02-PPT Dominio Equipos

PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN
GERENCIA DE PROYECTOS BAJO EL ENFOQUE

DEL PMBOK 7ma. EDICIÓN
Dominios de desempeño del proyecto.
1
DOMINIO EQUIPOS
2
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CONTENIDO DEL MÓDULO:

• Sesión 02:
La información de esta sección proporciona un

contexto para gestion e involucramiento de los
EQUIPOS durante el ciclo de vida del
proyecto.
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LOGROS DEL MÓDULO:

Al finalizar el módulo, cada estudiante será
capaz de:
► Comprender el Involucramiento de los

EQUIPOS.
► Como se debe Gestionar la participación e

influencia de los EQUIPOS.
► las formas más efectivas de Comunicación

con los EQUIPOS.
► Las Interacciones con otros dominios de

desempeño.
► Validación de las expectativas de los

EQUIPOS.
4
EVALUACIÓN DEL MÓDULO:

Participación en la Sesiones
Test de cada Sesión
5
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Herramientas Casos de Videos de

Colaborativas Estudio apoyo
6
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Actividades Trabajo
Final
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8
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Revisión del estándar para la
gestión de proyectos y la migración
de la sexta edición a la séptima
edición de la guía PMBOK® y la
plataforma de contenido digital
PMIstandards:
https://standardsplus.pmi.org/
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❑ El trabajo en los dominios de desempeño del proyecto se guía por los principios de la dirección de proyectos.
❑ Los principios para la dirección de proyectos proporcionan una guía para el comportamiento de las personas
involucradas en los proyectos, ya que influyen y dan forma a los dominios de desempeño para producir los
resultados previstos.
❑ los principios de la dirección de proyectos se sitúan por encima de los dominios de desempeño, proporcionando
orientación a las actividades en cada uno de los dominios de desempeño.
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Dominio de Desempeño: EQUIPOS
Esquema del Contenido del Examen PMP (ECO)
.
Revisar el Examination Content

Online
Dominio 1: Personas El dominio

'Personas" se relaciona con varias
herramientas y técnicas y con un
conjunto único de habilidades entre
las que pueden incluirse las
siguientes: liderazgo, formación del
equipo, motivación y gestión de los
conflictos.
Fuente: Esquema del contenido del examen: enero de 2021 www.ctic.uni.edu.pe 11

Enfoque de recursos Según PMI – PMBOK 6th
La Gestión de los Recursos del Proyecto incluye los procesos para identificar, adquirir y gestionar los recursos necesarios para
la conclusión exitosa del proyecto. Estos procesos ayudan a garantizar que los recursos adecuados estarán disponibles para el
director del proyecto y el equipo del proyecto en el momento y lugar adecuados.
Áreas de Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos

Conocimiento
Inicio Planificación Ejecución Monitoreo y Control Cierre
Gestión de los • Planificar la Gestión de • Adquirir Recursos • Controlar los Recursos

Recursos del Proyecto Recursos • Desarrollar el Equipo
• Estimar los Recursos de las • Dirigir al Equipo
Actividades
Los procesos de Gestión de los Recursos del Proyecto son:

Leer sección en PMBOK 6th
⮚ Planificar la Gestión de Recursos—Es el proceso de definir como estimar, adquirir, gestionar y utilizar los recursos físicos y los
recursos del equipo del proyecto.
⮚ Estimar los Recursos de las Actividades—Es el proceso de estimar los recursos del equipo (Personal) y Equipos Físicos
⮚ Adquirir Recursos—Es el proceso de obtener miembros del equipo, y otros recursos necesarios el proyecto.
⮚ Desarrollar el Equipo—Es el proceso de mejorar las competencias (puede ser a través de Capacitaciones), la interacción entre los
miembros del equipo y el ambiente.
⮚ Dirigir al Equipo—Es el proceso que consiste en hacer seguimiento del desempeño de los miembros del equipo, proporcionar
retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios en el equipo a fin de optimizar el desempeño del proyecto.
⮚ Controlar los Recursos—Es el proceso de asegurar que los recursos asignados y adjudicados al proyecto están disponibles tal
como se planificó.
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Dominios de desempeño del proyecto
Ocho (8) Dominios de desempeño.
❑ Un dominio de desempeño del proyecto

