CASO DE BOB KNOWLTON

1. MODELO DE DIAGNOSTICO TRIDIMENSIONAL DE PATRICK

WILLIAMS
Subsistema tecnolgico
Es un laboratorio donde el jefe de personal nombrado recientemente interacta
con los dems.
Subsistema humano
Bob era bueno, tena las mejores intenciones pero la base de sus
conocimientos son empricos, presentaba poco liderazgo y manejo del sistema
eso lo haca vulnerable a una evaluacin o alianza con otra persona.
La falta de comunicacin y escasa confianza de Bob con su gerente, el Dr.
Jerrold, impidieron que l transmitiera sus puntos de vista y feedback sobre la
nueva llegada.
Subsistema Administrativo
Era una empresa desordenada, por lo cual no haba lneas o parmetros para el
crecimiento, todo era por aprendizaje, eso haca que el liderazgo no sea
fortalecido, se tena que aprender en el camino los procedimientos, es por ello
que se incluye a Fester a trabajar con Bob y este asume un liderazgo de
manera inmediata porque es preparado no solo en prctica sino en
conocimiento.
Subsistema Entorno
Bob debera afrontar el problema en lugar de huir a otra empresa donde
probablemente vaya a encontrar la misma conyuntura y personas parecidas.
Bob debera ganar confianza en s mismo y en creerse el puesto que ocupa.
Tiene que hablar con claridad a Jerrold, reconociendo la vala de Fester pero
tambin pidindole ayuda para corregir la falta de habilidades interpersonales
de Fester, en bien del equipo y del proyecto.
2. ELABORE UN PLAN DE INTERVENCION E IMPLEMENTACION
Los tres carecen de las habilidades de comunicacin. Cada uno se desarrolla de
forma individual sin mirar para el objetivo comn del proyecto. T no eres
tcnico. Se comenta las habilidades que debe poseer el directivo y desde
luego los tres carecen de
DEBILIDADES:
1 Inseguro

2 Poca Experiencia en gestin de Equipos

3 Indeciso
4 Manipulable
5 Sin Liderazgo
CONSECUENCIAS:
1 No est a gusto consigo mismo.
2 Miedo a que dir su Jefe.
3Perdida de respeto y Liderazgo por parte de su equipo.
4 Jefe Mediocre.
DECISIONES A TOMAR:
1 Hablar con su Jefe Francamente.
2 Recomendar a Fester para otro puesto que no implique trabajo en Equipo.
3 Poner a su disposicin el cargo.
Fester mostr gran conocimiento tcnico e inters por el trabajo de Bob. Al
contrario de lo que se puede pensar, Knowlton percibi esta pro actividad como
una amenaza a su estabilidad laboral. La falta de comunicacin y escasa
confianza de Bob con su gerente, el Dr. Jerrold, impidieron que l transmitiera
sus puntos de vista y feedback sobre la nueva llegada. Dado que Jerrold tena
altas expectativas de Fester, Knowlton senta temor de dar su opinin sobre
ste. Al contrario, cada vez que Jerrold lo alababa, l asenta y avalaba sus
palabras, incluso en desmedro de su propia proyeccin profesional. Fester, una
persona muy individualista, no apoyaba el trabajo en equipo, argumentando
que conduca a la mediocridad. l quera trabajar y resolver los problemas
individualmente. Menospreciaba a gran parte del grupo, lo que caus una
reaccin defensiva/negativa inmediata de los involucrados, destruyendo el ya
escaso espritu de equipo que exista en el grupo a cargo de Bob Knowlton. Con
la llegada de Fester, Knowlton debi realizar una reasignacin de roles claros
para cada uno, roles complementarios, que empujen hacia una sinergia de
equipo, donde todos se vean obligados a interactuar, confiar en el resto y
provoquen un balance entre los ms expertos (Fester, Link y l) y los dems.
Las posibles alternativas que quedan son:
1- La renuncia de Bob, para evadir todos los problemas y buscar nuevos
desafos.

2- Que Bob converse con Jerrold, le explique el efecto negativo que est
causando Fester y le pida asignar a este en otro equipo o trabajo, as
elimina el problema (Simon Fester) de su rea.
3- Que Bob busque ayuda para resolver sus deficiencias de liderazgo y
poder identificar sus problemas como lder y los de su equipo. De esta
manera, ser capaz de seguir los siguientes pasos:
I.
Hacer ver a Jerrold, la situacin actual del grupo, sus objetivos para l
y su equipo, buscar su apoyo y complicidad en el plan de accin que
se propone en los siguientes puntos.
II.
Conversar con Fester, hacerle ver sus tremendas cualidades, pero
tambin sus reas de oportunidad. Aprovechar su inercia y ganas
de destacar, hacerlo parte del problema, de manera de lograr su
compromiso en mejorar el ambiente interno. Comprometer su
colaboracin en maximizar la participacin del equipo, hacerlo parte
de sus objetivos profesionales, en pro de los resultados y la
convivencia.
III.
Mantener y respetar las reuniones de equipo, comprometiendo la
participacin de todos en cada una, no slo como asistentes, sino que
tambin como parte de las discusiones.
IV.
Asignar roles claros, con objetivos como equipo, por cargo y persona.
Estos, deben ser reales y cuantificables. La tercera alternativa, si bien
condiciona que Knowlton busque la manera de superar una carencia
personal (su deficiente liderazgo), es la estrategia recomendada. Los
antecedentes de la lectura no hacen factible la opcin de despedir a
Fester, por el contrario, tiene un gran potencial y sin duda puede ser
un aporte, pero necesita una direccin y orientacin clara. Los pasos
descritos en la tercera propuesta van cerrando los gaps bsicos
descritos en el diagnstico y, a su vez, ayudan a Bob Knowlton a
desarrollar sus cualidades de lder y validarse por su equipo.
3. Recomienda un estilo de liderazgo
Se recomienda dos tipos de liderazgo
-

Liderazgo participativo o democrtico

A pesar de que el lder democrtico es el que toma la ltima decisin, los

lderes participativos o democrticos invitan a otros miembros del equipo
a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta
la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades.
Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino as que
estn motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa
econmica.
Ya que la participacin democrtica lleva tiempo, este abordaje puede
durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este
estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en

equipo y cuando la calidad es ms importante que la velocidad o

la productividad.
-

Liderazgo transformacional

Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes

por la mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en
forma permanente y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez
estos lderes necesitan sentirse apoyados slo por ciertos empleados. Es
un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen
que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el
liderazgo
transaccional.
Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se
lleve adelante en forma apropiada, mientras que la transformacional
busca nuevas iniciativas y agregar valor.