participación en las decisiones.
Obediencia estricta.

Modelo Situacional Es un enfoque más moderno y amplio que toma en cuenta dos
variables: las diferencias individuales de las personas y las tareas involucradas. Por

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 esto es situacional, ya que depende de la adecuación del diseño del puesto a esas dos
variables.

En el modelo situacional, convergen tres variables: la estructura de la

organización, la tarea y la persona que la desempeñará.

En realidad, el diseño de puestos descansa no sólo en las suposiciones con respecto

a la naturaleza de las personas, sino también en un conjunto de presunciones
implícitas al ambiente en el que operan los puestos. Tanto el modelo clásico como
el modelo humanista establecen que el puesto se debe proyectar para un ambiente
estable y previsible: los métodos y los procedimientos están estandarizados y son
repetitivos, porque se basan en la idea de que la tecnología que se utiliza
permanecerá constante durante un tiempo suficiente para que se compense la
inversión de tiempo y esfuerzo hecha en el análisis y estudio del trabajo. La
importancia otorgada a la estabilidad de los objetivos organizacionales, de los
factores ambientales y de la tecnología, más que al grado de complejidad y
sofisticación, es situacional, pues en la teoría clásica y humanista la estabilidad del
producto y del proceso es lo que sirve de restricción en el proyecto del puesto. Una
tecnología estable, duradera y que no cambie es esencial para transformar en
rutinarias las actividades físicas y mentales de los ocupantes y para que pensar,
hacer se separen, lo que permite que los miembros sean seleccionados y capacitados
para desarrollar conjuntos de tareas simples, repetitivas y estrictamente definidas.
Por eso el carácter definitivo y permanente de los puestos: característica típica del
diseño clásico. Como si los puestos fueran perfectos y no tuvieran que ser
modificados o mejorados.

«En el modelo situacional, las prescripciones respecto al diseño del puesto no se

basan en la presunción de la estabilidad y duración de los objetivos y de los
procesos organizacionales, al contrario, son explícitamente dinámicas y se basan en
la continua ampliación del puesto por medio del enriquecimiento de las tareas,
como responsabilidad básica en manos del gerente o de su equipo de trabajo. De

10 | P á g i n a
 esta manera, el diseño situacional es cambiante y va de acuerdo con el desempeño
personal del ocupante y del desarrollo tecnológico de la tarea».

Enfoque manipulador de las relaciones humanas.

El modelo situacional supone la utilización de las habilidades de autodirección y de

auto control de las personas y, sobre todo, la existencia de objetivos planeados
conjuntamente entre ocupante y gerente para hacer del puesto un verdadero factor
motivacional. El gerente debe crear mecanismos con los cuales las contribuciones
de las personas mejoren el desempleo departamental y no simplemente consultar a
los subordinados para satisfacer sus necesidades de participación y de
consideración. Esas necesidades se concierten de fines en medios. La satisfacción
de esas necesidades se convierte en un subproducto deseable, pero no son el
objetivo principal de las actividades gerenciales.

Además, de la adopción de factores tecnológicos, se vio que también se deben

tomar en cuenta factores psicológicos, con el objeto de obtener:

a) Elevada motivación intrínseca en el trabajo.

b) Desempeño de alta calidad en el trabajo.

c) Elevada satisfacción con el trabajo.

d) Reducción de las faltas y de las separaciones.

Según la investigación de varios autores, encontraron cinco dimensiones

esenciales para un puesto:

a) Variedad Es el número de las diversas habilidades que exige el puesto. Reside

en la gama de operaciones en el trabajo o en el empleo de una diversidad de
equipos y procedimientos para hacer el trabajo menos repetitivo y monótono.