es un grupo de actividades relacionadas
que son fundamentales para la entrega
efectiva de los resultados de los proyectos.
❑ Los dominios de desempeño del

proyecto son áreas de énfasis interactivas,
interrelacionadas e interdependientes que
funcionan al unísono para conseguir los
resultados deseados del proyecto.
❑ Los dominios de desempeño se ejecutan

simultáneamente a lo largo del proyecto,
independientemente de la forma en que se
entregue el valor (frecuentemente,
periódicamente o al final del proyecto).
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Contenido de la sección.
La información de esta sección proporciona un contexto para establecer la cultura y el entorno que
permita a un conjunto de diversos individuos evolucionar hasta convertirse en un equipo de proyecto de
alto rendimiento.
► Dirección y liderazgo del equipo de proyecto
► Cultura del equipo de proyecto
► Equipos de proyecto de alto rendimiento
► Habilidades de liderazgo
► Adaptación de estilos de liderazgo
► Interacciones con otros dominios de desempeño
► Verificación de resultados
Dominio: “EQUIPOS”
DOMINIO DE DESEMPEÑO EQUIPOS

La ejecución efectiva de este dominio de desempeño da
El dominio de desempeño del
como resultado los siguientes resultados deseados:
equipo aborda las actividades y
funciones asociadas con las
⮚ Propiedad compartida.
personas que son responsables de
⮚ Un equipo de alto rendimiento.
producir los entregables del proyecto
⮚ Liderazgo aplicable y otras habilidades
que realizan los resultados
interpersonales demostradas por todos los miembros
comerciales.
del equipo.
Dominio: “EQUIPOS”
Time Boxing =
10 Min
Trabajo en Equipo
Dirección y liderazgo del equipo de proyecto.
❑ La dirección de proyectos entraña la aplicación de conocimiento, aptitudes, herramientas y

técnicas para las actividades de dirección, así como para las actividades de liderazgo.
❑ Las actividades de dirección se centran en los medios para cumplir los objetivos de los proyectos,
como tener procesos eficaces, planificar, coordinar, medir y supervisar el trabajo, entre otros.
Definiciones relacionadas al Dominio : EQUIPOS
Director de Proyectos Equipo de Direccion de Proyectos Equipo de Proyectos
❑ Las actividades de liderazgo se enfocan en las personas. El liderazgo abarca influenciar, motivar,
escuchar, habilitar y otras actividades que tienen que ver con el equipo de proyecto.
El Triángulo del Talento Original, definía que todo El nuevo Triagulo del Talento define ahora lo siguiente:
profesional de proyectos debía tener competencias
de: • Formas de Trabajar (antes Gestión Técnica de
Proyectos)
• Gestión Técnica de Proyectos • Habilidades Poderosas (antes Liderazgo)
• Liderazgo • Perspicacia empresarial (antes Gestión Estratégica y
• Gestión Estratégica y Empresarial Empresarial)
https://www.gestumtotal.com/la-evolucion-del-triangulo-del-talento-del-pmi
“Cuatro de cada cinco

organizaciones de alto desempeño
(81%) indican que las dotes de
liderazgo constituyen las habilidades
adquiridas más importantes para que
los gerentes puedan
satisfactoriamente gestionar los
proyectos altamente complejos"
Fuente: Navigating Complexity Report 2013 - Spanish
❑ No confiar en el “Efecto Halo” al momento de incorporar

miembros al equipo. Por ejemplo, como fue un buen jugador de
fútbol va a ser un muy buen técnico; o como fue un gran
ingeniero será un buen Director de Proyectos. El jefe de
proyecto debe “quitarse la gorra del técnico” y “ponerse la
gorra del gerente de proyectos”
❑ El conocimiento técnico no es suficiente para dirigir

