Caso: ” El esposo amado”

Resumen del caso

Objetivos del Caso
- Comprender la cooperación dentro de un departamento que se
extiende por más de un país o cultura

- Analizar la micropolítica entre líderes, así como el poder formal e

informal

- Reflexionar sobre la cultura corporativa y cómo influye en ella el

comportamiento visible de los directivos o líderes.

- Reflexionar sobre el cambio de roles y relaciones cuando una

empresa evoluciona y el propio rol de quienes trabajan en ella
evolucionan.
Plan de Trabajo
Cuestiones claves Opciones ¿Lo logrará Lisa?
en el caso pro/con (Encuesta)
5 min 25 min 5 min

1 3 4
Opciones de Introducción a las Conclusiones
cuestiones de cultura,
Peter 5 min
cumplimiento, ética y
10 min confianza
10 min 5
2 6
Cuestiones clave del Caso
• Una solicitud interna había sido detenida por un vicepresidente,
que resulta ser el marido de la jefa de RR.HH.

• La jefa de RRHH ocultó la solicitud después de que su marido

se quejara de que perdería a un buen empleado, y contrató a
otra persona para el puesto vacante.

• El empleado presentó una queja, pero la jefa de RRHH encubrió

al vicepresidente y no dio curso a la queja.

• El responsable global de RRHH tiene que tomar una decisión

sobre cómo manejar la situación
Opciones de Peter
Opciones pro/contra
1. Reprender a Lisa y animar a Brian a aceptar la
decisión de contratar a otra persona.
2.Anular la decisión de Lisa. Abrir de nuevo el
puesto y permitir que Brian realice una entrevista
para el puesto.
3.Degradar o mover a otro puesto a Lisa.
4.No hacer nada. No es un problema tan grave, y
Lisa ha hecho valiosas aportaciones durante la
última década.
5.Despedir a Lisa.
6.Solicitar más datos y tomar decisión posterior
1. Reprender a Lisa y animar a Brian a aceptar la decisión de contratar a otra persona.

Pros Cons
• Lisa se quedaría en la • Brian se sentirá frustrado y es
empresa. probable que se marche.
• Su marido también se
La cultura corporativa de
quedaría.
•

• Si se hace público que Lisa RRHH se verá perjudicada

ha sido amonestada, porque la gente verá que
demostraría al resto de los realmente no pasa nada
empleados que Peter se cuando presentan quejas, y
preocupa de que la dirección
haga lo correcto. que RRHH protege a RRHH
(hay favoritismo dentro del
grupo).
 2. Anular la decisión de Lisa. Abrir de nuevo el puesto y permitir que Brian realice una entrevista para el
puesto.

Pros Cons
• Peter podrá demostrar a los • Lisa perdería prestigio (aunque esto no sea
empleados de EE.UU. que los un gran problema en las culturas
estadounidense y alemana), y su credibilidad
dirigentes de la sede se
se resentiría.
preocupan y que intentan • La credibilidad del vicepresidente también se
hacer las cosas bien. resentiría.
• Es probable que Lisa renuncie con poca
• Peter podría poner a Lisa en antelación, dejando a Peter sin control sobre
su sitio en la cadena de este posible resultado o proceso. Si Lisa se
mando. marcha, su marido podría incluso marcharse
también (dependiendo de la situación laboral,
pero él está muy bien cualificado. Sin
embargo, las oportunidades laborales son
limitadas y él tiene un vínculo muy fuerte con
la empresa).
 3. Degradar o mover a otro puesto a Lisa.
Pros
• Podría conservar la
competencia y las habilidades
de Lisa si la trasladara a un
puesto más adecuado para
ella.
Cons
• Lo más probable es que Lisa no tolere eso
(Peter dijo "conociéndola en persona...").
Peter tiene que estar preparado para
•
despedir a Lisa en caso de que no acepte ser
degradada, y estar dispuesto a perderla si
decide dimitir. Dejarla marchar suele parecer
una buena idea a algunos alumnos, pero yo
suelo presionarlos y tratar de averiguar si
simplemente están tratando de evitar el
conflicto o tratando de evitar tomar una
decisión difícil.
• Si Lisa dimite como respuesta a su
degradación, Peter ya no controla el proceso.
Tampoco sabes cuándo podría marcharse, y
es posible que los empleados no relacionen
su marcha con la situación con Brian.
4. No hacer nada. No es un problema tan grave, y Lisa ha hecho valiosas aportaciones durante la
última década.