11 | P á g i n a
 b) Autonomía Es el grado de independencia y de criterio personal que tiene el
ocupante para planear y realizar el trabajo. Asimismo, se refiere a la mayor
autonomía e independencia para programar su trabajo, seleccionar el equipo que
empleará y decidir qué métodos o procedimientos seguir.

c) Significado de la tarea Es el volumen del efecto reconocible que el puesto

causa en otras personas. No es nada más que la interdependencia del puesto con
los del resto de la organización y la participación de su trabajo en la actividad
general del departamento o de toda la organización. Cuanto mayor es el
significado de la tarea, tanto mayor es la responsabilidad que experimenta el
ocupante.
d) Identificación de la tarea Es el grado que el puesto requiere que la persona
realice una unidad integral de trabajo. Se refiere a la posibilidad de que la
persona realice una pieza de trabajo entera o global y de que pueda identificar
claramente el resultado de sus esfuerzos. El ocupante del puesto se identifica
con la tarea en la medida en que la realiza cabal e íntegramente como producto
de su actividad.
e) Retroalimentación Es el grado en que el ocupante recibe información sobre su
actuación con el objetivo de evaluar la eficiencia de sus esfuerzos en la
producción de resultados. Se refiere a aquella información que la persona recibe
mientras trabaja y que le indica cómo está realizando su actividad, la cual es
proporcionada por el propio resultado de su trabajo.

La adopción de estas dimensiones permite que:

 La persona utilice varias de sus habilidades y competencias personales

en la realización de las tareas.

 La persona tenga cierta autonomía, independencia y autodirección en la

realización de las tareas.

12 | P á g i n a
  La persona haga algo que sea significativo y que tenga sentido razón de
ser.

 La persona se sienta responsable del éxito o fracaso de las tareas

resultado de sus propios esfuerzos.

 La persona descubra y evalúe su propio desempeño al realizar el trabajo

sin la intervención de terceros y de jefes.

Enriquecimiento del Puesto Consiste en aumentar deliberadamente y

paulatinamente los objetivos, las responsabilidades y los desafíos de las tares del
puesto.

Formas del enriquecimiento del puesto El enriquecimiento del puesto puede

ser:

 Horizontal (mediante la adición de nuevas responsabilidades del mismo

nivel).
 Vertical (mediante la adición de nuevas responsabilidades de nivel más
elevado).

«A pesar de todos sus aspectos positivos y motivaciones, el enriquecimiento de los

puestos algunas veces puede tener consecuencias indeseables. Se debe a que las
personas reaccionan de manera diferente a los cambios que ocurren en su contexto,
desde una sensación de ansiedad y de angustia hasta la sensación de ser explotados
por la organización. También el ambiente de trabajo influye poderosamente en las
expectativas de las personas».

Desventajas y ventajas del enriquecimiento del puesto

Desventajas

13 | P á g i n a
 Las malas consecuencias se deben a que las personas reaccionamos de diferentes
maneras frente a cambios significativos:

1. El colaborador puede sufrir una sensación de ansiedad y de angustia.

2. Tener la sensación de ser explotados por la organización.

Ventajas

1. Mayor satisfacción del trabajo.

2. Mejor calidad de vida laboral.

3. Motivación.

4. Mejor productividad.

Enfoque motivacional del diseño de puesto

a) Percepción del significado Es el grado en que el ocupante del puesto percibe su

trabajo como importe valioso y contribuyente.

b) Conocimientos del resultado Es la compresión que tiene el ocupante sobre

como desempeña efectivamente su trabajo.

c) Percepción de a responsabilidad Es la profundidad con la que el ocupante se

siente responsable y relacionado con los resultados. «Poner al ocupante en contacto
con el cliente» La relación directa mejora el trabajo y proporciona retroalimentación
al ocupante. Tratar con los clientes o usuarios aumenta la variedad, ya que la duda y
problemas pasan directamente al ocupante del puesto para su solución. «El cambio
de mentalidad para la adecuación del puesto» La educación del puesto al ocupante
permite mejorar la relación básica entre personas y su trabajo da oportunidades de
cambio, mejora la calidad de vida en el trabajo, lo que se espera no es solo una
mejoría de las condiciones del trabajo sino también mejorar y aumentar la
productividad y la reducción de índices de rotación. «La ampliación del puesto»

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 Apertura de canales de retroalimentación significa proporcionar una tarea que
permita informar sobre cómo está realizando su trabajo, en vez de depender de la
gerencia o terceros. «Canales de retroalimentación» La apertura de canales hace la
retro alimentación directamente entre los usuarios y los proveedores sin necesidad
de incluir el gerente o el personal de asesoría.