proyectos, porque un buen jefe de proyecto no hace el
trabajo, sino que coordina a los miembros del equipo para
que lo hagan ellos (se parece a un director de orquesta).
Colocar a las personas en la dirección de proyectos porque son buenas en sus áreas técnicas, no es lo más recomendable.
Time Boxing =
10 Min
Dirección y liderazgo del equipo de

proyecto
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO CENTRALIZADOS Y
DESCENTRALIZADOS.
las actividades de dirección pueden estar centralizadas o distribuidas.
• la rendición de cuentas (ser responsable de un resultado) • El trabajo se comparte entre un equipo de dirección del
suele asignarse a una persona, tal como el director del proyecto, y los miembros del equipo de proyecto son
proyecto o a un rol similar. responsables de completar el trabajo
• un acta de constitución del proyecto u otro documento de • Autoorganizarse para completar un proyecto.
autorización puede proporcionar la aprobación para que el • Facilitador para permitir la comunicación, la colaboración y el
director del proyecto forme un equipo de proyecto para involucramiento
alcanzar los resultados del mismo.
LIDERAZGO SERVICIAL
El liderazgo servicial es un estilo de liderazgo que se centra en comprender y abordar las necesidades y el desarrollo de los miembros del
equipo de proyecto con el fin de permitir el máximo desempeño posible del equipo de proyecto.
LIDERAZGO SERVICIAL.
Los líderes serviciales permiten a los equipos de proyecto:
• Organizarse por sí mismos cuando es posible y
• Aumentar los niveles de autonomía pasando a los miembros del equipo de proyecto las oportunidades adecuadas para la toma
de decisiones.
• Los comportamientos del liderazgo servicial incluyen:
▶ Eliminación de obstáculos. ▶ Escudo contra la desviación ▶ Oportunidades de estímulo y

desarrollo.
Aspectos comunes del Desarrollo del Equipo

Independientemente de la forma en que se estructuren las actividades de dirección, hay aspectos comunes en el desarrollo de los
equipos de proyecto que son pertinentes para la mayoría de ellos. Estos incluyen:
Visión y objetivos.
• La visión y los objetivos son comunicados a lo largo del proyecto.
Crecimiento.
• Conocer el FODA de los miembros del Equipo y la identificacion de oportunidades de mejora ayuda al
crecimiento del mismo.
• Trabajar en forma colaborativa, se pueden identificar metas para su mejora y tomar medidas para cumplir
con esas metas.
• El director del proyecto puede ayudar a que las personas quieran aumentar sus habilidades y
experiencia en ciertas áreas.
RACI: Responsible, Accountable, Consulted, Informed
Roles y responsabilidades. Ejecutador, Responsable, Consultado, Informado
• Asegurarse de que los miembros del equipo de proyecto entiendan y cumplan con sus roles y
responsabilidades.
• Identificar lagunas en el conocimiento y las habilidades
• Aplicar estrategias para abordar esas lagunas a través de capacitación, mentoría o coaching.

Independientemente de la forma en que se estructuren las actividades de dirección, hay aspectos comunes en el desarrollo de los
equipos de proyecto que son pertinentes para la mayoría de ellos. Estos incluyen:
Operaciones del equipo de proyecto.

• Facilitar la comunicación del equipo de proyecto
• La solución de problemas y el proceso de llegar a un consenso
• Elaborar un acta de constitución del equipo de proyecto y un conjunto
de directrices de funcionamiento o normas del equipo de proyecto.
Acuerdo Social
Orientación.
• La orientación puede ser dirigida al equipo de proyecto en su conjunto para que
todos apunten en la dirección correcta.
• Los miembros del equipo de proyecto también pueden proporcionar orientación
sobre una tarea o un entregable particular.
Estilos de Gestión y Liderazgo
De Dirección
Influyente
El director del proyecto se vale de su experiencia para
guiar a los miembros del equipo en lo que deben
hacer. El director del proyecto trabaja con su equipo
para influir en la implementación exitosa y
colaborativa del proyecto.
Facilitador
Delegador
El director del proyecto posibilita la comunicación y
contribuye a eliminarlos obstáculos.
El director del proyecto establece metas y luego le
da al equipo del proyecto la autoridad suficiente
para que completen el trabajo.
Asesor (Coaching)
El director del proyecto aconseja y da recomendaciones, Servicial