Pros Cons
• Peter enviaría una fuerte • Peter perderá credibilidad.
señal de que RRHH global se • Puede que Lisa se anime a volver a
preocupa. estirar las normas. Sigue teniendo
problemas para seguir las órdenes
• Podría conservar la de la sede central, y esto podría
competencia y las empeorar.
habilidades de Lisa si la • La cultura de la filial
trasladara a un puesto más estadounidense puede verse
adecuado para ella. afectada negativamente con los
que quieren crecer en su carrera
interna.
 5. Despedir a Lisa.
Pros Cons
Peter enviaría una señal clara a toda la
•

organización.
• Peter tiene que encontrar un
• Es una decisión que no deja lugar a la sustituto mientras la empresa se
ambigüedad.
• Lisa y su marido perderán credibilidad en enfrenta a otros retos.
cualquier caso (excepto con la opción 3), y
puede que no sea posible mantenerla
(mantenerlos) en la organización. • Parece como si Peter no hubiera
• No es demasiado probable que el
vicepresidente renuncie, ya que los puestos conseguido ayudar a Lisa a
similares son limitados en el mercado
laboral. Debido a su historia personal y a su adaptarse a las exigencias de la
fuerte vínculo con la empresa, será difícil cambiante organización. Por
que se marche.
• Parece como si Lisa luchara con los cambios desgracia, ya es demasiado tarde
y el crecimiento de la organización, así como
con las exigencias que conllevan esos para empezar a hacerlo.
cambios. Dejarla marchar podría ser
inevitable. Utilizar esta situación parece ser
una solución rápida.
 6. Solicitar más datos y tomar decisión posterior
Pros
• Peter gana tiempo y puede tomar decisión con
más información.
Cons
• La cultura de la filial estadounidense puede verse
afectada negativamente mientras no se resuelva el
problema.

• El tiempo en la toma de decisiones es fundamental.

¿Cuánto tiempo debe durar una investigación?

• No he solucionado nada aún durante todo el tiempo

en que realizo la investigación y realizo la
recopilación de datos.

Tal vez la pregunta central en administración: ¿Con los datos del caso, es imposible tomar una
decisión?
Conclusiones
Peter despidió a Lisa después de haber hablado con
ella y su marido. Sabía que existía el riesgo de que el
vicepresidente de innovación también dimitiera, pero
Peter asumió este riesgo sabiendo que el estado del
mercado laboral podría dificultar enormemente que el
vicepresidente abandonara GWS. (Para que quede
claro, se trata de un nombre de empresa ficticio).
Introducción al poder interpersonal
y la micropolítica

Teorías que se encuentran embebidas en este caso:

1. Foucault Poder y Castigo (e.g. Foucault, 2012; Foucault et al., 2005)
2. Conflicto Interpersonal (Barki & Hartwick, 2004).
3. Teoría del Rol y de la Identidad
4. Concepto de toma de deciones éticas de Jones

Barki, H., & Hartwick, J. 2004. Conceptualizing the construct of interpersonal conflict. International Journal of Conflict Management, 15(3).
Draft, R. L. 2012. Organization Theory and Design (11th ed.). Cengage Learning. Foucault, M. 2012. Discipline and punish: The birth of the prison. (Translated
from the French by Alan Sheridan, Ed.). New York: Vintage Books. A Division of RandomHouse.
Foucault, M., Ewald, F., Lagrange, J., Defert, D., Ansén, R., et al. 2005. Analytik der Macht.
Frankfurt/Main: Suhrkamp.
 Poder y Resistencia en las organizaciones

3Dimensiones del Poder

El poder de tomar decisiones que otra gente tiene que seguir
1. Toma de • “Cuando A tiene el poder sobre B hasta el punto de que B realizará algo que B no
Decisiones habría hecho de otra manera"(Dahl 1957)

El poder de generar las agendas de discusión y lograr que ciertas decisiones no sean
realizadas. El poder de A de prevenir que B haga algo que de otra manera B podría haber
2. Poder en ‘No’ realizado, sin importar los deseos de B
toma de • “Una persona o grupo, consiente o inconscientemente, crea o refuerza las barreras
decisiones para que otro grupo o persona realice sus propios intereses” (Bachrach and Baratz
1970, 8).