Equipos de Trabajo Es un diseño moderno de puestos, se dio mediante la creación

de equipos de trabajos autónomos o auto administrados, o sea que, son grupos de
personas cuyas tareas son rediseñadas para crear o tener alto grado de
interdependencia y tener autoridad para tomar decisiones respecto a la realización
del trabajo.

Equipos de alto desempeño

Los atributos principales de los equipos de alto desempeño son por lo general:

 Participación: todos los miembros están comprometidos con la delegación

de la autoridad y la autoayuda.
 Responsabilidad: todos los miembros se sienten responsables del resultado
del desempeño.
 Claridad: todos los miembros comprenden y apoyan los objetivos del
equipo.
 Interacción: todos los miembros están en comunicación constante dentro de
un ambiente abierto y confiable.
 Flexibilidad: todos los miembros quieren modificar y mejorar el
desempeño.
 Concentración: todos los miembros están dedicados a alcance de las
expectativas del trabajo.

15 | P á g i n a
  Creatividad: todos los talentos e ideas de los miembros son utilizados para
el beneficio del equipo.
 Rapidez: todos los miembros actúan rápidamente ante problemas y
oportunidades.

CONCLUSIÓN

De esta manera y con todo lo expuesto hasta aquí, podemos argumentar que es
indispensable contar con la definición y el análisis de cada uno de los puestos, esto
permitiría la posibilidad de obtener todas las características e información relativa a
cada uno de los cargos. Además, el uso de esta información permitirá establecer la
descripción y especificación de cada puesto, y a su vez proporcionará la base para
unificar los subsistemas que conforman la gestión de los Recursos Humanos. No
obstante, como se fue describiendo a lo largo del presente trabajo, el acontecer de la
vida productiva que presentan y reflejan las empresas en la actualidad, teniendo en
consideración los cambios que tanto a nivel macro como en su entorno individual se
presentan, nos indica que se presenta un cambio organizacional inevitable.
Comprendimos que, es indispensable contar con personal de muy alta calidad y con

16 | P á g i n a
 un elevado grado de compromiso con la empresa; es decir, se debe contar con la
persona ideal para cada puesto de trabajo, que cumpla con el perfil y los
requerimientos necesarios tal como lo indica el diseño de puestos. Autores como
Chiavenato (1999), opinan que el diseño y descripción de puestos son el punto de
partida para el análisis de los mismos y la determinación de las especificaciones de
los puestos. Otros como Mondy y Noe (1997), Folch (1997), Cuesta (2000)
coinciden en que el análisis de puestos proporciona la información necesaria para la
definición de los requisitos o especificaciones de los puestos que se deben recoger
con el diseño y la descripción de puestos. Para concluir, en síntesis, los autores
coinciden en afirmar que, con el diseño de puestos se pretende determinar por un
lado las tareas, responsabilidades y requisitos que el puesto exige y por otro, los
conocimientos y habilidades para desempeñarlo adecuadamente.

BIBLIOGRAFÍA

Chiavenato, Idalberto (1992): Administración de Recursos Humanos. México. Edit.

McGraw-Hill.

Chiavenato, Idalberto (1999): Administración de Recursos Humanos. Colombia. Edit.

McGraw-Hill.

17 | P á g i n a
Mondy, W. y Noe, R. (1997): “Administración de Recursos Humanos”. México. Edit.
Prentice Hall Hispanoamericana, S. A.

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