lo que ayuda a que el equipo y los demás interesados
logren sus metas.
El director del proyecto comparte el poder, pone
las necesidades del equipo en primer lugar y
Situacional ayuda a las personas a desarrollar y realizar su
mejor potencial.
El director del proyecto alienta y asiste a los miembros
del equipo y a los interesados para que trabajen y
superen las situaciones a las que se enfrentan. www.ctic.uni.edu.pe 30
Estilos de Gestión y Liderazgo
Liderazgo Agil
Entre los principales beneficios de En su aplicación, es fundamental la

la filosofía Agile destacan: figura de un líder (agile leadership) con
capacidad de orientar y empoderar a los
1. Mejorar la calidad del trabajo, equipos, que los acompañe a establecer
reduciendo los los diferentes roles, definir la estrategia
errores/problemas. y los objetivos, y coordinar las tareas
2. Aumentar la satisfacción del multidisciplinarias.
cliente. Este líder será la persona encargada
3. Incrementar el grado de de aumentar la agilidad en las
compromiso, motivación e diferentes áreas, por lo que debe
implicación de los equipos ponerse siempre al servicio del equipo y
implicados. estar presente en cada proceso de
4. Trabajar de forma más rápida y generación de ideas para inspirar
eficiente. creatividad y potenciar la adaptación e
5. Aumentar la productividad. innovación.
Cultura del equipo de proyecto.
La cultura del equipo de proyecto opera dentro de la cultura de la organización pero refleja las formas individuales de trabajo e
interacción del equipo de proyecto.
El Modelo Barrett proporciona un marco de referencia para comprender nuestras
necesidades humanas subyacentes y el entorno cultural requerido para que las
personas prosperen. Los últimos desarrollos en investigación psicológica
respaldan el trabajo pionero de Abraham Maslow y el marco del Modelo Barrett.
https://hectorrobles.es/los-7-niveles-de-conciencia-de-barrett/ www.ctic.uni.edu.pe 36
Modelos de Comportamientos
Transparencia. Apoyo
Ser transparente en cómo uno piensa, toma decisiones
Apoyar a los miembros del equipo de proyecto a
y procesa la información ayuda a otros a identificar y
través de la resolución de problemas y la eliminación
compartir sus propios procesos.
de impedimentos construye una cultura de apoyo y
conduce a un entorno de confianza y colaboración.
Integridad.
Coraje
La integridad se compone del comportamiento ético y
la honestidad.
Demostrar tener el valor que se necesita para hacer una
sugerencia, estar en desacuerdo o probar algo nuevo
Respeto. permite una cultura de experimentación y comunica a
los demás que es seguro ser valiente y probar nuevos
Demostrar respeto por cada persona, por cómo piensa la enfoques.
persona, por las habilidades de la persona y por la
perspectiva y experiencia que la persona aporta Celebración del Exito
al equipo de proyecto.
Discurso positivo. Reconocimiento de las demostraciones de innovación,

adaptación, servicio a los demás y aprendizaje. Sin
embargo, reconocer tales contribuciones en tiempo real
Un diálogo implica trabajar con otros para resolver puede mantener motivados al equipo de proyecto.
opiniones divergentes. El objetivo es llegar a una
solución que todas las partes puedan aceptar. www.ctic.uni.edu.pe 37
Equipos de proyecto de alto rendimiento.
¡Seleccionemos un Proyecto!
Actividades
LINK EQUIPOS DE PROYECTOS
Time Boxing =
39
20 Min www.ctic.uni.edu.pe
Tipos de Equipos
¿Cuál es el propósito del proyecto?
¿Qué define el trabajo exitoso del proyecto?
¿Como mejorará el futuro cuando se entreguen los

resultados del proyecto
¿Como sabrá́ el equipo de proyecto que se está́ alejando

de la visión?
La dinámica Espiral
https://www.civsem.com/admin/archivos/profesorado/Dinamica_espiral.pdf
La escalera Tuckman es un método popular. Este