El poder de manipular el pensamiento, los deseos e identidad de la gente

• “A puede ejercer poder sobre B …influenciando, conformando o determinando sus
3. Poder propios deseos” (Lukes 1974, 23)
Ideológico

Source: Lukes, S. (1974; 2005) Power: A Radical View, London: Mac Millan
La primera dimensión
Poder y Resistencia en las organizaciones

Poder
Legítimo

Poder de la
Recompensa

Poder
Coercitivo

Poder de
Referente

Poder
Experto

Poder de
Recursos
 Poder y Resistencia en las organizaciones

La Segunda Dimensión
• “Focalizándose en formas en las que las decisiones Configurando Agendas
son prevenidas respecto de asuntos potenciales Configurar las agendas para reuniones
donde pudiera crearse conflicto de interés” particulares o en general

• El poder de A de prevenir que B haga algo que B Seleccionando criterios

podría haber hecho, sin importar los deseos de B. Decidiendo los criterios sobre aspectos críticos de
las decisiones, ejemplo: inversiones, reclutamiento,
• El poder encubierto es la capacidad de limitar los
promoción.
asuntos que serán discutidos en las organizaciones
(ejemplo: derechos de las mujeres en las Portería
organizaciones) Controlando quienes sí y quienes no podrán
influenciar.
• El poder encubierto permite a la gente mantener
aquellos intereses y eliminar otros asuntos que Controlando la Membrecía
molesten sus propios intereses. Controlando qué tipo de gente será parte de la
organización.
 Poder y Resistencia en las organizaciones

La Tercera Dimensión

• Es más oculta que la primera y segunda.

• “El poder también incluye la determinación de procesos de socialización

decisivos y por lo tanto de producir realidad”

• El poder es una condición de la existencia social, determinada por formas

sociales, instituciones e ideologías. El poder es estructural, no solamente
comportamental.

• En las organizaciones ésta dimensión existe a través de las normas aceptadas

del managerialismo, así como a través de la cultura de la organización.

• El poder conforma cómo la gente ve el mundo y por lo tanto su aceptación del

orden actual de las cosas. Los hace políticamente inactivos.
 Poder y Resistencia en las organizaciones

¿Un cuarto nivel?

Aproximación Relacional

“El poder existe en la relación entre las partes, permitiendo y restringiendo el comportamiento y la
conciencia de ambos”

El poder no es absoluta soberanía, tal como en algunos grupos que ejercen el poder de unos sobre
otros. Más bien, el poder es pervasiva en todos los contextos sociales.

El patrón controla al ciervo, pero el ciervo puede:

• Trabajar en regla
• Generar movimientos de base
• “Poder del pueblo/gente”
 Poder y Resistencia en las organizaciones

Panopticon de Bentham: Vigilancia

•
•
 Poder y Resistencia en las organizaciones

El Poder y el Panopticon
• El panopticon es un tipo de prisión donde los prisioneros
pueden ser vistos, pero no pueden ver, mientras que los
observadores pueden ver todo, pero no ser vistos.

• El panopticon es también un modelo de poder basado en la

vigilancia– la gente siempre piensa que ellos pueden ser
observados, aun cuando ellos no se encuentren observados.

• Este es el “aparato disciplinario perfecto que hace que sea

posible para una mirada simple ver todo en forma
constante”
 Poder y Resistencia en las organizaciones

Organizaciones y Vigilancia
• Las organizaciones usan sistemas que llevan a pensar a los trabajadores que ellos están siempre en
vigilancia
• Vigilancia directa vía tecnología (ejemplo: call centres)
• Vigilancia indirecta vía prácticas de administración, tales como la medición del desempeño, desarrollo
de carrera, métricas varias, etc.

• “La vigilancia es permanente en sus efectos, aún cuando es discontinua en su acción… los internos deben ser
atrapados en una situación de poder de la cual ellos mismos son el soporte” (Foucault 1979:201).

• El argumento es que la vigilancia eventualmente permitirá que la gente internalice el control, entonces ellos
se convertirán en seres disciplinados más que controlados por otros (Townley 1992)

• El poder panóptico implica que la gente hará lo que es esperado que hagan sin que sea comandado o
coercionado. Ellos se convierten en el tipo de persona que se espera sean.
 Poder y Resistencia en las organizaciones

¿Qué hay de la Resistencia?

• El poder no fluye sin problemas– Es siempre contestado dualmente por
su intención de legitimizar otros y de influir en los demás.
• La resistencia es un proceso reactivo donde la gente que se encuentra
enclavada en el poder se opone activamente a iniciativas enactadas
por otros.
• La resistencia es una forma de influir que desafía el poder y la
autoridad.
• Resistencia oposicional
• Resistencia Friccional

‘Where there’s power there’s resistance’ (Foucault 1980)

Source: Clegg, S.R., Kornberger, M. and Pitsis, T. (2005) Managing and Organizations, London: Sage