modelo describe las cinco etapas de desarrollo que
deben atravesar los equipos:
1. Formación: se presenta a los miembros del equipo
y aprenden sobre sus roles y responsabilidades en
el proyecto.
2. Storming: el equipo comienza a discutir el trabajo
del proyecto y las decisiones técnicas. Los
conflictos pueden surgir durante esta etapa, por lo
que es importante que los líderes del proyecto
trabajen para resolver los problemas.
3. Normalización: El equipo comienza a trabajar en
conjunto. Los miembros del equipo aprenden a
confiar los unos en los otros y a ajustar sus
comportamientos y hábitos para apoyar el objetivo
común.
4. Desempeño: el equipo funciona como una unidad
bien organizada y colabora de manera eficaz para
obtener resultados.
5. Disolución: el equipo se disuelve a medida que se
completa su trabajo.
Disolución
Desarrollo del equipo
Desempeño (Adjournig)
Normalización (Perfoming)
Turbulencia (Norming) • la conclusión de las
• La energía del equipo se tareas encomendadas
Formación (Storming) • Cohesión en el Equipo dirige a la tarea que los • Se reciben con gozo los
(Forming) • Sentido de identidad y ocupa logros alcanzados
• Conflictos internos camaradería • Es un equipo • Algunos se entristecen
• los miembros del equipo • se solidifica la estructura autogestionado
• Incertidumbre en el por la finalización del
acepta la existencia del del equipo y se ha • Se consideraría la ultima
equipo. etapa si el equipo no es
equipo
grupo. asimilado las
• Sondeo entre los disgregado • Los miembros que
• hay resistencia a las expectativas sobre el
miembros. comportamiento correcto • El equipo requiere que llegaron a esta etapa
restricciones. son grandes
• Se establecen • El líder actúa como el líder le delega tareas y
• El equipo cuenta con un proyectos, el equipo no facilitadores para
conductas facilitador
esquema de liderazgo claro necesita ser instruido o acompañar a otros
aceptables. • El liderazgo comienza a
• El director de Proyectos ser compartido con el asistido equipos en su jornada
• Sentirse parte del actua como coach y ayuda equipo • El líder delega al alto desempeño
Equipo. a resolver conflictos.
• El líder debe dirigir.
❑ Cuando las personas no están en el mismo lugar físico se puede coordinar los equipos de trabajo
remotos con tecnologías como internet o videoconferencias.
▪ Formar equipos que viven en áreas

geográficas dispersas.
▪ Aportar experiencia de un experto ubicado

distante.
▪ Incorporar trabajos desde oficinas en sus

domicilios.
▪ Formar equipos en diferentes turnos, horarios

o días.
▪ Incluir personas con limitaciones de

movilidad o discapacidades.
❑ el Director de Proyectos también debe desarrollar los equipos virtuales. Si el presupuesto lo permite,
organizar un evento social cara a cara al inicio del proyecto para que se conozcan los miembros del
equipo virtual u organizar videoconferencias para socializar con temas culturales o familiares de los
miembros del equipo.
Beneficios de Equipos Virtuales:
✔ la utilización de recursos más

expertos,
✔ Costos reducidos,
✔ menor número de viajes y
gastos de reubicación,
✔ Proximidad de los miembros
del equipo a proveedores,
clientes u otros interesados
clave.
Habilidades de Liderazgo
LIDERAZGO
Habilidades del Liderazgo
Uno de los objetivos de un liderazgo efectivo es crear un
equipo de proyecto de alto rendimiento. Existe una serie
de factores que contribuyen a los equipos de proyecto de
alto rendimiento.
La siguiente lista no es exhaustiva, pero identifica algunos

de los factores asociados con los equipos de proyecto de
alto rendimiento.
⮚ Comunicación abierta:
⮚ Entendimiento compartido.
⮚ Propiedad compartida.
⮚ Confianza.
⮚ Colaboración.
⮚ Adaptabilidad.
⮚ Resiliencia.
⮚ Empoderamiento.
⮚ Reconocimiento.
Motivación
Motivar a los miembros del equipo de
proyecto presenta dos aspectos:
• el primero es entender qué motiva a los miembros

Ejemplos de factores de motivación
del equipo de proyecto a desempeñarse,
intrínseca incluyen:
• y el segundo es trabajar con los miembros del
equipo de proyecto de tal manera que
▶ Logro,
permanezcan comprometidos con el proyecto y sus
▶ Desafío,
resultados.
▶ Creencia en el trabajo,
▶ Marcar una diferencia,
La motivación para desempeñarse puede ser ▶ Autodirección y autonomía,
intrínseca o extrínseca. ▶ Responsabilidad,
• La motivación intrínseca proviene del interior de la ▶ Crecimiento personal,
persona o está asociada con el trabajo. Está ▶ Relacionamiento, y
asociada con encontrar placer en el trabajo en sí ▶ Formar parte de un equipo de proyecto.
mismo en lugar de centrarse en las recompensas.
• La motivación extrínseca es realizar el trabajo
debido a una recompensa externa, tal como un
bono.
Motivación
Teoría X y teoría Y de McGregor Teoría de Herzberg.

McGregor creía que todos los trabajadores se
pueden dividir en dos grupos: X e Y: Factores de Higiene
Teoría X: • Condiciones de trabajo
necesitan ser observados • Salario
cada minuto, son incapaces, • Vida personal
Teorías de la motivación más
evitan la responsabilidades • Relaciones en el trabajo
importantes:
y el trabajo cuando sea • Seguridad y categoría
• Teoría X y teoría Y de McGregor posible.
• Jerarquía de necesidades de Agentes de Motivación
Maslow. Teoría Y:
• Responsabilidad
• Teoría de Herzberg. Gente de este tipo esta
• Actualización
✔ Promueven o refuerzan el comportamiento dispuesta a trabajar sin
• Crecimiento profesional
deseado. supervisión y quiere • Reconocimiento
✔ Las personas se sienten motivadas obtener logros.
cuando se sienten valoradas en la
organización.
Motivación
Habilidades del Liderazgo
Los miembros del equipo de proyecto aplican el pensamiento crítico

a:
⮚ Investigar y recopilar información imparcial y equilibrada;

⮚ Reconocer, analizar y resolver problemas;
⮚ Identificar sesgos, supuestos no declarados y valores;
⮚ Discernir el uso del lenguaje y la influencia en uno mismo y en los
demás;
⮚ Analizar datos y evidencia para evaluar argumentos y perspectivas;
⮚ Observar eventos para identificar patrones y relaciones;
⮚ Aplicar el razonamiento inductivo, deductivo y abductivo de manera
apropiada; e
⮚ Identificar y articular premisas falsas, analogía falsa, llamados
emocionales.
Habilidades Interpersonales
• ¿Cómo afecta • Piense antes
ud al equipo? de Actuar
• ¿Cómo le • Genere
afecta el Confianza
equipo?
Autoconciencia Autogestion
Conciencia
Habilidad Social
Social
• Sea empatico • Establezca una

buena comunicación
• Emplee la • Construya equipos
escucha efectivos
Activa • Maneje las
actitudes
Canal de Comunicacion
Componentes de la Inteligencia Emocional
Habilidades de liderazgo
❑ Cada persona es un iniciador o un seguidor cuando se trata de planear. Mi observación es que los líderes tienden a iniciar
y los seguidores tienden a reaccionar. Nótese la diferencia:
LÍDERES SEGUIDORES
• Inician • Reaccionan.
• Dirigen, toman el teléfono y se ponen en contacto • Escuchan; esperan a que suene el teléfono.
• Emplean tiempo planeando; anticipan los • Emplean tiempo viviendo ‘día tras día’ y reaccionando ante los
problemas problemas
• Invierten tiempo con las personas • Pierden tiempo con la gente.
• Llenan su agenda de prioridades • Llenan la agenda con solicitudes
Toma de Decisiones
La toma de decisiones, en este contexto, implica la Algunas pautas para la toma de
capacidad de negociar e influir en la decisiones incluyen:
organización y el equipo de dirección del
⮚ Enfocarse en los objetivos
proyecto, más que el conjunto de herramientas que
se describen para la toma de decisiones. perseguidos,
⮚ Seguir un proceso de toma de
decisiones,
✔ Las decisiones pueden tomarse unilateralmente.
⮚ Estudiar los factores ambientales,
✔ La toma de decisiones basada en el equipo
⮚ Analizar la información disponible,
tiene el beneficio de aprovechar la amplia base
⮚ Fomentar la creatividad del
de conocimiento de los miembros del equipo.
equipo, y
✔ La toma de decisiones del equipo de proyecto a
⮚ Tener en cuenta el riesgo. ✔ Este proceso se alinea con la
menudo sigue un patrón divergente/
convergente. filosofía de “no me traiga
✔ Muchos enfoques tales como la votación problemas, tráigame
romana, la estimación de Delphi de banda soluciones”, mientras
ancha y la votación de puño de cinco utilizan el permanece alineado con la
patrón divergente/convergente. gobernanza organizacional con
respecto a la autoridad para la
toma de decisiones.
Gestión de Conflictos Abordar el conflicto antes de que escale más allá de un debate útil conduce a mejores
resultados. Los siguientes enfoques pueden ayudar:
⮚ Mantener las comunicaciones abiertas y respetuosas. Es importante mantener un

entorno seguro para explorar el origen del conflicto. Sin un entorno seguro, las
personas dejarán de comunicarse. Asegúrese de que las palabras, el tono de voz y el
lenguaje corporal no resulten amenazantes.
⮚ Centrarse en los problemas, no en las personas. Los conflictos se basan en que

las personas perciben las situaciones de manera diferente. Esto no debería ser
personal. El foco está en resolver la situación, no en culpar.
⮚ Enfocarse en el presente y el futuro, no en el pasado. Mantenerse enfocado en la

situación actual, no en situaciones pasadas. Si algo similar sucedió anteriormente,
sacar a relucir el pasado no resolverá la situación actual. De hecho, puede servir para
intensificar aún más la situación actual.
⮚ Buscar alternativas en conjunto. Los daños causados por el conflicto pueden

repararse buscando juntos soluciones y alternativas. Así también se pueden crear
relaciones más constructivas. Esto mueve el conflicto a un espacio más de resolución
de problemas donde las personas pueden trabajar juntas para generar alternativas
creativas.
Gestión de Conflictos
Identificar el
problema.
Especificar el Las habilidades interpersonales y de
problema. equipo utilizadas en este proceso
Comprobar la Definir el incluyen:
solución. problema.
Determinar si
el problema ha
Dividirlo en
problemas ⮚ Negociación. El director del proyecto
sido
solucionado.
más pequeños
y manejables.
puede necesitar emprender
negociaciones para obtener recursos
físicos adicionales, cambios en los
recursos físicos, o costos asociados
con los recursos.
Resolver.
Elegir la Investigar. ⮚ Influencia. Puede ayudar al director
solución
Recolectar
adecuada
datos.
del proyecto a resolver problemas y a
entre varias
disponibles. obtener los recursos necesarios en el
momento oportuno
Analizar.
Determinar la
causa raíz del
problema.
¿Cuál es la fórmula
matemática para tener exito?
LINK JAMBOARD
Actividades
Time Boxing =
15 Min www.ctic.uni.edu.pe 60
Habilidades de liderazgo
❑ Cuando se trata de éxito, usted tiene un 8 (en una escala de ❑ Usted se desarrolla como líder y eventualmente su
1 a 10). Eso es bastante bueno. Pero si la capacidad de capacidad de liderazgo llega a alcanzar, digamos un 6.
liderazgo suya es sólo de 1, su nivel de efectividad luciría de Visiblemente, los resultados se presentan del modo
esta forma: siguiente:
Adaptación de estilos de liderazgo.
.
Al igual que con todos los aspectos de los proyectos, los estilos de liderazgo también son adaptados para satisfacer las necesidades del proyecto,
el entorno y los interesados. Algunas de las variables que influyen en la adaptación de los estilos de liderazgo incluyen:
Experiencia con el tipo de proyecto. Las organizaciones y los equipos

de proyecto con experiencia en un tipo específico de proyecto pueden
ser más autogestionados y requerir menos liderazgo. Cuando un
proyecto es nuevo en una organización, la tendencia es proporcionar
más supervisión y utilizar un estilo de liderazgo más directivo.
Madurez de los miembros del equipo de proyecto. Los miembros

del equipo de proyecto que sean maduros en el campo técnico
pueden necesitar menos supervisión y dirección que los
miembros del equipo de proyecto que son nuevos en la
organización, el equipo o la especialidad técnica.
Estructuras de gobernanza de la organización. Los proyectos

operan dentro de un sistema organizacional más grande. Puede darse
la expectativa de que el estilo de liderazgo organizacional de la alta
dirección sea reconocido y reflejado en el liderazgo del equipo. La
estructura organizacional influye en el grado en que la autoridad
y la rendición de cuentas están centralizadas o distribuidas.
Adaptación de estilos de liderazgo.
.
Equipos de proyecto distribuidos. Una fuerza global para el trabajo de proyectos es más común hoy que en el pasado. A pesar de los
mejores esfuerzos para conectar a las personas virtualmente, puede ser un desafío crear el mismo nivel de colaboración y relacionamiento
que se logra cuando se trabaja cara a cara.
Para minimizar los escollos de los equipos de proyecto

distribuidos, la tecnología puede utilizarse a fin de aumentar y
mejorar la comunicación. Algunos ejemplos:
⮚ Asegurarse de que existan sitios de colaboración para
trabajar en conjunto.
⮚ Tener un sitio del equipo de proyecto para mantener
disponible toda la información relevante del proyecto y
del equipo de proyecto.
⮚ Utilizar las capacidades de audio y video para las
reuniones.
⮚ Utilizar la tecnología para mantener un contacto
continuo, tal como mensajería y mensajes de texto.
⮚ Incluir tiempo para conocer a los miembros remotos del
equipo de proyecto.
⮚ Tener al menos una reunión cara a cara para establecer
relaciones.
Interacciones con otros dominios de desempeño.
.
El Dominio de Desempeño del Equipo enfatiza las habilidades
utilizadas por los directores de proyecto y los miembros del equipo
de proyecto a lo largo del mismo.
Estas habilidades están entrelazadas en todos los demás

aspectos del proyecto. A lo largo del proyecto se pide a los
miembros del equipo de proyecto demostrar cualidades y
habilidades de liderazgo.
• Un ejemplo de esto es comunicar la visión del proyecto y los

beneficios a los interesados durante la planificación y a lo
largo del ciclo de vida.
• Otro ejemplo es emplear pensamiento crítico, resolución de
problemas y toma de decisiones mientras se participa en el
trabajo del proyecto.
La rendición de cuentas por los resultados se demuestra a lo

largo de los dominios de desempeño de planificación y
medición.
Verificación de resultados.
.
Resultado Verificar
⮚ Todos los miembros del equipo del proyecto conocen la

visión y los objetivos.
⮚ Propiedad compartida
⮚ El equipo del proyecto es dueño de los entregables y los
resultados del proyecto.
⮚ El equipo del proyecto confía y colabora.

⮚ El equipo del proyecto se adapta a situaciones cambiantes y
⮚ Un equipo de alto rendimiento es resistente ante los desafíos.
⮚ El equipo del proyecto se siente empoderado y empodera y
reconoce a los miembros del equipo del proyecto.
⮚ Los miembros del equipo del proyecto aplican el

⮚ Todos los miembros del equipo del proyecto pensamiento crítico y las habilidades interpersonales.
demuestran liderazgo aplicable y otras habilidades ⮚ Los estilos de liderazgo de los miembros del equipo del
interpersonales. proyecto son apropiados para el contexto y el entorno del
proyecto.

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